企業(yè)員工忠誠度研究

1、企業(yè)員工“忠誠度”研究【摘要】在蓬勃發(fā)展的知識經(jīng)濟下，員工忠誠度下降的種種現(xiàn)象已經(jīng)阻礙了企業(yè)的發(fā)展，研究忠誠度問題引起了越來越多學(xué)者的關(guān)注。本文將從國內(nèi)外對忠誠度的研究出發(fā)，就針對人力資源管理中與激勵密切相關(guān)的員工忠誠度，通過對員工忠誠度現(xiàn)狀的考察分析，指出企業(yè)提升員工忠誠度的重要性及必要性。對此，筆者提出相應(yīng)的策略舉措，如彈性制定薪酬制度、營造“以人為本”的環(huán)境、加強內(nèi)部選聘、重新聘用離職員工等等，進而幫助企業(yè)家吸引和挽留人才，進一步地創(chuàng)造更多的收益?！娟P(guān)鍵詞】員工忠誠度以人為本職業(yè)道德彈性薪酬制度離職員工返聘引言在當(dāng)今知識經(jīng)濟下，人力資源是企業(yè)生存和發(fā)展的第一資源，人才更是成為決定一個企業(yè)

2、成功與否的重要因素。在一個企業(yè)中，一定的人才流動能使企業(yè)保持活力，提高創(chuàng)造力，但是近年來，企業(yè)中不同程度的存在著員工忠誠度下降，大量企業(yè)員工跳槽或者離職，更甚者例如企業(yè)職員泄露企業(yè)機密，銷售人員為了多拿回扣不惜損害企業(yè)利益等等的現(xiàn)象。員工不忠誠的現(xiàn)象往往會對企業(yè)長期發(fā)展造成嚴(yán)重的負面影響。而企業(yè)為了提高核心競爭力，促進企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，也必然需要一支高素質(zhì)、高度忠誠的員工隊伍。員工忠誠度就像一股無形的推動力，支撐著企業(yè)的后背，并將其推向成功。如何提高企業(yè)員工，特別是企業(yè)核心人才的忠誠度，減少員工流失，這是企業(yè)在競爭中能否立于不敗之地的關(guān)鍵，同時也是長期困擾企業(yè)家的一個問題。因此，對員工忠誠度

3、的影響因素以及提升員工忠誠度的對策研究已經(jīng)成為越來越緊迫的現(xiàn)實問題。下面本文將根據(jù)員工忠誠度的現(xiàn)狀，通過分析具體的數(shù)據(jù)和探討實際案例，為我國企業(yè)家提出相應(yīng)的提高員工忠誠度的對策，進而幫助企業(yè)家吸引和挽留人才，進一步地提高企業(yè)收益，促進企業(yè)發(fā)展。二、企業(yè)員工“忠誠度”研究綜述目前，人們對人類關(guān)系中的忠誠已有一定的了解，但對于經(jīng)濟學(xué)范疇內(nèi)的員工忠誠的探討并不深入。在國際上，關(guān)于“組織忠誠”的明確定義，最早是于1960年由Becker提出的。Becker認為組織忠誠是員工隨著他對組織單方面投入的增加而產(chǎn)生了不得不繼續(xù)留在該組織的心理傾向。此后，組織忠誠的概念引起了越來越多學(xué)者的關(guān)注與研究。弗雷德里克

4、萊希赫爾德(2001)曾經(jīng)提出所謂的基于忠誠的管理，不只是指面向個人或團體的忠誠，并且也是忠誠于企業(yè)一系列的原則，這些原則被企業(yè)用于長期服務(wù)于所有成員。這種基于忠誠的管理可以幫助企業(yè)生成現(xiàn)金流，從而使雇員和投資者獲得可觀的份額。而加拿大學(xué)者Meyer與Allen在分析和回顧以前諸多研究者關(guān)于組織忠誠的研究結(jié)果之后，在自己的實踐研究基礎(chǔ)上提出了忠誠的三因素模型。三因素分別是指感情忠誠：其一,員工出于對組織所懷有的深厚感情使其對組織產(chǎn)生依賴、認同和投入，而非出于物質(zhì)利益；其二，繼續(xù)忠誠：是員工不愿意放棄在組織中多年投入所取得的成就和待遇，而選擇繼續(xù)留在組織中的心理傾向；其三，規(guī)范忠誠：是員工由于自

