優(yōu)質(zhì)土建項目經(jīng)理考試題庫

1、一、 選擇題： （一） 單項選擇題1、創(chuàng)國家級質(zhì)量獎工程創(chuàng)優(yōu)策劃需報（A）最終審批A、公司技術(shù)質(zhì)量部 B、分公司總工C、分公司工程技術(shù)科 D、項目部經(jīng)理2、工程中標(biāo)后（A）內(nèi)，分公司總工程師組織主要方案編制人員，從投標(biāo)施工組織設(shè)計編制的主要思路，主要方案的選擇、主要施工機械設(shè)備的選擇、施工程序和流程的安排、工期的安排、勞動力的安排、潛在的可優(yōu)化的內(nèi)容及重大安全技術(shù)方案等方面，編制投標(biāo)方案交底資料，并發(fā)至商務(wù)部匯總。A、三日內(nèi) B、一周內(nèi)C、十日內(nèi) D、十五日內(nèi)3、項目閑置的計量設(shè)備應(yīng)及時移交（B）。A、公司技術(shù)質(zhì)量部 B、分公司工程技術(shù)部C、項目經(jīng)理 D、材料庫房4、（A）負(fù)責(zé)組織工程盈虧項分

2、析A、項目經(jīng)理 B、總工C、商務(wù)經(jīng)理 D、生產(chǎn)經(jīng)理5、項目部總結(jié)：“雙優(yōu)化”效益由( A )進(jìn)行測算，主要與未優(yōu)化前的成本進(jìn)行對比來計算經(jīng)濟(jì)效益。A、項目總工和商務(wù)經(jīng)理 B、項目總工C、商務(wù)經(jīng)理 D、項目經(jīng)理6、（B）組織相關(guān)部門對雙優(yōu)化總結(jié)資料進(jìn)行審核，并集中上報公司技術(shù)質(zhì)量部。A、公司技術(shù)質(zhì)量部 B、分公司工程技術(shù)部C、分公司總工 D、分公司工程技術(shù)部經(jīng)理7、（A）組織關(guān)鍵和特殊過程的交底A、項目經(jīng)理 B、總工C、質(zhì)量工程師 D、專業(yè)工程師8、項目經(jīng)理（A）質(zhì)量檢查和質(zhì)量分析會議，根據(jù)檢查情況對各分包單位提出質(zhì)量獎罰，檢查記錄與會議紀(jì)要上傳至公司信息化系統(tǒng)。A、每周組織一次 B、每月一次C

3、、每旬一次 D、每季度一次9、質(zhì)量事故發(fā)生后，項目有關(guān)管理人員必須在(A)內(nèi)逐級上報至公司技術(shù)質(zhì)量部，隱瞞不報的一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，加倍處罰。A、1小時 B、2小時C、3小時 D、12小時10、一般工程質(zhì)量問題和缺陷后，由（A）向施工班組下達(dá)整改通知，并通知專業(yè)工程師。A、質(zhì)量工程師 B、總工C、專業(yè)工程師 D、項目經(jīng)理11、工程實體質(zhì)量與使用功能取樣及檢測部位由（B）依據(jù)手冊附表確定；A、項目經(jīng)理 B、項目總工C、分公司總工 D、公司技術(shù)質(zhì)量部12、竣工工程有滲漏水的，每一工程對（A）分別處以500元罰款A(yù)、分公司總工及相關(guān)人員 B、分公司工程技術(shù)部C、公司技術(shù)質(zhì)量部 D、公司總工 13、關(guān)于竣工（完

4、工）技術(shù)服務(wù)管理：對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，由回訪保修崗按業(yè)主要求制定維修計劃，制定（B）。A、施工方案 B、糾正與預(yù)防措施C、維修計劃 D、維修分工14、關(guān)于竣工（完工）技術(shù)服務(wù)管理：對新產(chǎn)品、高端技術(shù)應(yīng)用(A)服務(wù)。A、提供使用技術(shù)咨詢 B、培訓(xùn)C、人員 D、售后15、單位工程質(zhì)量竣工驗收由（B）組織。A、施工單位 B、建設(shè)單位 C、監(jiān)理單位 D、設(shè)計單位16、( C )負(fù)責(zé)物資簽證，臨時板房的結(jié)算，參與物資盤點，審核采購/租賃結(jié)算等經(jīng)濟(jì)資料。 A、物資管理部 B、施工管理部 C、成本管理部 D、安全管理部17、因合同范圍調(diào)整、設(shè)計變更等原因?qū)е挛镔Y管理策劃內(nèi)容不適用時，( C )組織更新。 A

5、、物資工程師 B、項目商務(wù)經(jīng)理 C、項目經(jīng)理 D、項目生產(chǎn)經(jīng)理18、自購物資執(zhí)行同一物資合同但需分期分批進(jìn)貨的，項目部要編制( C )，經(jīng)項目經(jīng)理審批后發(fā)至供應(yīng)商。 A、材料申請表 B、物資招標(biāo)采購申報表 C、物資采購訂單 D、物資月度計劃19、C類物資實行批價或限價采購；單批次采購額( B )（含）以上的須簽訂合同A、1萬元 B、5萬元 C、3萬元 D、10萬元20、對臨時板房及工具化臨時設(shè)施，采購結(jié)算由( B )負(fù)責(zé)。A、物資管理部 B、成本管理部 C、安全管理部 D、合約法務(wù)部 21、分包合同中未明確項目材料員的，分包商進(jìn)場后7日內(nèi)，（ A ）負(fù)責(zé)督促辦理分包商材料員授權(quán)委托書。 A、項

6、目經(jīng)理 B、物資工程師 C、項目總工 D、生產(chǎn)經(jīng)理 22、項目專業(yè)工程師負(fù)責(zé)根據(jù)( C )對物資的使用、消耗情況進(jìn)行管控。A、計劃用量 B、進(jìn)場數(shù)量 C、工程形象進(jìn)度 D、預(yù)算總量23、審核分包經(jīng)濟(jì)簽證時，（ B ）對簽證事實進(jìn)行認(rèn)定，并會同項目商務(wù)經(jīng)理進(jìn)行計量A、項目商務(wù)經(jīng)理 B、項目總工 C、專業(yè)工程師 D、項目經(jīng)理24、 項目崗位管理責(zé)任書由項目經(jīng)理代表公司與項目部其他管理人員簽訂崗位管理責(zé)任書，在項目目標(biāo)管理責(zé)任書簽訂后( B ）日內(nèi)完成。A、14 B、30C、7 D、6025、項目風(fēng)險抵押金的繳納，以下說法不正確的是（ D ）A、項目商務(wù)經(jīng)理繳納權(quán)重：規(guī)定基數(shù)的15B、生產(chǎn)經(jīng)理繳納權(quán)

