商業(yè)分析常用35套思維方法

1、商業(yè)分析常用思維方法公眾號：犀流沙目錄 CONTENTS商業(yè)分析商業(yè)分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析商業(yè)模式商業(yè)模式營銷分析營銷分析01020304組織管理組織管理05商業(yè)分析Content To Play Here, Or Through Your Copy01麥肯錫七步成詩：解決問題的七個步驟01第一步陳述問題第二步分解問題（邏輯樹）第三步優(yōu)先排序（漏斗法）第四步分析議題第五步關鍵分析第六步歸納建議第七步交流溝通循環(huán)反復重頭再來戰(zhàn)略分析Content To Play Here, Or Through Your Copy02SWOT分析法：基于競爭環(huán)境和競爭條件的態(tài)勢分析02WTSO優(yōu)勢劣勢機會威脅所謂

2、SWOT分析，即基于內外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統(tǒng)、準確的研究，從而根據(jù)研究結果制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。SWOTSWOT分析TOWS分析法：基于SWOT的戰(zhàn)略制定03OS發(fā)展型戰(zhàn)略 OW扭轉戰(zhàn)略TW退卻型戰(zhàn)略 TS防御型戰(zhàn)略發(fā)揮內部優(yōu)勢利用外部機會利用內部優(yōu)勢回避外部威脅克服內部劣勢回避外部威脅利用外部機會克服

3、內部劣勢運用SWOT法分析，使用TOWS分析法制定戰(zhàn)略方案PEST 分析模型：宏觀環(huán)境分析04經(jīng)濟政治社會技術PoliticsEconomySocietyTechnologyPEST分析主要用于宏觀環(huán)境的分析，思考企業(yè)現(xiàn)在的環(huán)境或者將要進入的市場環(huán)境。PEST 分析模型n 政治環(huán)境：國家或地區(qū)的政治制度、經(jīng)濟體制、法律法規(guī)等等n 經(jīng)濟環(huán)境：社會經(jīng)濟情況，包括GDP、消費結構、財政收入等等n 社會環(huán)境：消費者是教育程度、宗教信仰、風俗習慣、價值觀念等等n 技術環(huán)境：市場出現(xiàn)的新技術、新工藝、新材料以及它們發(fā)展趨勢，并調查它們在應用領域的成熟度波特五力分析模型：分析行業(yè)的基本競爭態(tài)勢05產(chǎn)業(yè)競爭者

4、潛在加入競爭者替代品買方的討價還價供應方的討價還價威脅威脅議價能力議價能力波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅以及最后一點，來自在同一行業(yè)的公司間的競爭。競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內的或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務的，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。波特五力分析模型SCP分析模型：如何分析受外部沖擊的影響06當企業(yè)

5、遭受外部沖擊時，SCP分析模型將從從特定行業(yè)結構、企業(yè)行為和經(jīng)營績效三個角度來分析該外部沖擊所造成的影響。外部沖擊shock行業(yè)結構structure企業(yè)行為conduct經(jīng)營結果performance波士頓矩陣：構建合適的產(chǎn)品結構07問題產(chǎn)品收益特征：低，不穩(wěn)定，但在增長現(xiàn)金流：負戰(zhàn)略：確定該業(yè)務是否可以發(fā)展成“明星”業(yè)務，或退化成“瘦拘”業(yè)務明星產(chǎn)品收益特征：高，穩(wěn)定，增長現(xiàn)金流：中性戰(zhàn)略：繼續(xù)投資，促進增長金牛產(chǎn)品收益特征：利潤高且穩(wěn)定現(xiàn)金流：高，穩(wěn)定戰(zhàn)略：最大限度榨取瘦狗產(chǎn)品收益特征：低，不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中性、成負戰(zhàn)略：剝離 銷售增長率相對市場占有率starscash cowquesti

