都城光學(xué)儀器廠組織變革案例分析

1、都城光學(xué)儀器廠組織變革案例分析目錄目錄11. 案例背景12. 案例問題分析1企業(yè)現(xiàn)狀分析1企業(yè)現(xiàn)狀解決措施23. 面對組織化解變革阻力的啟示4參考文獻41v1.0可編輯可修改1. 案例背景都城光學(xué)儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測驗，經(jīng)過省機械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員，后來又被長里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠要走上興旺發(fā)達(dá)之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

2、，于是在上任以后，他就進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。都城光學(xué)儀器廠全廠職工2400人，行政科室共56個。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等4個科室；每個科都有科長、副科長各1名還有好幾名科員。全廠科室干部800多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一。科室人多、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。秦廠長決定將科室合并成22個，精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務(wù)會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執(zhí)行精簡方案，說情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指

3、揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問題。副廠長勸秦廠長停止精簡機構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，秦廠長進退兩難，內(nèi)心非常難過。2. 案例問題分析企業(yè)現(xiàn)狀分析從案例中我們知道都城光學(xué)儀器廠秦憲明剛上任就進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但在實施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整這個變革的過程中遇到了很多難題，我們從這個案例中知道了，都成光學(xué)儀器在企業(yè)的管理中本身就存在著許多問題。1. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理都城光學(xué)儀器廠全廠職工2400人，行政科室共56個。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等4個科室；每個科都有科長、副科長各1名還有好幾名科員。全廠科室干部800多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一?？剖胰硕唷⑼普?、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)

4、重。從這里就很明顯的就看出都城光學(xué)儀器廠內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的相當(dāng)?shù)牟缓侠?，它的管理幅度太窄了。管理幅度是指管理者所能有效領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬的數(shù)量限度o在同樣的規(guī)模的組織中，管理幅度擴大可使管理層減少，加快信息傳遞，減少信息的失真，從而使高層領(lǐng)導(dǎo)盡快發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施。但是，從案例中我們可以看出，該廠的管理生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等4個科室，這樣的設(shè)計確實可以一定的幫助到管理者管理企業(yè)。但是，它的管理幅度設(shè)計的確實太窄了，這樣在平時的管理過程中，就很有可能是主管不能對每位下屬進行充分、有效地指導(dǎo)和監(jiān)督；同時，每個主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息量可能淹沒了其中

5、最重要、最有價值者，從而可能影響信息的及時利用，這樣就很有可能導(dǎo)致主管不能在第一時間了解到下面的具體信息，為自己接下來做決策帶來了麻煩，更為企業(yè)的發(fā)展帶來了不可估量的損失。2. 組織制度設(shè)計的不合理我們知道該廠科室干部800多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一。科室人多、推諉、扯皮現(xiàn)象十分嚴(yán)重。從這里就可以看出該廠的組織制度設(shè)計的相當(dāng)?shù)牟缓侠怼，F(xiàn)代企業(yè)制度的含義是：以企業(yè)法人制度為主體、以有限責(zé)任制度為核心、以專家經(jīng)營為特點的新型企業(yè)制度。而由于該廠的中層以及基層的管理人員過于冗雜，加上沒有一套好的企業(yè)管理制度，來管理我們的企業(yè)員工，尤其是代表企業(yè)發(fā)展的中間力量的中層和基層的管理人員，以致導(dǎo)致了部

6、門與部門之間，管理人員與管理人員之間的責(zé)任不明確，相互之間推脫責(zé)任，沒有主人翁的精神，違背了管理者要具備良好的職業(yè)道德的初衷。同時，由于他們的責(zé)任感不強，也使得企業(yè)在變革過程中不能很好地實施上層領(lǐng)導(dǎo)制定的措施，導(dǎo)致企業(yè)的變革受到了挑戰(zhàn)。3. 組織內(nèi)部溝通不暢在該廠的新廠長上任初期，進行了幅度比較大的變革，但是組織內(nèi)部的人員抵制的情緒相當(dāng)?shù)拇?，尤其是那些被精簡的干部，他們的情緒更是難以控制，他們經(jīng)常的擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執(zhí)行精簡方案，說情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問題?？梢?，在我們的新任廠長在實施變

7、革的前期就沒有很好地把自己的變革的想法和下面的人員講清楚，讓他們理解變革的必要性，只有這樣才能使得該廠的效益更加的高；同時，也只有組織整體發(fā)展良好了，才會有組織員工的長期良好發(fā)展。正是由于大家不理解新廠長的做法，覺得自己的利益收到了傷害，才會極力的去抵制組織的變革，為組織帶來了不可估量的損失。以上這些因素使得該廠在新任領(lǐng)導(dǎo)實施變革后，無形的形成了很大的變革阻力，使得變革無法進一步的實施，阻礙了組織的發(fā)展增添了不小的麻煩。企業(yè)現(xiàn)狀解決措施1. 建立良好的組織結(jié)構(gòu)我們知道案例中秦廠長決定將科室合并成22個，精簡的干部都充實到第一線去，我覺得這一做法是比較合理的。這樣可以很好地精簡組織的干部結(jié)構(gòu)，有

