管理學(xué)原理復(fù)習(xí)要點1713章

1、 管理學(xué)原理復(fù)習(xí)要點 第一章 管理與管理學(xué)1、管理的產(chǎn)生：（1）管理產(chǎn)生于欲望無限性和資源有限性之間矛盾的協(xié)調(diào)；（2）管理是人類群體活動的產(chǎn)物。2、管理的必要性：（1）從整個社會的發(fā)展來看，管理是社會進步與發(fā)展的物質(zhì)力量；（2）管理是任何組織生存發(fā)展的重要條件；（3）管理活動具有的普遍性。3、管理：指組織為了更有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)而對各種資源進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的一系列協(xié)調(diào)活動的過程。管理的含義：（1）管理是對組織的管理，組織是管理的載體；（2）管理是一項有目的的活動，管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)；（3）管理是由一系列活動構(gòu)成的；（4）管理是一個追求有效的過程；（5）管理的實質(zhì)是協(xié)調(diào)。4、

2、管理的特性：（1）管理活動不同于作業(yè)活動；（2）管理工作既具有科學(xué)性又具有藝術(shù)性；（3）管理的核心是以人為本。5、管理的職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。6、管理有效性的衡量：效率、效果。7、管理者：指在組織中行使管理職能、通過協(xié)調(diào)他人的活動以實現(xiàn)組織目標(biāo)的人。8、管理者的分類：（1）按管理者所處層次的不同可以分為高層管理者、中層管理者、基層管理者。（2）按管理者所從事管理工作的領(lǐng)域及專業(yè)不同，可以分為綜合管理者和專業(yè)管理者。9、所謂角色，就是處于組織中某一位置的人所需要做的一系列特定的任務(wù)。管理者的角色：（1）人際關(guān)系方面的角色。包括掛名首腦角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。（2）信息傳遞方面的角色

3、。包括監(jiān)聽者角色、傳播者角色和發(fā)言人角色。（3）決策制定方面的角色。包括企業(yè)家角色、混亂駕馭者角色、資源分配者角色和談判者角角色。10、根據(jù)羅伯特卡茨的研究，管理者的技能有：（1）技術(shù)技能。指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的程序、技術(shù)、知識和方法完成組織任務(wù)的能力。如生產(chǎn)技能、財務(wù)技能、營銷技能等。（2）人際技能。指與處理人際關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。（3）概念技能。指縱觀全局、洞察企業(yè)與環(huán)境要素間相互影響和作用的能力。一般來說，高層管理者更強調(diào)概念技能，中層管理者人際技能較重要，而基層管理者技術(shù)技能更突出。11、弗雷德盧森斯把工作數(shù)量多、質(zhì)量好以及下級對其滿意程度高的管理者稱為

4、“有效的管理者”，把在組織中晉升速度快的管理者稱為“成功的管理者”。12、管理學(xué)是系統(tǒng)研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)的特點：（1）綜合性（2）不精確性（3）實踐性（4）歷史性（5）發(fā)展性第二章 管理理論的形成與發(fā)展1、亞當(dāng)斯密，資本主義古典政治經(jīng)濟學(xué)的創(chuàng)始人，他的代表作是國民財富的性質(zhì)和原因的研究，他的理論觀點包括：（1）提出了“分工協(xié)作”原理和“生產(chǎn)合理化”概念；（2）提出了“經(jīng)濟人”的觀點。斯密“經(jīng)濟人”的觀點后來成為資本主義管理理論的重要依據(jù)之一。2、科學(xué)管理理論形成于19世紀(jì)末20世紀(jì)初，以美國學(xué)者學(xué)者泰勒出版科學(xué)管理原理為其正式形成的標(biāo)志，泰勒也被譽為“科學(xué)

5、管理之父”?？茖W(xué)管理的主要內(nèi)容包括：（1）工作定額原理；（2）標(biāo)準(zhǔn)化原理；（3）科學(xué)地挑選工人并使之成為“第一流工人”；所謂“第一流工人”是指適合于所干工作而又有進取心的工人，而不是什么“超人”。（4）實行差別計件工資制；（5）管理工作專業(yè)化原理；（6）管理控制的例外原理。3、法約爾的理論被稱為“一般管理理論”，他被尊稱為“經(jīng)營管理之父”，他的思想主要體現(xiàn)在一般管理與工業(yè)管理一書中，其主要思想有：（1）經(jīng)營與管理的區(qū)別。經(jīng)營是指導(dǎo)或引導(dǎo)一個組織趨向某一既定目標(biāo)，它的內(nèi)涵比管理更為廣泛，管理僅僅是經(jīng)營的一項活動。企業(yè)的經(jīng)營活動包括技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計和管理活動。（2）管理的五要素：計劃、

6、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。（3）管理的十四條原則。勞動分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從整體利益、人員的報酬要公正、集中與分散、等級鏈、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。4、行政組織理論的主要代表人物是馬克斯韋伯，他被人們稱為“行政組織理論之父”。韋伯主要從三方面進行了闡述，即理想的組織形態(tài)、理想組織形態(tài)的管理制度、理想組織形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)。（1）理想的組織形態(tài)。韋伯在其管理理論中指出，世上有三種權(quán)力，與之對應(yīng)的有三種組織形態(tài)。超凡權(quán)力神秘化組織，救世主、先知、政治領(lǐng)袖屬于這類；傳統(tǒng)權(quán)力傳統(tǒng)組織，法定權(quán)力法律化組織。（2）理想組織形態(tài)的管理制度。（3）理想組織形態(tài)的組

7、織結(jié)構(gòu)。5、古典管理理論的主要特點：（1）以提高生產(chǎn)率為主要目標(biāo)。（2）以科學(xué)求實的態(tài)度進行調(diào)查研究。（3）強調(diào)以個人為研究對象，重視個人積極性的發(fā)揮。（4）強調(diào)規(guī)章制度的作用。6、梅奧的“霍桑試驗”包括：1924-1927年的照明試驗，1927-1932年的繼電器裝配室試驗，1928-1931年的訪問職工試驗，1931-1932年的布線觀察室試驗。霍桑試驗的結(jié)論包括：（1）工人是“社會人“，而非單純追求金錢收入的“經(jīng)濟人”。（2）生產(chǎn)率的高低主要取決于工人的態(tài)度，即所謂“士氣”，而這又是由個人家庭和社會生活以及企業(yè)中人與人的關(guān)系所決定的。（3）企業(yè)中存在“非正式組織”，這種無形組織有它特殊的

