采購價格分析及成本控制

1、采購價格與成本控制采購價格與成本控制2目目 錄錄1. 1.采購價格的全面認(rèn)識采購價格的全面認(rèn)識2. 2.比質(zhì)比價體系的建立及應(yīng)用比質(zhì)比價體系的建立及應(yīng)用綜合成本分析綜合成本分析3. 3.采購價格分析采購價格分析 4. 4. 供應(yīng)商全面管理供應(yīng)商全面管理, ,是對成本最好的幫助是對成本最好的幫助5. 5. 優(yōu)勢談判優(yōu)勢談判總結(jié)總結(jié)3 成本不等于單價成本不等于單價 成本的若干個組成部分成本的若干個組成部分 降低成本不光是采購部門的責(zé)任，并且不應(yīng)該把這樣的責(zé)任降低成本不光是采購部門的責(zé)任，并且不應(yīng)該把這樣的責(zé)任只放在采購部門的頭上只放在采購部門的頭上 考核是全方面的，要指標(biāo)考核，不是成本考核考核是全

2、方面的，要指標(biāo)考核，不是成本考核 采購成本的最后確認(rèn)別忘記有庫存的成分采購成本的最后確認(rèn)別忘記有庫存的成分 采購的最高境界是執(zhí)行采購的最高境界是執(zhí)行1、采購價格的全面認(rèn)識、采購價格的全面認(rèn)識4每個部門都應(yīng)承擔(dān)成本的責(zé)任每個部門都應(yīng)承擔(dān)成本的責(zé)任1、銷售-25%2、采購-20%3、生產(chǎn)-10%4、技術(shù)-10%5、質(zhì)量-10%6、財務(wù)-5%7、倉庫-5%總監(jiān)5%公司-10%5-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%0%20%40%60%80%100%150%1.1 1.1 價格分析的魅力價格分析的魅力Companies that can adapt their supply cha

3、ins to meet the tremendous growth and demands of the new Companies that can adapt their supply chains to meet the tremendous growth and demands of the new eEconomy will ultimately be most successful.eEconomy will ultimately be most successful.（那些能夠適應(yīng)他們的供應(yīng)鏈去滿足巨大的增長和新經(jīng)濟要求的公司將能最終獲得更成功（那些能夠適應(yīng)他們的供應(yīng)鏈去滿足巨大

4、的增長和新經(jīng)濟要求的公司將能最終獲得更成功) )Price to Earnings Ratio 市盈率(Annualized Growth 1995-1999) 1995-1999年增長率Market Capitalization 總市值(Annualized Growth 2001-2004)Shareholder Value Creation股東創(chuàng)造的價值股東創(chuàng)造的價值Source: Andersen Consulting Financial Analysis來源:安達(dá)信咨詢公司財務(wù)分析(43%, 27%)(152%,57%)(38%, 30%)(11%, -13%)(6%, 4%)“Th

5、e race is in who executes and makes this operational across the whole supply chain”Brian Kelly, Vice President, Ford1Nobody can really forecast what the impact will be of GMs TradeXchange, except itll be big. Buckle-up - its going to be a bumpy ride.” David Cole Director of Automotive Transportation

6、 Study, University of Michigan價格分析帶來的利益價格分析帶來的利益(57%, 36%)61.2 架構(gòu)的認(rèn)識架構(gòu)的認(rèn)識3 計劃部門的困惑其實是來自整個公司的環(huán)境計劃部門的困惑其實是來自整個公司的環(huán)境71.3 KPI82.2.比質(zhì)比價臺帳的建立與全面應(yīng)用比質(zhì)比價臺帳的建立與全面應(yīng)用數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫9數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫10數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫11數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫123.1 會計數(shù)據(jù)分析會計數(shù)據(jù)分析對于可以采用競爭性選擇供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略競爭性選擇供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略的物資，可以應(yīng)用成本分析模型對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進行詳細(xì)的分析，以獲得重要的談判籌碼。供應(yīng)商名稱材料成本設(shè)備折舊分?jǐn)偣芾碣M用分?jǐn)側(cè)斯すべY

