公司戰(zhàn)略規(guī)劃

1、公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇一：企業(yè)三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書20xx年-20xx年）編訂時間：20xx年5月實施時間：目錄（規(guī)劃時限：一、規(guī)劃總則（一）規(guī)則編制背景（二）規(guī)則指導思想及原則（三）規(guī)劃時限二、公司概況三、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析（一）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析（二）現(xiàn)有競爭對手的分析（三）客戶力量的分析（四）供應商力量的分析（五）企業(yè)現(xiàn)狀分析四、企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃（一）企業(yè)三年發(fā)展總目標（二）階段發(fā)展目標五、戰(zhàn)略實施（一）人力資源戰(zhàn)略（二）經(jīng)營管理戰(zhàn)略（三）品牌營銷戰(zhàn)略（四）財務管理戰(zhàn)略六、戰(zhàn)略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）隨時控制福州某某解放汽車銷售服務有限公司20xx20xx年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

2、（初稿）【摘要】：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的靈魂與綱領(lǐng)，指引企業(yè)發(fā)展方向，明確企業(yè)的業(yè)務領(lǐng)域，指導企業(yè)資源配置，指明企業(yè)的發(fā)展策略以及發(fā)展措施。制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有利于建立企業(yè)和員工的共同愿景，使員工對組織產(chǎn)生歸屬感和奉獻精神，從而更加全身心的投入工作?，F(xiàn)結(jié)合行業(yè)及公司當前發(fā)展趨勢，在PEST分析和SWO價析的基礎(chǔ)上，制定某某公司20xx20xx年三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃?！娟P(guān)鍵詞】：某某公司三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)劃總則（一）規(guī)則編制背景福州某某汽車銷售服務有限公司（下簡稱“某某公司”）創(chuàng)立于20xx年10月，在經(jīng)歷了旗下子公司福州某某物流有限公司（下簡稱“福州物流公司”）自20xx年成立到現(xiàn)在短短

3、幾年時間的市場競爭洗禮，已迅速發(fā)展成為福州地區(qū)較具規(guī)模的汽車銷售和服務企業(yè)之一，業(yè)務范圍涉及汽車銷售及相關(guān)消費信貸、保險、車輛維修、備件銷售、汽車掛靠、貨物運輸?shù)雀鱾€方面。作為福建省福州市區(qū)域商用汽車授權(quán)經(jīng)銷商，20xx年1月某某公司正式規(guī)?；M駐福建華夏汽車城，標志著公司在規(guī)范化發(fā)展的道路上邁出了重要的一步，并為做大企業(yè)規(guī)模、提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略化經(jīng)營格局奠定了良好的基礎(chǔ)。經(jīng)過半年的經(jīng)營，公司管理已相對穩(wěn)定，并逐步進入發(fā)展期，為實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，增強企業(yè)凝聚力，通過企業(yè)三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)立，為企業(yè)和員工樹立共同發(fā)展目標和愿景，指引企業(yè)和員工朝著共同的方向和目標邁進。（二）規(guī)則指導

4、思想及原則以某某企業(yè)發(fā)展憲章為指導思想，以某某文化精粹為指導原則，堅持以市場為導向，積極拓展目標區(qū)域市場，穩(wěn)定和擴大市場占有率，形成整車銷售、維修服務、配件供應、信息反饋“四位一體”的經(jīng)營格局；通過不斷創(chuàng)新和完善，提升員工素質(zhì)，增強員工和客戶的滿意度，在業(yè)內(nèi)樹立良好的口碑和品牌價值，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速、健康發(fā)展。（三）規(guī)劃時限20xx-20xx年三年發(fā)展規(guī)劃二、公司概況某某公司成立于20xx年10月，注冊資金500萬元，主要經(jīng)營一汽解放牌汽車和各類半掛車的銷售、汽車配件零售及批發(fā)，是一汽貿(mào)易總公司在福建省福州地區(qū)授權(quán)解放商用汽車銷售服務中心。旗下子公司福州某某物流有限公司成立于20xx年