8、感情、規(guī)范和傾向，非正式組織左右成員行為。（4）新型的領(lǐng)導(dǎo)能力就是要在正式組織的經(jīng)濟需求和工人的非正式組織社會需求之間保持平衡，通過對職工滿足度的提高來激勵職工的士氣，從而達到提高生產(chǎn)率的目的。7、行為科學(xué)理論的研究主要集中在四個領(lǐng)域：（1）關(guān)于動機激勵的理論，這是行為科學(xué)最基本的理論核心，具有代表性的理論主要有馬斯洛的“人類需求層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克利蘭的“成就需要論”、斯金納的強化理論和弗魯姆的期望理論等。（2）關(guān)于企業(yè)管理中的“人性“理論。主要代表理論有麥格雷弋的“X理論與Y理論”、阿吉里斯的“不成熟成熟”理論及約翰莫爾斯和杰伊洛希的超Y理論。（3）關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的理論。（

9、4）關(guān)于組織與沖突理論。8、現(xiàn)代管理理論的各學(xué)派包括管理過程學(xué)派、社會系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、經(jīng)驗主義學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派。管理過程學(xué)派又叫管理職能學(xué)派，其主要代表是哈羅德孔茨。此學(xué)派的特點是：以管理的職能及其發(fā)揮作用的過程為研究對象，認(rèn)為管理是通過別人或同別人一起完成工作的過程。9、社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人及最重要的代表人物是美國的切斯特巴納德,他的代表作是經(jīng)理人員的職能。10、決策理論學(xué)派的主要代表人物是西蒙和馬奇，其主要著眼于合理的決策，主要思想包括：（1）強調(diào)了決策在管理中的重要性，決策貫穿于管理活動的全過程。（2）提出了決策的標(biāo)準(zhǔn)

10、。西蒙用“令人滿意的準(zhǔn)則”代替?zhèn)鹘y(tǒng)決策理論的“最優(yōu)化原則”。（3）明確了決策的程序。（4）決策的技術(shù)。11、系統(tǒng)管理學(xué)派的代表人物是約翰遜、卡斯特、羅森茨韋克，其代表作有系統(tǒng)理論與管理、組織與管理一種系統(tǒng)學(xué)說。12、權(quán)變理論是在管理理論與管理實踐交織的發(fā)展過程中，為適應(yīng)時代的客觀需要于20世紀(jì)70年代在美國產(chǎn)生的。權(quán)變理論的創(chuàng)始人是美國的勞倫斯和洛希。其內(nèi)容包括：（1）關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的觀點。（2）關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的觀點。13、當(dāng)代管理理論的新發(fā)展：戰(zhàn)略管理理論、業(yè)務(wù)流程再造、學(xué)習(xí)型組織。戰(zhàn)略管理注重研究企業(yè)組織與外部環(huán)境之間的關(guān)系，研究企業(yè)如何適應(yīng)充滿危機和動蕩環(huán)境的不斷變化。邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略把

11、戰(zhàn)略管理的理論推向了高峰；業(yè)務(wù)流程再造的創(chuàng)始人是哈默與錢皮，他們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式，進行所謂的“再造工程”；彼得圣吉是學(xué)習(xí)型組織理論的奠基人，他強調(diào)未來最成功的企業(yè)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，他被譽為20世紀(jì)90年代的管理大師。14、當(dāng)代管理理論發(fā)展的趨勢：（1）人本管理趨勢（2）跨文化管理（3）參與管理趨勢。第三章 組織環(huán)境與組織文化1、組織環(huán)境就是指影響組織生成與發(fā)展的各種力量和條件因素的集合。常見的分類方法是把環(huán)境分成組織的外部環(huán)境與組織的內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境通常包括一般環(huán)境與具體環(huán)境，一般環(huán)境具體包括政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)環(huán)境，也稱為宏觀環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境包括組

12、織資源、 組織文化等因素。2、組織環(huán)境的特點：（1）客觀性（2）復(fù)雜性（3）關(guān)聯(lián)性（4）不確定性（5）層次性3、依據(jù)環(huán)境中各構(gòu)成要素的數(shù)量和變動程度的不同，可以將組織的組織環(huán)境劃分為四種形式：（1）簡單和穩(wěn)定的環(huán)境。如標(biāo)準(zhǔn)掛衣架制造商、容器制造商、啤酒經(jīng)銷商。（2）復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境。如醫(yī)院、大學(xué)、保險公司和汽車制造商。（3）簡單和動態(tài)的環(huán)境。如唱片公司、玩具制造商和時裝加工廠。（4）復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境。如電子行業(yè)、計算機軟件公司。3、環(huán)境對組織存在三方面影響：（1）一個組織是否應(yīng)組建，要根據(jù)所在的環(huán)境、社會需要和可能的條件來決定。（2）組織要開展工作，就必須籌集各種生產(chǎn)要素人、財、物，而這需要從

13、外部環(huán)境中獲得。（3）組織的產(chǎn)出產(chǎn)品和勞務(wù)，必須到組織的外部去進行交換，以維持和擴大生產(chǎn)經(jīng)營活動。4、組織對環(huán)境的影響包括：（1）適應(yīng)環(huán)境，改變自己。（2）影響環(huán)境。（3）選擇新環(huán)境。5、組織的一般環(huán)境分析主要通過政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)四個方面的因素分析，通常稱為PEST分析。（1）政治因素。指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律、法規(guī)等因素，包括國家社會制度、政治形勢、國際關(guān)系、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針政策、國家法律和法令等。（2）經(jīng)濟因素。分為宏觀與微觀兩類因素。宏觀因素主要指一個國家的經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平及未來的經(jīng)濟走勢等。微觀經(jīng)濟因素主

14、要指組織所在地區(qū)或所需服務(wù)地區(qū)消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素，這些因素直接決定著組織目前及未來的發(fā)展規(guī)模與結(jié)構(gòu)。（3）社會因素。指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。社會環(huán)境中最為重要的是文化傳統(tǒng)和教育程度。（4）技術(shù)因素。6、在組織的具體環(huán)境分析中，多采用波特的行業(yè)競爭“五力模型”。即現(xiàn)有競爭者、潛在競爭者、替代品生產(chǎn)者、買方、賣方。（1）現(xiàn)有競爭者之間的抗衡。一個行業(yè)中，企業(yè)最先關(guān)注的是現(xiàn)有的競爭對手，以及競爭對手所采取的競爭行動、發(fā)展動向等。（2）潛在進入者的威脅。（3）替代品的威脅。替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品具有

15、同樣功能的其他產(chǎn)品。（4）供應(yīng)商的議價能力。供應(yīng)商主要通過提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。（5）購買者的議價能力。購買者主要通過壓低價格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多的服務(wù)項目等手段，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。7、組織的內(nèi)部環(huán)境是指組織內(nèi)部的物質(zhì)、文化環(huán)境的總和，包括組織資源、組織能力、組織文化等因素，也稱組織內(nèi)部條件。8、組織環(huán)境綜合分析方法SWOT分析法。SWOT分析是在外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，將外部環(huán)境中的機會與威脅和內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢結(jié)合在一起的一種分析方法。SWOT分析的基本步驟是：（1）分析組織的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，既可以相