7、設(shè)備運行費用運輸費用單位總成本單位報價單位利潤利潤率最低成本/報價最低成本/報價生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備/器材配件采購成本分析模型器材配件采購成本分析模型上述成本內(nèi)容可以作為詢價書的一部分，要求供應(yīng)商在提供報價的時候提供上述成本內(nèi)容可以作為詢價書的一部分，要求供應(yīng)商在提供報價的時候提供、采購價格分析、采購價格分析 1314153.2 財務(wù)工具分析財務(wù)工具分析16-成本分析的改善曲線成本分析的改善曲線171819203.3 3.3 財務(wù)報表財務(wù)報表 連續(xù)的數(shù)據(jù)比較 差額 逆差和順差 異常關(guān)注-不變的數(shù)據(jù)-“W”型的數(shù)據(jù)-數(shù)據(jù)的吞吐2122 以此表明供應(yīng)商的資金很充實，應(yīng)付賬款的周期可延長以此表明供應(yīng)商的

8、資金很充實，應(yīng)付賬款的周期可延長23242022-5-17244 4 供應(yīng)商全面管理供應(yīng)商全面管理, ,是對成本最好的幫助是對成本最好的幫助252022-5-1725262022-5-1726272022-5-1727282022-5-1728292022-5-1729302022-5-1730312022-5-1731322022-5-1732332022-5-1733342022-5-173435保證客戶或其他部門的滿意度保證客戶或其他部門的滿意度保證交期、質(zhì)量等保證交期、質(zhì)量等省錢、不停的降低成本省錢、不停的降低成本客戶供應(yīng)商或者是考核指標(biāo)或者是考核指標(biāo)或者是老板的壓力或者是老板的壓力強

9、勢、單一等超級大牌供應(yīng)商強勢、單一等超級大牌供應(yīng)商自己的批量少，或者供應(yīng)商不自己的批量少，或者供應(yīng)商不care5.1 談判介紹談判介紹 ,知己知彼如何做到知己知彼如何做到,記住記住,我們有心理優(yōu)勢我們有心理優(yōu)勢 誤區(qū)在哪里誤區(qū)在哪里5、優(yōu)勢談判、優(yōu)勢談判36我們需要很矛盾：成本和質(zhì)量的權(quán)衡供應(yīng)商向供應(yīng)鏈管理方向發(fā)展交貨完善送貨范圍不承擔(dān)庫存代理質(zhì)量交質(zhì)量保證金我們的批量能否讓供應(yīng)商心動或讓步品牌1 12 23 34 45 56 67 78 89 9信息媒介降低成本采購供應(yīng)的范圍與復(fù)雜性采購供應(yīng)的范圍與復(fù)雜性小型(150 lbs)A-to-A門到門供應(yīng)鏈管理買方1 12 24 42 2質(zhì)量7 7

10、資金5 56 68 88 89 93 3綜合服務(wù)商交貨服務(wù)信息管理信息管理需求增強需求增強采購類型采購類型 5.2 如何準(zhǔn)備談判如何準(zhǔn)備談判 -學(xué)會設(shè)置障礙學(xué)會設(shè)置障礙,如何設(shè)置如何設(shè)置,別到時候賠了夫人又折兵別到時候賠了夫人又折兵 37硬件與軟件硬件與軟件 (condition)(condition) 硬件硬件 (team) (team) -價格架構(gòu)（3個結(jié)構(gòu)） Structure of cost-質(zhì)量的瑕疵 Quality-交期的罪證 Delivery-劣質(zhì)的服務(wù) Services5.3 談判的兩個標(biāo)準(zhǔn)，一個軟件，另一個是硬件，我們具備什么談判的兩個標(biāo)準(zhǔn)，一個軟件，另一個是硬件，我們具備什