5、5月，注冊資金200萬元，主要經(jīng)營汽車批發(fā)、代購代銷，汽車中介，汽車掛靠，代理汽車報牌手續(xù)，代理機動車輛貨運保險，道路貨物運輸?shù)取檫m應市場，福州物流公司20xx年開辦了汽車消費貸款業(yè)務，為廣大客戶解決購車資金短缺的問題，實行銷售、保險、上牌、售后一條龍的全程服務，贏得了新老客戶的信賴與支持公司堅持“誠信、高效、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，管理上堅持以市場為導向，采用現(xiàn)代企業(yè)管理制度，集售前、售中、售后服務于一身的營銷服務模式，配備具有高素質(zhì)、經(jīng)驗豐富的專業(yè)汽車銷售人才，成為福建某某物產(chǎn)集團股份有限公司旗下的解放汽車重心專營店，并在福州地區(qū)和消費者心中樹立了良好的品牌形象。公司追求全方位滿足客戶需

6、求，朝著整車銷售、維修服務、配件供應、信息反饋的“四位一體”的方向發(fā)展，以管理科學、布局合理、功能完善、形象統(tǒng)一為目標，全面貫徹“客戶至上”的營銷理念作為公司的服務宗旨，逐漸建立“某某”一汽解放汽車經(jīng)銷服務品牌，綜合實力穩(wěn)居同行業(yè)前列。三、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析（一）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析1、行業(yè)環(huán)境：根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會最新統(tǒng)計顯示，20xx年3月份，商用車生產(chǎn)34.38萬輛，環(huán)比增長58.73%,同比增長6.52%;銷售33.74萬輛，環(huán)比增長53.18%,同比下降5.29%。13月，商用車產(chǎn)銷69.26萬輛和68.31萬輛，同比下降4.38%和6.13%。從以上數(shù)據(jù)來看，我國的汽車市場在20xx年的

7、第一季度里取得了增長。但并沒有從根本上改變行業(yè)不景氣的狀況，特別是大、中、輕客車和重型卡車的產(chǎn)銷量滑跌不止的幅度尤為嚴重。對于汽車市場來說，目前尚未到達真正的回暖階段，而且企業(yè)的利潤也在攤薄。國家發(fā)改委近日發(fā)布的預測也表明，未來車價將呈溫和走低態(tài)勢。究其原因，主要是由于國家對商用車的政策扶持力度明顯不如乘用車。因此，在當前的市場情況下，企業(yè)唯有緊緊追蹤國家政策的方向，謹慎安排產(chǎn)銷計劃，注重如何實現(xiàn)全面提升才能應對目前的市場變化。2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境：汽車產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟重要的支柱產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈長、關(guān)聯(lián)度高、就業(yè)面廣、消費拉動大，在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。進入21世紀以來，我國汽車產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，

8、形成了多品種、全系列的各類整車和零部件生產(chǎn)及配套體系，產(chǎn)業(yè)集中度不斷提高，產(chǎn)品技術(shù)水平明篇二：如何做公司的戰(zhàn)略規(guī)劃一、企業(yè)常見的戰(zhàn)略問題1 、缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃，沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和2 、戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制；3 、領(lǐng)導兢兢業(yè)業(yè)，員工任勞任怨，但是企業(yè)就是停滯不前；4 、對公司戰(zhàn)略的判斷僅僅依靠領(lǐng)導者和管理者個人的直覺和經(jīng)驗；5 、對市場和競爭環(huán)境的認識不足，缺乏量化的客觀分析；6 、盲目追逐市場熱點，企業(yè)投資過度多元化，導致資源分散，管理混亂；7 、企業(yè)上下對未來發(fā)展方向沒有達成共識，內(nèi)部存在較大的分歧；8 、戰(zhàn)略制定沒有在組織內(nèi)部充分溝通和交流，導致既定戰(zhàn)略缺乏組織內(nèi)部的理