7、重：規(guī)定基數(shù)的10C、項目經(jīng)理繳納權(quán)重：規(guī)定基數(shù)的25D、自主繳納的人員可與項目班子協(xié)商繳納，每人不超過規(guī)定基數(shù)的10%26.工業(yè)廠房類、居民住宅類，建筑面積10-20萬平方米，標(biāo)價分離中臨時設(shè)施、安全文明施工費的標(biāo)準(zhǔn)是（ D ）元/平米。A、44 B、36C、30 D、2827.在起重作業(yè)中，（ B ）斜拉、斜吊和起吊地下埋設(shè)或凝結(jié)在地面上的重物。A允許B禁止C應(yīng)設(shè)專人監(jiān)控D采取措施后可以28.懸挑式鋼平臺的擱支點與上部拉結(jié)點，必須位于（ B ）上。A腳手架B建筑物C鋼模板支撐D樁式地錨29、 電梯井口必須設(shè)防護(hù)欄桿或固定柵門；電梯井內(nèi)應(yīng)每隔兩層并最多隔（ C ）設(shè)一道安全網(wǎng)。A8m B9

8、C10m D12m30、 施工現(xiàn)場專用的，電源中性點直接接地的220/380V三相四線制用電工程中，必須采用的接地保護(hù)型式是（ B ）。ATNBTN-SCTN-CDTT31、施工現(xiàn)場用電系統(tǒng)中，PE線的絕緣色應(yīng)是（ C ）。A黑色B白色C黃綠雙色D棕色32、 模板及其支架應(yīng)承載能力、( C )，能可靠地承受澆筑混凝土的重量、側(cè)壓力以及施工荷載。A、硬度和穩(wěn)定性B、剛度和抗剪性C、剛度和穩(wěn)定性D、硬度和抗剪性33、 施工現(xiàn)場發(fā)生火災(zāi)時，應(yīng)當(dāng)撥打（ B ）向公安消防機構(gòu)報警。A110 B119 C120 D11434、 項目安全檢查應(yīng)以巡查和自查、互查、交接查為主，每周組織（ A ）。A.1次B.

9、2次C.3次D.4次35、 根據(jù)建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例規(guī)定，在施工現(xiàn)場安裝、拆卸施工起重機械和整體提升腳手架、模板等自升式架設(shè)設(shè)施，必須由( C )承擔(dān)。A具有塔機拆裝許可證的單位B質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督部門核準(zhǔn)的單位C具有相應(yīng)資質(zhì)的單位 D綜合安全監(jiān)督管理部門核準(zhǔn)的單位36、發(fā)生合同變更與解除情形的，項目部應(yīng)及時向分公司哪個部門報告？( C )A、成本管理部 B、法務(wù)部C、商務(wù)部 D、技術(shù)質(zhì)量部37、監(jiān)控要素變動處于藍(lán)色區(qū)域時，哪個部門應(yīng)引起重視，落實責(zé)任人和執(zhí)行人，化解合同風(fēng)險？( A )A、項目部 B、法務(wù)部 C、商務(wù)部 D、技術(shù)質(zhì)量部38、項目部作為分包合同管理主體，認(rèn)真填寫工程分包合同匯總表

10、，且于每月 （ B ）日前上報分公司商務(wù)部備案存檔。A、2 B、3 C、5 D、739、發(fā)送或接收合同資料，對風(fēng)險情況不能準(zhǔn)確判斷的,須由項目（ A ） 負(fù)責(zé)審核后方可實施。A、商務(wù)經(jīng)理 B、經(jīng)理 C、主管 D、負(fù)責(zé)人40、應(yīng)訴案件原則上由發(fā)案單位自行處理，公司（ A ）給予指導(dǎo)監(jiān)督。A、合約法務(wù)部 B、項目部 C、商務(wù)部 D、技術(shù)質(zhì)量部41、下面哪項不屬于合同管理原則：（ D ）A、合法合規(guī)原則 B、法人管合同原則C、誠信履約原則 D、公開公平原則42、下列不屬于合同資料送達(dá)方式的是：（ D ）A、掛號信郵寄發(fā)送；B、專遞形式（包括EMS、航空快遞、快遞公司等）發(fā)送；C、公證送達(dá) D、留置送

11、達(dá)43、項目管理策劃要在收到中標(biāo)通知后( C )天內(nèi)完成。A、10 B、20 C、30 D、4044、項目開工后和竣工前 2 個月內(nèi)，分管領(lǐng)導(dǎo)每( C )天組織工程技術(shù)部及分公司相關(guān)部門（商務(wù)部、財務(wù)部、綜合辦公室、物資部）召開項目推進(jìn)會。A、10 B、20 C、15 D、745、( A )每月組織對分包商進(jìn)行檢查、評價。A、項目經(jīng)理 B、生產(chǎn)經(jīng)理 C、專業(yè)工程師 D、技術(shù)工程師46、項目部對分包商考核時，( C )檢查評價為不合格時，由項目經(jīng)理填寫分包商辭退報告報分公司工程技術(shù)部和公司施工管理部作出處理決定。A、第一次 B、連續(xù)二次 C、連續(xù)三次 D、連續(xù)四次47、在設(shè)備選型、材料、構(gòu)配件選

12、用方面，深刻理解業(yè)主及設(shè)計意圖，( A )組織技術(shù)、商務(wù)、材料等部門對不同設(shè)備、不同材料之間的性能及優(yōu)缺點進(jìn)行比較，提出建議及備選清單供業(yè)主方及設(shè)計方參考選擇。A、項目總工 B、項目經(jīng)理 C、生產(chǎn)經(jīng)理 D、商務(wù)經(jīng)理48、總承包方進(jìn)場后向業(yè)主發(fā)函，要求業(yè)主自接到函件( C )日內(nèi)提供一套指定分包商相關(guān)資料。A、3 B、5 C、7 D、1049、自接到顧客完備的投訴信息到投訴初步回復(fù)，時間一般控制在( B )小時以內(nèi)。A、1 B、2 C、3 D、750投訴受理之日起，( B )小時以內(nèi)調(diào)查清楚， 小時以內(nèi)確定處理方案和最終處理結(jié)束時間，并與顧客溝通。A、12、24 B、24、36 C、36、48

