公司戰(zhàn)略規(guī)劃

1、公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇一：企業(yè)三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書(shū)三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書(shū)20xx年-20xx年）編訂時(shí)間：20xx年5月實(shí)施時(shí)間：目錄（規(guī)劃時(shí)限：一、規(guī)劃總則（一）規(guī)則編制背景（二）規(guī)則指導(dǎo)思想及原則（三）規(guī)劃時(shí)限二、公司概況三、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（二）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析（三）客戶力量的分析（四）供應(yīng)商力量的分析（五）企業(yè)現(xiàn)狀分析四、企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃（一）企業(yè)三年發(fā)展總目標(biāo)（二）階段發(fā)展目標(biāo)五、戰(zhàn)略實(shí)施（一）人力資源戰(zhàn)略（二）經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略（三）品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略（四）財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略六、戰(zhàn)略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）隨時(shí)控制福州某某解放汽車(chē)銷售服務(wù)有限公司20xx20xx年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

2、（初稿）【摘要】：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的靈魂與綱領(lǐng)，指引企業(yè)發(fā)展方向，明確企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，指導(dǎo)企業(yè)資源配置，指明企業(yè)的發(fā)展策略以及發(fā)展措施。制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有利于建立企業(yè)和員工的共同愿景，使員工對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感和奉獻(xiàn)精神，從而更加全身心的投入工作?，F(xiàn)結(jié)合行業(yè)及公司當(dāng)前發(fā)展趨勢(shì)，在PEST分析和SWO價(jià)析的基礎(chǔ)上，制定某某公司20xx20xx年三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃?！娟P(guān)鍵詞】：某某公司三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)劃總則（一）規(guī)則編制背景福州某某汽車(chē)銷售服務(wù)有限公司（下簡(jiǎn)稱“某某公司”）創(chuàng)立于20xx年10月，在經(jīng)歷了旗下子公司福州某某物流有限公司（下簡(jiǎn)稱“福州物流公司”）自20xx年成立到現(xiàn)在短短

3、幾年時(shí)間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)洗禮，已迅速發(fā)展成為福州地區(qū)較具規(guī)模的汽車(chē)銷售和服務(wù)企業(yè)之一，業(yè)務(wù)范圍涉及汽車(chē)銷售及相關(guān)消費(fèi)信貸、保險(xiǎn)、車(chē)輛維修、備件銷售、汽車(chē)掛靠、貨物運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)方面。作為福建省福州市區(qū)域商用汽車(chē)授權(quán)經(jīng)銷商，20xx年1月某某公司正式規(guī)?；M(jìn)駐福建華夏汽車(chē)城，標(biāo)志著公司在規(guī)范化發(fā)展的道路上邁出了重要的一步，并為做大企業(yè)規(guī)模、提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略化經(jīng)營(yíng)格局奠定了良好的基礎(chǔ)。經(jīng)過(guò)半年的經(jīng)營(yíng)，公司管理已相對(duì)穩(wěn)定，并逐步進(jìn)入發(fā)展期，為實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，通過(guò)企業(yè)三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)立，為企業(yè)和員工樹(shù)立共同發(fā)展目標(biāo)和愿景，指引企業(yè)和員工朝著共同的方向和目標(biāo)邁進(jìn)。（二）規(guī)則指導(dǎo)

4、思想及原則以某某企業(yè)發(fā)展憲章為指導(dǎo)思想，以某某文化精粹為指導(dǎo)原則，堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，積極拓展目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)，穩(wěn)定和擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，形成整車(chē)銷售、維修服務(wù)、配件供應(yīng)、信息反饋“四位一體”的經(jīng)營(yíng)格局；通過(guò)不斷創(chuàng)新和完善，提升員工素質(zhì)，增強(qiáng)員工和客戶的滿意度，在業(yè)內(nèi)樹(shù)立良好的口碑和品牌價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速、健康發(fā)展。（三）規(guī)劃時(shí)限20xx-20xx年三年發(fā)展規(guī)劃二、公司概況某某公司成立于20xx年10月，注冊(cè)資金500萬(wàn)元，主要經(jīng)營(yíng)一汽解放牌汽車(chē)和各類半掛車(chē)的銷售、汽車(chē)配件零售及批發(fā)，是一汽貿(mào)易總公司在福建省福州地區(qū)授權(quán)解放商用汽車(chē)銷售服務(wù)中心。旗下子公司福州某某物流有限公司成立于20xx年

