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文檔簡介
1、2020 年劃實(shí)施細(xì)則沿海集團(tuán)2005-2007 年人力資源規(guī)劃( 實(shí)施細(xì)則)集團(tuán)人力資本經(jīng)營部2005 年 10 月11 、目的 12、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 13、指導(dǎo)思想 14、人員規(guī)劃的原則 121 、人力資源現(xiàn)狀(結(jié)構(gòu))分析 22、集團(tuán)總?cè)藬?shù)預(yù)測(cè) 23、總體規(guī)劃目標(biāo)(2007 年) 351 、規(guī)劃思路和方法 52、總部人數(shù)預(yù)測(cè) 53、總部人力資源結(jié)構(gòu)分析 64、總部職員數(shù)量的修正 75、總部職員發(fā)展策略 86、總部規(guī)劃目標(biāo) 87、人工成本 98、集團(tuán)級(jí)關(guān)鍵崗位 99、各部門規(guī)劃 91.01 、規(guī)劃思路和方法1.02、區(qū)域級(jí)關(guān)鍵崗位分析1.03、結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響1.04、區(qū)域?qū)I(yè)人員配置1.0
2、5、人工成本規(guī)劃1.2.五、各區(qū)域規(guī)劃的實(shí)施1.31 、人員編制的原則1.32、實(shí)施方法1.3.六、區(qū)域人力規(guī)劃模板1.41 、目的根據(jù)集團(tuán)2005-2007 年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),集團(tuán)在人力資源方面作出規(guī)劃。本規(guī)劃重點(diǎn)在于集團(tuán)主營業(yè)務(wù)(房地產(chǎn)開發(fā)),在集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)條件下,重在分析未來集團(tuán)發(fā)展的人力資源缺口,為有目的和針對(duì)性的人力資源的儲(chǔ)備和開發(fā)提供依據(jù);同時(shí)對(duì)未來的人力資源結(jié)構(gòu)、人工成本提出規(guī)劃和建設(shè)目標(biāo)。我們的目標(biāo)是通過有效的規(guī)劃來指導(dǎo)集團(tuán)各區(qū)域公司有步驟、有目的的發(fā)展本區(qū)域的人力資本,并能有效地整和,形成集團(tuán)整體人力資本的提升;同時(shí),人力資本的發(fā)展與公司戰(zhàn)略緊密相連,為公
3、司未來業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資源準(zhǔn)備和有效的支撐。2 、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略基于當(dāng)前集團(tuán)的內(nèi)外環(huán)境,以西方現(xiàn)代管理理論為指導(dǎo),結(jié)合中國國情,以“一流的激勵(lì),聘用一流的人才,創(chuàng)造一流的事業(yè)”為工作方針,以基本形成職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍為目標(biāo),積極利用各類社會(huì)資源,加強(qiáng)人力資本工作,為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)三年策略目標(biāo)提供人才保證。3 、指導(dǎo)思想? 人力規(guī)劃與經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃高度匹配;? 人力規(guī)劃先行于項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃;? 保持彈性,適當(dāng)儲(chǔ)備;? 以關(guān)鍵崗位為規(guī)劃重點(diǎn);? 參考行業(yè)標(biāo)桿同時(shí)考慮公司現(xiàn)狀;4、人員規(guī)劃的原則? 編制適當(dāng)放寬提高專業(yè)人員比例; 總部建立起人才的培養(yǎng)中心; 重要崗位可配置副職或適當(dāng)增加編制;? 全集
