EVA與企業(yè)價值管理實用教案

1、目 錄第一部分EVA基礎第二部分EVA現(xiàn)狀第三部分基于EVA的企業(yè)價值管理第四部分集團公司價值管理體系建設實施方案第五部分分公司價值管理第1頁/共95頁第一頁，共96頁。目 錄第一部分EVA基礎第2頁/共95頁第二頁，共96頁。EVA指標(zhbio)概述 EVA由美國思騰思特公司于1982年提出，逐漸成為價值管理的重要工具(gngj) 包括可口可樂、淡馬錫、西門子等國際知名企業(yè)紛紛在內(nèi)部管理中引入EVA指標 EVAEconomic Value Added，經(jīng)濟增加值 本質(zhì)上還是一個利潤指標 但是給利潤指標增加了一個門檻 只有高于這個門檻的利潤被稱為增加值第3頁/共95頁第三頁，共96頁。國資

2、委在中央企業(yè)(qy)范圍內(nèi)全面引入EVA考核指標n 國資委也一直致力于在央企范圍內(nèi)全面引入價值管理考核體系n 國資委于2003年對中央企業(yè)的經(jīng)濟增加值進行了研究和測算 n 從2010年開始，國資委將在央企范圍內(nèi)全面展開EVA指標考核n 2009年12月28日中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法n EVA的基礎分是40分、利潤總額30分、分類(fn li)指標30分n 基準值是指上年實際完成值和前三年實際完成值平均值中的較低值 第4頁/共95頁第四頁，共96頁。 EVA是指從經(jīng)營產(chǎn)生的稅后凈營運利潤中扣除包括股權和債務在內(nèi)的全部投入資本(zbn)的機會成本后的剩余所得。 EVA是一項高度綜合的指標

3、，需根據(jù)企業(yè)內(nèi)在價值驅(qū)動因素對指標進行分解和細化，并與企業(yè)關鍵業(yè)績指標相結合。 EVA的本質(zhì)是經(jīng)濟利潤。 EVA并不是對凈利潤指標的顛覆，凈利潤是EVA的重要組成部分 EVA只是在凈利潤指標的基礎上進行了兩項調(diào)整 剔除了財務杠桿的影響 對股東在資金投入計算資本(zbn)成本EVA的概念(ginin)與本質(zhì)第5頁/共95頁第五頁，共96頁。EVA的概念(ginin)與本質(zhì) EVA是從股東角度重新定義利潤， EVA強調(diào)對“股東資本負責”。 EVA不是為了對利潤指標的再調(diào)整，而是要改變經(jīng)營管理者和員工的行為方式，以實現(xiàn)股東利益(ly)最大化。 EVA價值管理包括資產(chǎn)負債表管理與利潤表管理兩個方面，同

4、時揭示了資本的使用效率和企業(yè)的經(jīng)營效率。第6頁/共95頁第六頁，共96頁。理念一：資本是有成本的企業(yè)的成本不僅包括生產(chǎn)經(jīng)營過程中的消耗和債務成本（如利息支出等），還包括反映股東或權益資本的成本，即股權成本。股權成本是一種“機會成本”，在相似風險條件下，只有投資者的回報能夠彌補其所放棄最佳投資機會造成的損失，才能吸引資本的投入。資本成本反映的是預期的回報，預期回報是與風險相對應的。風險越高，股東要求的回報越高，資本成本率就越高。 資本成本率的高低，還與資本結構（股權資本與債權資本占比）緊密相關。通常情況下，股權資本比重越高，資本成本率就越高，但如果企業(yè)的負債率過高，超過了其承受能力，就可能引發(fā)(

5、yn f)系統(tǒng)性風險，導致資本成本率更高。 EVA的核心理念第7頁/共95頁第七頁，共96頁。EVA的核心理念理念二：資本是有“紀律”的要有效使用資本，不要單純以規(guī)模作為追求目標。新增投資要把是否能夠創(chuàng)造價值作為投資決策的主要依據(jù)。存量資產(chǎn)要進一步提高使用效率。要確保投資者有穩(wěn)定回報，不涉足不能掌控的高風險領域。要以新增價值為基礎進行激勵，不要以犧牲股東利益獲得豐厚報酬。只有股東獲得與其風險相匹配的最低投資回報，經(jīng)營者才應獲得中長期激勵，從而把管理者和員工的報酬與他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的價值密切掛鉤，鼓勵(gl)經(jīng)營者的決策立足企業(yè)長遠發(fā)展，避免短期行為，實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)增長。第8頁/共95頁第八頁

6、，共96頁。EVA的核心理念理念三：有利潤的企業(yè)不一定(ydng)創(chuàng)造價值，有價值的企業(yè)一定(ydng)能夠創(chuàng)造利潤。 衡量一個企業(yè)或一項投資真正創(chuàng)造了多少價值，不在于其銷售收入或利潤的多寡，關鍵是看減去資本成本之后的最終盈余。在考慮了企業(yè)的資本屬性、資本結構、業(yè)務特點和會計政策的差異后，企業(yè)的最終盈余越多，其價值創(chuàng)造能力也就越強。 第9頁/共95頁第九頁，共96頁。EVA的核心理念理念四：價值創(chuàng)造提倡股東與利益相關者“共贏”要保護股東的長遠利益，不能以投機(tuj)、編造虛假業(yè)績、盲目擴張等方式損害投資者的利益。要兼顧管理者、員工、客戶、供應商和其他利益相關者的要求，不能片面強調(diào)股東至上。要