16、對組織目標(biāo)而言，也可以相對競爭對手而言。（2）分析組織面臨的外部機會與威脅。（3）將外部機會和威脅與組織內(nèi)部優(yōu)勢和弱點進行匹配，形成可行的組織發(fā)展戰(zhàn)略。SWOT分析的組合類型：（1）優(yōu)勢機會（SO）組合（2）弱點機會（WO）組合（3）優(yōu)勢威脅（ST）組合（4）弱點威脅（WT）組合。9、組織文化是組織在其管理實踐中，逐步形成的、為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與對外形象的體現(xiàn)的總和。組織文化由三個層次構(gòu)成：理念層、制度與行為層、象征層。組織文化的特征有：客觀性、獨特性、相對穩(wěn)定性、繼承融合性、發(fā)

17、展性。10、組織文化的基本內(nèi)容包括：（1）共同價值觀。共同價值觀是指組織成員分享著同一價值觀。（2）企業(yè)使命。所謂企業(yè)使命是指企業(yè)在社會經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。（3）企業(yè)精神（4）企業(yè)道德（5）團體意識（6）企業(yè)制度（7）行為規(guī)范（8）企業(yè)形象。11、組織文化的功能：（1）導(dǎo)向功能（2）凝聚功能（3）激勵功能（4）調(diào)適功能（5）輻射功能。12、組織文化塑造的途徑：（1）確立合適的價值觀標(biāo)準(zhǔn)（2）選擇與組織價值觀相融合的應(yīng)聘者（3）強化員工的認(rèn)同感（4）建立符合組織文化要求的獎勵系統(tǒng)（5）

18、不斷豐富和完善組織文化。 第四章 管理道德與社會責(zé)任1、管理道德作為一種特殊的職業(yè)道德，是從事管理工作的管理者的行為準(zhǔn)則與規(guī)范的總和，是特殊的職業(yè)道德規(guī)范，是對管理者提出的道德要求。管理道德的特征：（1）普遍性（2）特殊性（3）非強制性（4）變動性（5）社會教化性。2、影響管理的因素有：（1）道德的發(fā)展階段。道德的發(fā)展要經(jīng)歷三個層次：前慣例層次、慣例層次、原則層次。（2）個人特征。影響著個人行為的兩個個性變量：自我強度和控制中心。（3）組織結(jié)構(gòu)變量（4）組織文化（5）問題強度。問題強度是指管理者所面對問題的大小和嚴(yán)重程度。3、培育管理道德的途徑：（1）挑選高道德素質(zhì)的管理者（2）做好管理道德的

19、教育工作，一是提高管理道德認(rèn)識，二是培養(yǎng)管理道德情感，三是鍛煉管理道德意志，四是堅定管理道德信念，五是樹立管理道德典型。（3）提煉規(guī)范管理道德準(zhǔn)則（4）管理道德行為列入崗位考核內(nèi)容（5）提供正式的保護機制4、社會責(zé)任是指組織在遵守、維護和改善社會秩序、保護增加社會福利方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。兩種社會責(zé)任觀：古典觀和社會經(jīng)濟觀。5、從長期來看，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的大小與其經(jīng)營業(yè)績呈正相關(guān)。企業(yè)履行社會責(zé)任有助于提升企業(yè)績效，能夠樹立良好的公眾形象，獲得更多的外部支持，從而提高經(jīng)濟績效。因此，企業(yè)在追求利潤的同時，應(yīng)主動為股東以外的利益相關(guān)者謀取一定利益，企業(yè)的經(jīng)營應(yīng)以企業(yè)的長遠利益和社會的可持續(xù)發(fā)

20、展為目的。企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任還包括：（1）企業(yè)要充分發(fā)揮人力資源的作用，建立企業(yè)員工與管理層的溝通渠道，尊重員工的話語權(quán)，為員工創(chuàng)造自由的工作環(huán)境。（2）企業(yè)應(yīng)參加力所能及的公益活動、慈善活動，幫助社會上的困難群體。（3）企業(yè)在生產(chǎn)中也要充分考慮到社會責(zé)任。5、社會責(zé)任的具體體現(xiàn)：（1）對雇員的責(zé)任。以人為本（2）對顧客的責(zé)任。企業(yè)對顧客的責(zé)任主要體現(xiàn)在提供安全的產(chǎn)品、提供正確的產(chǎn)品信息、提供售后服務(wù)、提供必要的指導(dǎo)以及賦予顧客自主選擇的權(quán)利。（3）對競爭對手的責(zé)任（4）對環(huán)境的責(zé)任（5）對社會發(fā)展的責(zé)任。第五章 決策1、 決策是指人們在行動之前、做出決定的意思。西蒙認(rèn)為“管理就是決策”，其目

21、的和本意是強調(diào)決策是管理的核心內(nèi)容，決策貫穿于管理活動的全過程。2、 決策按照性質(zhì)不同，可以分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。（1）戰(zhàn)略決策是指與企業(yè)發(fā)展方向和遠景有關(guān)的重大問題的決策。戰(zhàn)略決策對組織而言是最重要的，通常包括組織目標(biāo)與方針的確定、技術(shù)革新和技術(shù)改造、產(chǎn)品的更新?lián)Q代等，一般由企業(yè)的高層管理者做出，具有長期性、方向性、全局性的特點。（2）戰(zhàn)術(shù)決策，是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的決策，也稱為管理決策，主要涉及企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)計和變更，各種規(guī)章制度的建立和改革，企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財力的協(xié)調(diào)與控制等，一般由企業(yè)的中層管理者做出，具有局部性、短期性的特點。（3）業(yè)務(wù)決策，是為提高日常生產(chǎn)經(jīng)營活

22、動的工作效率而作出的決策，其主要包括生產(chǎn)決策、存貨決策、銷售決策。3、 決策按照活動表現(xiàn)的形式不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。（1）程序化決策，指常規(guī)的、重復(fù)的、例行性的決策，即當(dāng)問題發(fā)生時，不必重新做出決策，可以按原來設(shè)立的方式進行的決策，如材料與工具出入庫問題、工資發(fā)放問題。此類型決策往往由企業(yè)中、下層管理人員來承擔(dān)。（2）非程序化決策，指那種獨一無二的、不重復(fù)發(fā)生且無先例可循的決策。4、 決策按照方法不同，可以分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策。（1）確定型決策，指一個方案只有一種確定的結(jié)果，即無論這個決策存在多少種備選方案，每一種備選方案都只有一種確定無疑的結(jié)果，決策只是