8、利于組織的靈活性發(fā)展。同時，要適量的擴大組織的管理幅度，這樣使得組織的信息傳遞的速度加快啦，從而使得高層可以盡快的發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取相應(yīng)的糾偏措施；這樣還可以使得組織的信息在傳遞過程中失真的可能性也較小。該廠之所以在新廠長上任之前，它的發(fā)展不是那么的樂觀，其中主要的原因就是就是組織的結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，管理幅度過于狹窄。這樣一來廠里的一些重要信息不能及時地在內(nèi)部成員之間進行傳遞，致使了組織的發(fā)展受到了一定的限制。所以，該廠的新任領(lǐng)導(dǎo)班子要盡快采取措施，精簡組織結(jié)構(gòu)，使得組織的運作更加的靈活，這是擺在新任領(lǐng)導(dǎo)班子面前的一個迫在眉睫的事情。2. 建立一個更加合理的制度結(jié)構(gòu)該廠之所以部門與部

9、門之間，管理人員與管理人員之間的責(zé)任不明確，相互之間推脫責(zé)任，沒有主人翁的精神，使得組織的利益受到了傷害，其中的一個主要原因是它沒有一套健全合理的組織制度來約束我們的組織人員。擁有一套健全的組織制度不但可以在一定程度上來約束我們的組織人員，還可以培養(yǎng)組織人員的工作職業(yè)道德，加強他們的工作規(guī)范的合理性。同時，要加強對員工進行教育，實行獎罰制度，爭取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革，讓我們的員工有一種歸屬感，增加他們的主人翁精神。這樣一來，該廠的所有員工就可以很好的在一起努力的工作，相互之間的團隊意識更加的強烈，工作的積極性會大幅度的提高，與組織的關(guān)系更加的和諧，最后就會有理由相信該廠的發(fā)展一

10、定會有質(zhì)的飛躍。3. 加強組織內(nèi)部人員的溝通溝通是指某種信息從一個人、群體、組織傳遞到另一人、群體、組織的過程。發(fā)出的信息的人、群體、組織叫做信息的發(fā)送者、信息所到達(dá)的人、群體、組織叫做信息的接受者2。而如果一個組織具有良好的溝通渠道，那么它就使得組織成員獲得必要的信息以完成工作目標(biāo)；使得組織成員之間相互理解，這樣就可以很大程度上避免沖突；最后，良好的溝通渠道還可以加強組織成員之間的交流，加深他們的感情。都成光學(xué)儀器廠的新任領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該在平時多于組織的員工或其他層次的管理人員進行溝通，了解他們的實際情況，獲得一線的第一手信息，為自己的下一步戰(zhàn)略策劃提供一種有用的借鑒。同時，應(yīng)該多組織一些聚會或

11、其他的形式讓員工們在工作之后多多的接觸，交流感情，增加相互之間的情感，為組織提供一種更加良好的溝通網(wǎng)絡(luò)。最后，要對員工加強教育溝通，讓他們了解變革的理由，減小變革的阻力。3. 面對組織化解變革阻力的啟示我們知道組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。任何一個組織，無論過去如何成功，都必須隨著環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整自我并與之相適應(yīng)。但是在變革過程中或多或少的會有一些阻力阻礙著我們的組織的變革，使變革措施不能好的實施，變革的速度被迫放慢。比如變革中個體的阻力：利益上影響、心理上的影響；變革中團體的阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響等

12、。因此，管理人員在對組織實施變革過程中，就要努力的化解變革阻力，使得組織能通過變革改善原有的環(huán)境，進一步的發(fā)展自身的規(guī)模和提升整體實力。其中化解阻力的方法可以從以下幾點進行改進。1. 員工參與和發(fā)動一個組織的變革，只有在得到大多數(shù)員工贊同和支持的情況下才能進行，否側(cè)會招致變革的失敗。因此，為了確保組織變革順利進行并取得預(yù)期的效果，必須盡可能廣泛的吸組織成員積極投身變革，說服動員可能多的人參與變革活動，化解組織變革的阻力。但是，值得注意的是我們必須要認(rèn)清變革的阻力到底是什么，然后才會有針對性的去解決問題。2. 加強教育和溝通管理人員應(yīng)該在組織變革之前，提前對員工進行教育，向他們傳達(dá)變革的內(nèi)容，使得他們了解變革的內(nèi)容，了解管理者變革的初衷，領(lǐng)會管理者的的變革意圖，只有這樣才會減小組織變革的阻力。3. 建全制度結(jié)構(gòu)擁有一套健全的組織制度不但可以在一定程度上來約束我們的組織人員，還可以培養(yǎng)組織人員的工作職業(yè)道德，加強他們的工作規(guī)范的合理性。同時，在健全制度結(jié)構(gòu)的時候，還要建立一套合理的獎懲制度，面對那些業(yè)績較好的員工，管理者要及時的對其獎勵，鼓勵他們的工作積極性；而對那些工作不認(rèn)真的、業(yè)績很差的員工要進行適當(dāng)?shù)膽土P，改善他們的不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，使得組織在