7、共享發(fā)展成果，履行社會責任，不能只考慮企業(yè)自身利益。第10頁/共95頁第十頁，共96頁。EVA值的計算方法 計算公式： 經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本 =稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本平均資本成本率 稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整項50%）（1-25%） 調(diào)整后資本=平均所有者權益(quny)+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程 第11頁/共95頁第十一頁，共96頁。國資委EVA調(diào)整(tiozhng)項在建工程 在建工程是指企業(yè)(qy)財務報表中的符合主業(yè)規(guī)定的“在建工程” 調(diào)整原因 在建工程收益還未開始體現(xiàn)，會造成資產(chǎn)與收益口徑不統(tǒng)一 調(diào)

8、整方法 從資本項中剔除 可能問題 在建工程轉固時間造成影響 與在建工程相關的其他科目的資金占用第12頁/共95頁第十二頁，共96頁。國資委EVA調(diào)整(tiozhng)項研究開發(fā)費用 研究開發(fā)費用定義 管理費用項下“研究與開發(fā)費”和當期確認為無形資產(chǎn)的研究開發(fā)支出。對為獲取國家戰(zhàn)略資源，勘探費用較大的企業(yè)，經(jīng)國資委認定后，將其成本費用表中“勘探費用”視同研究開發(fā)費用調(diào)整項按照一定比例（原則上不超過50%）予以加回 調(diào)整原因 研發(fā)費用很可能并不對應當期收益 鼓勵企業(yè)增大研發(fā)支出，實現(xiàn)持續(xù)長期增長 調(diào)整方法 在凈利潤中加回，同時(tngsh)考慮稅收影響第13頁/共95頁第十三頁，共96頁。國資委E

9、VA調(diào)整(tiozhng)項非經(jīng)常性損益 非經(jīng)常性收益的范圍 變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收益：減持具有實質(zhì)控制權的所屬上市公司股權取得的收益（不包括在二級市場增持后又減持取得的收益）；企業(yè)集團（不含投資類企業(yè)集團）轉讓所屬主業(yè)范圍內(nèi)且資產(chǎn)、收入或者利潤占集團總體10%以上的非上市公司資產(chǎn)取得的收益 主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以外的非流動資產(chǎn)轉讓收益：企業(yè)集團（不含投資類企業(yè)集團）轉讓股權（產(chǎn)權）收益，資產(chǎn)（含土地）轉讓收益 其他非經(jīng)常性收益：與主業(yè)發(fā)展無關的資產(chǎn)置換收益、與經(jīng)?；顒訜o關的補貼收入等 調(diào)整原因 不屬于正常經(jīng)營的范疇 調(diào)整方法(fngf) 按總量的50%調(diào)整凈利潤，同時對稅收影響進行處理第14頁/共95頁

10、第十四頁，共96頁。EVA調(diào)整(tiozhng)項無息流動負債 應付票據(jù)、應付賬款、預收賬款、應繳稅費、應付利息 對于(duy)因承擔國家任務等原因造成“專項應付款”、“特種儲備基金” 余額較大的 第15頁/共95頁第十五頁，共96頁。EVA調(diào)整(tiozhng)項其他 可供出售的金融資產(chǎn) 按照公允(gngyn)價值來衡量，但其公允(gngyn)價值的變化并不體現(xiàn)在損益表中 調(diào)整方法：將該資產(chǎn)及相關遞延所得稅負債在所有者權益中剔除，并按照投資成本每年計算資本成本 集團撥付資金 未作為資本金項目，但由下屬企業(yè)實際使用的資金 調(diào)整方法：視為所有者權益加回第16頁/共95頁第十六頁，共96頁。目 錄

11、第二部分EVA現(xiàn)狀第17頁/共95頁第十七頁，共96頁。2009年國資EVA價值(jizh)創(chuàng)造與價值(jizh)毀損 1598家公司中，實際控制人為國務院及各地方國資委的公司共有770家，占樣本公司總數(shù)的48%，但其所占用的投資資本卻達到了78560億元，占所有樣本公司的近82% 在256家國務院國資委下屬上市公司中，2009年EVA值大于0的公司為111家，占總數(shù)的43% 將上市公司匯總在集團層面，在投資資本最大的前5家中央企業(yè)中，僅有中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信集團有限公司的EVA價值創(chuàng)造(chungzo)小于0，在投資資本最大的前10家公司中卻有6家公司在2009年實現(xiàn)了EVA價值毀損 第18頁/

12、共95頁第十八頁，共96頁。2009年國資EVA價值(jizh)創(chuàng)造與價值(jizh)毀損 電力行業(yè)央企上市公司EVA排名 2008年，長江電力（600900）EVA價值創(chuàng)造第17名，華能國際（600011）EVA毀損(hu sn)第3名，華電國際（600027）EVA毀損(hu sn)第8名，大唐發(fā)電（601991）EVA毀損(hu sn)第9名，上海電力（600021）EVA毀損(hu sn)第12名，國電電力（600795）EVA毀損(hu sn)第13名 2009年，華能國際（600011）EVA創(chuàng)造第20名，長江電力（600900）EVA價值毀損(hu sn)第10名，大唐發(fā)電（60

13、1991）EVA毀損(hu sn)第13名，國電電力（600795）EVA毀損(hu sn)第16名，華電國際（600027）EVA毀損(hu sn)第17名 中電投集團下屬5家上市公司，按上市公司匯總EVA價值創(chuàng)造排列87家有上市公司央企第47位，投資資本528億元，創(chuàng)造EVA-26億元，EVA率約為0.第19頁/共95頁第十九頁，共96頁。集團公司投資(tu z)現(xiàn)狀 集團公司固定資產(chǎn)(gdngzchn)投資由04年的億元增加值09年的億元，固定資產(chǎn)(gdngzchn)投資額年均增長率37.62%。2010年固定資產(chǎn)(gdngzchn)投資計劃675億元，較上年增加億元，增幅10.68%第