23、將各個方案的結(jié)果進行比較，選擇一個最好的方案?，F(xiàn)實中這種情形很少會出現(xiàn)。（2）風(fēng)險型決策。指由于存在不可控制的因素，一個方案有可能出現(xiàn)幾種不同的結(jié)果，對每一種結(jié)果出現(xiàn)的概率可以預(yù)先做出估計。（3）不確定型決策。與風(fēng)險型決策所面對的自然狀態(tài)的情況是相同的。不同之處是：該類型的決策對各種可能的結(jié)果無法確定一個概率，只能是靠決策者的經(jīng)驗和心理因素來確定。一般來講，高層的、戰(zhàn)略性的決策問題非程序化、不確定性的特征較明顯，決策中定性分析的程度較高；相反，基層的、戰(zhàn)術(shù)性的決策與業(yè)務(wù)決策問題程序化、確定性的成分較突出，定量決策應(yīng)用較多。5、決策按照主體不同，可以分為群體決策、個人決策。群體決策，指多個人一起

24、作出決策，個人決策就是單獨一個人作出決策。相對于個人決策，群體決策有以下特點：（1）能在更大范圍內(nèi)匯總信息；（2）能提供更多的備選方案；（3）能得到更多的認(rèn)同；（4）能更好地溝通；（5）能做出更好的決策。6、決策的原則：（1）信息原則（2）預(yù)測原則（3）可行性原則（4）系統(tǒng)原則（5）對比擇優(yōu)原則（6）反饋原則7、決策的標(biāo)準(zhǔn)有三種觀點：（1）“科學(xué)管理之父”泰勒提出“最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)”。（2）西蒙提出“滿意標(biāo)準(zhǔn)”。（3）哈羅德孔茨提出“合理性標(biāo)準(zhǔn)”。8、決策的影響因素：（1）環(huán)境因素。首先，環(huán)境的變化使組織面臨新的問題，為應(yīng)付這些問題，需要決策。（2）組織文化。渙散、壓抑、等級森嚴(yán)的組織文化容易使人們對

25、組織的事情漠不關(guān)心，不利于調(diào)動組織成員的參與熱情；團結(jié)、和諧、平等的組織文化則會激勵人們積極參與組織的決策。（3）決策者的個人因素。在決策活動中起決定作用的是決策者，決策者個人的能力、知識與經(jīng)驗、戰(zhàn)略眼光、民主作風(fēng)、偏好與價值觀、對待風(fēng)險的態(tài)度、個性習(xí)慣、責(zé)任和權(quán)力等會直接影響決策的過程和結(jié)果。其中，決策能力以及對待風(fēng)險的態(tài)度是決策成敗的關(guān)鍵。（4）時間因素（5）過去的決策。決策問題大多都是建立在過去決策的基礎(chǔ)上的，過去的決策總是有形無形地影響現(xiàn)在的決策。9、決策的程序：（1）識別機會或診斷問題決策的始點。決策的第一步是認(rèn)識決策的需要。（2）確定目標(biāo)決策的前提。決策目標(biāo)的確定要符合一些要求：一

26、是目標(biāo)必須具體明確，不能含義不明；二是目標(biāo)必須落實，并可以確定其責(zé)任；三是明確目標(biāo)的約束條件；四是多目標(biāo)問題的處理。（3）擬定可行方案決策的基礎(chǔ)。（4）方案優(yōu)選決策的關(guān)鍵。（5）典型試驗決策的試點。（6）普遍實施決策的落實。（7）跟蹤控制決策的檢查。10、決策的方法：（1）定性決策方法。定性決策是一種較早出現(xiàn)的決策方法，這種決策方法更多地依靠決策者的直覺、經(jīng)驗和主觀判斷，因此，也被稱為決策的“軟技術(shù)”。其特點是通過定性的推理過程，求得解決問題的方法。優(yōu)點是：方法靈便，通用性大，容易運用，特別適合于非程序化決策，但定性決策有其局限性，因為它是建立在個人直觀基礎(chǔ)上的，缺乏嚴(yán)格的論證，容易產(chǎn)生主觀性

27、。A、頭腦風(fēng)暴法。是一種被廣泛運用于群體決策中的有效方法，其最大的特點在于鼓勵創(chuàng)新思維。B、名義群體法。其要求參與決策的所有小組成員都必須參加會議，但他們的思考是獨立的。C、德爾菲法。又稱為專家意見法或?qū)＜液冋{(diào)查法，是一種利用函詢形式進行的集體匿名思想交流過程。其有三個特點：匿名性、反饋性和統(tǒng)計性。D、電子會議。是一種最新的群體決策方法，它是將群體法與計算機技術(shù)結(jié)合起來的一種方法。（2）定量決策方法。A、確定型決策方法。是一種最理想的決策狀態(tài)，求解相對比較容易。具體方法有很多，如盈虧平衡分析法、內(nèi)部投資回收率法、價值分析法等。盈虧平衡分析法，也叫保本分析或量、本、利分析，是通過分析生產(chǎn)成本、

28、銷售利潤和產(chǎn)品數(shù)量三者之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，從而指導(dǎo)企業(yè)能夠以最小的成本生產(chǎn)出最多的產(chǎn)品，并獲得利潤最大化的經(jīng)營方案。B、風(fēng)險型決策方法。決策樹法是最常用的一種方法。C、不確定型決策。常用的方法有五種，悲觀決策法、樂觀決策法、折中決策法、最大最小后悔值法、同等概率法。 第六章 計劃1、 計劃，是對事情進行預(yù)先籌劃和安排的一項活動。計劃的內(nèi)容可以概括為“5W1H”。（1）做什么What to do?（目標(biāo)與內(nèi)容）即要明確計劃工作的具體任務(wù)和要求。（2）為什么做Why to do it?（原因）即要明確計劃工作的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略，并論證可行性。（3）何時做When to do it ?(

29、時間)即規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成的進度，以便進行有效的控制，對能力及資源進行平衡。（4）何地做Whert to do it?（地點）即規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境條件限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。（5）誰去做Who to do it?（人員）即要明確規(guī)定每個階段計劃目標(biāo)的責(zé)任人及相互之間的協(xié)作關(guān)系。（6）怎么做How to do it?（方式、方法、手段）即制定實現(xiàn)計劃的措施，以及相應(yīng)的政策和規(guī)則。2、計劃的特點：（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）適應(yīng)性（5）經(jīng)濟性3、計劃的作用：（1）有利于明確工作目標(biāo)，提高工作效率。計劃是實施管理活動的依據(jù)，計劃