6、on marksdogsSPACE矩陣：戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣081 2 3 4 5 60- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1- 1- 2 - 3- 4- 5 - 665 432 1保守進取競爭防御FS(財務優(yōu)勢)ES(環(huán)境穩(wěn)定性)IS(產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢)CA(競爭優(yōu)勢)主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的戰(zhàn)略組合。1. 選擇構成財務優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量；2. 對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；3. 將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分

7、別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)；4. 將FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)標再各自的數(shù)軸上；5. 將X軸的兩個分數(shù)相加，將結果標在X軸是；將Y軸的兩個分數(shù)相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數(shù)軸的交叉點；6. 自SPACE矩陣原點到X、Y 數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御或保守。SPACESPACE矩陣建立SPACE矩陣的步驟戰(zhàn)略鐘模型：8種戰(zhàn)略選擇0912345678高值（差異化）混合低價（成本領先）低價低值（集中成本成本領先）高價高值（集中差異化）失敗戰(zhàn)略高低低高價格顧客認可的價值根據(jù)顧客購買時選擇其中一家

8、而不是其它企業(yè)的原因，從價格和產(chǎn)品附加值這兩方面考慮，由此可以形成8種戰(zhàn)略。n 成本領先戰(zhàn)略n 低價格n 混合戰(zhàn)略n 差異化戰(zhàn)略n 集中的差異化戰(zhàn)n 高價撇脂戰(zhàn)略以低價格，低附加值，形成集中成本領先優(yōu)勢高品質，低價格，獲得難以模仿的競爭優(yōu)勢以差異化，形成高質量高品質和稍高的競爭優(yōu)勢以低價格取得成本優(yōu)勢，十分容易被模仿以特別高的價格和高質量高品質的產(chǎn)品形成競爭優(yōu)勢不考慮價格和產(chǎn)品價值，一般處于壟斷行業(yè)麥肯錫矩陣：對公司的戰(zhàn)略事業(yè)單元進行業(yè)務組合分析10高中低低中高吸引力競爭實力第一步：定義要素外部要素行業(yè)吸引力要素1.企業(yè)在市場中的營銷能力2.企業(yè)品牌知名度3.企業(yè)自身技術開發(fā)能力4.企業(yè)產(chǎn)品質

9、量5.企業(yè)自身的行業(yè)經(jīng)驗和人才水平6.企業(yè)的融資能力7.企業(yè)的管理水平8.企業(yè)自身的產(chǎn)品系列寬度9.企業(yè)生產(chǎn)線技術水平10.企業(yè)的渠道能力麥肯錫矩陣：對公司的戰(zhàn)略事業(yè)單元進行業(yè)務組合分析10第一步：定義要素內部要素企業(yè)競爭力要素1.市場增長率2.市場規(guī)模3.盈利性4.競爭對手強弱5.進入市場門檻高低6.市場容量大小7.政治經(jīng)濟文化法律技術等環(huán)境8.通貨膨脹9.人才的可獲得性10.行業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力高中低低中高吸引力競爭實力麥肯錫矩陣：對公司的戰(zhàn)略事業(yè)單元進行業(yè)務組合分析10高中低吸引力競爭實力第二步：評估要素綜合評分=確定分析的要素，對要素的權重評分和具體等級評級，然后計算綜合得分：第三步：繪

10、制麥肯錫矩陣圖使用餅圖表示公司業(yè)務的市場占有率情況。同時為每一個模擬制定戰(zhàn)略發(fā)展計劃盡量擴大投資，謀求在市場上的主導地位市場細分以追求主導地位專門化，采取并購策略選擇細分市場，大力投入選擇細分市場專業(yè)垂直化運作專業(yè)化，謀求在小塊市場上的市場份額維持地位，必要的時候減少投資準備退出減少投資，準備退出市場集中于可能盈利的業(yè)務，或者干脆退出低中高波特價值鏈分析模型：企業(yè)價值鏈分析法11基礎設施與支持人力資源與文化管理技術的發(fā)展采購投入性活動生產(chǎn)性活動產(chǎn)出性活動市場與銷售服務利潤產(chǎn)生利潤產(chǎn)生主要產(chǎn)生支持活動價值鏈分析法把企業(yè)內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動：基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后