13、D、12、3651( B )負(fù)責(zé)編制、上報施工總進(jìn)度計劃、主要控制點計劃、三大控制點計劃、年、季、月施工計劃、資源配置計劃。A、項目經(jīng)理 B、項目總工 C、技術(shù)工程師 D、專業(yè)工程師52、監(jiān)理例會紀(jì)要中重復(fù)出現(xiàn)同類問題未采取糾正和預(yù)防措施的，對( A )每項次處以500元罰款。A、項目經(jīng)理 B、項目總工 C、生產(chǎn)經(jīng)理 D、專業(yè)工程師53、所有物資出場，必須憑出門證出場，必須經(jīng)專業(yè)工程師、物資工程師和( A )簽發(fā)。A、項目經(jīng)理 B、項目總工 C、生產(chǎn)經(jīng)理 D、專業(yè)工程師54、項目部安全人員組織各參建單位，每周定期進(jìn)行安全大檢查，各分包( A )、安全員必須參加。A、負(fù)責(zé)人 B、技術(shù) C、質(zhì)量

14、D、材料55、( B )竣工前45天編制完成項目竣工收尾計劃表。A、項目經(jīng)理 B、項目總工 C、生產(chǎn)經(jīng)理 D、專業(yè)工程師56、( A )負(fù)責(zé)將本項目的業(yè)主合同工期目標(biāo)進(jìn)行分解，并將工期管理的責(zé)任落實到人，并與相關(guān)責(zé)任人簽訂崗位目標(biāo)責(zé)任書。A、項目經(jīng)理 B、項目總工 C、生產(chǎn)經(jīng)理 D、專業(yè)工程師57、( A )根據(jù)項目策劃要求組織編制項目實施計劃，并由分公司工程技術(shù)部組織相關(guān)部門審核，分公司總工程師審批。A、項目經(jīng)理 B、項目總工 C、生產(chǎn)經(jīng)理 D、專業(yè)工程師58、( A )每周組織召開一次生產(chǎn)例會，對失控的計劃要及時進(jìn)行調(diào)整，采取有效措施組織施工，并做好記錄。次月3日前負(fù)責(zé)填報項目經(jīng)理月度報告

15、。A、項目經(jīng)理 B、項目總工 C、生產(chǎn)經(jīng)理 D、專業(yè)工程師59、項目經(jīng)理月度報告次月 ( C )日前負(fù)責(zé)填報。A、1 B、2 C、3 D、560、項目每周情況報告由( C )負(fù)責(zé)編制。A、專業(yè)工程師 B、項目經(jīng)理 C、生產(chǎn)經(jīng)理（項目總工） D、技術(shù)工程師61、項目開工后的第一次監(jiān)理例會上，( A )應(yīng)向顧客公開投訴渠道，讓顧客明確獲知投訴時應(yīng)該掌握的信息。A、項目經(jīng)理 B、項目總工 C、生產(chǎn)經(jīng)理 D、專業(yè)工程師62、( D )在每周生產(chǎn)例會上將項目周進(jìn)度計劃下發(fā)到各分包單位。A、項目經(jīng)理 B、專業(yè)工程師 C、項目商務(wù)經(jīng)理D、項目總工（生產(chǎn)經(jīng)理）63、( D )每周末組織施工進(jìn)度檢查，并對本周的

16、進(jìn)度完成情況進(jìn)行分析與評價。A、項目商務(wù)經(jīng)理 B、專業(yè)工程師 C、項目經(jīng)理 D、項目總工（生產(chǎn)經(jīng)理）64、安排班組長工作前，必須進(jìn)行書面的( B )。兩個以上施工隊或工種配合施工時，要按照工程進(jìn)度定期或不定期向有關(guān)施工單位和班組進(jìn)行交叉作業(yè)的交底。A、分項技術(shù)交底 B、安全技術(shù)交底 C、方案交底 D、安全教育65、組織施工過程中安全防護(hù)設(shè)施的移交工作。工作完成后，及時組織項目( B )和交接單位對工作移交面的安全防護(hù)設(shè)施進(jìn)行檢查。A、商務(wù)部 B、安全部 C、工程部 D、物資部66、總承包項目部每周生產(chǎn)例會由( A )主持。A、項目經(jīng)理 B、項目總工 C、項目生產(chǎn)經(jīng)理D、商務(wù)經(jīng)理67、簽證內(nèi)容施

17、工完畢后，由專業(yè)工程師督促分包商在( B )日內(nèi)上報分包經(jīng)濟(jì)簽證單，由項目部相關(guān)人員逐級遞交、審核。A、1 B、2 C、3 D、768、重點工程項目管理策劃由施工管理部將項目策劃任務(wù)書發(fā)至有關(guān)部門，相關(guān)部門在( C )天內(nèi)編制完成部門項目管理策劃。A、10 B、20 C、15 D、769、項目部是項目實施計劃的責(zé)任主體，由( B )組織編寫。A、項目總工 B、項目經(jīng)理 C、分公司生產(chǎn)副經(jīng)理 D、分公司總工70、( B )應(yīng)將批準(zhǔn)后項目實施計劃對項目部全體管理人員進(jìn)行交底。A、項目總工 B、項目經(jīng)理 C、分公司生產(chǎn)副經(jīng)理 D、主管生產(chǎn)副總經(jīng)理71、( A )在開工前編制機械設(shè)備需求計劃，報分公司

18、機械管理員審核。A、項目總工 B、安全總監(jiān) C、生產(chǎn)經(jīng)理 D、商務(wù)經(jīng)理72、如果調(diào)整節(jié)點超出總（年）進(jìn)度計劃控制節(jié)點，生產(chǎn)經(jīng)理必須向( C ) 申請說明原因，獲得同意之后方可進(jìn)行調(diào)整。A、項目總工 B、分公司生產(chǎn)副經(jīng)理 C、項目經(jīng)理 D、商務(wù)經(jīng)理73、連續(xù)兩次未完成計劃時為紅燈，分公司工程技術(shù)部( B )日內(nèi)召開現(xiàn)場會并制定整改措施，分公司生產(chǎn)副經(jīng)理組織相關(guān)部門核查整改效果，并形成核查記錄。A、2 B、3 C、5 D、774、項目在開工后( C )日內(nèi)將三大控制點計劃上報施工管理部。A、20 B、30 C、15 D、775、項目部月進(jìn)度計劃應(yīng)于每月( A )日前編制完成。A、20 B、30 C