30、制定的目標(biāo)為各級員工指明了組織發(fā)展方向，可以使人們的行動對準(zhǔn)既定目標(biāo)。同時，計劃又便于管理者協(xié)調(diào)各部門的工作，進行合理的分工與合作，指導(dǎo)管理活動按計劃有步驟地進行。（2）有利于增強管理的預(yù)見性，規(guī)避風(fēng)險。計劃作為預(yù)測未來變化、設(shè)法消除變化對組織造成不良影響的一種有效手段，可以幫助管理者對未來可能出現(xiàn)的問題清醒的預(yù)見和認(rèn)識，進而做到有準(zhǔn)備地迎接未來的機遇和挑戰(zhàn)。（3）有利于減少浪費，取得最佳經(jīng)濟效益。一是可消除不必要的、盲目的活動所帶來的浪費；二是有助于用較短的時間完成工作，減少遲滯和等待時間；三是促使各項工作均衡穩(wěn)定發(fā)展，使各項資源充分發(fā)揮作用，從而取得最佳效益。（4）有利于控制工作的開展。計

31、劃不僅是組織實施的綱領(lǐng)，而且與控制功能緊密相聯(lián)。4、計劃按不同的表現(xiàn)形式分為（1）宗旨，即表明組織是干什么的，應(yīng)該干什么。它指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用和所處的地位。（2）目標(biāo)，它具體規(guī)定了組織及其各個部門在一定時期要達到的具體成果，目標(biāo)不僅是計劃工作的終點，而且也是組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)工作和控制活動所要達到的結(jié)果。（3）戰(zhàn)略，是為實現(xiàn)組織的長遠目標(biāo)而采取的總計劃，是組織選擇發(fā)展方向、確定行動方針，以及資源分配的綱領(lǐng)性文件。（4）政策，組織對成員做出決策或處理問題所應(yīng)遵循的行動方針的一般規(guī)定。（5）程序，規(guī)定了一個具體問題應(yīng)該按照怎樣的時間順序來進行處理。（6）規(guī)則，是在執(zhí)行程序中

32、每一個步驟的工作時所應(yīng)遵循的原則和規(guī)章。規(guī)則與政策不同，政策的目的是指導(dǎo)行動，并給執(zhí)行人留有酌情處理的余地；而規(guī)則雖然也起指導(dǎo)行動的作用，但是在運用規(guī)則時，執(zhí)行人員沒有處理權(quán)。規(guī)則與程序的區(qū)別在于：A、規(guī)則用于指導(dǎo)行動而不規(guī)定時間順序；B、可以把程序看成是一系列規(guī)則的總和，但一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。（7）規(guī)劃，是為了實施既定方針而制定的綜合性計劃，規(guī)劃一般是粗線條的、綱要性的。（8）預(yù)算，是以數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果一種報告書，是“數(shù)字化”的計劃，能使計劃工作做得更細致、更精確。5、計劃按期限或時間不同，可分為（1）短期計劃，期限一般在1年以內(nèi)，以年度計劃為主要形式。（2）中期計劃（3

33、）長期計劃，是組織在較長時間內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)和方向，它屬于綱領(lǐng)性和輪廓性的計劃。6、計劃按性質(zhì)不同，可分為（1）戰(zhàn)略計劃，應(yīng)用于整個組織，為組織設(shè)立總體的較為長期的目標(biāo)，尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，計劃周期較長，涉及面也較廣，計劃目標(biāo)有較大彈性。（2）戰(zhàn)術(shù)計劃，是為了服從、實行戰(zhàn)略計劃而制訂的計劃。兩者的區(qū)別在于：戰(zhàn)略計劃的一一個重要任務(wù)是設(shè)立目標(biāo)，而戰(zhàn)術(shù)計劃則是假設(shè)目標(biāo)已經(jīng)存在，而提供一種可按照一定程序來實現(xiàn)目標(biāo)的方案。戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)術(shù)性計劃的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)性計劃是戰(zhàn)略性計劃的落實。7、計劃的制定是一個過程，一般包括（1）評估機會，計劃工作始于對機會的評估。（2）確定目標(biāo)。（3）確定前提條件，即計劃

34、實施時的預(yù)期環(huán)境。（4）擬定可供選擇的方案（5）評價各種備選方案。（6）選擇方案（7）擬定輔助計劃（8）編制預(yù)算8、計劃工作的原理：（1）限定因素原理，又被稱作木桶原理，指妨礙目標(biāo)得以實現(xiàn)的因素。（2）許諾原理，任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾，工作任務(wù)越多，許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越長。（3）靈活性原理，即當(dāng)出現(xiàn)意外情況時，有能力改變方向而不必花費太大的代價。（4）改變航道原理，指計劃實施過程中，在保持計劃總目標(biāo)不變的前提下，實現(xiàn)目標(biāo)的進程可因情況的變化而變化，使計劃的執(zhí)行過程具有應(yīng)變力。9、戰(zhàn)略計劃，指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件而而制訂的全局性的、較長時期（一般5年以上）發(fā)

35、展方向和尋求組織在環(huán)境中地位的重大計劃。其是一種長期計劃，但與長期計劃不同的是：（1）戰(zhàn)略計劃是一種可以改變組織性質(zhì)的重點計劃，如企業(yè)推出新產(chǎn)品、開拓新市場、開辟新財源，但它不包含所有細節(jié)；而長期計劃則是全面性的計劃，包羅組織的各項主要工作。（2）戰(zhàn)略計劃的制定通常是由少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)人參與，而長期計劃卻是由各層管理人員參與。（3）戰(zhàn)略計劃的著眼點是外部環(huán)境的改變，是根據(jù)外部環(huán)境提供的機遇和威脅來確定企業(yè)組織的發(fā)展目標(biāo)，它是對外部環(huán)境進行預(yù)測和把握的結(jié)果；而長期計劃的著眼點是組織本身，即如何使組織的整體目標(biāo)結(jié)構(gòu)仍能長期保持協(xié)調(diào)和配合。10、戰(zhàn)略計劃的作用：（1）戰(zhàn)略計劃是協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各種活動（資金

36、籌措、資源配置、經(jīng)營管理活動）的總體指導(dǎo)思想。（2）戰(zhàn)略計劃能促使決策者從全局出發(fā)，高瞻遠矚地考慮問題，不僅要考慮順境下，尤其要考慮逆境下應(yīng)當(dāng)采取什么行動。（3）可以減輕甚至消除出乎預(yù)料的市場波動或事件對企業(yè)造成的問題，避免在此情況下可能出現(xiàn)的大的波動。11、愿景，指對組織未來發(fā)展方向和目標(biāo)的構(gòu)想和設(shè)想，是對未來的展望和憧憬。使命，指組織存在的理由和價值，即回答為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么樣的價值。使命具有三特點：長期性、指導(dǎo)性、激勵性。12、企業(yè)的戰(zhàn)略類型主要有三種：（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位，即通過降低產(chǎn)品成本，在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，使自己的產(chǎn)品價格低于競爭對