5、5月，注冊(cè)資金200萬(wàn)元，主要經(jīng)營(yíng)汽車(chē)批發(fā)、代購(gòu)代銷，汽車(chē)中介，汽車(chē)掛靠，代理汽車(chē)報(bào)牌手續(xù)，代理機(jī)動(dòng)車(chē)輛貨運(yùn)保險(xiǎn)，道路貨物運(yùn)輸?shù)?。為適應(yīng)市場(chǎng)，福州物流公司20xx年開(kāi)辦了汽車(chē)消費(fèi)貸款業(yè)務(wù)，為廣大客戶解決購(gòu)車(chē)資金短缺的問(wèn)題，實(shí)行銷售、保險(xiǎn)、上牌、售后一條龍的全程服務(wù)，贏得了新老客戶的信賴與支持公司堅(jiān)持“誠(chéng)信、高效、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營(yíng)理念，管理上堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，采用現(xiàn)代企業(yè)管理制度，集售前、售中、售后服務(wù)于一身的營(yíng)銷服務(wù)模式，配備具有高素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)汽車(chē)銷售人才，成為福建某某物產(chǎn)集團(tuán)股份有限公司旗下的解放汽車(chē)重心專營(yíng)店，并在福州地區(qū)和消費(fèi)者心中樹(shù)立了良好的品牌形象。公司追求全方位滿足客戶需

6、求，朝著整車(chē)銷售、維修服務(wù)、配件供應(yīng)、信息反饋的“四位一體”的方向發(fā)展，以管理科學(xué)、布局合理、功能完善、形象統(tǒng)一為目標(biāo)，全面貫徹“客戶至上”的營(yíng)銷理念作為公司的服務(wù)宗旨，逐漸建立“某某”一汽解放汽車(chē)經(jīng)銷服務(wù)品牌，綜合實(shí)力穩(wěn)居同行業(yè)前列。三、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析1、行業(yè)環(huán)境：根據(jù)中國(guó)汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì)最新統(tǒng)計(jì)顯示，20xx年3月份，商用車(chē)生產(chǎn)34.38萬(wàn)輛，環(huán)比增長(zhǎng)58.73%,同比增長(zhǎng)6.52%;銷售33.74萬(wàn)輛，環(huán)比增長(zhǎng)53.18%,同比下降5.29%。13月，商用車(chē)產(chǎn)銷69.26萬(wàn)輛和68.31萬(wàn)輛，同比下降4.38%和6.13%。從以上數(shù)據(jù)來(lái)看，我國(guó)的汽車(chē)市場(chǎng)在20xx年的

7、第一季度里取得了增長(zhǎng)。但并沒(méi)有從根本上改變行業(yè)不景氣的狀況，特別是大、中、輕客車(chē)和重型卡車(chē)的產(chǎn)銷量滑跌不止的幅度尤為嚴(yán)重。對(duì)于汽車(chē)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，目前尚未到達(dá)真正的回暖階段，而且企業(yè)的利潤(rùn)也在攤薄。國(guó)家發(fā)改委近日發(fā)布的預(yù)測(cè)也表明，未來(lái)車(chē)價(jià)將呈溫和走低態(tài)勢(shì)。究其原因，主要是由于國(guó)家對(duì)商用車(chē)的政策扶持力度明顯不如乘用車(chē)。因此，在當(dāng)前的市場(chǎng)情況下，企業(yè)唯有緊緊追蹤國(guó)家政策的方向，謹(jǐn)慎安排產(chǎn)銷計(jì)劃，注重如何實(shí)現(xiàn)全面提升才能應(yīng)對(duì)目前的市場(chǎng)變化。2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境：汽車(chē)產(chǎn)業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)重要的支柱產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)、關(guān)聯(lián)度高、就業(yè)面廣、消費(fèi)拉動(dòng)大，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，