14、20頁/共95頁第二十頁，共96頁。第三(d sn)部分 基于EVA的企業(yè)價值管理第21頁/共95頁第二十一頁，共96頁。EVA對凈利潤指標(zhbio)的提升 與管理層的經(jīng)營口徑一致 考察的標準與管理層實際使用的資金口徑更吻合 隱形成本顯性化 股東的投資將被計算資本成本與債務的成本在損益中同時(tngsh)扣除 資金成本年度化 管理層占用的資本將在每年都計算資本成本 一次性的資金投入將在每年都對績效發(fā)生影響第22頁/共95頁第二十二頁，共96頁。管理者的決策(juc)如何做出二、各種決策之間評價體系(tx)是否清晰和統(tǒng)一一、決策依據(jù)是否(sh fu)科學合理三、決策是基于合作還是博弈四、決策

15、的執(zhí)行是基于自發(fā)的動力還是被動的驅(qū)使第23頁/共95頁第二十三頁，共96頁。追溯企業(yè)的經(jīng)濟(jngj)本質(zhì) 兩個根本問題 企業(yè)的商業(yè)本質(zhì)：商業(yè)就是投資(tu z)于生產(chǎn)能力，賺取高于資本機會成本的收益(EVA0)，或者，也可能賺不到這一收益(EVA0的項目，如有多種項目方案可供選擇時，按照EVA的大小進行排序分別選擇。第33頁/共95頁第三十三頁，共96頁。EVA與項目(xingm)投資決策 （二）項目投資決策的凈現(xiàn)值法（NPV） 1、目前大多使用貼現(xiàn)現(xiàn)金流法來選擇 2、NPV法的決策原則使：估計一個項目每年帶來的現(xiàn)金流（凈利潤+折舊），并使用相當于資金成本的利率加以貼現(xiàn)，再減去項目成本，得到

16、項目的凈現(xiàn)值。 3、當凈現(xiàn)值為正時，說明該投資項目能為企業(yè)帶來新增價值(jizh)，接受該項目；當凈現(xiàn)值為負時則拒絕該項目。第34頁/共95頁第三十四頁，共96頁。EVA與項目(xingm)投資決策 NPV分析方法的缺點： 1、容易人為調(diào)整預測數(shù)據(jù)，捏造現(xiàn)金流估計值，以便得到一個正的NPV; 2、一旦項目批準和現(xiàn)金流出，幾乎無人檢查實際現(xiàn)金流與預測是否一致； EVA分析方法的優(yōu)點： 1、EVA是基于稅后現(xiàn)金流（EVA現(xiàn)值），而NPV是基于稅前現(xiàn)金流分析。如不考慮(kol)稅收效應，企業(yè)很難做出正確決策。 2、EVA方法可以讓管理人員容易看到，一個項目是如何改善本企業(yè)EVA， 3、EVA實現(xiàn)了項

17、目前評估和項目后評估的統(tǒng)一第35頁/共95頁第三十五頁，共96頁。EVA與項目(xingm)投資決策 四、新投資項目的審批與考核 1）新投資項目的審批 新投資項目必須要有資本成本門檻(mnkn)，即：資本回報率應大于設定的資本成本率（如8%） 新投資項目不能完全依據(jù)短期內(nèi)EVA表現(xiàn)較差而否決，應從長期、戰(zhàn)略的角度決策。第36頁/共95頁第三十六頁，共96頁。EVA與項目(xingm)投資決策 1）新投資項目的考核 由于新投資項目前期投入(tur)較大，回報率較低甚至較長一段時期內(nèi)沒有回報，而EVA業(yè)績考核是年度考核，無時間跨度。 按照EVA的改善情況來考核； 將大額資本投入(tur)計入“暫計

18、賬戶”，分期計入資本占用，計算資本成本； 投資項目前期資本成本率適度傾斜（4%或5%） 新投資項目發(fā)生的開辦費用分期計入凈利潤第37頁/共95頁第三十七頁，共96頁。EVA與薪酬激勵機制 目前國企薪酬存在的主要問題 1、國有企業(yè)高管人員薪酬關系與公司績效之間的關系不顯著 2、薪酬結構不合理，長期比重較低，短期(dun q)比重較高。 EVA績效考核模式下，經(jīng)營者薪酬主要有基薪和EVA獎金構成 基薪是對經(jīng)營者正常履職的報酬，占薪酬總額比例較低；，每年考核合格后全額發(fā)放。 EVA獎金是對經(jīng)營者創(chuàng)造超額利潤的獎勵，應沒有上限指標 如沒有完成EVA指標，就不能獲得EVA獎金。第38頁/共95頁第三十八

19、頁，共96頁。EVA與薪酬激勵機制 注意 1）實施(shsh)EVA管理，如果不實施(shsh)EVA激勵機制，EVA管理的效果將大大降低。 2）實施(shsh)EVA過程中，企業(yè)一重要目標是改善EVA.第39頁/共95頁第三十九頁，共96頁。國內(nèi)EVA實踐(shjin)的常見誤區(qū) 誤區(qū)一：過分關注調(diào)整項與測算技術細節(jié)，培訓不足，參與人員不能形成思想上的共識 誤區(qū)二：自上而下推動，溝通不足，無法得到具體實施部門的有效配合 誤區(qū)三：過于(guy)理想化，希望通過一次性的努力建立完整的價值管理體系 誤區(qū)四：分析工具落后，數(shù)量化、系統(tǒng)化分析不足，淺嘗輒止，無法向更深層面推動第40頁/共95頁第四十頁