5、身的社會責(zé)任和職業(yè)道德而留在組織內(nèi)的忠誠?；谌蛩?，他們認為所謂的組織忠誠是體現(xiàn)在員工和組織之間的一種心理聯(lián)系，隱含了員工對于是否繼續(xù)對組織表現(xiàn)忠誠的決定。Meyer與Allen提出的三要素組織忠誠模型，成為目前西方廣為接受的組織忠誠概念，并且在研究者之間產(chǎn)生了廣泛的影響。而在國內(nèi)，鄭艷、周亞越和俞海山等學(xué)者認為，所謂員工忠誠度是指員工對企業(yè)的深厚情感，這種情感能夠使員工對工作認真負責(zé)，愿意以改善企業(yè)品質(zhì)為己任，發(fā)揮自身的最大能動作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，趙瑞美和李桂云提出了員工忠誠度是指員工對企業(yè)認同的態(tài)度與其為企業(yè)竭盡全力的行為的統(tǒng)一，具體表現(xiàn)為員工在思想上承認并擁護企業(yè)文化、價

6、值觀等，在行動上以企業(yè)的事業(yè)為自己的事業(yè)，時刻維護企業(yè)的利益，促進企業(yè)的長足發(fā)展。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，日本企業(yè)對于員工忠誠度的管理是較為突出而有效的，其中以在特定時代文化背景下形成的終身雇傭制度最為典型。在實施的幾十年中，該制度為松下公司以致全日本提供了必要的人力資源，為提升員工忠誠度乃至促進經(jīng)濟發(fā)展做出了重要的貢獻。日本松下電器公司是公認的終身雇傭制度的“鼻祖”。該公司的創(chuàng)始人松下幸之助提出該制度，保證了員工只要本人不想離開就終身受公司的雇傭，公司不得因各種原因隨意裁減員工，甚至在公司面臨困境時也堅決不能通過裁員來安度危機。這種制度將員工和企業(yè)的利益緊密地聯(lián)系在一起，員工能夠自覺地為企業(yè)出謀劃

7、策，甚至出現(xiàn)了部分員工在公司遭遇困境時自愿減薪來幫助公司渡過難關(guān)的動人情景，可見該制度在提升忠誠度方面獲得了巨大的成功。員工沒有了失業(yè)的顧慮，便能夠安心工作，以企業(yè)為家，產(chǎn)生主人翁意識。同時，企業(yè)也擁有了一支高度忠誠而穩(wěn)定的員工隊伍，為企業(yè)開辟疆土。企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營理念得到很好地繼承和延續(xù)，并保持了生產(chǎn)和管理等方面的連續(xù)性。此外，企業(yè)還不必擔(dān)心長期精心培養(yǎng)的核心員工于成才后離職，浪費了企業(yè)的人力、財力、物力。由此可見，無論是對于員工還是企業(yè)，這項制度的推行都是富有成效的，并成功地將松下電器公司推向了日本電氣行業(yè)的前列。雖然在現(xiàn)在看來，終身雇傭制度有缺乏人員流動性、缺乏競爭意識、思維方式單一、員工

8、老齡化等缺陷，但毫無疑問的是，它在二十世紀(jì)八十年代為松下公司成功地培養(yǎng)出一批高度忠誠、高度穩(wěn)定的員工，并孕育了日本企業(yè)獨特的“忠誠文化”，也為日后日本員工忠誠度的培養(yǎng)奠定了堅實的基礎(chǔ)。三、員工忠誠度的現(xiàn)狀考察及其原因分析目前，對于員工忠誠度并沒有一個統(tǒng)一的定義，綜合各家之言，筆者認為，員工忠誠度是指員工對企業(yè)忠誠的程度，是員工行為忠誠和態(tài)度忠誠的有機統(tǒng)一，兩者有著密不可分的聯(lián)系。行為忠誠是態(tài)度忠誠的前提和基礎(chǔ)，而態(tài)度忠誠是行為忠誠的發(fā)展和深化。眾所周知忠誠十分重要，但在現(xiàn)代社會，“忠”在人們的心里越來越淡薄了，離職和跳槽不僅在年輕人中越來越普遍的出現(xiàn)，而且在中年人中也屢見不鮮?，F(xiàn)在許多的人們將