9、解和支持；9 、戰(zhàn)略目標沒有進行充分分解，也沒有具體的行動計劃，無法落實到企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動中，成為空中樓閣；10 、缺乏有效的戰(zhàn)略執(zhí)行手段和保障措施，在組織結(jié)構(gòu)、人力資源規(guī)劃、財務政策等方面與戰(zhàn)略脫節(jié)；二、戰(zhàn)略規(guī)劃的主要目的Yintl（鷹騰咨詢）認為，企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃主要有以下目的：1 、剖析企業(yè)外部環(huán)境；2 、了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢；3 、幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)；4 、提供企業(yè)未來明確的目標及方向；5 、使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標；6 、擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率。三、制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有五種：第一種是領(lǐng)導層授意，自上而下逐級制定，

10、這種方式在很多企業(yè)里都運用；第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定；第三種是領(lǐng)導層建立規(guī)劃部門，由規(guī)劃部門制定；第四種是委托負責、守信、權(quán)威的咨詢機構(gòu)制定，當然這里所說的負責、守信、權(quán)威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果咨詢機構(gòu)不具備這些必要的條件，那么對企業(yè)來說是非常危險的；第五種是企業(yè)與咨詢機構(gòu)合作制定。在實際制定規(guī)劃的過程中，這五種方式往往是相互結(jié)合在一起來操作的。四、確定公司戰(zhàn)略目標的步驟首先是確定戰(zhàn)略目標，然后是制定戰(zhàn)略規(guī)劃，最后對制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃文本進行評估、審批，如果有需要的話還要進行修改。這其中第一個步驟就是怎么確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。確定戰(zhàn)略目標的第一步是對企業(yè)的現(xiàn)狀進

11、行分析，最常見的是進行swot析，所謂swot析就是分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、競爭對手是誰，以及競爭對手的長處和短處，機會在什么地方，市場狀況等等，然后基于分析的結(jié)果給出一個判斷，主要是考慮在這樣一個分析結(jié)果下，在未來的三年、五年（根據(jù)你制定戰(zhàn)略規(guī)劃的周期長短）如果企業(yè)不進行變革，那么企業(yè)的領(lǐng)導者或者股東們會不會滿意？如果滿意的話，就保持企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略，不做變革；如果不滿意，那么就要考慮在目前分析結(jié)果的情況下，企業(yè)可以對內(nèi)部做哪些變革，再分析一下企業(yè)可以對外部做哪些變革，將內(nèi)部和外部變革所能導致的結(jié)果與不變革的結(jié)果進行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使企業(yè)滿意，最后再來決定是不是要變革，

12、怎么變革，并確定變革的目標。當企業(yè)決定變革，而且考慮好怎樣變革后，就把這些變革的決定寫成正式的文件。以上就是確定戰(zhàn)略目標的步驟。步驟圖示五、制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預測一般來說就是要分析一下企業(yè)的經(jīng)營特征，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰？很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當你長期工作在一個環(huán)境里，對企業(yè)周圍都習以為常的時候，你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業(yè)務特征是以制造業(yè)為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業(yè)務模塊和它的各個事業(yè)單位進行分析了以后，才發(fā)現(xiàn)該汽車公司最大的利潤來源不是它的制造業(yè)，而是它的金融行業(yè)，這是很

13、讓人吃驚的一個分析結(jié)果。對于這樣一個結(jié)果我們應如何來認識？是不是說該公司可以忽略它的制造業(yè)，而主要關(guān)注它的金融業(yè)的發(fā)展？當然不是，如果這家汽車公司的金融業(yè)沒有制造業(yè)做基礎(chǔ)的話，它將失去品牌和商譽，也將失去贏利的能力。故此，對于這家汽車公司來說就一定要把它的制造業(yè)發(fā)展好，而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個例子，我們可以看出企業(yè)要認清自己并不是一件容易的事情。除了對自身的情況進行分析之外，還要分析宏觀環(huán)境，對社會、經(jīng)濟、政治、文化、技術(shù)等各個領(lǐng)域現(xiàn)在或?qū)砜赡馨l(fā)生的變化情況也要有所了解。在此基礎(chǔ)上，尋找市場機會并識別出把握市場機會將遇到什么障礙，會有什么缺陷，這是對戰(zhàn)略環(huán)境進行分析和