20、，共96頁。對于(duy)EVA的錯誤觀念 EVA計算公式會計調(diào)整 EVA的計算是標準的，而不是個性化的 EVA只是財務部門和考核部門的事情 EVA過于深奧以至于管理人員很難掌握 公司特殊性不適合(shh)開展以價值為核心的管理體系 短期EVA為負是不可接受的第41頁/共95頁第四十一頁，共96頁。EVA管理體系基本(jbn)內(nèi)涵n 觀念層面n 實踐中的EVA指標并不像理論公式如此簡單n 保持EVA指標與企業(yè)價值最大化關聯(lián)性是對企業(yè)價值的深入理解n 工具層面n 必須根據(jù)企業(yè)的實際情況(qngkung)對EVA的具體測算方法進行調(diào)整n 需通過財務模型等對企業(yè)EVA日常測算分解并跟蹤價值驅(qū)動因素n

21、 制度層面n 必須在企業(yè)制度建設中納入EVA指標，使其真正成為企業(yè)日常經(jīng)營決策的重要依據(jù)第42頁/共95頁第四十二頁，共96頁。EVA制度(zhd)建設4M體系M1:業(yè)績考核（Measure)M4:理念體系(Mindset)M3:激勵制度(Motivation)M2：管理體系（Management)第43頁/共95頁第四十三頁，共96頁。M1業(yè)績考核 業(yè)績考核是以EVA為基礎的價值管理體系建設的關鍵環(huán)節(jié)，進一步實現(xiàn)對經(jīng)營過程和經(jīng)營結果的正確引導 業(yè)績考核是保證企業(yè)目標順利實現(xiàn)的重要手段，其導向作用非常明顯 以EVA為核心的業(yè)績考核，還要充分關注企業(yè)的行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段等特點，建立包括其他(q

22、t)指標尤其是非財務指標的考核指標體系 業(yè)績考核的側重點在于經(jīng)營結果，是企業(yè)其他(qt)價值分析和價值管理過程的起點第44頁/共95頁第四十四頁，共96頁。M2管理體系 目標已確定，然后如何讓企業(yè)運營中各種手段符合上述目標，將價值最大化的思想貫徹到企業(yè)核心經(jīng)營決策的方法過程中去 戰(zhàn)略回顧層面 價值診斷（價值體檢）：對價值創(chuàng)造的現(xiàn)狀進行詳細分析 基于價值的戰(zhàn)略規(guī)劃管理：對戰(zhàn)略按照價值原則分析和改進 分析和調(diào)整資源配置和業(yè)務組合(zh)策略：結構性價值改善 投資決策管理：按照價值原則形成投資、并購、擴張規(guī)范 設計價值提升策略：提出整體的價值改善方案第45頁/共95頁第四十五頁，共96頁。M2管理體

23、系 完善計劃預算 完善計劃預算編制流程：促進計劃、預算工作對價值創(chuàng)造目標的支持(zhch) 完善預算分析和經(jīng)營監(jiān)控體系：對核心財務指標和運營指標進行監(jiān)控 關鍵價值驅(qū)動要素分析 找到企業(yè)價值改善的發(fā)力點 對標分析尋找改善路徑第46頁/共95頁第四十六頁，共96頁。M3激勵(jl)制度 解決行為動力的問題，將管理層和員工獲得的報酬與企業(yè)價值創(chuàng)造緊密相連，為價值體系的高效運轉(ynzhun)提供動力保證 EVA薪酬理論方案 薪酬由基本工資、年度獎金、中長期獎金組成，其中后兩部分與EVA掛鉤 激勵的基礎是EVA的改善值而不是EVA的絕對值 獎金激勵沒有上下限設置 設置獎金庫，實現(xiàn)蓄水池功能第47頁/共

24、95頁第四十七頁，共96頁。M4理念(l nin)體系 EVA所帶來的財務管理制度和激勵報償制度將使企業(yè)的文化發(fā)生深遠的變化。所有營運部門都能從同一基點出發(fā)，部門間不配合和不信任的現(xiàn)象會減少，股東、管理者、員工之間有效的價值創(chuàng)造機制(jzh)將形成 在股東、管理層和員工之間有效形成價值創(chuàng)造機制(jzh)，形成良好的公司治理機制(jzh) 建立多元化、獨立、有實權的董事會 組織成立管理能力強、工作積極性高的管理層 建立投資者關系管理機制(jzh)第48頁/共95頁第四十八頁，共96頁。國資委與企業(yè)內(nèi)部(nib)EVA實踐的區(qū)別國資委層面企業(yè)(qy)內(nèi)部層面 是單純的出資人角色 只關注結果，不關注

25、手段和原因 以考核驅(qū)動改善，除考核外沒有其他驅(qū)動改善的手段，同時對具體的改善也沒有判斷能力 EVA值考核所有(suyu)企業(yè) 只有考核，沒有分析 既是出資人，更是管理人 不只要關注結果，更要關注手段和原因 考核只是驅(qū)動改善一種工具，并不是唯一工具 對EVA指標及其思維靈活運用，更具實效的促進企業(yè)價值創(chuàng)造 先有分析，才有更有效的考核第49頁/共95頁第四十九頁，共96頁。企業(yè)(qy)EVA實踐的基本內(nèi)容EVA現(xiàn)狀(xinzhung)分析 EVA指標的基本測算 財務(ciw)層面EVA指標分析 EVA指標合理性檢驗 經(jīng)營層面EVA指標分析 EVA影響因素及邏輯 結果的原因和原因的原因驅(qū)動因素分解驅(qū)