37、手，以爭取更大的市場份額。（2）差別化戰(zhàn)略，使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優(yōu)勢。如樹立名牌，產(chǎn)品有特性。（3）集中戰(zhàn)略，主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產(chǎn)品。13、目標(biāo)管理，由組織的員工共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的目標(biāo)，在工作中進行自我控制，努力實現(xiàn)工作目標(biāo)。其特點是：（1）員工參與管理（2）以自我管理為中心（2）強調(diào)自我評價（4）重視成果14、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是人本主義與效率主義二者的結(jié)合。20世紀(jì)早期“科學(xué)管理”學(xué)派認(rèn)為，要提高員工的成效，必須實行工作專業(yè)化，專業(yè)化可以提高工作熟練程度，而收到事半功倍的效果。1930年

38、事，“人際關(guān)系”學(xué)派提出新的看法，認(rèn)為重視“人性論”才是提高管理成效的最佳途徑。在專業(yè)化與人性論兩大原則之下，新的管理思想“授權(quán)”產(chǎn)生。所謂授權(quán)是上級人員把自己的權(quán)力分授給下屬，由下屬分擔(dān)和幫助他完成該職位上所應(yīng)盡的責(zé)任。15、滾動計劃法，是按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的計劃，并逐期向前移動的一種計劃方法。滾動計劃法的特點是“分段編制，近細遠粗”，“長、短期計劃緊密結(jié)合”。滾動計劃法，既可用于編制長期計劃，也可用于編制年度、季度生產(chǎn)計劃和月度生產(chǎn)作業(yè)計劃。其優(yōu)點十分明顯：（1）把計劃期內(nèi)各階段以及下一個時期的預(yù)先安排工作有機地銜接起來，而且定期調(diào)整補充，從而從方法上解決了各階段

39、計劃的銜接問題，使計劃更符合實際。（2）較好地解決了計劃的相對穩(wěn)定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導(dǎo)生產(chǎn)實際的作用。16、甘特圖，也稱為條狀圖，指以圖示的方式通過活動列表和時間刻度，形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。其特點是簡單、醒目和便于編制。其應(yīng)用范圍主要是：項目管理系統(tǒng)、生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)、資源管理系統(tǒng)或其他的任務(wù)資源分配的相關(guān)領(lǐng)域。第七章 組織1、組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標(biāo)而組成的有機整體。其包括兩方面含義：（1）作為靜態(tài)的組織，是指為實現(xiàn)一定目的而建立起來的人與單位的有序結(jié)構(gòu)，使人能在這種結(jié)構(gòu)里進行有效的協(xié)同工作。（2）作為動態(tài)的組織，是指把分散的人或事物進

40、行安排，使之具有整體性、連續(xù)性和比例性，形成一個協(xié)調(diào)系統(tǒng)。2、組織的特征：（1）具有明確的目標(biāo)（2）擁有資源（3）具有一定的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)3、組織按照規(guī)模大小，可以分為小型組織、中型組織和大型組織。4、組織按照性質(zhì)不同，可以分為政治組織、經(jīng)濟組織、文化組織、群眾組織、宗教組織。5、組織按照目標(biāo)不同，可以分為營利性組織、非營利性組織工作和公共組織。6、組織按照特性不同，可以分為機械式組織與有機式組織。7、組織按照形態(tài)不同，可以分為實體組織和虛擬組織。8、組織按照有意建立還是自發(fā)形成，可以分為正式組織和非正式組織。9、組織的作用體現(xiàn)在以下方面：（1）工作任務(wù)清晰化（2）資源分配統(tǒng)籌化（3）工作內(nèi)容專業(yè)化

41、（4）工作銜接無縫化10、組織的目標(biāo)主要有：（1）實現(xiàn)組織的效率與效益（2）積聚組織成員的士氣（3）使組織持續(xù)發(fā)展11、組織設(shè)計就是根據(jù)組織目，標(biāo)對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行籌劃和考慮，其主要內(nèi)容有：（1）根據(jù)任務(wù)和目標(biāo)的要求，進行職能與職務(wù)的分析，設(shè)計組織機構(gòu)（2）進行部門設(shè)計和層級設(shè)計，劃分各機構(gòu)間的上下左右關(guān)系、職責(zé)權(quán)限和分工協(xié)作范圍（3）建立機構(gòu)間的工作流程和溝通渠道（4）制定一定的政策方針和措施使機構(gòu)有序運轉(zhuǎn)。12、組織設(shè)計的影響因素：（1）環(huán)境（2）戰(zhàn)略。戰(zhàn)略在兩個方面影響組織結(jié)構(gòu)：一是不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)和管理活動，由此影響到管理職務(wù)和部門的設(shè)計；二是戰(zhàn)略重點的改變會引起組織業(yè)

42、務(wù)活動重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的改變，從而使各部門、各職務(wù)在組織中的相對位置發(fā)生變化，相應(yīng)地就要求對組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整。（3）技術(shù)（4）規(guī)模，小型組織簡單、集權(quán)、規(guī)范化程度低，大型組織復(fù)雜、分權(quán)、規(guī)范化程度高。（5）發(fā)展階段，企業(yè)生命周期理論將企業(yè)的發(fā)展分為四個階段，創(chuàng)業(yè)、集合、規(guī)范化、精細階段。13、組織設(shè)計的原則：（1）目標(biāo)統(tǒng)一（2）專業(yè)化分工（3）統(tǒng)一指揮（4）責(zé)權(quán)對等（5）有效管理幅度（6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合（7）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合（8）精簡高效14、組織設(shè)計按職能劃分部門是普遍采用的一種方法，如企業(yè)劃分為生產(chǎn)部門、營銷部門、研發(fā)部門等。其優(yōu)點是：（1）可以有效地利用資源以達到規(guī)模經(jīng)濟。（2

43、）符合專業(yè)化原則（3）有利于員工職業(yè)生涯發(fā)展。其缺點是：（1）協(xié)調(diào)困難（2）各部門易產(chǎn)生“隧道視野”（3）適應(yīng)性差（4）不利于培養(yǎng)綜合管理者15、組織設(shè)計按產(chǎn)品劃分部門，如汽車公司的小汽車部門、中型車部門等，其優(yōu)點是：（1）有利于深入研究各業(yè)務(wù)的特點，提高產(chǎn)品質(zhì)量和增加產(chǎn)品功能，有利于業(yè)務(wù)的改進，更好地滿足顧客需要。（2）有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)（3）便于對績效的測評（4）有利于綜合管理者的培養(yǎng)。其缺點是：（1）可能造成機構(gòu)重疊（2）部門的本位主義（3）需要更多具有全面管理能力的人16、組織設(shè)計按地區(qū)劃分部門，如企業(yè)將其市場劃分為東北部、西北部、東南部、西南部等，其優(yōu)點是：（1）針對性強，能對本地區(qū)環(huán)