19、、15 D、2576、公司組織召開分包商考核評價專題會議，會議由( A )主持。A、分管生產(chǎn)副總經(jīng)理 B、總經(jīng)理 C、施工管理部經(jīng)理 D、工程技術(shù)部經(jīng)理77、指定分包商在工程完工后( D )日內(nèi)，按照總承包方要求將竣工資料統(tǒng)一上報總承包方進(jìn)行資料的統(tǒng)一歸檔。A、20 B、60 C、40 D、3078、裝飾公司按照裝飾與業(yè)主結(jié)算值（含營銷費用）( D )向總包項目部繳納費用。A、2% B、6% C、4% D、5%79、專業(yè)工程師在補償事件發(fā)生后( B )內(nèi)，必須向項目商務(wù)部提供信息，配合項目商務(wù)部進(jìn)行簽證計算和組價。A、小時 B、小時 C、兩天 D、甲方要求80、標(biāo)準(zhǔn)層結(jié)構(gòu)階段是節(jié)約工期的最好時

20、期，標(biāo)準(zhǔn)層結(jié)構(gòu)施工安排不宜超過( B )天。A、5 B、6 C、7 D、881、結(jié)構(gòu)封頂后( C )天內(nèi)完成屋面防水及保護(hù)層的施工，以保證屋面防水施工及吊籃安裝。A、50 B、55 C、60D、6582、精裝修工程大面積施工前( A )天必須完成樣板層的施工，確定機電安裝綜合管線排布圖、鑲貼排布圖、精裝效果圖等。A、30-60B、40-70 C、20-40 D、30-5084、( B )負(fù)責(zé)將本項目的業(yè)主合同工期目標(biāo)進(jìn)行分解。A、項目總工 B、項目經(jīng)理 C、分公司生產(chǎn)副經(jīng)理 D、分公司總工85、地下室施工階段，地下室結(jié)構(gòu)完成后 ( A )天內(nèi)完成肥槽回填。A、30-45 B、40-50 C、3

21、0-60 D、6086、“三大控制點”未按期完成，處罰項目經(jīng)理( B )元。A、1000 B、2000 C、500 D、30087、項目總工應(yīng)在( A )前完成項目竣工收尾工程消項計劃表的編制。A、竣工前45天 B、竣工前60天 C、竣工前30天 D、竣工前15天（二）多項選擇題：1、當(dāng)發(fā)生以下情況之一時，策劃應(yīng)及時進(jìn)行修改或補充并在修改補充完畢后重新審批：（ABCDE）A、工程設(shè)計有重大修改；B、有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)實施、修訂和廢止；C、主要施工方法有重大調(diào)整；D、主要施工資源配置有重大調(diào)整；E、施工環(huán)境有重大變化。2、關(guān)鍵過程是對成品質(zhì)量或管理目標(biāo)起決定性作用的過程。主要包括：（ A

22、BC ）A、測量定位放線B、混凝土施工C、防水工程D、大體積混凝土施工E、預(yù)應(yīng)力張拉3、特殊過程是指對形成的產(chǎn)品是否合格不易或不能經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行驗證的過程。主要包括：( ABC )A、深基坑支護(hù)、樁基施工、大體積混凝土施工、B、高強度混凝土施工C、樁基施工D、特種腳手架及卸料平臺施工拆除E、網(wǎng)架、索膜結(jié)構(gòu)工程施工4、科技資金的使用范圍：（ABCDE）A、科技開發(fā)費用；B、企業(yè)重大技術(shù)改造和升級、重大設(shè)備的購置；C、科研、測量、試驗、計量設(shè)備和儀器的購置；D、各種檢驗檢測試驗費用；E、專利的申請費、代理費、維護(hù)費等；5、科技開發(fā)資金的撥付及使用包括以下哪些內(nèi)容：（ABCD）A、公司財務(wù)資金部成立科技

23、專項資金、科技費用由公司統(tǒng)一核銷；B、科技開發(fā)項目所需資金根據(jù)實施情況按進(jìn)度申請撥付，累計額度不超過項目任務(wù)書總額的80%，剩余費用在成果完成后核銷；C、無正當(dāng)理由未按時完成的由科技工作委員會進(jìn)行處罰。D、非客觀原因最終未完成科技開發(fā)項目由科技小組承擔(dān)總額度10%的費用E、局專項撥付資金可直接撥付分公司6、公司、局、總公司的科技進(jìn)步獎包括（ABCDE）A、科學(xué)技術(shù)獎B、專利成果獎C、優(yōu)秀施工組織設(shè)計獎、優(yōu)秀施工方案獎D、設(shè)計優(yōu)化獎E、優(yōu)秀工法獎7、工程洽商記錄（技術(shù)核定單）是由施工單位提出，經(jīng)建設(shè)方、監(jiān)理單位審核，設(shè)計單位審批后生效的技術(shù)變更文件。下列情況應(yīng)辦理工程洽商：（ABC）A、因施工條

24、件、材料規(guī)格、品種和質(zhì)量不能滿足設(shè)計要求；B、在施工過程中發(fā)現(xiàn)設(shè)計圖紙相互矛盾、地質(zhì)勘探資料與現(xiàn)場不符、不能（便）施工的；C、按圖施工易導(dǎo)致質(zhì)量安全事故、已找到更好的降本增效方法等情況時。D、按圖施工能保證施工質(zhì)量，且比較經(jīng)濟(jì)。E、施工條件尚可，且能保證經(jīng)濟(jì)。8、下面哪些表格是項目管理策劃：（ABC）A、項目科技及技術(shù)質(zhì)量管理目標(biāo)計劃B、技術(shù)質(zhì)量風(fēng)險識別、關(guān)鍵及特殊過程管理要點C、施工現(xiàn)場平面規(guī)劃D、設(shè)計策劃書E、項目主要技術(shù)方案計劃表9、公司科技工作管理體系主要有以下（ABC ）組成：A、科級領(lǐng)導(dǎo)小組B、科技工作委員會C、技術(shù)中心D、技術(shù)質(zhì)量部10、知識產(chǎn)權(quán)包括：（ABCD）A、專利權(quán)B、著