8、形成了多品種、全系列的各類整車(chē)和零部件生產(chǎn)及配套體系，產(chǎn)業(yè)集中度不斷提高，產(chǎn)品技術(shù)水平明篇二：如何做公司的戰(zhàn)略規(guī)劃一、企業(yè)常見(jiàn)的戰(zhàn)略問(wèn)題1 、缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，沒(méi)有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和2 、戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機(jī)制；3 、領(lǐng)導(dǎo)兢兢業(yè)業(yè)，員工任勞任怨，但是企業(yè)就是停滯不前；4 、對(duì)公司戰(zhàn)略的判斷僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者和管理者個(gè)人的直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)；5 、對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的認(rèn)識(shí)不足，缺乏量化的客觀分析；6 、盲目追逐市場(chǎng)熱點(diǎn)，企業(yè)投資過(guò)度多元化，導(dǎo)致資源分散，管理混亂；7 、企業(yè)上下對(duì)未來(lái)發(fā)展方向沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，內(nèi)部存在較大的分歧；8 、戰(zhàn)略制定沒(méi)有在組織內(nèi)部充分溝通和交流，導(dǎo)致既定戰(zhàn)略缺乏組織內(nèi)部的理

9、解和支持；9 、戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有進(jìn)行充分分解，也沒(méi)有具體的行動(dòng)計(jì)劃，無(wú)法落實(shí)到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，成為空中樓閣；10 、缺乏有效的戰(zhàn)略執(zhí)行手段和保障措施，在組織結(jié)構(gòu)、人力資源規(guī)劃、財(cái)務(wù)政策等方面與戰(zhàn)略脫節(jié)；二、戰(zhàn)略規(guī)劃的主要目的Yintl（鷹騰咨詢）認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃主要有以下目的：1 、剖析企業(yè)外部環(huán)境；2 、了解企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；3 、幫助企業(yè)迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)；4 、提供企業(yè)未來(lái)明確的目標(biāo)及方向；5 、使企業(yè)每個(gè)成員明白企業(yè)的目標(biāo)；6 、擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體系的企業(yè)比沒(méi)有該體系的企業(yè)有更高的成功機(jī)率。三、制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有五種：第一種是領(lǐng)導(dǎo)層授意，自上而下逐級(jí)制定，

10、這種方式在很多企業(yè)里都運(yùn)用；第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定；第三種是領(lǐng)導(dǎo)層建立規(guī)劃部門(mén)，由規(guī)劃部門(mén)制定；第四種是委托負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威的咨詢機(jī)構(gòu)制定，當(dāng)然這里所說(shuō)的負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威是一些必要的條件，可能還會(huì)有更多的條件，如果咨詢機(jī)構(gòu)不具備這些必要的條件，那么對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常危險(xiǎn)的；第五種是企業(yè)與咨詢機(jī)構(gòu)合作制定。在實(shí)際制定規(guī)劃的過(guò)程中，這五種方式往往是相互結(jié)合在一起來(lái)操作的。四、確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的步驟首先是確定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后是制定戰(zhàn)略規(guī)劃，最后對(duì)制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃文本進(jìn)行評(píng)估、審批，如果有需要的話還要進(jìn)行修改。這其中第一個(gè)步驟就是怎么確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。確定戰(zhàn)略目標(biāo)的第一步是對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)

11、行分析，最常見(jiàn)的是進(jìn)行swot析，所謂swot析就是分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處和短處，機(jī)會(huì)在什么地方，市場(chǎng)狀況等等，然后基于分析的結(jié)果給出一個(gè)判斷，主要是考慮在這樣一個(gè)分析結(jié)果下，在未來(lái)的三年、五年（根據(jù)你制定戰(zhàn)略規(guī)劃的周期長(zhǎng)短）如果企業(yè)不進(jìn)行變革，那么企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者股東們會(huì)不會(huì)滿意？如果滿意的話，就保持企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略，不做變革；如果不滿意，那么就要考慮在目前分析結(jié)果的情況下，企業(yè)可以對(duì)內(nèi)部做哪些變革，再分析一下企業(yè)可以對(duì)外部做哪些變革，將內(nèi)部和外部變革所能導(dǎo)致的結(jié)果與不變革的結(jié)果進(jìn)行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使企業(yè)滿意，最后再來(lái)決定是不是要變革，