26、動因素分析 哪些是非人為因素 哪些是人為努力方向 哪些是核心驅(qū)動要素EVA評價體系 基于持續(xù)性指標的改善 哪些人負責哪些指標 指標、人、目標的結合EVA評價體系EVA業(yè)績考核 確定EVA業(yè)績考核指標 確定EVA業(yè)績考核目標 確定EVA激勵制度價值提升策略 資源配置和業(yè)務組合 流程再造 公司治理制度建設 戰(zhàn)略規(guī)劃管理 預算管理監(jiān)控體系 對標分析123456第50頁/共95頁第五十頁，共96頁。EVA現(xiàn)狀(xinzhung)分析 核心(hxn)功能：從整體上了解企業(yè)價值創(chuàng)造現(xiàn)狀 剔除非正常的影響因素，分析企業(yè)EVA的真實創(chuàng)造 分析息前稅后利潤（NOPAT）及投資資本（IC）的構成，從損益表和資產(chǎn)負

27、債表各項分析EVA的重要影響 判斷各項目影響的意義以及與企業(yè)實際價值創(chuàng)造的關系 確定企業(yè)合理的價值創(chuàng)造水平 分析EVA構成 對價值創(chuàng)造單元進行劃分，價值創(chuàng)造單元以業(yè)務單位為基準 對各價值創(chuàng)造單元的EVA現(xiàn)狀進行分析，確定其合理價值創(chuàng)造水平第51頁/共95頁第五十一頁，共96頁。EVA現(xiàn)狀分析(fnx)實踐 EVA現(xiàn)狀分析不能被理解為簡單的EVA測算 EVA分析不能被理解為單純的歷史分析，企業(yè)規(guī)劃預算也在內(nèi) 其本質(zhì)意義在于對企業(yè)EVA價值創(chuàng)造的宏觀層面的分析 EVA現(xiàn)狀的分析結果將被直接用于以下決策(juc) 資源配置和業(yè)務組合決策(juc) 戰(zhàn)略規(guī)劃管理 二級公司管理層業(yè)績考核指標的確定 EV

28、A現(xiàn)狀分析應該是企業(yè)最高管理層的重要決策(juc)依據(jù) 一般來說，財務部門可以直接完成EVA現(xiàn)狀分析工作第52頁/共95頁第五十二頁，共96頁。EVA現(xiàn)狀分析(fnx)實踐難點 EVA現(xiàn)狀分析的數(shù)據(jù)資料一般都可以獲得 EVA現(xiàn)狀分析實踐難點 分析人員對企業(yè)價值的相關概念理解不足，無法在現(xiàn)有數(shù)據(jù)資料下得出基于(jy)企業(yè)價值最大化的分析結論 現(xiàn)有財務分析工具落后，財務人員財務模型功底較差 對歷史的反思可能會觸及相關部門的利益 現(xiàn)有規(guī)劃預算合理性較差，對規(guī)劃預算的分析缺乏決策參考性第53頁/共95頁第五十三頁，共96頁。價值驅(qū)動(q dn)因素分解 核心功能 首先要明白哪些績效變數(shù)在驅(qū)動公司價值

29、你不可能直接作用于價值，你必須作用于你能夠影響的事物 驅(qū)動因素分解就是對影響企業(yè)績效的各類因素的鉆取 EVA是財務績效最終的結果，各種財務比率是EVA績效的原因 各種經(jīng)營指標是財務績效的原因，又是下一層經(jīng)營指標的結果 驅(qū)動因素的最底層應該是行為可以直接作用的因素 價值驅(qū)動因素必須和決策變數(shù)密切(mqi)結合第54頁/共95頁第五十四頁，共96頁。長洲(chn zhu)公司價值驅(qū)動因素分解售電量發(fā)電量廠用電率裝機容量利用(lyng)小時（容量因子）可用系數(shù)(xsh)負荷因子收入平均電價發(fā)電成本成本變動成本固定成本1 -利息支出借款額度利率其他費用管理費用材料費用修理費用第55頁/共95頁第五十五

30、頁，共96頁。驅(qū)動因素(yn s)分解ROIC分解稅前ROIC息稅前收益(shuy)投資(tu z)資本銷售收入成本營運資本固定資產(chǎn)公司層面業(yè)務部門基層單位 客戶構成 銷售能力銷售折扣率等 產(chǎn)能管理 制造費用殘次率等 資本支出等銷售價格 單筆銷售額等 原材料采購 設備利用率等 存貨管理 收款政策等ROIC1實際稅率第56頁/共95頁第五十六頁，共96頁。驅(qū)動因素(yn s)分析 驅(qū)動因素分解是企業(yè)決策重要依據(jù)，分解程度視決策類型決定(judng) 管理層業(yè)績考核 全員績效管理 驅(qū)動因素分類 按照是否可以通過人為努力改善分類 按照重要性原則分類 對不同類型驅(qū)動要素的處理 盡量將環(huán)境性影響因素排除

31、在績效考核之外 每個層級對應的核心驅(qū)動要素應保持在35個第57頁/共95頁第五十七頁，共96頁。EVA評價(pngji)體系的建立 EVA評價體系的核心功能：將各級核心驅(qū)動因素落實到具體主體 EVA評價體系的主要內(nèi)容 第一層面：企業(yè)管理層的績效評價，主要采用EVA及衍生指標 第二層面：各業(yè)務板塊管理層的績效評價，EVA之下的一級核心驅(qū)動因素 第三層面：各級員工的績效評價，與其努力相關(xinggun)的驅(qū)動因素 建立EVA評價體系的主要困難 驅(qū)動因素分解及分析結果的合理性直接影響評價體系的合理性 涉及到具體人的責任，溝通難度很大 隨著層面的深入，涉及人數(shù)增加很大，工作難度及工作量非常大第58頁