25、作權(quán)C、商標(biāo)權(quán)D、其他科技成果權(quán)11.項目成本分析時由項目經(jīng)理組織（ ABCD ）對形象部位、材料庫存、半成品等進(jìn)行盤點。A、項目總工； B、商務(wù)經(jīng)理；C、生產(chǎn)經(jīng)理； D、物資工程師；12.滿足竣工考核與兌現(xiàn)必須同時具備條件有（ ABCD ）A、項目已交竣工，分供結(jié)算已審定，實際成本已核定；B、項目的應(yīng)付賬款必須核實無誤。要附有與賬面余額相符的確認(rèn)單并按應(yīng)付賬款單位分列明細(xì)；C、項目其他應(yīng)收款（含備用金）必須清理完畢，不留余額；D、資金按上繳利潤足額上繳，應(yīng)計提的上繳費用已交齊，內(nèi)部往來核對調(diào)整一致；E、項目獨立對外繳納稅費的應(yīng)足額預(yù)提。13、 關(guān)于商務(wù)策劃的重點，描述正確的是（ ABCD ）

26、A、結(jié)算風(fēng)險分析； B、成本風(fēng)險分析；C、盈虧分析及預(yù)測； D、責(zé)任指標(biāo)崗位分解與措施制定。E、成本預(yù)警14、合同履行監(jiān)控內(nèi)容有哪些：（ ABCD ）A、監(jiān)控周期內(nèi)監(jiān)控要素與合同條款相比是否都符合制定標(biāo)準(zhǔn)或及時預(yù)警B、合同主要風(fēng)險點的規(guī)避、變更情況C、合同其他異常情況D、防控措施的有效落實情況和效果15、合同資料未經(jīng)許可不能：（ BCD ）A、查閱 B、傳播 C、復(fù)制 D、轉(zhuǎn)讓16、項目開工時，項目部應(yīng)對項目各事項（包括各類分包分供合同文件、與業(yè)主以及分包分供方的各種往來函件的） （ ABCD ） 進(jìn)行明確？A、授權(quán)簽字人 B、簽字權(quán)限 C、范圍 D、授權(quán)時效二、判斷題：（50道）1、公司建立

27、總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，總工程師負(fù)責(zé)制的技術(shù)質(zhì)量管理體系，分為公司總部、分公司、項目部三級管理。 （）2、與建設(shè)方的來往函件擬定或回復(fù)，至少提前1日將函件及收發(fā)文記錄提供給商務(wù)經(jīng)理進(jìn)行審核，商務(wù)經(jīng)理對涉及合同、經(jīng)濟(jì)等條款擬定意見后方能上報。 （）3、圖紙會審管理：主要程序：各專業(yè)人員（含專業(yè)分包隊伍）審核學(xué)習(xí)圖紙項目經(jīng)理組織項目總工、技術(shù)工程師、專業(yè)工程師、商務(wù)、物資等人員進(jìn)行圖紙自審并形成記錄提交問題匯總給建設(shè)方、監(jiān)理和設(shè)計參加建設(shè)方組織的圖紙會審項目總工負(fù)責(zé)將會審結(jié)果整理成書面資料各方簽字、蓋章項目接收、發(fā)放給有關(guān)人員和相關(guān)單位。 （）4、工程洽商單辦理前，應(yīng)由項目總工組織項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理等人員進(jìn)

28、行評審。 （）5、關(guān)于施工組織設(shè)計：項目經(jīng)理組織對項目部管理人員和專業(yè)施工隊主要管理人員進(jìn)行交底。 （）6、施組、A類方案審批流轉(zhuǎn)時間期限：項目部4天、分公司3天、公司5天。 （）7、施工組織設(shè)計和方案、重要分部分項工程或關(guān)鍵、特殊過程，由項目經(jīng)理組織、項目總工及方案編制人員對項目主要管理人員和專業(yè)分包的主要管理人員進(jìn)行技術(shù)和管理交底，以杜絕管理漏洞和質(zhì)量安全事故。 （）8、留存資料的套數(shù)應(yīng)根據(jù)合同要求在工程開工時確定，至少應(yīng)留存2套，分別用于交城建檔案館、業(yè)主（并按局檔案管理系統(tǒng)完成錄入）。 （×）9、對業(yè)主指定分包，應(yīng)注意審核合同，并在合同中增加條款，將資料的管理和資料的交接作為

29、最終的付款條件之一。 （）10、項目經(jīng)理要對項目部的管理人員進(jìn)行考核，對質(zhì)量管理失職的人員進(jìn)行處罰。 （）11、發(fā)現(xiàn)一般工程質(zhì)量問題和缺陷后，由質(zhì)量工程師向施工班組下達(dá)整改通知，并通知專業(yè)工程師。專業(yè)工程師應(yīng)及時組織安排整改，整改完成后進(jìn)行自檢，并在整改通知單上填寫處理情況和自檢結(jié)果，通知質(zhì)量工程師驗證，由質(zhì)量工程師做好驗證記錄。 （）12、頻繁出現(xiàn)的工程質(zhì)量問題和缺陷，項目總工應(yīng)制定預(yù)防和糾正措施。（）13、 自行提供的鋼管損耗率控制在總進(jìn)場量2%以內(nèi)，扣件損耗率控制2%以內(nèi)。 （ × ）14、 周轉(zhuǎn)工具需用總計劃由項目商務(wù)經(jīng)理編制。 （ × ）15、 項目物資需用總計劃

30、，開工后45日內(nèi)完成，開工30日內(nèi)可暫用項目物資節(jié)點計劃代替。 （ ×）16、 項目部需購買少量防水材料進(jìn)行屋面防水工程的修補，應(yīng)提前編制零星材料申請表和物資采購詢價表，履行審批手續(xù)后，交由項目采購人員組織采購。 （×）17、 物資需用情況變更時，要及時更新相關(guān)物資計劃，確保有關(guān)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。變更調(diào)整計劃不需要履行審批程序。 （ ×）18、 根據(jù)工程進(jìn)度和物資的實際入場、消耗情況進(jìn)行物資的統(tǒng)計、核算工作，并注意做到出庫數(shù)據(jù)與各相關(guān)業(yè)務(wù)口的統(tǒng)計、核算的起止時間一致。特殊情況，允許虛假的零庫存行為。 （ × ）19、保護(hù)地線（PE線）絕緣層的顏色是黑的。 （ &

