領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng)模型和領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng)方法

1、領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng)模型和領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng)方法 卜安康對世界500強(qiáng)企業(yè)如雅培制藥公司、聯(lián)合信號(hào)公司、巴克萊國際投資公司、摩托羅拉公司、英國石油一阿莫科公司等多家公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn),幾乎所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案都有一個(gè)清楚的、基于行為特征的領(lǐng)導(dǎo)力模型.確定了領(lǐng)導(dǎo)力模型,領(lǐng)導(dǎo)力開展工程就有了方向和目標(biāo).在制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案之前,需要明確是從什么位置出發(fā)的.因此,對組織及組織成員尤其是工程參加者現(xiàn)狀的測評(píng)是必要的.現(xiàn)狀與理想領(lǐng)導(dǎo)力模型之間的差距,就是組織領(lǐng)導(dǎo)力開展的空間.通過對領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力開展相關(guān)的各種因素的測評(píng),可以診斷領(lǐng)導(dǎo)力開展的需求,從而為領(lǐng)導(dǎo)力開展工程具體目標(biāo)確實(shí)立和具體內(nèi)容及方式方質(zhì)法的設(shè)計(jì)提供邏輯起點(diǎn)

2、.總結(jié)為一句話：領(lǐng)導(dǎo)力模型表達(dá)了領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn),領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng)實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力量的描述.可見領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng)是領(lǐng)導(dǎo)者選、育、用、留的關(guān)鍵一環(huán).領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng)的方法和工具要因人制宜從人才測評(píng)方法和工具的效度來看,效度最高的方法和工具體系是評(píng)價(jià)中央,操作標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)中央其效度可以到達(dá)0.6以上.針對不同的測評(píng)內(nèi)容,綜合選擇不同的測評(píng)方法.不同的測評(píng)目的和內(nèi)容,每種方法在其中所占的權(quán)重不同.利用多種方法綜合測評(píng)某一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力,大大提升了測評(píng)的準(zhǔn)確性和有效性.表1某集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng)方法矩陣置評(píng)方法班導(dǎo)力BEIiS談無清小組討詹文件筐刑蛉36Q度反法東隹化心里那么蛀戰(zhàn)略思瀉轅力商業(yè)的稅度罐果導(dǎo)向珅突治理計(jì)焉懈力E注：越多,表

3、示某方法在測評(píng)某項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)所占的比垂越大領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng)過程中,BEI訪談是最為常用的方法.在領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng)中應(yīng)用BEI,對測評(píng)師的要求非常高,這種要求不僅表達(dá)在技術(shù)上,而且表達(dá)在測評(píng)師的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)背景上.沒有企業(yè)治理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)高管經(jīng)歷的測評(píng)師,很難與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行對話.測評(píng)師與被測評(píng)人在身體和地位上的差異過于懸殊,即使采用了各種各樣的訪談技巧,也很難到達(dá)訪談的效果.針對治理者利用BEI訪談時(shí),其關(guān)鍵在于測評(píng)師能與被測評(píng)人產(chǎn)生共鳴,有了共鳴,閱歷豐富的被測評(píng)人自然會(huì)滔滔不絕地回憶發(fā)生在他們身上的事件.和邦咨詢曾經(jīng)為某集團(tuán)旗下各子公司的總裁進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng),測評(píng)參謀事先了解到,某一子公司的總裁在業(yè)績上乃