11、勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。麥肯錫7S模型：研究企業(yè)組織七要素12企業(yè)發(fā)展過程中僅僅考慮戰(zhàn)略和商業(yè)模式，還是不夠的。為了企業(yè)健康發(fā)展，我們必須全面地考慮各方面的情況，包括結（structure）、制度（system）、風格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰(zhàn)略（strategy）、共同的價值觀（shared values）。當個制定任何計劃或遭遇困難時，我們都必須認真審視7S要素，觀察每一個要素的匹配問題，從而思考如何改變。結構Structur制度Systems風格Style人員Sta

12、ff技能Skills戰(zhàn)略Strategy共同價值觀SharedValues麥肯錫7S模型BLM模型：業(yè)務領先模型13價值觀戰(zhàn)略執(zhí)行市場洞察創(chuàng)新焦點人才正式組織關鍵任務依賴關系戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計氛圍文化領導力差距市場結果業(yè)績機會3C戰(zhàn)略三角：戰(zhàn)略成功三大關鍵要素14Competitor競爭者公司本身Corporation顧客customer優(yōu)劣勢價值鏈價值鏈只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。n 公司戰(zhàn)略旨在最大化企業(yè)的競爭優(yōu)勢n 顧客是所有戰(zhàn)略的基礎n 企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法， 追求在采購、設計、制造、銷售及服務等功能領域的差異化來實現(xiàn)。技

13、術成熟度曲線：預測新科技的成熟演變速度15科技誕生期泡沫巔峰期泡沫破裂低谷期穩(wěn)步爬升期規(guī)模應用期時間期望新技術從誕生到成熟，需要經(jīng)歷的不同階段。n 科技誕生期新科技誕生，媒體開始報道，少部分創(chuàng)業(yè)者進行嘗試n 泡沫巔峰期媒體過度報道，群體高度關注，不少企業(yè)獲得高估值n 泡沫破裂低谷期技術不成熟，暴露出種種問題，泡沫破滅n 穩(wěn)步爬升期客觀地認識技術，摸索出合適的經(jīng)營模式，穩(wěn)步發(fā)展n 規(guī)模應用期熟練掌握技術，能創(chuàng)造出巨大利益，被大規(guī)模地成熟運用，市場成長S形曲線：把握好企業(yè)成長的節(jié)奏16導入期成長期成熟期衰退期破局點拐點極限點商業(yè)模式Content To Play Here, Or Through

14、Your Copy03商業(yè)模式畫布：商業(yè)模式九要素17重要合作關鍵業(yè)務價值主張客戶關系客戶細分渠道通道核心資源成本結構收入來源Customer Segments企業(yè)或機構所服務的一個或多個客戶分類群體。Value Propositions通過價值主張來解決客戶難題和滿足客戶需求。通過溝通、分銷和銷售渠道向客戶傳遞價值主張ChannelsRevenue Streams收入來源產(chǎn)生于成功提供給客戶的價值主張。Key Resoures核心資源是提供和交付先前描述要素所必備的重要資產(chǎn)Key Activities通過執(zhí)行一些關鍵業(yè)務活動，運轉商業(yè)模式。Key Partnership有些業(yè)務要外包，而另外