14、預測的目的所在。下一步是要制定目標這里所指的目標和我們前面提到的“確定戰(zhàn)略目標”中的“目標”有所不同，那個“目標”是我們要做變革，怎么樣做變革，以及我們想達到什么樣的結(jié)果，但是那些描述都是定性的，并不是一個量化的目標。我們所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目標是做到這一點的基礎(chǔ)。比如說，對于企業(yè)來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到這些目標的時間是怎么控制的，何時實現(xiàn)這些目標，這些都是對目標的量化。第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點。企業(yè)綜合戰(zhàn)略，它的重點是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關(guān)鍵單位的目標。像前面提到的那家汽車公司

15、，就要在企業(yè)綜合戰(zhàn)略中確定其制造業(yè)單位的目標和金融業(yè)單位的目標，這是最高層次的戰(zhàn)略。對于事業(yè)戰(zhàn)略，它的重點是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境分析、二級單位的目標，以及實現(xiàn)目標需要的具體措施。次戰(zhàn)略則更加詳細，重點是如何貫徹目標并細化，對于目標的細化，包括發(fā)展目標、質(zhì)量目標、技術(shù)進步目標、市場目標、職工素質(zhì)目標、管理改進目標、效益目標等等，以及具體措施；最后是戰(zhàn)術(shù)，它的重點是劃分階段并制定計劃，對每個階段可能遇到的風險進行分析，對每個階段可能的變數(shù)進行分析，以及應對風險和變數(shù)的措施。第四步就是制定行動計劃和劃分階段第五步就是要制定實施戰(zhàn)略的措施例如：要制定資金和其他資源的分配方案，規(guī)劃制定后要在資金上有所

16、側(cè)重；要選擇執(zhí)行過程的衡量、審查及控制方法。最后一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進行審查和批準。六、評估公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟在完成了確定戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃兩個步驟之后，戰(zhàn)略規(guī)劃工作進入第三個階段：評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。如何評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？具體來說有四個步驟第一步是對制定戰(zhàn)略規(guī)劃的背景情況進行評估這里的背景情況是指，對企業(yè)經(jīng)營的歷史是否提供了足夠的背景資料，或者是否還需要補充更多的信息；宏觀環(huán)境是否被充分地估計；另外，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你規(guī)劃的那些人有沒有能力對你的能力給出一個客觀充分的評估。第二步是有關(guān)商業(yè)機會的評估包括是否尋找到了最好的機會，所有的機會和不利的

17、風險是否都被識別出來。有時候目標看上去很完美，但是由于遺漏了對某些風險的考慮，最后可能導致很多目標無法實現(xiàn)。第三步是對戰(zhàn)略方案本身的評估主要是考慮兩個問題：是否考慮了所有可能的戰(zhàn)略方案？市場營銷組合是從中選的戰(zhàn)略方案中派生的嗎？第四步是和財務相關(guān)的，即有關(guān)財務情況的評估例如：建議項目是否必要？是否提供合理的資金保證，財務資料是否清晰而連貫？特別是對于中短期的戰(zhàn)略規(guī)劃，更有必要把財務情況寫得詳細些。最后一步是對戰(zhàn)略的可操作性進行評估寫得非常好的戰(zhàn)略規(guī)劃應該具有可操作性，比如說：執(zhí)行標準和控制方法是否已經(jīng)具備，是不是符合企業(yè)目標的要求；戰(zhàn)略計劃與現(xiàn)行員工的態(tài)度、興趣與觀念（即公司文化、形象）能和諧