9、“高薪酬，高福利”作為擇業(yè)的首要標(biāo)準(zhǔn)，認為“我是為了自身更好的發(fā)展，有更好的企業(yè)愿意錄取我，我為什么不去呢”，甚至有些人會認為忠誠于一家企業(yè)是迂腐的行為，會招人嘲笑。如果人人都是“利己主義”，都只看重自身的發(fā)展，那么社會上便不存在“忠誠”這一詞了。這也是現(xiàn)代企業(yè)所面臨的一個嚴(yán)重的問題。種種社會跡象以及調(diào)查數(shù)據(jù)表明，員工忠誠度下降已經(jīng)是不爭的事實。以下是筆者對員工忠誠度現(xiàn)狀的考察分析，大致概括為三個方面：（一）員工流動率高近年來，員工流動率高具體表現(xiàn)為離職、跳槽頻繁發(fā)生。據(jù)經(jīng)濟學(xué)人集團對亞洲一些國家的研究表明，目前中國企業(yè)的企業(yè)員工流動率超過12%,在14%27%之間，比10年前有較大幅度的提高

10、。并且，員工流動的現(xiàn)象在國有企業(yè)、沿海發(fā)達地區(qū)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等表現(xiàn)得尤為顯著。而據(jù)前程無憂發(fā)布的2011企業(yè)離職與調(diào)薪調(diào)研報告顯示，2008、2009、2010年中國19個行業(yè)的員工離職率分別為23.1%、15.9%、18.5%。圖一：2008年至2010年員工離職率另外，該報告對7372家雇主進行了訪問，得出高科技、房地產(chǎn)、消費品和制造業(yè)等四個行業(yè)的離職率報告。從報告的顯示結(jié)果來看，零售業(yè)、制造業(yè)、傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)是員工離職率最高的三個行業(yè)，分別是20.5%、21.8%、24.2%。傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)2,.80%制造業(yè)20.50%18.00%19.00%20.00%21.00%22.00%23.00%24

11、.00%25.00%24.20%零售業(yè)圖二：零售業(yè)、制造業(yè)、傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的員工離職率以上數(shù)據(jù)可以說明，目前的員工離職率仍然較高，特別是零售業(yè)、制造業(yè)、傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)這三個行業(yè)。2008年金融危機之后，中國經(jīng)濟增長方式和企業(yè)經(jīng)營方式正在進行著一場深刻的變革，通脹和滯漲可能同時存在在不同的行業(yè)。員工面臨諸多不確定的前景，工作安全感逐漸降低，跳槽或者離職以找個更好的雇主成了很多職場人士的打算。在2011企業(yè)離職與調(diào)薪調(diào)研報告中顯示，2010年員工主動離職比例達到了93.2%，以業(yè)務(wù)銷售人員的離職率最高。（二）工作積極性低現(xiàn)代企業(yè)員工已經(jīng)不再像傳統(tǒng)員工那樣時刻保持著高昂的激情，能夠愛廠如家，不惜加班，也要很

12、好的完成公司的工作，自覺為企業(yè)獻策謀福利。員工們常常表現(xiàn)出對工作有倦怠、不滿等情緒，怠工，缺勤率高，積極性低下。筆者認為，造成這樣的現(xiàn)象，其重要的原因之一是員工不能樹立端正的職業(yè)理念，一部分員工將自身的利益和企業(yè)的利益劃了一條清晰的界限，認為公司給多少薪酬，他就付出多少努力，不少一絲，更不多一毫。如此一來，這樣的員工便缺失了為企業(yè)付出的那種忘我精神，責(zé)任心不強，更是像扯線木偶一樣，上司發(fā)號司令了才工作，不會主動幫企業(yè)多做一點實事。施樂公司南部客戶服務(wù)中心（SCAC）也出現(xiàn)過這樣的現(xiàn)象。由于客戶服務(wù)的示忙時長也納入績效考核，而客服本身是個工作時間長，休息時間短的工作。因此當(dāng)員工需要更多的個人自由