44、境變化迅速作出反應(yīng)（2）地區(qū)內(nèi)有很好的協(xié)作，各種活動易于協(xié)調(diào)（3）便于對績效的測評（4）有利于綜合管理者的培養(yǎng)。其缺點是：（1）可能造成某些活動的重重、機構(gòu)重疊。（2）地區(qū)會相互競爭，爭奪組織資源，形成地區(qū)的本位主義（3）總部協(xié)調(diào)困難（4）需要更多具有全面管理能力的人風(fēng)吹草動17、組織設(shè)計按顧客劃分部門，有利于深入研究特定顧客的需求，對顧客更了解，針對性強，服務(wù)更到位，在明確規(guī)定的服務(wù)項目方面滿足顧客特殊的和廣泛的需求。18、組織設(shè)計按流程劃分部門，如采購部、生產(chǎn)部、銷售部等，符合專業(yè)化原則，能夠有效利用專業(yè)技術(shù)和特殊技能，簡化員工培訓(xùn)，同時部門間的關(guān)系清晰，責(zé)任明確。不適合培養(yǎng)全面的綜合管理

45、人才，各部門都只對本過程或環(huán)節(jié)的生產(chǎn)和質(zhì)量負責(zé)而不對最后的成果負責(zé)。19、組織設(shè)計的層級化是指組織的縱向設(shè)計。管理層次是指從最高管理人員到最低工作人員中間所擁有的級數(shù)。管理幅度也稱管理寬度，是指一個管理者直接有效領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)。管理幅度受下列因素的影響：（1）管理人員的素質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（2）下屬的素質(zhì)（3）管理工作的復(fù)雜程度（4）管理的規(guī)范性（5）溝通和聯(lián)絡(luò)技術(shù)（6）授權(quán)的程度（7）空間距離的遠近（8）外部環(huán)境20、在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度呈反比關(guān)系。在其他條件相同的情況下，管理幅度越大，管理層次越少；相反，管理幅度越小，管理層次就越多。21、兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：（1）垂直

46、結(jié)構(gòu)，即多層次結(jié)構(gòu)，最高層與作業(yè)層之間存在較多的管理層次，而每個管理層次的管理幅度小。其優(yōu)點是：A、可以嚴(yán)密監(jiān)督控制。B、能體現(xiàn)上級意圖。C、組織的穩(wěn)定性高。其缺點是：A、妨礙下屬主動性的發(fā)揮。B、增加管理費用C、信息傳遞渠道長D、管理效率低（2）扁平結(jié)構(gòu)，是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，屬于分權(quán)型組織。其優(yōu)點是：A、有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系B、信息縱向流通快，管理費用低C、由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感。其缺點是：A、不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，易失控B、管理幅度的增大，造成了同級間溝通困難。扁平結(jié)構(gòu)是效率較高的一種組織結(jié)構(gòu)。22、職權(quán)，指組織設(shè)計

47、中賦予某一管理職位的權(quán)力。這一概念包括三個含義：（1）職權(quán)的來源是組織，它是由組織授予的（2）職權(quán)的基礎(chǔ)是職位，獲得職權(quán)必先獲得職位（3）職權(quán)是以履行職責(zé)為前提的，職權(quán)的大小取決于職責(zé)范圍的大小23、職權(quán)的類型有直線職權(quán)、參謀職權(quán)與職能職權(quán)。（1）直線職權(quán)是按照等級原則和指揮鏈，由上級對下級逐級發(fā)布命令和進行指揮的權(quán)力。（2）參謀職權(quán)是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，是承擔(dān)參謀職能的人所擁有的職權(quán)。存在的原因有三：第一，直線領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)知識的缺乏，需要參謀提出建議。第二，組織規(guī)模擴大，事務(wù)繁雜，需要參謀人員幫助料理。第三，缺乏有效的監(jiān)督控制能力。參謀人員所擁有的職權(quán)是建議權(quán)。（3）職能職權(quán)是根據(jù)高層管理者的

48、授權(quán)，參謀人員擁有的對其他部門或人員的直接指揮權(quán)。24、集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)的集中程度和分散程度。（1）集權(quán)即職權(quán)的集中化，是指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。集權(quán)有利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，有利于部門與整體的協(xié)調(diào)一致，有利于加強控制，形成統(tǒng)一意志。但集權(quán)又限制了下屬人員積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，它使領(lǐng)導(dǎo)過多地關(guān)注具體事物而不是重大問題，使組織缺乏必要的靈活性和適應(yīng)性，易于死板僵化。（2）分權(quán)即職權(quán)的分散化，是決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。分權(quán)有利于發(fā)揮下級的主動性和創(chuàng)造性，能夠使下級自主工作，便于領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注組織的重大問題，使組織有較強的靈

49、活性和適應(yīng)性。但分權(quán)又不利于實行集中統(tǒng)一的指揮，容易導(dǎo)致各部門的本位主義傾向，影響整體利益，增加了協(xié)調(diào)和控制的難度，易于分散和各自為政。25、影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素：（1）決策的代價。如果某一項決策失誤的時候影響很大，它可能是由高層做出的，反之，則是由低層做出的。（2）政策一致性的愿望。如果愿望強，則管理更多地趨于集權(quán)。（3）組織的規(guī)模和經(jīng)營特點。如果組織規(guī)模較大，經(jīng)營特點不同，需要分權(quán)。（4）管理人員的性格素質(zhì)。如果管理人員是專制型的或不放心別人決策，則傾向于集權(quán)。（5）控制技術(shù)。如果管理人員有較好的控制技術(shù)和工具，是分權(quán)程度就高。（6）組織的歷史和文化。如果組織是從小到大逐步發(fā)展起來的，

50、則更多傾向于集權(quán)。（7）組織變革的速度。變革速度快的組織，就要進行分權(quán)。（8）環(huán)境的變化。26、授權(quán)是指上層管理人員將適當(dāng)?shù)臋?quán)力授予下屬，讓下屬在指定的職責(zé)范圍內(nèi)做出決定和支配資源。授權(quán)是實行分權(quán)的主要手段。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮權(quán)、監(jiān)督權(quán)、職權(quán)委派給了下屬之后，下屬可以在其職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷、靈活處理問題，同時被授權(quán)者對授權(quán)者有報告和完成任務(wù)的責(zé)任。管理授權(quán)是必需的，是因為：（1）管理寬度的原因（2）經(jīng)濟、效率的原因（3）知識限制的原因（4）培養(yǎng)管理人才的原因27、授權(quán)的要求：（1）明確職責(zé)（2）根據(jù)預(yù)期成果授權(quán)（3）授權(quán)對象適合（4）有順暢的溝通渠道（5）有適當(dāng)?shù)目刂?8、組織結(jié)構(gòu)的類型：