18、共存嗎，因為戰(zhàn)略規(guī)劃的實施必然導致一定程度的變革，那么這些變革所達到的目標和企業(yè)文化是否能和諧共存。舉個例子：某著名IT企業(yè)曾經(jīng)在最困難的時候制定過一個戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)劃中的一項變革實施是讓所有的銷售人員沒有自己的辦公桌，所有銷售人員共享一個辦公場地，作為銷售當你需要辦公桌時，哪里有空位子你就在哪辦公。這項變革的其目的是希望所有的銷售盡量多的到社會上去跑單子，而不是坐在辦公室里。這樣一項變革和公司原有的企業(yè)文化有沒有抵觸？可以說肯定是有抵觸的，但是關(guān)鍵是看這種抵觸能否被接受，而且這種變革會產(chǎn)生什么樣的效果，這是最重要的。另外，當意外情況發(fā)生的時候，這個戰(zhàn)略計劃是否具有防御能力。通過這五步的評估，我

19、們基本可以確認戰(zhàn)略規(guī)劃是否可行。七、戰(zhàn)略規(guī)劃成功的5個技巧1 .建立可靠的計劃和考核體系美國銀行是美國的第三大的銀行，他們選擇HoshinKai技術(shù)和SixSigma來實現(xiàn)業(yè)務流程的優(yōu)化。在達成一致的意見并制定統(tǒng)一的計劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計劃體系保證了銀行組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，同時SixSigma的啟動也強化了其核心業(yè)務，并在以后相當長的時期里持續(xù)在美國銀行里發(fā)揮作用。2 .使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)員工責任感和合作精神MEDRAD公司戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項主要目標就是強調(diào)合作和責任感。MEDRA必司是一個醫(yī)學裝谿和使提高能夠并且圖像程序的

20、醫(yī)生服務的領(lǐng)導供給者。MEDRAD公司是一家領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)備制造商，為用戶提供醫(yī)療成像技術(shù)方面的設(shè)備和服務。他們通過績效管理系統(tǒng)將公司戰(zhàn)略目標以瀑布式分解，即將企業(yè)績效與個人績效對應并銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅(qū)使員工必須具備高度的責任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰的認識到有助于自身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標中，合作精神和協(xié)調(diào)平衡能力被標定為最高的管理級別。3 .盡量讓每一位同事參與計劃制定過程這是PalmettoGBA最為信奉的一條經(jīng)驗，他是位于南卡羅萊那州的BlueCrossBlueShield子公司的擁有者。PalmettoGBA堅信并非所有員工對公司早在19

21、98年制定戰(zhàn)略仍保持認同。因此，公司開始向評估管理型組織轉(zhuǎn)型，努力創(chuàng)造一種能夠驅(qū)使整個組織達成共同愿景的戰(zhàn)略。他們在整個公司內(nèi)部以新的合作方式制定計劃，并不斷加入到員工的績效考核指標中。越多員工參與這種新的計劃制定方式，這種計劃也越具備可執(zhí)行性。4 .獲得每個業(yè)務相關(guān)人員正式的認可Siemens醫(yī)療項目組堅信“一致”是至關(guān)重要的，這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如，當Siemens服務事業(yè)部制定商業(yè)戰(zhàn)略時，就在所有業(yè)務線-從業(yè)務單元到各職能部門中達成“一致認可”。在某項流程形成之后，各個區(qū)域的代表將在一份正式協(xié)議上簽名，并且這份協(xié)議將做為其跨國組織間的一項標準執(zhí)行。因此，該協(xié)議是

22、公司的一份正式文件，它將描述某項業(yè)務如何形成，以及為達成其預定目標所必需的工作和職責。5 .實現(xiàn)3Cs一持續(xù)、溝通和清晰(consistency,communication,andclarity)美國郵政局曾被政府行政管理雜志(GovernmentExecutiveMagazine)描述為政府最佳管理的代理人之一“，而美國質(zhì)量協(xié)會(AmericanSocietyforQuality)也強調(diào)它是所有標準化行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)服務部門。對此，美國郵政局將其歸功于戰(zhàn)略制定的某些關(guān)鍵成功因素，例如持續(xù)、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)性并逐漸融入企業(yè)文化的結(jié)果。換句話