12、怎么變革，并確定變革的目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)決定變革，而且考慮好怎樣變革后，就把這些變革的決定寫(xiě)成正式的文件。以上就是確定戰(zhàn)略目標(biāo)的步驟。步驟圖示五、制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測(cè)一般來(lái)說(shuō)就是要分析一下企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特征，簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)就是要回答一個(gè)問(wèn)題，即我們是誰(shuí)？很多人覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，其實(shí)不然，當(dāng)你長(zhǎng)期工作在一個(gè)環(huán)境里，對(duì)企業(yè)周?chē)剂?xí)以為常的時(shí)候，你不一定能很準(zhǔn)確的回答這個(gè)問(wèn)題。比如說(shuō)某汽車(chē)公司，大家都可以看出這家公司的業(yè)務(wù)特征是以制造業(yè)為主的，可是在我們把該汽車(chē)公司的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊和它的各個(gè)事業(yè)單位進(jìn)行分析了以后，才發(fā)現(xiàn)該汽車(chē)公司最大的利潤(rùn)來(lái)源不是它的制造業(yè)，而是它的金融行業(yè)，這是很

13、讓人吃驚的一個(gè)分析結(jié)果。對(duì)于這樣一個(gè)結(jié)果我們應(yīng)如何來(lái)認(rèn)識(shí)？是不是說(shuō)該公司可以忽略它的制造業(yè)，而主要關(guān)注它的金融業(yè)的發(fā)展？當(dāng)然不是，如果這家汽車(chē)公司的金融業(yè)沒(méi)有制造業(yè)做基礎(chǔ)的話，它將失去品牌和商譽(yù)，也將失去贏利的能力。故此，對(duì)于這家汽車(chē)公司來(lái)說(shuō)就一定要把它的制造業(yè)發(fā)展好，而且它必須很明確它的主要利潤(rùn)來(lái)源是金融。通過(guò)這個(gè)例子，我們可以看出企業(yè)要認(rèn)清自己并不是一件容易的事情。除了對(duì)自身的情況進(jìn)行分析之外，還要分析宏觀環(huán)境，對(duì)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)等各個(gè)領(lǐng)域現(xiàn)在或?qū)?lái)可能發(fā)生的變化情況也要有所了解。在此基礎(chǔ)上，尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)并識(shí)別出把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)將遇到什么障礙，會(huì)有什么缺陷，這是對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析和

14、預(yù)測(cè)的目的所在。下一步是要制定目標(biāo)這里所指的目標(biāo)和我們前面提到的“確定戰(zhàn)略目標(biāo)”中的“目標(biāo)”有所不同，那個(gè)“目標(biāo)”是我們要做變革，怎么樣做變革，以及我們想達(dá)到什么樣的結(jié)果，但是那些描述都是定性的，并不是一個(gè)量化的目標(biāo)。我們所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，落腳點(diǎn)應(yīng)該是可評(píng)估、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目標(biāo)是做到這一點(diǎn)的基礎(chǔ)。比如說(shuō)，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，它的市場(chǎng)分額要達(dá)到多少，銷售額要達(dá)到多少，利潤(rùn)又要達(dá)到多少，要達(dá)到這些目標(biāo)的時(shí)間是怎么控制的，何時(shí)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，這些都是對(duì)目標(biāo)的量化。第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的重點(diǎn)。企業(yè)綜合戰(zhàn)略，它的重點(diǎn)是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關(guān)鍵單位的目標(biāo)。像前面提到的那家汽車(chē)公司