15、一些資源需要從企業(yè)外部獲得。Cost Structure商業(yè)模式上述要素所引發(fā)的成本構成。Customer Relationships在每一個客戶細分市場建立和維護客戶關系魏朱六要素商業(yè)模式：商業(yè)模式的構成邏輯18關鍵資源能力現(xiàn)金流結構業(yè)務系統(tǒng)盈利模式企業(yè)價值定位運行機制 定位：企業(yè)滿足客戶需求的方式。（產(chǎn)品、客戶、需求和方式） 業(yè)務系統(tǒng)：企業(yè)選擇哪些行為主體作為其內部或外部的利益相關者。 盈利模式：以利益相關者劃分的收入結構、成本結構以及相應的收支方式。 關鍵資源能力：支撐交易結構背后的資源和能力。 現(xiàn)金流結構：以利益相關者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流流入的結構和流出的結構以及相應的現(xiàn)金流的形態(tài)。 企業(yè)

16、價值：未來凈現(xiàn)金流的貼現(xiàn)。營銷分析Content To Play Here, Or Through Your Copy04營銷4P理論：最經(jīng)典的營銷理論19Product產(chǎn)品Promotion促銷Place渠道Price價格企業(yè)的一切營銷動作都是在圍繞著4P理論進行，也就是將：產(chǎn)品、價格、渠道、推廣。通過將四者的結合、協(xié)調發(fā)展，從而提高企業(yè)的市場份額，達到最終獲利的目的。產(chǎn)品：從市場營銷的角度來看，產(chǎn)品是指能夠提供給市場，被入們使用和消費并滿足人們某種需要的任何東西，包括有形產(chǎn)品、服務、人員、組織、觀念或它們的組合。價格：是指顧客購買產(chǎn)品時的價格，包括基本價格、折扣價格、支付期限等。影響定價的

17、主要因素有三個:需求、成本與競爭。渠道：是指產(chǎn)品從生產(chǎn)企業(yè)流轉到用戶手上全過程中所經(jīng)歷的各個環(huán)節(jié)。促銷：是指企業(yè)通過銷售行為的改變來刺激用戶消費，以短期的行為(比如讓利、買一送一，營銷現(xiàn)場氣氛等等)促成消費的增長，吸引其他品牌的用戶或導致提前消費來促進銷售的增長。廣告、宣傳推廣、人員推銷、銷售促進是一個機構促銷組合的四大要素。4P4P理論4P理論USP：獨特的銷售主張20利益承諾獨特強而有力USPUSP理論每一個銷售主張必須告訴消費者：他可以獲得什么具體利益，并且所獲得利益是獨特的，是競爭對手無法提供的。同時，所強調的銷售主張需要強而有力，集中在一個點上，從而吸引消費者。馬斯洛需求層次理論:人

18、類的需求有層次21自我實現(xiàn)需要尊重需要歸屬和愛的需要安全需要人們需要穩(wěn)定、安全、受到保護、有秩序、能免除恐懼和焦慮等生理需要食物、水分、空氣、睡眠、性的需要等一個人要求與其他人建立感情的聯(lián)系或關系自尊和希望受到別人的尊重人們追求實現(xiàn)自己的能力或者潛能，并使之完善化市場拓展方格圖：擴大你的市場策略22市場滲透戰(zhàn)略：指舊產(chǎn)品（服務）在舊市場上，思考如何增加積極的方法，以提高銷量的做法。思考要點：吸引競爭者顧客增加游離顧客的消費忠誠度鼓勵增加顧客購買次數(shù)與數(shù)量產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略:指在舊市場推出新產(chǎn)品，以提高銷量的做法。思考點：發(fā)展新產(chǎn)品（服務）特性或內容創(chuàng)造不同等級品質的產(chǎn)品（服務）增加原有產(chǎn)品（模式）模