11、么 38軟件軟件 (human) (human) -IQ 智商 -EQ 情商-HQ 語言健康商數(shù) -AQ 逆商 39團隊的力量將是對談判和采購其他業(yè)務(wù)最大的支持團隊的力量將是對談判和采購其他業(yè)務(wù)最大的支持合作合作 供應(yīng)商選擇 渠道優(yōu)化 物料管理 生產(chǎn)策略采購業(yè)務(wù)流程采購業(yè)務(wù)流程 決策支持 信息流動采購技術(shù)采購技術(shù)采購組織采購組織企業(yè)主體流程企業(yè)主體流程需求預(yù)測需求預(yù)測店鋪控制系統(tǒng)店鋪控制系統(tǒng)倉儲管理系統(tǒng)倉儲管理系統(tǒng)營銷管營銷管理理系統(tǒng)系統(tǒng)制定供應(yīng)鏈策略制定供應(yīng)鏈策略 整合供應(yīng)鏈計劃整合供應(yīng)鏈計劃供應(yīng)供應(yīng)生產(chǎn)生產(chǎn)分銷分銷零售零售客戶客戶供應(yīng)鏈策略供應(yīng)鏈策略物料采物料采購購物流分銷管物流分銷管理理

12、客戶定單客戶定單管理管理提供產(chǎn)品、提供產(chǎn)品、服務(wù)服務(wù)40報盤結(jié)構(gòu)的順序安排可以視情況不同有以下形式： 先易后難，先甜后苦，給困難問題的討論打下基礎(chǔ)；先易后難，先甜后苦，給困難問題的討論打下基礎(chǔ)； 先難后易，先苦后甜；先難后易，先苦后甜；1設(shè)計好報盤結(jié)構(gòu)的前提是全面、詳細(xì)地掌握信息。2設(shè)計報盤結(jié)構(gòu)，你的開盤價應(yīng)當(dāng)是最高價格。 3在你的報盤中，也可以一開始不提出己方的所有要求，而設(shè)計在談判中一點一點積累上去，最終達(dá)到目的。4你的報盤結(jié)構(gòu)還可以“虎頭蛇尾”。 5你所設(shè)計的報盤方案，應(yīng)當(dāng)與你將要進行的談判的性質(zhì)相 一致，也只有這樣，才能發(fā)揮它的效用。5.5 談判談判 干掉對方干掉對方-報盤報盤41技巧

13、一：會說不如會聽技巧一：會說不如會聽 傾聽是能夠維持雙方談判最有效的手段了。它也是你在談判中不向?qū)Ψ阶龀鲎尣椒炊塬@得大量信息的過程。因為只有你細(xì)心去聽對方說，你才能了解那些你無法在準(zhǔn)備階段得到的信息，對方的意圖、需求，然后決定你該向?qū)Ψ秸f什么。 5.6 談判技巧的談判技巧的“規(guī)則規(guī)則”及注意事項及注意事項42談判技巧的運用談判技巧的運用 skill of Negotiation要求要求:記錄，盡可能的去做記錄 -利用工具-記錄關(guān)鍵點-別打斷對方-記錄的同時,找出供應(yīng)商的軟肋-在適當(dāng)?shù)臅r候進行提醒或反擊43技巧二：以退為進技巧二：以退為進 案例：一家大公司要在某市建立一個鋁廠，他們先找到當(dāng)?shù)啬?/p>

14、電力公司要求以低價優(yōu)惠供應(yīng)電力，但對方態(tài)度十分堅決，認(rèn)為自己是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏囊患译娏?。談判很快陷入僵局。此時，這家大公司的談判代表通過多種渠道了解到電力公司其實對此次談判十分重視，一旦雙方簽訂了合同，便會使這家瀕臨破產(chǎn)的電力公司起死回生。由此可知，此次談判對電力公司應(yīng)該是很更要的。這位大公司的代表充分利用了這一信息，在談判桌上也表現(xiàn)出毫不退步的樣子，最后拋出這樣的話：“既然我們無法達(dá)成共識，我看再談下去也是沒有希望了。與其花這么多錢，還不如自己建個小型電廠劃算?！闭f完，便離席而走。電力公司談判代表一下被對方的舉措震住了，原先的優(yōu)勢姿態(tài)一掃而光。他們馬上請回離席遠(yuǎn)去的代表，一改初衷，立即同意給該

15、大公司最優(yōu)惠的價格。 44Retreat in order to advance要求: -提前設(shè)置障礙-每個障礙都要有強有力的理由作為后盾-切勿在理虧的時候拋出障礙,對方認(rèn)為虛假-取消障礙時要以退為進-明確我們需要換取什么45技巧三：讓誰先報價技巧三：讓誰先報價案例：愛迪生在做某公司電器師時，他的項發(fā)明獲得丁專利。一天，公司經(jīng)理派人把愛迪生叫到辦公室，表示愿意購買愛迪生的專利，并讓愛迪生出個價。 愛迪生想了想，回答道： “我的發(fā)明對公司有怎樣的價值，我不知道，請您先開個價吧。”，“那好吧，我出40萬，怎么樣?”經(jīng)理爽快地先報了價。談判順利結(jié)束了。 事后愛迪生這樣說：“我原來只想把專利賣5000