31、#215; ）20、機械拆除建筑時，嚴(yán)禁機械超載作業(yè)或任意擴(kuò)大機械使用范圍。 （ ）21、腳手架縱向水平桿接長宜采用對接扣件連接，也可采用搭接，搭接長度不應(yīng)小于500mm。 （ ）22、拆除腳手架時，連墻件必須隨腳手架逐層拆除，嚴(yán)禁先將連墻件整層或數(shù)層拆除后再拆腳手架。 （ ）23、在施工現(xiàn)場與場地通道附近的各類洞口與深度在2m以上的敞口等處，除設(shè)置防護(hù)設(shè)施與安全標(biāo)志外，夜間還應(yīng)設(shè)紅燈示警。 （ ）24、暴風(fēng)雪及臺風(fēng)暴雨后，應(yīng)對高處作業(yè)安全設(shè)施逐一加以檢查。發(fā)現(xiàn)有松動、變形、損壞或脫落等現(xiàn)象，應(yīng)立即修理完善。 （ ）25、施工現(xiàn)場一般場所開關(guān)箱中漏電保護(hù)器的額定漏電動作電流應(yīng)不大于50mA，額

32、定漏電動作時間不應(yīng)大于0.1 s。 （ ×）26、乙炔瓶在使用、運輸和儲存時，環(huán)境溫度一般不得超過40；超過時，應(yīng)采取有效的降溫措施。禁止敲擊、碰撞。 （ ）27、施工現(xiàn)場貯存易燃物品的倉庫大門應(yīng)當(dāng)向內(nèi)開。 （ × ）28、使用中的氣瓶不應(yīng)放在烈日下曝曬，不要離火源及高溫區(qū)較近，但距明火不應(yīng)小于5米。 （× ）29、建立評審風(fēng)險要素分級管理機制，風(fēng)險問題分為紅、黃、藍(lán)等級，存在黃色等級風(fēng)險問題的，應(yīng)報公司董事長或總經(jīng)理進(jìn)行簽約決策。 （ ）30、接收或擬發(fā)送的足以影響工期、質(zhì)量、價款、結(jié)算等重要事宜的合同資料，須經(jīng)項目經(jīng)理同意后，方可接收或發(fā)送。 （ ）31、項目

33、法務(wù)工作貫穿于整個項目生命周期。 （ ）32、項目商務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)開展項目法律文書管理，對項目施工管理過程中發(fā)生的各種合同文件、來往函件等進(jìn)行審查。 （ ）33、就同一項目分別簽訂備案合同和實際履行合同的，分公司商務(wù)部對備案合同和實際履行合同進(jìn)行對比分析。實際履行合同的條件必須優(yōu)于備案合同。 （ ）34項目開工后分公司工程技術(shù)部將監(jiān)理簽發(fā)的“開工令”上報分公司工程技術(shù)部備案。(×)35一般工程的項目經(jīng)理月度報告分公司生產(chǎn)經(jīng)理3日內(nèi)完成評價。（）36分公司工程技術(shù)部填寫分包商推薦表5日內(nèi)報至施工管理部審核。（）37分包結(jié)算提交后3日內(nèi)，對分包結(jié)算的工作內(nèi)容、范圍、工期、質(zhì)量等結(jié)算條件進(jìn)行審

34、核，并簽字確認(rèn)。（×）38項目完工總結(jié)報告由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)于竣工驗收后60天內(nèi)上報，未按要求完成罰負(fù)責(zé)人1000元。（×）39每月25日由專業(yè)工程師完成下月的周轉(zhuǎn)工具月度退場計劃。（）40項目實施計劃在工程正式開工后10天完成編寫完成。（×）41物資計劃各種月度計劃數(shù)據(jù)對應(yīng)的起止日期，均為上月的21日至當(dāng)月的20日。（）42專業(yè)工程師參與每月20日由項目總工組織對現(xiàn)場施工進(jìn)度情況的盤點。（）43屬于無效簽證，又不得不計入分包結(jié)算的，發(fā)生的費用由簽證責(zé)任人承擔(dān)。（×）44項目管理策劃書要求在項目確定中標(biāo)后30 天內(nèi)完成（中標(biāo)時間以市場部書面通知為準(zhǔn)）。（）4

35、5施工管理部（工程技術(shù)部）5天內(nèi)編制項目策劃任務(wù)書發(fā)至有關(guān)部門。（×）46項目管理策劃書由經(jīng)理辦公室（分公司辦公室）發(fā)至有關(guān)部門和項目部。（×）47每年 12 月份，由施工管理部組織對公司當(dāng)年新開工程的項目策劃進(jìn)行評選，按照排名先后分別對前三名進(jìn)行獎勵；對后兩名（且70分以下）進(jìn)行處罰。（×）48項目總工根據(jù)總進(jìn)度計劃提前 1 個月編制分包進(jìn)場計劃。（×）49根據(jù)分工在工序開工前 15 日內(nèi)完成方案的編制審批工作。（）50項目開工后和竣工前 2 個月內(nèi)，分管領(lǐng)導(dǎo)每7 天組織工程技術(shù)部及分公司相關(guān)部門（商務(wù)部、財務(wù)部、綜合辦公室、物資部）召開項目推進(jìn)會，并

36、填寫工程開、竣工推進(jìn)會記錄。（×）三、填空題：（50道）1、公司技術(shù)質(zhì)量管理理念：技術(shù)質(zhì)量求效益，科技創(chuàng)新求發(fā)展。2、技術(shù)質(zhì)量項目實施計劃編制由項目經(jīng)理組織，分公司總工程師審批。3、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)屬于個人工具書，由分公司一次性配備，跟隨人員一起調(diào)動，如人員調(diào)離公司，應(yīng)全數(shù)上交公司，否則，在相應(yīng)應(yīng)得款中扣除。4、項目總工負(fù)責(zé)獲取施工圖紙（包括電子版），項目經(jīng)理組織項目人員進(jìn)行圖紙學(xué)習(xí)和自審；商務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)對圖紙會審或設(shè)計變更、工程洽商進(jìn)行測算，提供辦理簽證所需的相關(guān)資料及數(shù)據(jù)；圖紙持有人負(fù)責(zé)在圖紙上進(jìn)行標(biāo)注。5、公司、分公司對施組、方案編制、審核情況和實施情況每月進(jìn)行通報，其通報主要內(nèi)容如下