19、式或大小不同產(chǎn)品或服務的捆綁銷售市場開發(fā)戰(zhàn)略：以舊產(chǎn)品（服務）在新市場營銷以提高銷量思考點：開發(fā)新地理市場開發(fā)新的銷售渠道開發(fā)新的目標市場不同目標消費者的交叉銷售多元化戰(zhàn)略：開發(fā)新的產(chǎn)品（服務）并滿足新的目標市場需要以增加新的銷量思考點：同心多樣化，開發(fā)舊產(chǎn)品相關的新產(chǎn)品并能吸引新的目標客戶水平多元化，與舊產(chǎn)品關系不大跨行業(yè)多元化現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品新市場舊市場顧客金字塔模型：顧客的分層管理23鉑層顧客金層顧客鐵層顧客鉛層顧客顧客金字塔模型是根據(jù)顧客盈利能力的差異為企業(yè)尋找、服務和創(chuàng)造能盈利的顧客，以便企業(yè)把資源配置到盈利能力產(chǎn)出最好的顧客身上，也就是說細分出顧客層級顧客金字塔模型品牌效益模型：品牌

20、的產(chǎn)出與投入的比值24Y=XO創(chuàng)建期提升期成型期效率擴張期X(品牌投入）Y（品牌產(chǎn)出）Z（品牌效率=Y/X）品牌的價值源泉是一個資產(chǎn)性資源的增值過程，它需要企業(yè)不斷地投入，以對資產(chǎn)進行保值，需要合理的利用以充分獲取品牌資產(chǎn)的增值效益。STP理論：如何正確地進行市場定位25細分市場市場定位目標市場STP理論是指企業(yè)在一定的市場細分的基礎上，確定自己的目標市場，最后把產(chǎn)品或服務定位在目標市場中的確定位置上。其根本要義在于選擇確定目標消費者或客戶STPSTP理論業(yè)務鐵三角：怎樣確定公司從事什么業(yè)務？26核心業(yè)務職能公 司 為 客 戶 解決 什 么 問 題公 司 在 價 值 鏈 的主 要 角 色 是

21、什 么我 們 的 市 場 在 哪 里產(chǎn)品市場怎樣確定公司從事什么業(yè)務？確定公司從事什么業(yè)務，不能異想天開，也不能什么賺錢就做什么。業(yè)務鐵三角思維框架，從產(chǎn)品、核心業(yè)務職能、市場三大維度，思考公司適合從事什么業(yè)務。安索夫矩陣：應用最廣泛的營銷分析工具之一27產(chǎn)品拓展策略組合策略市場開拓策略市場滲透策略現(xiàn)有市場新市場新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品策略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩陣。以產(chǎn)品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品/市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之一。安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略

22、來達成增加收入的目標。安索夫矩陣BCG三四規(guī)則矩陣：分析成熟市場中企業(yè)的競爭地位28三個主要競爭對手ABC參與者企業(yè)實力市場份額生存者10%15%20%25%30%35%在有影響力的領先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕對不會超過三個，而在這三個企業(yè)之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。在一個穩(wěn)定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。n 領先者：一般市場占有率在15以上，可以對市場變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)。n 參與者：一般市場占有率介于515之間，它們是市場競爭的有效參與者；n 生存者：一般市場份額低于5， 一般是局部細分市場填補者，ROS/RMS矩陣：分析

23、不同業(yè)務單元或產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略29高低相對市場份額銷售回報率面積表示產(chǎn)品銷售額高低ROS/RMS矩陣主要是用來分析企業(yè)的不同業(yè)務單元或產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。這個模型認為，企業(yè)某個業(yè)務單元或產(chǎn)品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對份額成正比，并且該業(yè)務單元或產(chǎn)品的銷售額越高，該業(yè)務單元或產(chǎn)品為企業(yè)所提供的銷售回報就應該越高。如左圖，企業(yè)的某種業(yè)務單元或產(chǎn)品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對市場份額和銷售回報也在一個“通道”內由低向高不斷增加。如果該業(yè)務單元或產(chǎn)品的銷售額增加，而其對企業(yè)的銷售回報或相對市場份額降低，那么企業(yè)就不應該在這個時候進入其他領域，應該著重改善這個業(yè)務單元或產(chǎn)品的經(jīng)營狀況。銷售回報和相對市場份額矩陣AIDMA法則:單向信息傳播模式30Attention引起注意誘發(fā)興趣Interest刺激