16、美元，因為，以后的實驗還要用很多錢，所以再便宜些我也是肯賣的。 讓對方先報盤，使愛迪生多獲得了三十多萬的收益。讓對方先報盤可以給你帶來許多好處。 46 Use the AQSCIR template (Assurance of Supply, Quality, Service, Cost, Innovation Use the AQSCIR template (Assurance of Supply, Quality, Service, Cost, Innovation and Regulatory) and Regulatory) to evaluate the various Negoti

17、ation Strategy needsto evaluate the various Negotiation Strategy needsConfidential Classified - Internal useClassified - Internal useBusiness RequirementsCurrent PerformanceFuture Performance (where do we want to get to)Key Performance Indicators (how will we measure the change in performance)Weight

18、 (100%)SupplyCritical delivery on time, every time Extended capacity solutionsAd hoc performance with frequent short deliveriesGuaranteed delivery times and no short shipments98.5% delivery on time100% no short shipmentE.g. 20%QualityMust meet all SGP qualification and approvalsSome Pos returned bec

19、ause of poor manufacturing standardsAll goods fit for purpose and meet all SGP and legal quality standards99.9% no technical or manufacturing faultsFailure to meet standards means removal from supplier list25%ServiceGeographic availability of products/services10%CostPayment terms30%InnovationTechnol

20、ogy5%Regulatory 10%ExampleOnly47A Supplier Scoring Matrix will help the sourcing team make an objective, A Supplier Scoring Matrix will help the sourcing team make an objective, factual decision when selecting final supplier factual decision when selecting final supplier Confidential Classified - In

21、ternal use47Summary of RFP Scores Company 1 Company 2 Company 3 CriteriaWeightage ScoreWeightedScoreWeightedScoreWeighted1. Organisation15% 000000Quality/ credibility of management team4% 0 0Quality/ credibility of execution team4% 0 0 0Sound relationship model between agency and KO2% 0 0 0 2. Exper

22、ience and credentials20% 0 0 0Experience in working with MNCs3% 0 0 0Experience in managing a field force8% 0 0 0Local understanding of Nigeria7% 0 0 0Reference projects and clients2% 0 0 0 3. Execution Plan20% 0 0 0Quality of plan for recruitment and training7% 0 0 0Quality of compensation, incenti

23、ves and performance monitoring plan3% 0 0 0Quality of coverage plan by city3% 0 0 0Ability to meet timeline and key milestones7% 0 0 0 4. Operational Excellence20% 0 0 0Quality of facilities and infrastructure (offices, warehouse etc.)5% 0 0 0Quality of processes in HR, Admin, QC, Performance mmgt5%

24、 0 0 0Quality of support systems in place (IT, training, call center, etc.)5% 0 0 0 5. Others10% 0 0 0Nationwide coverage2% 0 0 0Innovation capabilities2% 0 0 0Controllability by KO 1% 0 0 0 6. Financial Stability of Company15% 0 0 0 Total100% 0 0 0 EXAMPLEONLY48 就像足球隊需要守門員一樣，談判小 組需要一些“典型”角色來使談判順利結(jié) 束。這些角色包括談判首席代表、 白臉、紅臉、強硬派、清道夫。配合每一個談判特定的場合還需要配備其他角色。 理想的談判小組應(yīng)該有35人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。一般來說，一個人擔(dān)當(dāng)一個角色，但常常是一個談判者身兼幾個相互補充的角色，這些角色能夠反映 談判者自身的性格特點技巧四：角色扮演技巧四：角色扮演49Role play談判強調(diào)團隊的作用-每個議題都有專業(yè)人員回答,不可能每次都是采購在談-職業(yè)人員-信息傳遞員(旁敲側(cè)擊) -記錄role-playrole-play50 Negotiation team - Roles and responsibilities must