32、/共95頁第五十八頁，共96頁。EVA業(yè)績考核 核心功能：將EVA評價體系納入績效考核(koh)體系 EVA考核(koh)體系的主要內(nèi)容 確定EVA考核(koh)指標 確定EVA考核(koh)目標 確定EVA在考核(koh)體系中的地位 確定基于EVA的薪酬激勵體系第59頁/共95頁第五十九頁，共96頁。EVA薪酬設計(shj)的基本思路 典型EVA薪酬體系的特點 使用EVA絕對值作為激勵基準 對EVA激勵結果不設上下限 設立獎金池，熨平波動及避免短期效應 EVA薪酬的實踐運用 國資體系工資總額限制 不是單純的出資人角色，EVA薪酬理論不完全(wnqun)適用 保證價值驅(qū)動，具體操作應該靈活處

33、理 非常敏感，應避免現(xiàn)有薪酬激勵體系的巨大變化第60頁/共95頁第六十頁，共96頁。EVA考核(koh)達到目標的必要條件 化博弈為合作，化被動為主動 培訓、培訓再培訓 溝通、溝通再溝通 必須站在被考核企業(yè)的立場上思考和解決問題 按照企業(yè)特點合理(hl)制訂EVA測算辦法 按照企業(yè)實際情況合理(hl)制訂EVA考核目標值第61頁/共95頁第六十一頁，共96頁。EVA指標體系 企業(yè)性質(zhì)和規(guī)模決定了企業(yè)之間EVA絕對額差異必然巨大，基本不具有(jyu)可比性?？梢杂萌缦翬VA延伸指標解決這方面的問題EVAEVA率標準化EVA目標目標(mbio)(mbio)EVAEVAEVA第62頁/共95頁第六十

34、二頁，共96頁。EVA指標體系EVA 定義：企業(yè)EVA指標的變化值 功能：用于衡量價值改善 對于EVA為負值的企業(yè)，可能是由于歷史等諸多原因造成的，即便短期內(nèi)EVA轉正的可能性很低，但只要是負值不斷減少(jinsho)，仍然是一種值得鼓勵的價值改善 對于正向EVA企業(yè)也需要努力通過各種途徑創(chuàng)造更大的價值 缺陷： 企業(yè)受外界環(huán)境的沖擊，EVA的變化有時并非源于管理層的努力第63頁/共95頁第六十三頁，共96頁。EVA指標體系EVA率 定義：回報率資本成本（率） 功能：用于衡量資金的使用效率 不同企業(yè)之間所占用的資本差異巨大，單位(dnwi)資本創(chuàng)造的EVA可以一定程度上克服上述企業(yè)間的比較問題

35、是EVA改善的一個關鍵因素，可以督促企業(yè)對資本效率重視 缺陷 隨著投資規(guī)模的擴大，資本效率可能會自然下降，但只要在其大于0的情況下，擴張仍然是可以創(chuàng)造價值的 容易受到外界環(huán)境影響第64頁/共95頁第六十四頁，共96頁。EVA指標體系標準化EVA 定義：所有企業(yè)的EVA指標在其初標準化為同一起點 功能：衡量價值創(chuàng)造能力 有利于不同資本規(guī)模企業(yè)間價值創(chuàng)造能力的比較 綜合考慮了EVA率以及再投資對企業(yè)價值創(chuàng)造的影響 缺陷 不能反應企業(yè)間價值創(chuàng)造總體貢獻的差異 不利于集團企業(yè)匯總并分析整體EVA變化的驅(qū)動(q dn)影響 容易受外界環(huán)境影響第65頁/共95頁第六十五頁，共96頁。EVA指標體系目標(m

36、bio)EVA 定義：結合計劃與實際情況下的EVA目標值 功能：反映企業(yè)通過自身(zshn)努力改善價值的結果 有利于剔除外界環(huán)境因素造成的考核指標失效問題 將不同企業(yè)之間比較在一定程度上轉化為自己與目標的對照 缺陷 需要提前設定目標，并于事后對驅(qū)動因素進行總結以合理調(diào)整期初目標，工作量較大 目標的設定等環(huán)節(jié)的人為因素較多第66頁/共95頁第六十六頁，共96頁。價值提升(tshng)策略 核心功能：對全部分析過程的短板環(huán)節(jié)進行總結，提出價值提升行動方案 主要內(nèi)容 資產(chǎn)配置和業(yè)務組合策略 戰(zhàn)略規(guī)劃管理 投資決策管理 對現(xiàn)有管理及生產(chǎn)流程的梳理(shl)和優(yōu)化 預算管理及財務監(jiān)控體系 價值診斷與改

37、善報告制度第67頁/共95頁第六十七頁，共96頁。價值(jizh)提升策略 改善路徑 增加現(xiàn)有資產(chǎn)的盈利水平 降低現(xiàn)有盈利水平下的資本占用(zhn yn) 在回報高于資本成本的項目上增加投資 從回報低于資本成本的項目上撤出投資EVAIC-ROIC（資本(zbn)成本）第68頁/共95頁第六十八頁，共96頁。戰(zhàn)略規(guī)劃管理(gunl) 企業(yè)戰(zhàn)略的核心(hxn) 對自身核心(hxn)競爭力的認識 對行業(yè)未來發(fā)展趨勢的認識 EVA分析在戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用 無法替代上述兩項工作 應成為企業(yè)戰(zhàn)略決策中一個輔助分析手段 在戰(zhàn)略規(guī)劃中尤其要避免EVA指標各種缺陷所可能帶來誤導 戰(zhàn)略管理案例 IBM轉型、GE核電

38、事業(yè)部、金佰利公司轉型第69頁/共95頁第六十九頁，共96頁。戰(zhàn)略規(guī)劃管理案例佛山照明(zhomng)VS浙江陽光 國內(nèi)兩家燈具生產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè) 選擇了完全(wnqun)不同的業(yè)務拓展模式 佛山照明的一體化戰(zhàn)略 浙江陽光的供應商戰(zhàn)略 不同的戰(zhàn)略方向?qū)е铝送耆?wnqun)不同的績效結果 佛山照明盈利能力強 浙江陽光資產(chǎn)使用效率更高 誰創(chuàng)造了更高的價值？第70頁/共95頁第七十頁，共96頁。戰(zhàn)略規(guī)劃管理案例佛山照明VS浙江(zh jin)陽光項目20022003200420052006佛山照明毛利率46%45%40%39%35%凈利率21%22%19%18%13%營運資產(chǎn)周轉率1.01.01.