4、至業(yè)界中都非常優(yōu)秀,一般的測評(píng)參謀無法與他產(chǎn)生過多的共鳴.和邦咨詢決定由首席參謀嚴(yán)正老師對這位總裁進(jìn)行BEI訪談.嚴(yán)正老師具有豐富的企業(yè)高管經(jīng)驗(yàn),能在很多方面與這位總裁產(chǎn)生共鳴,結(jié)果這次訪談持續(xù)了6個(gè)小時(shí),這位總裁詳盡地描述了發(fā)生在他身上的很多事件,事件時(shí)間涵蓋了中學(xué)時(shí)代到當(dāng)時(shí)所在的企業(yè).文件筐測驗(yàn)的試題設(shè)計(jì),也要求測評(píng)師對企業(yè)的運(yùn)營、領(lǐng)導(dǎo)者的工作條件與工作環(huán)境有深入的了解和掌握.文件筐中各子文件之間是有關(guān)聯(lián)的,系統(tǒng)性非常強(qiáng),對企業(yè)的整體運(yùn)營沒有深入的了解和掌握,是很難設(shè)計(jì)出高效度的文件筐試題的.筆者比擬過沒有企業(yè)高管經(jīng)驗(yàn)的測評(píng)師與有企業(yè)高管經(jīng)驗(yàn)的測評(píng)師所開發(fā)的文件筐試題,結(jié)果發(fā)現(xiàn),沒有企業(yè)高

5、管經(jīng)驗(yàn)的測評(píng)師所開發(fā)的文件筐試題顯得牽強(qiáng)和俯硬,各子文件之間的邏輯不嚴(yán)密、系統(tǒng)性不強(qiáng),有時(shí)候就是為了文件而文件在領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng)中運(yùn)用360度評(píng)價(jià),其設(shè)計(jì)也很有講究.日常所用的360度評(píng)價(jià)主要采用問卷的方式,問卷法有其優(yōu)勢,但是在領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng)中,特別是高管的領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng)中,使用問卷法顯得過于籠統(tǒng).和邦咨詢在對某集團(tuán)公司高管進(jìn)行測評(píng)時(shí),巧妙地將360度評(píng)價(jià)融入到BEI訪談中.在測評(píng)的準(zhǔn)備階段,測評(píng)參謀就深入企業(yè),了解企業(yè)近年所發(fā)生的重大事件.在BEI訪談的時(shí)候,以這些事件為依托,追問被測評(píng)人在這些事件中的行為及其產(chǎn)生的影響,同時(shí)依托這些事件,向被測評(píng)人探究其他治理者在這些事件中的行為及其產(chǎn)生的影響,并要求

6、被測評(píng)人對其他治理者的行為和水平進(jìn)行評(píng)價(jià).這種以事件為依托的360度評(píng)價(jià),比起用問卷法要求他人籠統(tǒng)地評(píng)價(jià)更加具體和具有針對性.在設(shè)計(jì)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論主題時(shí),與針對一般人員而設(shè)計(jì)的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論主題不同.如果用一些單純的主題來要求領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行討論,是很難激發(fā)他們的討論熱情的,常用的那些討論主題在企業(yè)高層治理者看來是小兒科甚至是無聊的.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所面對的討論主題更多是業(yè)務(wù)運(yùn)作、戰(zhàn)略決策等.和邦咨詢在對某控股公司的高管進(jìn)行測評(píng)時(shí),首席參謀嚴(yán)正老師作為該控股公司的獨(dú)立董事參與了其5年長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的制定和討論工作.多輪的戰(zhàn)略討論,其本身就是按無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的模式進(jìn)行的,由于在戰(zhàn)略討論時(shí),是沒有領(lǐng)導(dǎo)者的,決策權(quán)在

7、董事會(huì).嚴(yán)正老師不僅為該公司的戰(zhàn)略決策提供參考意見,同時(shí)也對參與戰(zhàn)略討論的所有高管人員進(jìn)行了觀察和評(píng)分,這種自然狀態(tài)下的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的效度更高.作為經(jīng)驗(yàn)豐富的測評(píng)師,既可以觀察測評(píng)對象的討論內(nèi)容和觀點(diǎn),又可以觀察測評(píng)對象的互動(dòng)過程.測評(píng)報(bào)告用語要企業(yè)化與一般的心理測評(píng)報(bào)告的用語不同,領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng)報(bào)告要用企業(yè)的語言來說話,不管是對被測評(píng)人的優(yōu)勢還是缺乏,都要放在企業(yè)的背景下進(jìn)行描述,只有這樣才能為企業(yè)的人事決策提供有價(jià)值的參考.下面是和邦咨詢?yōu)槟臣瘓F(tuán)高管所提供的領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng)報(bào)告中的片段：通過360度反應(yīng),我們了解到X先生在財(cái)務(wù)限制上需更增強(qiáng).對于其他方面的治理限制職能行使是否充分,我們尚不得而知,