4、團(tuán)后勤輔助人員嚴(yán)格控制? 每年依據(jù)區(qū)域公司業(yè)務(wù)策略集團(tuán)統(tǒng)一修正規(guī)劃二、集團(tuán)規(guī)劃1 、人力資源現(xiàn)狀(結(jié)構(gòu))分析指標(biāo)項(xiàng)現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析總量469性別結(jié)構(gòu)57 : 43現(xiàn)行人員性別結(jié)構(gòu)基本達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)。策略:保持總經(jīng)理及以上職員平均年年齡結(jié)構(gòu)齡為:40 歲以下占80%45.2 歲C 級(jí)及以上職員平均年齡為37.9 歲年齡結(jié)構(gòu)在優(yōu)化; 策略:持續(xù)改進(jìn); 在未來三年通過內(nèi)部提拔或外部招聘中控制高中 層員工年齡,改進(jìn)年齡結(jié)構(gòu); 增大內(nèi)部提拔的比例。司司齡結(jié)構(gòu)齡 3年以下的員工占65%司齡1 年以下的員工,淘汰率相對(duì)較高,導(dǎo)致很高的直接招聘成本和隱性成本。策略:按照集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展,做好人力資本規(guī)劃,建立
5、完善的人才儲(chǔ)備機(jī)制。碩士以上:本科:大專:大專以下學(xué)歷結(jié)構(gòu)=11 : 32: 39: 18員工現(xiàn)有學(xué)歷結(jié)構(gòu)還偏低; 策略:晉升和招聘中對(duì)學(xué)歷條件的嚴(yán)格執(zhí)行,并 鼓勵(lì)骨干員工自學(xué),逐漸提高骨干職員的學(xué)歷水 平。設(shè)計(jì)、營銷、審算專業(yè)人員專業(yè)結(jié)構(gòu)各占總?cè)藬?shù)的10% 左右專業(yè)人員偏低;策略:提高專業(yè)人員編制計(jì)劃;人力資本回報(bào)率2004 年為4.0與行業(yè)標(biāo)桿比略低人均利潤2004 年為16.9與行業(yè)標(biāo)桿比略低注:除特別說明,數(shù)據(jù)為2005 年 8 月統(tǒng)計(jì),不含專業(yè)公司附: 2004 年員工現(xiàn)狀分析(見PP 稿)2 、集團(tuán)總?cè)藬?shù)預(yù)測(cè)( 1 )靜態(tài)分析:集團(tuán)總?cè)藬?shù)增長趨勢(shì):2 )職員總數(shù)預(yù)測(cè)萬科 2003
6、年利潤 8.3 億,人力資本回報(bào)指數(shù)4.4,金地 2003 年利潤 2.3 億,人力資本指數(shù) 5.1 。與其相比,2003 年,沿?;貓?bào)指數(shù)3.9。集團(tuán)應(yīng)在保持人力資本投入絕對(duì)增長的基礎(chǔ)上,維持或壓縮人力資本投入相對(duì)比例,提高組織效率,在2007 年將人力資本回報(bào)指數(shù)提升至5.0 。依此為依據(jù)核算,2007 年沿海達(dá)成6 億之利潤目標(biāo),人員總量當(dāng)控制在 650 人以內(nèi)。此數(shù)據(jù)作為未來員工總數(shù)預(yù)測(cè)上限。結(jié)合靜態(tài)分析,加5% 左右彈性系數(shù)和一定的置信區(qū)間,預(yù)計(jì)2007 年沿海人員總量控制在 650 人以內(nèi)(不含物業(yè))。該數(shù)據(jù)作為人數(shù)預(yù)測(cè)基本數(shù)據(jù),在進(jìn)行區(qū)域公司人力資源規(guī)劃時(shí),結(jié)合各地具體業(yè)務(wù)情況進(jìn)
7、行最終修正。3 、總體規(guī)劃目標(biāo)(2007 年)指標(biāo)2007數(shù)量指標(biāo)總?cè)藬?shù)650結(jié)構(gòu)指標(biāo)專業(yè)人員:管理人員:其他人員65 : 25 : 10高層:中層:基層20 : 30 : 50男:女60: 40素質(zhì)指標(biāo)平均年齡32 歲干部隊(duì)伍(副總經(jīng)理以上)平均年齡40 歲碩士以上:本科:??萍耙韵?5% : 55% : 10%C 級(jí)(含)以上人員碩士及以上:本科:大專45% : 50% : 5%其他指標(biāo)主動(dòng)淘汰率5-10%50: 50注:高層:總經(jīng)理/副總經(jīng)理/總監(jiān)中層:高經(jīng)/高級(jí)主任專業(yè)師/高級(jí)專業(yè)師/主任專業(yè)師基層:專業(yè)師/助理專業(yè)師/普通員工專業(yè):總部高經(jīng)/高級(jí)主任專業(yè)師/高級(jí)專業(yè)師/專業(yè)師 /助理