15、，就要在企業(yè)綜合戰(zhàn)略中確定其制造業(yè)單位的目標(biāo)和金融業(yè)單位的目標(biāo)，這是最高層次的戰(zhàn)略。對(duì)于事業(yè)戰(zhàn)略，它的重點(diǎn)是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境分析、二級(jí)單位的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的具體措施。次戰(zhàn)略則更加詳細(xì)，重點(diǎn)是如何貫徹目標(biāo)并細(xì)化，對(duì)于目標(biāo)的細(xì)化，包括發(fā)展目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、職工素質(zhì)目標(biāo)、管理改進(jìn)目標(biāo)、效益目標(biāo)等等，以及具體措施；最后是戰(zhàn)術(shù)，它的重點(diǎn)是劃分階段并制定計(jì)劃，對(duì)每個(gè)階段可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，對(duì)每個(gè)階段可能的變數(shù)進(jìn)行分析，以及應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和變數(shù)的措施。第四步就是制定行動(dòng)計(jì)劃和劃分階段第五步就是要制定實(shí)施戰(zhàn)略的措施例如：要制定資金和其他資源的分配方案，規(guī)劃制定后要在資金上有所

16、側(cè)重；要選擇執(zhí)行過(guò)程的衡量、審查及控制方法。最后一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進(jìn)行審查和批準(zhǔn)。六、評(píng)估公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟在完成了確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃兩個(gè)步驟之后，戰(zhàn)略規(guī)劃工作進(jìn)入第三個(gè)階段：評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。如何評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？具體來(lái)說(shuō)有四個(gè)步驟第一步是對(duì)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的背景情況進(jìn)行評(píng)估這里的背景情況是指，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的歷史是否提供了足夠的背景資料，或者是否還需要補(bǔ)充更多的信息；宏觀環(huán)境是否被充分地估計(jì)；另外，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你規(guī)劃的那些人有沒(méi)有能力對(duì)你的能力給出一個(gè)客觀充分的評(píng)估。第二步是有關(guān)商業(yè)機(jī)會(huì)的評(píng)估包括是否尋找到了最好的機(jī)會(huì)，所有的機(jī)會(huì)和不利的

17、風(fēng)險(xiǎn)是否都被識(shí)別出來(lái)。有時(shí)候目標(biāo)看上去很完美，但是由于遺漏了對(duì)某些風(fēng)險(xiǎn)的考慮，最后可能導(dǎo)致很多目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。第三步是對(duì)戰(zhàn)略方案本身的評(píng)估主要是考慮兩個(gè)問(wèn)題：是否考慮了所有可能的戰(zhàn)略方案？市場(chǎng)營(yíng)銷組合是從中選的戰(zhàn)略方案中派生的嗎？第四步是和財(cái)務(wù)相關(guān)的，即有關(guān)財(cái)務(wù)情況的評(píng)估例如：建議項(xiàng)目是否必要？是否提供合理的資金保證，財(cái)務(wù)資料是否清晰而連貫？特別是對(duì)于中短期的戰(zhàn)略規(guī)劃，更有必要把財(cái)務(wù)情況寫(xiě)得詳細(xì)些。最后一步是對(duì)戰(zhàn)略的可操作性進(jìn)行評(píng)估寫(xiě)得非常好的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該具有可操作性，比如說(shuō)：執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和控制方法是否已經(jīng)具備，是不是符合企業(yè)目標(biāo)的要求；戰(zhàn)略計(jì)劃與現(xiàn)行員工的態(tài)度、興趣與觀念（即公司文化、形象）能和諧

18、共存嗎，因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施必然導(dǎo)致一定程度的變革，那么這些變革所達(dá)到的目標(biāo)和企業(yè)文化是否能和諧共存。舉個(gè)例子：某著名IT企業(yè)曾經(jīng)在最困難的時(shí)候制定過(guò)一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)劃中的一項(xiàng)變革實(shí)施是讓所有的銷售人員沒(méi)有自己的辦公桌，所有銷售人員共享一個(gè)辦公場(chǎng)地，作為銷售當(dāng)你需要辦公桌時(shí)，哪里有空位子你就在哪辦公。這項(xiàng)變革的其目的是希望所有的銷售盡量多的到社會(huì)上去跑單子，而不是坐在辦公室里。這樣一項(xiàng)變革和公司原有的企業(yè)文化有沒(méi)有抵觸？可以說(shuō)肯定是有抵觸的，但是關(guān)鍵是看這種抵觸能否被接受，而且這種變革會(huì)產(chǎn)生什么樣的效果，這是最重要的。另外，當(dāng)意外情況發(fā)生的時(shí)候，這個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃是否具有防御能力。通過(guò)這五步的評(píng)估，我