39、31.31.2固定資產(chǎn)周轉率1.51.41.51.61.6浙江陽光毛利率30%33%26%22%16%凈利率14%11%8%9%7%營運資產(chǎn)周轉率1.52.03.22.43.2固定資產(chǎn)周轉率1.61.62.03.14.6第71頁/共95頁第七十一頁，共96頁。戰(zhàn)略規(guī)劃管理(gunl)案例佛山照明VS浙江陽光 佛山照明、浙江陽光(ynggung)價值創(chuàng)造比較 資本成本率均按照5.5%測算，單位為百萬元公司項目2004200520062007佛山照明IC2150219222552534NOPAT228209168127ROIC10.6%9.5%7.4%5.0%EVA1098844-13浙江陽光IC

40、83688210831099NOPAT6099129113ROIC7.2%11.2%11.9%10.3%EVA14506952第72頁/共95頁第七十二頁，共96頁。資源配置和業(yè)務組合(zh)調(diào)整旅行者保險公司 鮑勃利普被桑迪韋爾請到旅行者保險公司來后首先做的幾件事 精簡了戰(zhàn)略規(guī)劃組，戰(zhàn)略應該由經(jīng)營部門的經(jīng)理而不是智囊團來制定 把74人的政府與公共關系部門裁剪到只剩下一個人 花了幾天的時間來肅清這個保險巨人的每一個樓層?！斑@個地方就像一塊瑞士硬干酪?！碑斔?jīng)過( jnggu)幾十個散落在這個包括四座大樓的綜合建筑里空蕩蕩的房間時抱怨道。他要了一份公司所有電話的清單，發(fā)現(xiàn)旅行者公司竟仍然在為數(shù)百

41、個安裝在這些空房間的電話付賬，而這些房間的雇員已經(jīng)辭職或被解雇。他把辦公室布局更新調(diào)整了一下，欣喜地發(fā)現(xiàn)他可以把所有的員工都擠入兩座樓里面，并把另外兩座樓轉租出去，從而節(jié)省數(shù)百萬美元 第73頁/共95頁第七十三頁，共96頁。EVA價值(jizh)管理體系 企業(yè)本身就是一個(y )體系 并不是憑空要創(chuàng)造一個(y )新的體系 價值管理體系是對整個企業(yè)體系按照價值最大化的思維進行的重新梳理 EVA價值管理體系是對企業(yè)原有所有體系的優(yōu)化 企業(yè)原有體系都應該是價值管理體系的一部分第74頁/共95頁第七十四頁，共96頁。EVA指標與企業(yè)價值(jizh)管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務組合績效評價激勵機制投資決策溝通

42、EVA使由存在幾種不同的計劃衡量標準引起的混亂消失(xiosh)了，取而代之的是創(chuàng)造了一個每個人從最一般的雇員和最高的管理者都適用的共同語言。 西門子董事會主席第75頁/共95頁第七十五頁，共96頁。EVA價值(jizh)管理體系建設集團(jtun)公司成員(chngyun)公司驅(qū)動因素第76頁/共95頁第七十六頁，共96頁。 有利于提升價值創(chuàng)造能力。引導職工運用價值管理的理念與思想，通過對標，找出自身的不足(bz)和管理短板，改善存量資產(chǎn)運營效率，從而提升價值創(chuàng)造能力。 有利于提高發(fā)展質(zhì)量。引入EVA可以對資本利用效率做最好的測度，對企業(yè)增量投資形成資本約束與引導，促使其關注投資效益，約束低

43、效或無效投資，從而提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。 有利于促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。EVA改善情況與經(jīng)營者的中長期激勵實行掛鉤，可以鼓勵經(jīng)營者的長期價值創(chuàng)造，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 有利于引導企業(yè)資源向核心競爭力集中。EVA考核，要求集中有限資源，大力發(fā)展核心競爭力強的核電、水電等清潔能源及投資回報率高的大型火電機組，對于不能帶來EVA的產(chǎn)業(yè)、發(fā)展項目、經(jīng)營活動都應取消，無效資產(chǎn)、無效投資都應清理或撤出。建立價值(jizh)管理體系的意義第77頁/共95頁第七十七頁，共96頁。第四部分 集團公司價值(jizh)管理體系建設實施方案第78頁/共95頁第七十八頁，共96頁。 用五年左右時間，在集團公司系統(tǒng)建立以價

44、值管理為基礎，長期價值創(chuàng)造力為導向，基于EVA的企業(yè)文化為載體，基于EVA的薪酬激勵為手段，各專業(yè)管理相互融合的價值管理體系。推動企業(yè)管理理念、方法和行為的轉變，推動從傳統(tǒng)的目標管理模式向價值管理模式轉變。不斷提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力，確保國有資產(chǎn)(u yu z chn)保值增值，促進集團公司又好又快發(fā)展。總體目標第79頁/共95頁第七十九頁，共96頁。 在集團公司統(tǒng)一領導下，按照(nzho)自上而下的EVA指標考核與自下而上的價值管理體系建設兩條主線，同時開展工作，在實踐中逐步完善，最終形成比較完整科學的價值管理體系?？傮w(zngt)思路第80頁/共95頁第八十頁，共96頁。第一階段（2010-