51、直線制組織結(jié)構(gòu)，指高層領(lǐng)導(dǎo)不通過或通過一個或少數(shù)的中間層次直接指揮下屬，不單獨設(shè)職能機構(gòu)，實行上下垂直領(lǐng)導(dǎo)的一種組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點在于：領(lǐng)導(dǎo)錄屬關(guān)系簡單、明確、機構(gòu)簡單、指揮統(tǒng)一，上下信息傳遞迅速。缺點：組織最高領(lǐng)導(dǎo)人必須通曉各種知識和業(yè)務(wù)，必須親自處理各種具體工作，負擔(dān)過重，無暇顧及組織長遠的重大問題，在組織規(guī)模擴大時便無力應(yīng)付，管理方式簡單粗放。這一組織形式只適用于比較簡單的小型組織。29、直線職能制，以直線領(lǐng)導(dǎo)為主，同時輔之以職能部門的參謀作用的一種組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)既能實現(xiàn)統(tǒng)一命令和集中指揮，又發(fā)揮職能管理和職能參謀的作用，形成了有機的領(lǐng)導(dǎo)隸屬、分工協(xié)作和指導(dǎo)監(jiān)督關(guān)系，是一種良好的

52、組織結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點是：（1）分工細致，任務(wù)明確（2）有較高的效率（3）穩(wěn)定性較高（4）保證集中統(tǒng)一的指揮（5）可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。其缺點是：（1）各部門缺乏全局觀點（2）不易于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才（3）分工較細，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況。直線職能制結(jié)構(gòu)適合于環(huán)境比較穩(wěn)定的中小型組織。30、事業(yè)部制，也稱為“斯隆模型”、“聯(lián)邦分權(quán)制”，它是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式，其基本特點是集中決策機構(gòu)，分散經(jīng)營。其優(yōu)點是：（1）專業(yè)化管理和集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的有機結(jié)合（2）有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮戰(zhàn)略

53、性決策，強化決策機構(gòu)（3）每個事業(yè)部具有獨立的利益，是一個分權(quán)單位，有利于調(diào)動其積極性（4）有利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才。其缺點是：（1）集權(quán)與分權(quán)敏感，容易使各事業(yè)部只考慮本單位的局部利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作和公司的整體利益。（2）總公司與事業(yè)部都設(shè)置一套職能機構(gòu)，造成機構(gòu)相對重疊，管理人員過多（3）對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求較高（4）總公司對各事業(yè)部協(xié)調(diào)任務(wù)較重。31、矩陣制結(jié)構(gòu)也叫規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)制，指從系統(tǒng)的觀念出發(fā)，解決新產(chǎn)品的研制、質(zhì)量控制、成本控制等問題，都不能單靠一某一個部門的力量，而需要各方面人員的共同協(xié)作。其優(yōu)點是：（1）將集權(quán)與分權(quán)，縱向和橫向管理結(jié)合起來，提高管理效率（2）靈

54、活機動，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，適應(yīng)性強（3）促進各種專業(yè)人員互相溝通、互相幫助，培養(yǎng)合作精神和全局觀念。其缺點是：（1）成員位置不固定，穩(wěn)定性差，有臨時觀念，影響工作責(zé)任心（2）違背統(tǒng)一指揮原則，小組成員既接受項目小組負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，又要接受原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)， 當(dāng)這兩個部門的負責(zé)人意見不一致時，小組成員無所適從。此適合于需要多部門相互配合或工作具有臨時性的組織。32、委員會制是集體工作的一種形式，是由若干人組成的群體，委員會中各個委員的權(quán)力是平等的，依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則處理問題。其優(yōu)點是：（1）可以充分發(fā)揮集體的智慧，提供更多、更完整的信息，避免個別人的判斷失誤（2）少數(shù)服從多數(shù)，防止個

55、人濫用權(quán)力（3）委員會成員地位平等，有利于溝通和協(xié)調(diào)（4）有更多參與的機會，可激發(fā)組織成員的積極性和主動性。其缺點是：（1）耗費時間，作出決定往往需要較長時間，有時議而不決（2）受某人或少數(shù)人主導(dǎo)（3）從眾現(xiàn)象或折中調(diào)和（4）責(zé)任模糊，集體負責(zé)時導(dǎo)致大家都不負責(zé)33、團隊是指完成相互依存的任務(wù)，實現(xiàn)共同使命的一群人。團隊結(jié)構(gòu)是指整個組織由執(zhí)行組織各項任務(wù)的團隊組成的組織結(jié)構(gòu)。34、團隊結(jié)構(gòu)的特點：（1）團隊具有共同的目標(biāo)，這一目標(biāo)與組織的目標(biāo)密切密切相關(guān)（2）團隊具有自主決策權(quán)，團隊要承擔(dān)活動的全部責(zé)任（3）團隊中每個成員都是多面手，團隊中有分工，但更強調(diào)合作，團隊是相互協(xié)作的群體（4）團隊結(jié)

56、構(gòu)對顧客的響應(yīng)速度更快，服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率更高。 第十三章 控制1、控制的定義，從狹義講，指“糾偏”，即按照計劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計劃的完成情況，針對出現(xiàn)的偏差情況采取糾正措施，以確保計劃得以順利實現(xiàn)。從廣義講，控制并不僅限于“糾偏”，同時還包含著在必要時修改計劃標(biāo)準(zhǔn)，以使計劃更加適合于實際情況。2、控制的必要性：（1）環(huán)境的變化。如市場供求、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平等（2）管理權(quán)力的分散。組織的分權(quán)程度越高，控制就越有必要。（3）工作能力的差異3、控制與其他管理職能的關(guān)系：（1）計劃和控制是一個問題的兩個方面?？刂频臉?biāo)準(zhǔn)來源于計劃，計劃是控制的前提，而控制是計劃目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的保證（2）要進行有效的控制，必須

57、要有組織的保證。（3）領(lǐng)導(dǎo)影響著控制工作的質(zhì)量4、控制的目的：（1）控制的基本目的，就是要“維持現(xiàn)狀”，即在變化著的內(nèi)外環(huán)境中，通過控制工作，隨時將計劃的執(zhí)行結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進行比較，若發(fā)現(xiàn)有超過計劃容許范圍的偏差時，則及時采取必要的糾正措施，以使系統(tǒng)的活動趨于相對穩(wěn)定，實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。（2）控制要“打破現(xiàn)狀”，在某些情況下，變化的內(nèi)外部環(huán)境會對組織提出新的要求，需要管理者改革創(chuàng)新，開拓新的局面?？刂乒ぷ鞯哪康闹饕沁@兩個，但其最佳目的是防止問題的發(fā)生。5、按照控制點的位置或糾正措施的環(huán)節(jié)來劃分，控制可分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。（1）前饋控制也叫事先控制，是計劃實施前采取預(yù)防措施防止問題的發(fā)生，而不是在實施中出現(xiàn)問題后的補救。即管理人員運用最新