13、時間來處理個人問題和休息的時候，而擔(dān)心向管理層請求更多的自由支配時間可能會遭到拒絕，員工們便不得不采取其他方式獲得“親情時間”。結(jié)果，員工臨時缺勤現(xiàn)象明顯增加，電話無人接聽，接待處空無一人，客戶無法得到及時幫助的案例越來越多，投訴事件也逐漸增加。更有員工不滿意工作現(xiàn)狀而遞出了辭呈。這樣低效率、高流動性的部門將會損害公司的品牌形象和經(jīng)濟利益。對此，施樂公司嘗試了一項措施，即讓經(jīng)理們將日程安排交給員工們自己設(shè)計。如此一來，員工們的工作時間更加彈性化，工作也更加的緊湊，提高了工作效率。更重要的是緩和了員工的不滿情緒，提高工作積極性，減少員工流動性。在一段時間之后，該措施便收到了切實的成效：員工士氣高

14、漲，缺勤率下降了30%，人員流失減少，客戶回饋的好評率顯著提高。通過這個例子，筆者認為雖然員工積極性下降已經(jīng)成為某些行業(yè)的普遍現(xiàn)狀，但只要引起企業(yè)管理層的普遍重視，針對具體的情況積極采取相應(yīng)措施，便能夠有效地抑制這種傾向。（三）職業(yè)素質(zhì)較低現(xiàn)代企業(yè)員工在與客戶接洽的過程中會收取部分回扣，是相當(dāng)常見的現(xiàn)象。這尤其經(jīng)常發(fā)生在銷售行業(yè)，業(yè)務(wù)人員似乎也已司空見慣，稱其為業(yè)界的潛規(guī)則之一。更甚者，有些員工會謊報住宿費、差旅費等等從公款中揩油，或者泄露企業(yè)機密以獲得高額報酬。正是這些員工不忠誠的行為，給企業(yè)帶來不同程度的利益損失，輕則短期虧損，重則使企業(yè)關(guān)門倒閉。在幾年前，可口可樂曾經(jīng)出現(xiàn)員工出賣公司資料

15、的事件，使其蒙受了巨大的損失。一位自稱是可口可樂高層員工名叫“德克”的男子向百事可樂提供了“十分詳細的機密信息”C可口可樂立即向聯(lián)邦調(diào)查局報案，后者立即進行了秘密調(diào)查。之后，“德克”又提供了另幾份被確認為商業(yè)機密的文件以及一份可口可樂正在開發(fā)的心產(chǎn)品樣本。雖然最后罪犯也被警方抓獲并受到應(yīng)有的懲罰，但是仍然使可口可樂公司受到了一定的影響。此后，可口可樂公司也重新審核了資料保護的相關(guān)制度、政策，以確保知識產(chǎn)權(quán)免受侵害。這樣的例子在生活中屢見不鮮，它們都已深刻地影響了企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)，那么如何提高員工的忠誠度便成為了一個重要的、急需解決的課題。四、提升員工忠誠度的措施（一）為不同層次的員工彈性制定薪酬

16、制度薪酬是企業(yè)為員工所提供的生活保障，是員工工作成果的展現(xiàn)，它是員工永遠著重考慮和關(guān)心的問題，企業(yè)薪酬水平差別便成為了導(dǎo)致員工跳槽、離職的重要原因之一。無論是人們的心理估計還是調(diào)差的顯示結(jié)果都指向了同一個結(jié)論，工資率與辭職率成反比，也就是說，在工資率較高的行業(yè)的員工存在著較低的離職率。前程無憂網(wǎng)的2011企業(yè)離職與調(diào)薪調(diào)研報告也驗證了這個結(jié)論，與工資低于行業(yè)平均水平的企業(yè)相比，工資高出行業(yè)平均水平15%的員工離職率要低上20%左右。因此，企業(yè)制定一套科學(xué)的、理性的，員工和企業(yè)融為一體的薪酬體系便顯得尤為重要。薪酬是企業(yè)激勵員工的重要方式，但實踐告訴我們，一味的強調(diào)高薪是無法激勵所有員工的。那么