8、專業(yè)師;管理:執(zhí)行總裁/總經(jīng)理/副總經(jīng)理/地區(qū)部門高經(jīng)(總部的高級(jí)經(jīng)理為專業(yè)人員,地區(qū)高級(jí)經(jīng)理為管理人員)人工成本指標(biāo)200520062007人數(shù)人工成本人數(shù)人工成本人數(shù)人工成本總部126198813521321502368區(qū)域420514545068955009993合計(jì)5467133585902765012361經(jīng)濟(jì)指標(biāo)指標(biāo)200520062007人均利潤(萬元/人)316092人力資本回報(bào)指數(shù)2.43.94.9人均人工成本(萬元/人)131519三、總部規(guī)劃1 、規(guī)劃思路和方法總部作為沒有直接管理項(xiàng)目的職能部集合,影響其人員數(shù)量的主要因素有三個(gè):( 1 )作為管理中心,總部的職能定位及總
9、部與區(qū)域的管控模式;( 2)作為成本中心,人工成本的預(yù)算; ( 3 )集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)發(fā)展和總體項(xiàng)目開工面積,即集團(tuán)的規(guī)模。我們首先分析集團(tuán)3 年的業(yè)務(wù)目標(biāo),依據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)和管控模式進(jìn)行初步規(guī)劃,其次對(duì)管控模式的轉(zhuǎn)變進(jìn)行分析,并與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比,進(jìn)行規(guī)劃的進(jìn)一步調(diào)整,最后依據(jù)人工成本進(jìn)行調(diào)整。2 、總部人數(shù)預(yù)測(cè)( 1 ) 基本假設(shè):在此做預(yù)測(cè)我們不考慮管控模式及人工成本的影響;在相同的管控模式下,管理中心的人員比例具有穩(wěn)定性。( 2 )靜態(tài)分析:集團(tuán)總?cè)藬?shù)增長趨勢(shì):總部人數(shù)增長趨勢(shì):總部人員的比例:總部占全體員工的比例0.20000y = 0.1617xR2 = 0.9973-0
10、.23220.15000200220032004職員數(shù)量-總部485057職員數(shù)量-集團(tuán)296366413總部職員比例0.162160.136610.125913 )總部職員數(shù)量預(yù)測(cè)根據(jù)沿海管理模式特點(diǎn),2007 年集團(tuán)總?cè)藬?shù)為130 人左右(650 人總數(shù)的20%) 。3 、總部人力資源結(jié)構(gòu)分析2003 年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,并結(jié)合與萬科和金地的比較,主要采用以下指標(biāo)進(jìn)行分析:類別指標(biāo)項(xiàng)A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總部占全體員工比例專業(yè)人員構(gòu)成員工學(xué)歷構(gòu)成員工年齡構(gòu)成B 、員工費(fèi)用人工成本占營業(yè)收入的比例人工成本利潤產(chǎn)出倍數(shù)C、員工技能人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報(bào)率D 、員工流動(dòng)性員工晉升
11、率員工轉(zhuǎn)崗率員工辭職率員工淘汰率主要反映出的問題見下表:分析項(xiàng)目主要的問題解決的思路總部人員1 、從相對(duì)比例看,管理人員比例偏高,1 、在人力規(guī)劃中,逐步提高專構(gòu)成專業(yè)人員尤其是高級(jí)專業(yè)人員嚴(yán)重不足。業(yè)人員比例。2、后備力量不足。缺乏后備人才的培2、加強(qiáng)對(duì)專業(yè)人員培養(yǎng),對(duì)關(guān)養(yǎng)儲(chǔ)備,年齡層次上年輕梯隊(duì)比例低。鍵職位,進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。3、學(xué)歷上本科及以上的比例偏低。3 、在對(duì)外招聘中,以本科以上學(xué)歷為主。4、人員招聘與選拔中,注意年輕化。總部人員1 、晉升通道不暢,沒有建立”制度型1 、 加大人才培養(yǎng)的投入,建立”流動(dòng)性的人員晉升機(jī)制。分層、分類“的人才培養(yǎng)制度。2、總部作為集團(tuán)人才培養(yǎng)與輸