37、：編制質(zhì)量、編制時限、審批通過情況、實施情況；時限內(nèi)未審批通過對項目經(jīng)理、總工及相關(guān)責(zé)任人員分別進(jìn)行處罰。6、對由于現(xiàn)場實施與施工方案不符對現(xiàn)場施工安全和工程質(zhì)量造成較大影響的項目部的項目經(jīng)理、總工和相關(guān)責(zé)任人按照編制分工進(jìn)行500-1000元/每人次的獎罰。7、施工組織設(shè)計和重要分部分項工程或關(guān)鍵、特殊過程的交底由項目經(jīng)理組織，項目總工具體交底；其他方案由方案編制人進(jìn)行交底。8、關(guān)于技術(shù)復(fù)核管理：第一次復(fù)核不通過口頭提出整改意見，第二次不通過必須在信息化平臺下發(fā)質(zhì)量整改通知單，直至通過，并完善整改意見，對于一道工序三次以上未予通過者，項目經(jīng)理要召開專題會或者約談責(zé)任人，未經(jīng)技術(shù)復(fù)核的，不得進(jìn)

38、行下一道工序的施工，按地方要求進(jìn)行了預(yù)檢的檢驗批、分部分項工程，可以不再進(jìn)行技術(shù)復(fù)核。9、工程技術(shù)資料以及移交給建設(shè)單位、城建檔案館的移交手續(xù)在竣工（竣工備案為準(zhǔn)）驗收后一個月內(nèi)移交公司檔案室，由檔案管理人員驗收，出具驗收證明。10、對于創(chuàng)優(yōu)工程等特殊情況需項目總工提出申請，說明工程及資料整理情況，經(jīng)分公司總工程師確認(rèn)，公司技術(shù)質(zhì)量部批準(zhǔn)后，可適當(dāng)延期歸檔。未打報告、超過延期時間，視為未按期歸檔。11、關(guān)于雙優(yōu)化管理：項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織工程盈虧項分析；項目商務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)對盈虧項進(jìn)行分析，對雙優(yōu)化項目成本進(jìn)行分析；項目總工負(fù)責(zé)雙優(yōu)化的組織實施。12、項目經(jīng)理組織關(guān)鍵和特殊過程的交底；項目總工負(fù)責(zé)識別

39、特殊和關(guān)鍵過程，組織編制方案，制定關(guān)鍵部位控制及監(jiān)測計劃（CSCEC-JS-013）、技術(shù)質(zhì)量風(fēng)險識別、關(guān)鍵及特殊過程管理要點（CSCEC-JS-002），組織技術(shù)復(fù)核；質(zhì)量工程師負(fù)責(zé)關(guān)鍵及特殊工程控制與監(jiān)測。13、工程竣工后出現(xiàn)滲漏的，對項目經(jīng)理、項目總工分別處以2000元以上罰款，對質(zhì)量工程師、主管該項施工的專業(yè)工程師分別處以1000元罰款；因項目總工編制的方案不合理或不具有針對性而造成的滲漏，還將對其進(jìn)行降級處理。14、 物資集中采購率不低于 90% ，招標(biāo)采購率不低于 80% ，采購成本降低率不低于 3% 。15、 材料標(biāo)準(zhǔn)成本降低率：住宅項目不低于 3% ，其它項目不低于 5% 。1

40、6、 物資月度計劃對應(yīng)的起止日期，均為 上月的21日 至 當(dāng)月的20日 。17、 混凝土申請表需提前 2 日提交項目物資人員聯(lián)系供貨，大體積混凝土提前 7 日。18、 物資月度/日常計劃編制時，注意與總量數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)超出總量數(shù)據(jù)的，要與總量數(shù)據(jù)編制人溝通，報 項目經(jīng)理 審批。19、 項目部對設(shè)計變更、技術(shù)聯(lián)系單、建筑做法及業(yè)主往來函件等，由 項目經(jīng)理 指定責(zé)任人組織會審，涉及經(jīng)濟(jì)費用的函件，由 商務(wù)經(jīng)理 進(jìn)行界定，對經(jīng)濟(jì)類資料進(jìn)行編號，由 函件接收人 負(fù)責(zé)走完處理流程后，提交商務(wù)經(jīng)理進(jìn)行歸檔。20、 對在規(guī)定的時間內(nèi)未簽訂項目目標(biāo)管理責(zé)任書的項目部，只發(fā)放崗薪，不發(fā) 績效薪 ，直至項目目

41、標(biāo)管理責(zé)任書簽訂為止，期間扣發(fā)的 績效薪 不再補發(fā)。21、 由分公司總經(jīng)濟(jì)師組織， 分公司經(jīng)理 （代表公司）與 項目經(jīng)理 （代表項目部）簽訂項目目標(biāo)管理責(zé)任書。22、 項目目標(biāo)管理責(zé)任書一式三份原件，分別由 項目部 、 分公司商務(wù)部 和 公司成本管理部 各存檔一份，責(zé)任書簽訂后3日內(nèi)由分公司商務(wù)部負(fù)責(zé)上報公司。23、安全檢查中發(fā)現(xiàn)的問題需要按“三定”原則進(jìn)行處理，“三定”是指定措施、定時間、定負(fù)責(zé)人。24、 綠色施工評價標(biāo)準(zhǔn)中“四節(jié)一環(huán)?！敝傅氖枪?jié)能、節(jié)材、節(jié)水、節(jié)地和環(huán)境保護(hù)。25、 建筑施工安全管理中“三違反”是指：違章指揮、違章操作、違反勞動紀(jì)律 。26、 安全生產(chǎn)必須貫徹“ 預(yù)防為主，

42、綜合治理 ”的方針。安全第一， 27、 建筑施工安全檢查標(biāo)準(zhǔn)中所指的“四口”防護(hù)的“四口”是 通道口、預(yù)留洞口、樓梯口、電梯井口 28、合同實行 集中 管理，簽訂權(quán)集中在 法人公司層面 ，分公司及項目部未經(jīng)申請授權(quán)或委托程序，不得越權(quán)簽訂。29、項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、總工接受合同一級交底后 5 日內(nèi)，再深入理解合同文件，結(jié)合施工組織設(shè)計和現(xiàn)場具體情況，進(jìn)行合同二級交底。30、對于潛在重大風(fēng)險的項目，公司可與項目部簽訂單項銷項策劃責(zé)任狀 ，制訂獎罰措施，責(zé)任到人。31、擬發(fā)送合同資料的內(nèi)容必須 具體 、 明確 ，確保達(dá)到足以實現(xiàn)發(fā)送合同資料的目的；預(yù)接收的合同資料，必須嚴(yán)格審核內(nèi)容，慎重簽收。32