17、，從提升員工忠誠度的角度來看待薪酬制度，應(yīng)當(dāng)先區(qū)分清楚薪酬對不同層次員工忠誠度的激勵作用。圖三：薪酬效價隨工作年限增長的變化趨勢圖根據(jù)修正后的薪酬效價與工作年限的圖形，按工作年限將員工分成三個層次，具體分析如下：1、員工剛?cè)肼殨r，對薪酬有較高的期望，但此時的薪酬效價并不處于最高點。當(dāng)員工入職一段時間后，會更加追求生活品質(zhì)和其他一些需求，對高薪酬的需求迫切。而此時，員工的薪酬通常沒辦法滿足員工所追求的生活消費水平，薪酬效價便達到最高點。這時候，員工對于薪酬的刺激比較敏感，薪酬的改善能帶給他們極大的激勵。因此，筆者認為，此時應(yīng)該根據(jù)員工相應(yīng)的表現(xiàn)情況給予提薪，以鼓勵員工積極工作，為企業(yè)創(chuàng)造更大收益

18、。2、在第二階段，薪酬效價先下降后上升，下降的曲線比較陡峭，上升的曲線則有些平緩。在這個階段里，員工隨著入職時間的增加，在學(xué)習(xí)能力和接受能力方面有所增強，整體素質(zhì)有所提高，這時候物質(zhì)薪酬已經(jīng)可以滿足員工的基本生活需要，他們就會轉(zhuǎn)向更高層次的追求，從而對薪酬的重視程度下降，薪酬效價也隨著較快的下降。之后的上升階段，因為員工已經(jīng)有了一定的物質(zhì)積累，增減薪酬便不會再具有大的影響力，薪酬效價便上升得比較平坦。因此，在這一階段里，不能再對員工采取單一的物質(zhì)薪酬獎勵，應(yīng)該將激勵手段的偏好開始慢慢地從物質(zhì)給予轉(zhuǎn)向精神獎勵。對這一階段的員工而言，自己被上司信任，自我價值被企業(yè)肯定是比任何物質(zhì)獎勵更能鼓舞的事。

19、（二）營造“以人為本”的工作環(huán)境要想讓員工忠誠于企業(yè)，除了在薪酬發(fā)面給予保障，滿足員工的基本生活需求之外，還需要讓員工找到家的感覺，產(chǎn)生歸屬感。優(yōu)秀的員工在加入企業(yè)之后，要求的不僅僅只是單純的擁有一份糊口的工作，他們更需要的是崗位上的晉升機會、有成長性和遠景的事業(yè)以及能全身心投入的工作環(huán)境。他們對工作環(huán)境的要求不單是為了個人的舒適，還是為了更好地完成工作。因此，營造一個干凈、舒適、和諧、設(shè)備完善、溝通順暢、良性競爭的工作環(huán)境，既能保證員工的身心健康和工作的順利進行，也能使員工形成“以廠為家”、自覺為企業(yè)奮斗的主人翁意識，從而達到維系和提高員工的忠誠度的目的。首先，應(yīng)當(dāng)進行企業(yè)內(nèi)外部的形象設(shè)計，

20、以加深員工對企業(yè)的認同感。一方面，企業(yè)可以樹立對外公正誠實的良好形象，通過媒體如實地宣傳企業(yè)的各種促銷活動信息、新產(chǎn)品和新服務(wù)和其他新鮮事物，同時積極開展各種社會公益活動，樹立企業(yè)在本行業(yè)的權(quán)威公正、熱心公益事業(yè)的正面形象。形象的良好樹立，會使在職員工產(chǎn)生對企業(yè)的優(yōu)越心理，并為自己在企業(yè)工作感到自豪，從而提升忠誠度。另外，一家擁有良好知名度的企業(yè)也會吸引優(yōu)秀的潛在員工慕名而來，從而擁有潛在的忠誠度。另一方面，企業(yè)對內(nèi)要樹立良好的領(lǐng)導(dǎo)人和員工形象。精明和善的領(lǐng)導(dǎo)者一向是員工愿意死心塌地追隨他，鞠躬盡瘁為其工作的對象。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不僅需要在工作上能做出英明的重大決策，還要特別關(guān)注日常工作生活中的細節(jié)