12、出的基2、建立客觀、公正的人才評(píng)判地,但人才培養(yǎng)體系與機(jī)制沒有建立。標(biāo)準(zhǔn),讓人才脫穎而出、庸才強(qiáng)制淘3、缺乏”制度型“的淘汰機(jī)制。長期汰。3 、加強(qiáng)總部的人才儲(chǔ)備。4、區(qū)域關(guān)鍵人才的轉(zhuǎn)崗率高。人力資本人均利潤、人均業(yè)務(wù)收入相對(duì)偏低,說建立人力資源的”壓力機(jī)制的投入產(chǎn)明人力資本效能發(fā)揮不足。“與”激勵(lì)機(jī)制“, 提高人力資源有出效性。集團(tuán) 2004 年進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整,總部各部門的定位和功能發(fā)生了一定的轉(zhuǎn)變, 部 - 地區(qū)的管控模式也發(fā)生了變化,同時(shí),基于集團(tuán)提升專業(yè)化的需要,高管層在未來三年的變化會(huì)趨向于專業(yè)化管理,據(jù)此對(duì)總部職員數(shù)量規(guī)劃進(jìn)行修正。A 管 控模式的變化總部對(duì)地區(qū)管控模式的轉(zhuǎn)變
13、中,在未來三年將逐步加強(qiáng)總部的專業(yè)化力量,以提升總部的服務(wù)功能和管理控制功能,在人力資源規(guī)劃上,主要不是體現(xiàn)在人員數(shù)量的增加,而在于專業(yè)技術(shù)人員比例的增大,在總部人員規(guī)劃上,應(yīng)更關(guān)注于素質(zhì)的提升而非數(shù)量的增長,因此,人數(shù)編制應(yīng)適度從緊,并且需要一定的人才儲(chǔ)備。B 專 業(yè)管理的提升:高管層依據(jù)集團(tuán)提升專業(yè)管理的思路,在總部人員規(guī)劃中增加專業(yè)人員比例和人才儲(chǔ)備外, 在未來三年存在調(diào)整高管層的可能,即需要專業(yè)的副總裁,須進(jìn)一步明確方向以進(jìn)行人力資源的準(zhǔn)備。C 區(qū) 域人才儲(chǔ)備依據(jù)調(diào)查結(jié)果及區(qū)域?qū)I(yè)人員來源的要求,總部須加強(qiáng)對(duì)區(qū)域人才的輸出,所以在編制中須考慮一定的人才儲(chǔ)備,各專業(yè)具體的儲(chǔ)備計(jì)劃在區(qū)域規(guī)
14、劃統(tǒng)一考慮。D 組織結(jié)構(gòu)變化的影響由于總部處于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)期,對(duì)人員規(guī)劃影響非常大,此次規(guī)劃重點(diǎn)在于新的組織結(jié)構(gòu)下人員編制。結(jié)合這些因素影響,2007 年總部人員規(guī)模應(yīng)在150 人左右。A、根據(jù)集團(tuán)管理模式與組織架構(gòu)的要求,對(duì)于專業(yè)人員,特別是高級(jí)專業(yè)人員需求強(qiáng)烈, 在未來幾年里,不斷提高專業(yè)人員比例勢(shì)在必行。尤其是各專業(yè)的高級(jí)專業(yè)師和專業(yè)師,高級(jí)專業(yè)師作為儲(chǔ)備干部,應(yīng)在2, 3 年中培養(yǎng)為高素質(zhì)的人才,能勝任區(qū)域部門高經(jīng)和主任工程師,專業(yè)師應(yīng)在期間做好人才梯隊(duì)。對(duì)于管理人員,更加重視質(zhì)量而不是數(shù)量的絕對(duì)增加。總部要對(duì)結(jié)構(gòu)資本實(shí)施有效管理,工作重心在于把握戰(zhàn)略控制、資源調(diào)配,制定管理規(guī)范并監(jiān)