45、2012年）：為引進、試點階段主要任務是，引入價值管理理念，樹立價值創(chuàng)造思想，探索價值管理體系建設的有效途徑。自2010年起，將EVA作為年度考核的一個基本指標引入現(xiàn)行考核體系，并給予20的權重，對各二級企業(yè)進行考核。在上海電力、貴州金元進行價值管理體系建設試點，試行現(xiàn)行目標考核與EVA全面考核相結合，并逐步過渡到EVA全面考核；制定并落實價值管理方案，實施基于EVA的內(nèi)部薪酬激勵，把價值管理工具用于輔助決策(juc)，逐步擴大到計劃、預算等管理。工作(gngzu)階段安排第81頁/共95頁第八十一頁，共96頁。第二階段（2013-2015年）為全面推進、融合階段在引進、試點基礎上，對各二級企

46、業(yè)試行EVA全面考核，推進全面建立價值管理體系，實現(xiàn)與現(xiàn)行管理的融合。進一步強化價值導向，引導企業(yè)運用價值管理理念，開展戰(zhàn)略、預算、投資等管理。推動以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化和組織變革。與國內(nèi)外同類企業(yè)對標，提升價值創(chuàng)造和可持續(xù)(chx)發(fā)展能力，提升核心競爭力。工作(gngzu)階段安排第82頁/共95頁第八十二頁，共96頁。實施全員培訓集團公司層面在引進初期，開展針對各級企業(yè)領導人員的基礎知識與基本理念培訓（2010年8、9月）；在試點階段(jidun)，開展針對試點企業(yè)全體相關人員及非試點企業(yè)人資與財務部門負責人的實務操作培訓（2010年11-12月）；在全面推進階段(jidun)，開展

47、針對非試點企業(yè)全體相關人員的實務操作培訓（2012年9-11月）。試點和非試點企業(yè)分別在試點階段(jidun)、全面推進階段(jidun)開展涵蓋所有部門、不同層次員工，有針對性的理論及實務操作培訓。重點工作內(nèi)容(nirng)及步驟第83頁/共95頁第八十三頁，共96頁。 引進指標考核 2010年集團公司EVA率考核計算方法 考核口徑：所有的甲類單位及部分乙類單位（成套、工程公司）。 WACC取值：債務成本率按，股權成本率按6，根據(jù)權益比重計算取值。 WACC債務比例（1-25）權益比例6 會計調(diào)整事項：無息流動負債、在建工程、非經(jīng)常性收益減半計算、研發(fā)費用計入成本費用部分按150加回、其他重

48、大事項。 EVA率考核計分方法： 考核基數(shù)按上年實際EVA率 考核加分：只有EVA率改善方可獲得加分 EVA值評分規(guī)則（滿分20分）：EVA率為當年EVA率實際完成值與上年實際值差額，為正值得基本分16分，上年EVA率為正值的，每提高個百分點加1分；為負值的，每增加(zngji)1個百分點加1分，最高加4分。EVA率為負值未完成考核目標，從基本分中扣分，每降低1個百分點扣1分，最多扣4分。重點工作內(nèi)容(nirng)及步驟第84頁/共95頁第八十四頁，共96頁。 開展價值管理試點第一階段 全面設計、試行EVA評價考核體系（2012年前完成）。主要工作內(nèi)容： 建立EVA績效評價體系。引入EVA工具

49、，對現(xiàn)有業(yè)務運作情況(qngkung)進行價值診斷、評估，分解價值驅(qū)動因素，劃分EVA中心，建立以EVA為中心的績效評價體系和管理報告體系。 建立與EVA績效評價體系相掛鉤的激勵制度。建立EVA分析模型，與國內(nèi)外同行業(yè)先進水平對標，針對價值創(chuàng)造的關鍵環(huán)節(jié)及管理短板設計EVA激勵制度。 引入EVA考核。不晚于2011年，將EVA作為年度考核的一個基本指標引入現(xiàn)行考核體系，對所屬單位領導人員進行考核；EVA考核激勵辦法完成必要程序后空轉試運行，半年后轉入與現(xiàn)行考核激勵辦法雙軌運行；條件成熟后，以EVA考核激勵辦法代替原有考核激勵辦法。 結合企業(yè)實際和行業(yè)特點，探討實踐基于EVA的員工激勵辦法。重點

50、工作內(nèi)容(nirng)及步驟第85頁/共95頁第八十五頁，共96頁。 開展價值管理試點第二階段 引入EVA管理工具，用于輔助決策（2012年前完成）。主要工作內(nèi)容： 根據(jù)價值驅(qū)動因素，制定價值提升方案，提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。 在現(xiàn)行管理體制下，逐步將EVA工具引入綜合計劃、財務預算及對標管理。 將提升長期價值創(chuàng)造力作為企業(yè)最終目標，導向性的將EVA管理工具用于輔助決策 開展價值管理試點第三階段 全面實施價值管理（2015年前完成）。主要工作內(nèi)容： 建立基于EVA的決策體系，將EVA用于戰(zhàn)略、投資、并購等管理。 借鑒全球(qunqi)領先的同行業(yè)業(yè)務管理流程，優(yōu)化資源配置和業(yè)務組合。 推動以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)組織與文化變革。重點工作內(nèi)容(nirng)及步驟第86頁/共95頁第八十六頁，共96頁。 全面整體推進 在總結引入EVA考核和試點企業(yè)前兩個階段工作的基礎上，