23、說，這種戰(zhàn)略的執(zhí)行不會由于企業(yè)領(lǐng)導的更換而改變。美國郵政服務還持之以恒的與它的700,000位職員和數(shù)以百萬計客戶進行溝通，最后他們還強調(diào)戰(zhàn)略的清晰性，例如將企業(yè)最終目標以數(shù)字方式清晰的表達出來。如何進行企業(yè)戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指把戰(zhàn)略的思想和理論應用到企業(yè)管理當中，指企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次：公司戰(zhàn)略(corporatestrategy)、業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略(businessstrategy)和職能戰(zhàn)略(functionalstrategy)。三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)

24、戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點和影響的范圍有所不同。篇三：什么是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃什么是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？企業(yè)戰(zhàn)略管理是依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實施過程與結(jié)果的評價和反饋來調(diào)整，制定新戰(zhàn)略的過程。為什么要制定企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃？1 、企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的：第一個層次，是為實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)生存和不斷發(fā)展，不斷地完善和優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，不斷提高企業(yè)綜合素質(zhì)，為實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)生存和不斷發(fā)展提供可靠的基礎(chǔ)。第二個層次，是終極目的應體現(xiàn)為企業(yè)宗旨的實現(xiàn)，即企業(yè)在生存和發(fā)展過程中不斷為顧客，為社會，為職工的福利和成長作大的貢獻，成就事業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)宗旨所體現(xiàn)的企業(yè)價值。2 、企業(yè)

25、戰(zhàn)略管理的對象：是對企業(yè)發(fā)展全過程的管理，是對企業(yè)整體的全方位管理。3 、企業(yè)戰(zhàn)略管理的方法：不僅要靠嚴密細致的理性方法，而且要依靠經(jīng)驗，想象，直覺等非理性的方法。4 、企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的中心環(huán)節(jié)，是尋求企業(yè)內(nèi)部資源能力和外部環(huán)境的動態(tài)平衡。5 、企業(yè)戰(zhàn)略管理首先是企業(yè)家的戰(zhàn)略管理，同時也是廣大職工積極投入，參與的戰(zhàn)略管理。6 、企業(yè)戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵是創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃是一個企業(yè)成功的關(guān)鍵，所以一個企業(yè)想要有所成就必定得制定明確戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略管理，無論是實踐還是理論，與企業(yè)管理的生產(chǎn)管理，財務管理，營銷管理，管理經(jīng)濟學等到其他學科相比較，產(chǎn)生比較晚。從企業(yè)戰(zhàn)略

26、管理理論發(fā)展的時間順序來看，經(jīng)歷了三個階段：萌發(fā)階段：萌發(fā)于本世紀30年代，30年代之前的企業(yè)管理主要是以提高企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)效率，源源不斷提供低落價的，標準的產(chǎn)品為主要內(nèi)容的生產(chǎn)管理和成本管理。當時工業(yè)革命開始席鄭全世界，西方工業(yè)國家的工業(yè)品市場急劇擴大，在為企業(yè)提供了巨大的發(fā)展機會的背景下，1938年美國經(jīng)濟學家切斯特巴納德國發(fā)表了經(jīng)營者的職能，這本書使用了戰(zhàn)略概念，提出了企業(yè)組織的生存和發(fā)展的必要條件這個課題，并對影響企業(yè)發(fā)展的各種因素和各種因素之間的相互關(guān)系進行了分析，歸納為對企業(yè)外部產(chǎn)生各種機會的利用能力和企業(yè)自身調(diào)動職工積極性的能力兩個方面。在如何調(diào)動職工積極性這個問題上，巴納德認為企