15、督執(zhí)行,具體管理事務(wù)重心下移。B、為保證對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展所需關(guān)鍵人才的有效供給,業(yè)務(wù)快速發(fā)展期,在總部建立起人才的培養(yǎng)中心不論是從資源獲取的易得性上,還是培養(yǎng)的效果與培養(yǎng)成本上都是有優(yōu)勢(shì)的。因此,總部編制,特別是專業(yè)人員與能夠適合各區(qū)域業(yè)務(wù)要求的管理人員不宜過緊。C、根據(jù)總部部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)配置人員。如投資管理部,對(duì)全集團(tuán)的投資承擔(dān)責(zé)任,而且今后業(yè)務(wù)發(fā)展也不可能在各地都建立獨(dú)立的融投資中心,因此,對(duì)人才素質(zhì)要求高,崗位定位也高,而不在于人數(shù)的大量增加。因此配置是偏重人員高效精干,并配置職員一名,負(fù)責(zé)部門內(nèi)事務(wù)性工作。對(duì)于營銷管理部、工程管理部、設(shè)計(jì)管理部等,更多跟集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張所需求的專業(yè)人員相關(guān),因此
16、要建立人才梯隊(duì),適當(dāng)增員;同時(shí),鑒于重要崗位人才的稀缺性比較大,失去人才的風(fēng)險(xiǎn)和帶來的損失較大,對(duì)這幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門可以同時(shí)配置正副職。6 、總部規(guī)劃目標(biāo)A數(shù)量目標(biāo):總部: 150 人結(jié)構(gòu)目標(biāo):1 、 從專業(yè)角度看,嚴(yán)格控制非專業(yè)人員增長,管理人員除下因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外增加的崗位外,保持?jǐn)?shù)量增加,重點(diǎn)在于提高現(xiàn)有人員素質(zhì)和保持一定的流動(dòng); 加大專業(yè)人員數(shù)量和比例。專業(yè)人員保持在70% 左右,管理人員25% 、其他人員5% 左右。2 、 分層分析來看,由于總部總?cè)藬?shù)的增加,基層職員(輔助性工作)略有增加,高層除 2005 年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整增加迅速外,2006-2007 年基本保持少量增加,重點(diǎn)在于中
17、層人員大量增加,主要在于培養(yǎng)骨干干部隊(duì)伍、儲(chǔ)備人才、調(diào)整年齡結(jié)構(gòu)和建設(shè)人才梯隊(duì)。學(xué)歷目標(biāo)碩士以上:本科:??萍耙韵聻?5% : 55% : 10% ;C 級(jí)及以上人員碩士以上:本科:??萍耙韵聻?5% : 50% : 5% ;7 、人工成本規(guī)劃目標(biāo)為工資:獎(jiǎng)金:補(bǔ)貼:福利為50 : 25 : 10 : 15;控制工資增長,適當(dāng)增加獎(jiǎng)金和福利,調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。其他人工費(fèi)用中,由于未來人才缺口和人才儲(chǔ)備的需要,加大招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用。8 、集團(tuán)級(jí)關(guān)鍵崗位除總部各部門人員規(guī)劃外,集團(tuán)對(duì)區(qū)域部分崗位統(tǒng)一管理,包括以下崗位:區(qū)域總經(jīng)理、區(qū)域副總經(jīng)理、項(xiàng)目總經(jīng)理、常務(wù)董事。關(guān)鍵崗位的規(guī)劃詳見區(qū)域關(guān)鍵崗位規(guī)劃表
18、。9 、各部門規(guī)劃各職能部依據(jù)規(guī)劃,需要明確本部門的編制,在未來的招聘計(jì)劃和人才培養(yǎng)、儲(chǔ)備計(jì)劃。1 、區(qū)域級(jí)關(guān)鍵崗位分析( 1 )區(qū)域級(jí)關(guān)鍵崗位的確定分析關(guān)鍵職位應(yīng)考慮? 對(duì)公司經(jīng)營和發(fā)展的重要性? 人才市場(chǎng)供需情況? 失去現(xiàn)職位上干部/ 員工的可能性? 包括一些技術(shù)性強(qiáng),對(duì)公司經(jīng)營/ 運(yùn)作重要的普通員工職位運(yùn)用評(píng)分量表確定集團(tuán)層面需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵崗位,各區(qū)域公司依據(jù)本區(qū)域?qū)嶋H情況做出調(diào)整。表:關(guān)鍵崗位評(píng)定量表:關(guān)鍵職位評(píng)定要素權(quán)重程度(5 1 )合計(jì)對(duì)公司經(jīng)營和發(fā)展的重要性4054321人才市場(chǎng)供需情況3054321失去現(xiàn)崗位上員工的可能性2054321其他考慮要素1054321合計(jì)100