43、、工程竣工后,項目部應(yīng)進(jìn)行合同總結(jié)評價,報公司合約法務(wù)部存檔,重大（風(fēng)險）合同的總結(jié)評價,同時報 局合約法務(wù)部 存檔。合同總結(jié)應(yīng)在工程竣工后 兩 個月內(nèi)完成。33項目策劃分為（項目管理策劃）和項目部實施計劃。34公司施工管理部門牽頭組織成本、安全、技術(shù)質(zhì)量、資金、物資、黨群、財務(wù)、合約、人力資源、經(jīng)理辦公室等部門及項目經(jīng)理編制項目管理策劃書，并按（項目策劃任務(wù)表）進(jìn)行分工落實。35項目部是項目實施計劃的責(zé)任主體，此計劃由（項目經(jīng)理）組織編寫，在項目管理策劃和目標(biāo)責(zé)任書的基礎(chǔ)上進(jìn)行深化、細(xì)化而形成的項目部操作性的文件，項目部實施計劃的編寫按項目部實施計劃編寫任務(wù)表進(jìn)行分工落實。36項目管理策劃書

44、圍繞實現(xiàn)項目的成本、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、環(huán)保等管理目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，確定（項目管理模式）、（分包及采購模式），明確人、機、料、物、資金、技術(shù)等資源配置措施，明確項目管理過程中公司層面和項目部的職責(zé)、授權(quán)關(guān)系及服務(wù)關(guān)系等內(nèi)容。37項目總工根據(jù)總進(jìn)度計劃提前（2 個月）編制分包進(jìn)場計劃，項目商務(wù)經(jīng)理根據(jù)分包進(jìn)場計劃提前（2 個月）編制分包招投標(biāo)計劃。38項目生產(chǎn)經(jīng)理按照（項目月進(jìn)度計劃）和物資需求總計劃編制月度需用計劃，項目物資部按照計劃時間保證物資按時進(jìn)場。39根據(jù)分工在工序開工前（15 日內(nèi)）完成方案的編制審批工作。40項目竣工后 60 日內(nèi)項目經(jīng)理組織編寫（項目完工總結(jié)報告）報公司施工管理

45、部，否則不得進(jìn)行承包兌現(xiàn)。41分包商按照合同簽訂情況分為（自行分包商）、指定分包商、獨立分包商。42分包商按照類別劃分為專業(yè)分包、（勞務(wù)分包）。43分公司工程技術(shù)部根據(jù)項目提交的分包招標(biāo)計劃，填寫分包商推薦表5日內(nèi)報公司施工管理部審核，分包商必須從公司（合格分包商名錄）中選擇。如選擇一個隊伍，推薦不少于3 家合格分包商；如選擇兩個隊伍，推薦不少于(5 )家；選擇三個隊伍，推薦不少于（7 ）家。44項目部每（兩個月）對分包商考核一次，分公司每(四個月)對分包商考核一次，相關(guān)方考評每半年一次，公司每年對分包商考核評價（定級）一次。45發(fā)生毆打、脅迫項目部管理人員，每發(fā)生一次給予(降一等級)處分，發(fā)

46、生二次直接從合格分包商名錄中除名。46所有物資出場，必須憑出門證出場，出門證必須經(jīng)責(zé)任專業(yè)工程師、（物資工程師）、項目經(jīng)理簽發(fā)。47土建、安裝、裝飾相互配合工作明細(xì)表中避雷跨接使用鋼筋材料由（土建）提供。48項目管理策劃要在收到中標(biāo)通知書后（30）天內(nèi)完成。49總承包項目部工期策劃對專業(yè)分包的要求：項目部根據(jù)合同工期確定各專業(yè)分包的（最早進(jìn)場時間）、（最遲進(jìn)場時間）、（最早完成時間）、（最遲完成時間）并正式通知現(xiàn)場各勞務(wù)分包商、專業(yè)分包商，同時對業(yè)主、監(jiān)理正式發(fā)函。50分公司工程技術(shù)部每年（3月10日）前對上一年所使用的分包商經(jīng)行一次綜合評價，分包工程完成后的次月用（分包商綜合評價記錄表）對分

47、包商進(jìn)行一次全面綜合評價。四、簡答題：（10道）1、公司技術(shù)質(zhì)量管理理念是什么？說明其內(nèi)涵？管理理念：技術(shù)質(zhì)量求效益科技創(chuàng)新促發(fā)展。內(nèi)涵是：技術(shù)質(zhì)量求效益：通過加強技術(shù)和現(xiàn)場管理的融合，堅持雙優(yōu)工作常態(tài)化和過程管理精品化，實現(xiàn)技術(shù)和質(zhì)量效益，重塑質(zhì)量效益管理理念。科技創(chuàng)新促發(fā)展：通過加強科技創(chuàng)新和新技術(shù)應(yīng)用，不斷提升項目管理能力和施工技術(shù)水平，提升企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)更好更快發(fā)展。 2、雙優(yōu)化的主要內(nèi)容？1.施工組織設(shè)計和方案優(yōu)化：對原投標(biāo)施工組織設(shè)計和方案進(jìn)行的優(yōu)化；或者分公司、公司有關(guān)部門對項目編制的施工組織設(shè)計或方案進(jìn)行的優(yōu)化。2.設(shè)計優(yōu)化：是對施工圖中的結(jié)構(gòu)選型、建筑及裝飾做法、細(xì)部做法、材料替換等做出調(diào)整或變更，或?qū)Ω鲗I(yè)圖紙進(jìn)行的細(xì)化，以及對各專業(yè)施工圖進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)。3、張大魯關(guān)于建造“過程精品”工程的基本方法和框架？ 1）、嚴(yán)格圖紙會審，吃透設(shè)計意圖。2）、全面深入分析，認(rèn)清特點、難點。3）、技術(shù)準(zhǔn)備先行，質(zhì)量策劃同步4）、質(zhì)量通病嚴(yán)控，整體水平均衡5）、工序質(zhì)量嚴(yán)控，成本、工期受控。6）、技術(shù)交底細(xì)、實，工序質(zhì)量嚴(yán)控7）、檢測、試驗合規(guī)，施工