27、業(yè)領(lǐng)導者的”產(chǎn)生道德創(chuàng)造能力和高水準確性管理責任”是企業(yè)生存和發(fā)展的核心因素?？梢赃@樣說，巴納德是最早把戰(zhàn)略觀念引入企業(yè)管理的理論和實踐的學者。形成階段：形成于60年代-70年代，70年代還一度產(chǎn)生過“戰(zhàn)略熱“?！岸?zhàn)”后，亞，美，澳洲許多國家經(jīng)濟迅猛發(fā)展，發(fā)達國家的企業(yè)幾乎都面臨車內(nèi)市場國際化，國際市場更加國際化這樣一個空前激烈的競爭局面，在不斷的探索過程中，企業(yè)戰(zhàn)略管理逐步形成。其標志是美國學者錢德勒于是962年發(fā)表的戰(zhàn)略與機構(gòu)，美國工業(yè)企業(yè)史的考證，1965年美國學者安索賠夫發(fā)表的企業(yè)戰(zhàn)略論，1965年美國學者安東尼發(fā)表的經(jīng)營管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)等幾本憶的出版。70年代，日本企業(yè)的產(chǎn)品全面進入

28、歐美市場，日本企業(yè)的成功被公認為是重視企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理所致。這一發(fā)現(xiàn)給西方企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論與實踐以極大的推動，出現(xiàn)了幾乎席卷全球的“戰(zhàn)略熱”。深化階段：80年代以后，世界格局進一步發(fā)生深刻變化，西歐，日本以及新學分制發(fā)展中國家都繼美國之后登上了經(jīng)濟舞臺，這種狀況促使企業(yè)戰(zhàn)略管理有研究出現(xiàn)了新的內(nèi)容。（1）強調(diào)企業(yè)家要做戰(zhàn)略思考，運用創(chuàng)新與企業(yè)家精神進行企業(yè)戰(zhàn)略管理。（2）系統(tǒng)研究方法與經(jīng)濟分析相結(jié)合。（3）提倡企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化相結(jié)合。由于歷史的原因，相對于西方，我國的企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究和實踐的起步比較晚，在市場經(jīng)濟不斷向縱深發(fā)展的今天，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，已經(jīng)受到我國管理學

29、界和企業(yè)家們的重視。企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容一、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理包括企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略管理和企業(yè)醬經(jīng)營戰(zhàn)略管理，企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略是指產(chǎn)品的營銷策略等。戰(zhàn)略管理把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施作為主要內(nèi)容，并在實施過程中，要對原有戰(zhàn)略不斷進行評價和調(diào)整。二、企業(yè)的競爭戰(zhàn)略管理企業(yè)的競爭戰(zhàn)略管理可以運用SWO方法即SO戰(zhàn)略，WOKH&,ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)H&0SO戰(zhàn)略就是利用企業(yè)內(nèi)部長處去抓外部機會的戰(zhàn)略；WOS略就是利用外部機會來改進內(nèi)部弱點的戰(zhàn)略；ST戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的長處去避免或減輕外在威脅的打擊；WT戰(zhàn)略是直接克服內(nèi)部弱點和避免外部威脅的戰(zhàn)略。具體的企業(yè)可以衽的競爭戰(zhàn)略有：1、總成本領(lǐng)

30、先。要實現(xiàn)總成本領(lǐng)先就是要確保企業(yè)保持大的市場份額，股票公司部分單位即沿用該方法占有市場份額。2、差異化。在多數(shù)行業(yè)里，企業(yè)是還會和競爭對手提供完全一樣的產(chǎn)品和服務的差異化被廣泛應用于戰(zhàn)略管理，在銷售戰(zhàn)略里可稱為特色服務。3、集中性。集中戰(zhàn)略包括選擇行業(yè)中一個細部或一些細部，并滿足這細部的需求而且好于目標更大的競爭對手。三、企業(yè)的組織戰(zhàn)略管理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段，戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)起著決定性的作用。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的這種緊密關(guān)系，決定了企業(yè)必須根據(jù)戰(zhàn)略的要求選擇和建立組織結(jié)構(gòu)。證券從業(yè)機構(gòu)的組織戰(zhàn)略目前憶逐步深化。四、企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理。首先是企業(yè)家群體即企業(yè)家階層的形成，作為企業(yè)戰(zhàn)略管理者，推動企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展。其次是企業(yè)加強企業(yè)員工的培訓，提高企業(yè)員工的素質(zhì)，讓職工積極參與企業(yè)的管理，促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。除以上主要內(nèi)容