19、*選擇對(duì)應(yīng)分值各區(qū)域依據(jù)上述分析,確定各區(qū)域的關(guān)鍵崗位,一般占區(qū)域總?cè)藬?shù)的15-20% , 區(qū)域關(guān)鍵崗位不包括總部規(guī)劃中由集團(tuán)統(tǒng)一管理的關(guān)鍵崗位。集團(tuán)將對(duì)各區(qū)域關(guān)鍵崗位進(jìn)行檢查考核,作為區(qū)域人力資本建設(shè)的重要內(nèi)容。2 、結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響集團(tuán)在形成5 個(gè)區(qū)域公司后,區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整,對(duì)部門和崗位進(jìn)行了重新梳理,各區(qū)域公司人員編制須按新的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行人員配置。按區(qū)域公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段分階段規(guī)劃;分成3 個(gè)階段:?一城一項(xiàng)目;?一城多項(xiàng)目;?多城多項(xiàng)目;不同類型區(qū)域的不同標(biāo)準(zhǔn)配置計(jì)劃;人員編制總量集團(tuán)總體控制;3 、區(qū)域?qū)I(yè)人員配置( 1 )理論分析依據(jù)設(shè)計(jì)、工程、銷售的理論模型,根據(jù)各區(qū)域
20、公司每年的經(jīng)營計(jì)劃,可以初步估計(jì)設(shè)計(jì)、工程、銷售人員的數(shù)量配置;( 2 )各專業(yè)人員編制原則A財(cái)務(wù) :? 區(qū)域公司可以在項(xiàng)目開盤期間臨時(shí)聘用“收銀員”, 銷售業(yè)務(wù)不多時(shí)可由銷售內(nèi)勤兼職 ,但“收銀員”工作內(nèi)容劃歸區(qū)域財(cái)務(wù)部管理;? 本規(guī)范 (5 崗 5 人 )是指區(qū)域公司有一個(gè)項(xiàng)目正在開發(fā)過程中的設(shè)置;? 如區(qū)域公司有多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)時(shí), 每增加一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目視情況(開發(fā)規(guī)模)可增加人員編制1-2 人;(成本會(huì)計(jì)、銷售會(huì)計(jì));無項(xiàng)目開發(fā)的地區(qū)公司(處于歇業(yè)狀態(tài))一般為 3 人(會(huì)計(jì),出納)8 銷 售:無代理a) 人均銷售面積不低于6000 平米 /人 /年;b) 要加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的策劃力量,策劃人
21、員的比例最少不得低于部門總?cè)藬?shù)的30% ,并且能夠承擔(dān)項(xiàng)目營銷策劃、市場(chǎng)定位及研究分析、現(xiàn)場(chǎng)包裝和沿海會(huì)管理等方面的專業(yè)工作。c) 前臺(tái)銷售人員編制全集團(tuán)原則上不增加。有代理d) 1 )單項(xiàng)目有代理情況下:市場(chǎng)部人員總數(shù)量不應(yīng)少于6 人, 其中 1 人為高經(jīng),2 人為項(xiàng)目銷售現(xiàn)場(chǎng)之代理管理和對(duì)接,3 人為策劃人員分別負(fù)責(zé)市場(chǎng)定位和研究、營銷策劃、現(xiàn)場(chǎng)包裝和沿海會(huì)。e) 2 )多項(xiàng)目,有部分項(xiàng)目自己銷售,部分項(xiàng)目用代理:a) 代理項(xiàng)目的銷售現(xiàn)場(chǎng)管理,人員不得少于2 人,工作內(nèi)容包括:對(duì)銷售代理進(jìn)行管理、監(jiān)督、支持、協(xié)調(diào)和配合、處理銷售投訴等。b) 代理項(xiàng)目的策劃人員,可增加2 名專職負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的