21、，將領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)信仰或者所關(guān)注和感興趣的事情在員工面前展現(xiàn)出來，并且在潛移默化中引導(dǎo)員工的價值取向和企業(yè)一致，提升員工忠誠度。樹立了良好的領(lǐng)導(dǎo)人形象之后，還要通過系統(tǒng)的培訓(xùn)教育，提高員工的整體素質(zhì)，創(chuàng)造公開、公正、公平的良性競爭環(huán)境，促進優(yōu)秀員工脫穎而出，進而能根據(jù)員工的能力和創(chuàng)造才能分配到合適的崗位上，最大限度的發(fā)揮其能動性，給企業(yè)帶來最大化的利益。一位精明和善的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)著一群高素質(zhì)高忠誠的員工，必定可以在事業(yè)的航道上乘風(fēng)破浪，收獲成功的碩果。（三）建立滿足員工個性化需求的激勵機制一個企業(yè)內(nèi)部的員工是多元化的，他們各自有各自的個性、特點，則必然相應(yīng)地也擁有相異的個體需求。如何建立一個激勵機

22、制，以使其能夠同時以各個員工期望的方式滿足相應(yīng)的需要，就是一個意義重大且值得探討的問題。首先，應(yīng)當(dāng)注重建立滿足核心員工個性需求的激勵機制。有數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)利潤的80%是來自20%最核心員工的貢獻。核心員工一旦離職或者跳槽，不僅給企業(yè)帶來巨大的利潤損失，而且會影響企業(yè)其他員工的價值判斷，降低他們的士氣。核心員工具備專業(yè)技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)的企業(yè)核心能力創(chuàng)造者，他們本身擁有很高的價值，因此他們會迫切希望自己能夠獲得等價或更高的價值肯定，如公平合理的薪資報酬、晉升機會、榮譽嘉獎以及心理上的成就感。在每次的績效稽核中，稽核專員都應(yīng)充分結(jié)合忠誠度綜合考慮各方面的因素，以量化分?jǐn)?shù)的形式計算其得分，進而以此為

23、依據(jù)，計算薪酬和獎金。其次，提升跨文化員工的忠誠度也至關(guān)重要。在經(jīng)濟全球化日益發(fā)展的今天，企業(yè)里有越來越多的來自不同國家的企業(yè)員工，在為公司帶來多元化效益的同時也醞釀著內(nèi)部跨文化員工的忠誠危機。為了避免發(fā)生這樣的情況，企業(yè)可以建立不同文化“海納百川”的企業(yè)形象。企業(yè)一方面要尊重并繼承自己的母文化，培養(yǎng)良好的文化氣氛。另一方面也要接納并鼓勵不同文化的進入本企業(yè)，學(xué)習(xí)并吸收好的文化，為己所用。完善地處理好文化沖突，不僅能使本文化員工更尊敬企業(yè)，而且跨文化員工也能接受并認同這樣的企業(yè)文化，那么便有利于提高所有員工的企業(yè)忠誠度。（四）以忠誠度為導(dǎo)向選聘員工有道是“道不同，不相謀”，在作為企業(yè)提升員工忠

24、誠度起點的員工選聘環(huán)節(jié)中，要明智地選擇與企業(yè)志趣相投，有相同價值取向的員工，這樣做能保證員工最基本的忠誠度水平，大大降低員工后來因為不認同企業(yè)文化精神而離職的可能性。以忠誠度為導(dǎo)向選聘員工，就是要排除跳槽傾向大的員工。一些缺乏信用，以金錢至上的員工往往有較大的跳槽傾向。因此，在選聘員工的過程中要仔細審查并分析該員工所得到的其原來的工作單位的評價，或者在面試時直接詢問以獲取直接有關(guān)的信息，分析其跳槽的原因以及再度跳槽的可能性。排除掉跳槽傾向大的應(yīng)聘者，能夠在很大程度上幫助企業(yè)避免員工特別是優(yōu)秀員工入職后跳槽，并將在企業(yè)中所學(xué)的特殊技能一起帶出企業(yè)所帶來的嚴(yán)重的不良后果。（1）加強內(nèi)部招聘為了增強