8、但從企業(yè)經(jīng)營開展的需要來看,我們提醒X先生注重限制職能的行使,充分利用制度與流程有效的進(jìn)行管控,在效率與本錢之間取得平衡；在預(yù)算政策或資源條件下有效運(yùn)作,并尋找時(shí)機(jī)增加收入,使邊際利潤到達(dá)最大化；通過與同事或其他人合作,靈活創(chuàng)新的尋找特定的時(shí)機(jī)節(jié)約本錢；更為重視本錢限制責(zé)任的承當(dāng).“X先生對企業(yè)價(jià)值、組織建設(shè)與好的企業(yè)文化建設(shè)缺乏正確的熟悉,缺乏企業(yè)家精神.他認(rèn)為把公司上下搞得和睦融融就是企業(yè)文化、就是好的組織建設(shè)與團(tuán)隊(duì)建設(shè).這一定程度上也影響了他大局觀的養(yǎng)成,假設(shè)不有效改善那么難以使公司往更高的層面開展,也難以對社會(huì)開展作出有益的奉獻(xiàn).人事建議要用人所長在崗位適應(yīng)性評(píng)價(jià)方面,要做到用人所長,

9、這也是彼得德魯克用人之道的核心.和邦咨詢根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng)結(jié)果進(jìn)行崗位適應(yīng)性評(píng)價(jià)的時(shí)候,力求表達(dá)用人所長的原那么.在某民營企業(yè)并購某國企的時(shí)候,和邦咨詢應(yīng)邀對該國企的高管進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力測評(píng),并依據(jù)測評(píng)結(jié)果對并購后的高管任用提供建議.和邦咨詢的任用建議就表達(dá)了用人所長的原那么.以下是兩個(gè)崗位適應(yīng)性評(píng)價(jià)實(shí)例：和邦參謀團(tuán)隊(duì)認(rèn)為K先生目前的水平素質(zhì)水平能勝任ZL事業(yè)部總經(jīng)理職位,但由于他尚繞不開人際關(guān)系的影響,以及團(tuán)結(jié)人心的現(xiàn)實(shí)需要,一定程度上影響了出身于ZL的他在這個(gè)改制后的新企業(yè)內(nèi)的決策,有時(shí)不能單純的從經(jīng)營角度出發(fā),而較多的考慮平衡與妥協(xié)等,所以需要在治理團(tuán)隊(duì)中配一名強(qiáng)績效導(dǎo)向、雷厲風(fēng)行、堅(jiān)持原那么、性格鮮明且擁有實(shí)權(quán)的分管領(lǐng)導(dǎo)與其互補(bǔ).和邦參謀團(tuán)隊(duì)認(rèn)為R先生目前的水平素質(zhì)水平不適合擔(dān)任ZL公司生產(chǎn)副總經(jīng)理職位.而要發(fā)揮他技術(shù)特長,最好安排他做首席專家或科學(xué)家；如因需要讓他任治理職位,應(yīng)根據(jù)R先生現(xiàn)有的缺乏,在治理團(tuán)隊(duì)中配置具有較強(qiáng)治理水平的、富有執(zhí)行力、務(wù)實(shí)負(fù)責(zé)任的互補(bǔ)人選.測評(píng)結(jié)果的反應(yīng)重在開啟測評(píng)結(jié)果的反應(yīng)不僅要澄清被測評(píng)人的優(yōu)勢和缺乏,更要對被測評(píng)人進(jìn)行開啟.能做到高層治理者,被測評(píng)人肯定有他們的過人之處,但是也有他們的盲點(diǎn),這種盲點(diǎn)往往是他們開展的瓶頸.幫助被測評(píng)人澄清他們的盲點(diǎn),并讓他們接受事實(shí),對