22、營銷策劃,納入市場(chǎng)部的營銷策劃組中。C 工 程:工程部負(fù)責(zé)對(duì)招標(biāo)采購的支持,現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備和與設(shè)計(jì)管理的配合。單項(xiàng)目操作a) 項(xiàng)目準(zhǔn)備階段2-4 人;b) 土建工程師2-4 人,水電工程師個(gè)1 人,資料員1 人,編制為4-10 人,平均8 人;多項(xiàng)目操作時(shí)設(shè)立工程1 部和項(xiàng)目N 部;a) 每個(gè)項(xiàng)目部的人員配置與單項(xiàng)目操作人員編制;b) 不同城的項(xiàng)目每個(gè)項(xiàng)目部按單項(xiàng)目操作人員編制;c) 同城多項(xiàng)目時(shí)適當(dāng)共用的原則;人員編制依據(jù)項(xiàng)目類型(高層/多層)及項(xiàng)目面積做適當(dāng)調(diào)整;北方地區(qū)可增加暖通工程師一名D 成本合約標(biāo)準(zhǔn)編制5 人;a) 土建造價(jià)師3 人,安裝造價(jià)師1 人;信息管理員由造價(jià)師兼任;每增加 1
23、個(gè)項(xiàng)目,視項(xiàng)目規(guī)模增加1-2 名造價(jià)師成本合約部人員配置首先要求職業(yè)道德E產(chǎn)品技術(shù):人均設(shè)計(jì)面積在2 萬 M2 以下;標(biāo)準(zhǔn)編制6 人;a) 主任建筑師1 人,建筑師2 人,室內(nèi)/景觀設(shè)計(jì)師各1 人;人員配置要求a) 負(fù)責(zé)人必須為設(shè)計(jì)專業(yè);b) 各崗位專業(yè)對(duì)口;c) 可適當(dāng)招聘應(yīng)屆畢業(yè)生(1-2 人) ;d) 每增加 10-20 萬 M2 增加 2 人左右;F 資金人員以總部為主;5 個(gè)戰(zhàn)區(qū)每個(gè)戰(zhàn)區(qū)由總部派1 人支援;資金人員強(qiáng)調(diào)高素質(zhì),精簡編制;G 投資發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)編制:a) 總經(jīng)理 1 人b) 項(xiàng)目拓展、投資管理2 人c) 行政管理4 人項(xiàng)目拓展、投資管理依據(jù)地區(qū)項(xiàng)目拓展情況可增編制至4 人。行
24、政管理原則上不增加編制。H 人力資源標(biāo)準(zhǔn)編制5 人;a) 高經(jīng) 1 人;人事事務(wù)1 人;績效考核與培訓(xùn)1 人、招聘1 人;企業(yè)文化1 人按總?cè)藬?shù)5%-6% 的原則;單項(xiàng)目運(yùn)做時(shí)編制為3 人a) 高經(jīng)、人事事務(wù)與招聘,考核與企業(yè)文化各1 人區(qū)域公司若不同城多項(xiàng)目運(yùn)做,可視情況增加2 人:a) 可以增編至7 人;b) 增編人事事務(wù)與招聘,考核與企業(yè)文化各1 人;I 客戶關(guān)系:會(huì)所經(jīng)營的編制不超過兩人? 客戶中心副主任由物業(yè)管理公司管理處經(jīng)理或籌備組組長兼任? 客戶中心編制原則按客戶中心運(yùn)營總則執(zhí)行a) 一個(gè)項(xiàng)目:4 名b) 多個(gè)項(xiàng)目:i. 高經(jīng) +2 專員ii. 每個(gè)項(xiàng)目客戶主任和客戶專員各1 名iii. 區(qū)域客戶關(guān)系部高級(jí)經(jīng)理只能兼任一個(gè)客戶中心的主任2006 與 2007 的規(guī)劃人數(shù)雷同,是考慮即使07 年有新項(xiàng)目,原 05 、 06 年的客戶中心已運(yùn)作超過一年,根據(jù)集團(tuán)文件(項(xiàng)目入伙后運(yùn)作超過一年的客戶中心將轉(zhuǎn)為物業(yè)公司編制),估計(jì)變化不大,故沒有在07 年增編;4、人工成本規(guī)劃集團(tuán)人工成本主要在于宏觀控制總額和政策引導(dǎo)成本結(jié)構(gòu)。未來三年總體規(guī)劃目標(biāo)為工資:獎(jiǎng)金:補(bǔ)貼/ 福利為 30 : 50 : 20。各區(qū)域規(guī)劃薪酬
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