25、員工的忠誠度，控制和減少優(yōu)秀員工的流失，企業(yè)還擁有一個重要的渠道一內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘是企業(yè)向內(nèi)部員工開放空缺職位的應(yīng)聘機會，與外部招聘相比，它可謂是一種成本較低的招聘方法，企業(yè)對自己的員工比較了解，包括工作技能、工作習(xí)慣、績效評價以及與他人的協(xié)調(diào)能力和對工作的適應(yīng)性。那么，企業(yè)在選聘時進行的筆試、面試和應(yīng)聘者相關(guān)背景資料的了解方面可以節(jié)約一定的人力、財力和物力，達到節(jié)約應(yīng)聘成本的效果。同時，內(nèi)部選聘為企業(yè)內(nèi)部員工創(chuàng)造了晉升的機會，能在激發(fā)和鼓舞員工士氣方面產(chǎn)生極大的推動作用。員工會為獲得晉升的機會更努力地工作，爭取各方面的良好表現(xiàn)。當(dāng)然，內(nèi)部選聘也能提升整體員工的忠誠度和凝聚力，員工為企業(yè)打拼

26、多年并了解了企業(yè)的文化價值觀，他們深知這是一家值得他們繼續(xù)奮斗的企業(yè)，這也大大的降低了員工因為預(yù)期不符或者對企業(yè)不滿而離職的可能性。如此一來，企業(yè)便能較好地培養(yǎng)一只優(yōu)秀、忠誠的員工隊伍，不斷地壯大企業(yè)，發(fā)展企業(yè)。(2)鼓勵重新聘用離職員工許多企業(yè)管理者認為員工從公司離職的即刻起，也與原公司脫離了一切聯(lián)系，不能再為企業(yè)創(chuàng)造財富，如果花時間與精力在離職員工上，還不如更加注重現(xiàn)有和潛在員工的培養(yǎng)和管理上。實際上，我們可以用一個更加積極的態(tài)度去看待這個問題。在現(xiàn)代經(jīng)濟社會，無論是對于員工還是企業(yè)來說，“終生員工”是個不太實際的問題，但我們能做到的是盡可能地在一定的程度上提升員工的忠誠度。而重新聘用離職

27、員工正是一項幫助企業(yè)降低成本，使忠誠度提升的措施，其有兩點原因：一方面，員工于離職后參與了其他工作，他們所接觸到的不同的環(huán)境與工作上的挑戰(zhàn)進一步地鍛煉他們的工作能力和技能，這將為企業(yè)省去一筆培訓(xùn)員工的費用。并且，回聘者在經(jīng)歷過各種鍛煉之后仍然回來選擇這家公司，往往是經(jīng)過深思熟慮的，因此他們的忠誠度也是更加值得信賴的。另一方面，一個熟悉本職工作和企業(yè)規(guī)章制度的舊員工，他能夠更加迅速地融入工作環(huán)境與團隊中，也能流暢地與上司溝通，進一步解決問題。雇傭這樣的一個舊員工能夠為企業(yè)節(jié)省掉雇傭一個新手需要花費的招聘、培訓(xùn)以及相應(yīng)的工作配置費用。近年來，越來越多的企業(yè)開始重視離職員工的返聘。例如美國長途電話公司斯普林特(Sprint)會在員工離職半年后致電，對離職員工表示關(guān)懷之外，也進行離職原因的考察和爭取舊員工的返聘。一直重視舊員工關(guān)系管理的麥肯錫公司也建立了一個名為“麥肯錫校友錄”的名冊，用于登記離職員工的聯(lián)系方式、個人資料和就職情況信息等，以長期與離職人員保持良好的關(guān)系，從而為企業(yè)帶來更多的商機，或爭取離職的人才再回到公司。而摩托羅拉甚至對離職員工的返聘制定了一條這樣的規(guī)定：如