19、們基本可以確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃是否可行。七、戰(zhàn)略規(guī)劃成功的5個(gè)技巧1 .建立可靠的計(jì)劃和考核體系美國(guó)銀行是美國(guó)的第三大的銀行，他們選擇HoshinKai技術(shù)和SixSigma來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。在達(dá)成一致的意見(jiàn)并制定統(tǒng)一的計(jì)劃之前，銀行各部門(mén)都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒(méi)意識(shí)到需要與其他部門(mén)溝通和整合。因此，新的計(jì)劃體系保證了銀行組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，同時(shí)SixSigma的啟動(dòng)也強(qiáng)化了其核心業(yè)務(wù)，并在以后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期里持續(xù)在美國(guó)銀行里發(fā)揮作用。2 .使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)員工責(zé)任感和合作精神MEDRAD公司戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項(xiàng)主要目標(biāo)就是強(qiáng)調(diào)合作和責(zé)任感。MEDRA必司是一個(gè)醫(yī)學(xué)裝谿和使提高能夠并且圖像程序的

20、醫(yī)生服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)供給者。MEDRAD公司是一家領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)備制造商，為用戶提供醫(yī)療成像技術(shù)方面的設(shè)備和服務(wù)。他們通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)將公司戰(zhàn)略目標(biāo)以瀑布式分解，即將企業(yè)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效對(duì)應(yīng)并銜接起來(lái)。這種瀑布式的分解過(guò)程就驅(qū)使員工必須具備高度的責(zé)任心和合作精神。同時(shí)，公司還讓員工能夠清晰的認(rèn)識(shí)到有助于自身提高和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。在績(jī)效考核的12項(xiàng)指標(biāo)中，合作精神和協(xié)調(diào)平衡能力被標(biāo)定為最高的管理級(jí)別。3 .盡量讓每一位同事參與計(jì)劃制定過(guò)程這是PalmettoGBA最為信奉的一條經(jīng)驗(yàn)，他是位于南卡羅萊那州的BlueCrossBlueShield子公司的擁有者。PalmettoGBA堅(jiān)信并非所有員工對(duì)公司早在19

21、98年制定戰(zhàn)略仍保持認(rèn)同。因此，公司開(kāi)始向評(píng)估管理型組織轉(zhuǎn)型，努力創(chuàng)造一種能夠驅(qū)使整個(gè)組織達(dá)成共同愿景的戰(zhàn)略。他們?cè)谡麄€(gè)公司內(nèi)部以新的合作方式制定計(jì)劃，并不斷加入到員工的績(jī)效考核指標(biāo)中。越多員工參與這種新的計(jì)劃制定方式，這種計(jì)劃也越具備可執(zhí)行性。4 .獲得每個(gè)業(yè)務(wù)相關(guān)人員正式的認(rèn)可Siemens醫(yī)療項(xiàng)目組堅(jiān)信“一致”是至關(guān)重要的，這將保證組織所有成員在目標(biāo)和策略上達(dá)成共識(shí)。例如，當(dāng)Siemens服務(wù)事業(yè)部制定商業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，就在所有業(yè)務(wù)線-從業(yè)務(wù)單元到各職能部門(mén)中達(dá)成“一致認(rèn)可”。在某項(xiàng)流程形成之后，各個(gè)區(qū)域的代表將在一份正式協(xié)議上簽名，并且這份協(xié)議將做為其跨國(guó)組織間的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。因此，該協(xié)議是

22、公司的一份正式文件，它將描述某項(xiàng)業(yè)務(wù)如何形成，以及為達(dá)成其預(yù)定目標(biāo)所必需的工作和職責(zé)。5 .實(shí)現(xiàn)3Cs一持續(xù)、溝通和清晰(consistency,communication,andclarity)美國(guó)郵政局曾被政府行政管理雜志(GovernmentExecutiveMagazine)描述為政府最佳管理的代理人之一“，而美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)(AmericanSocietyforQuality)也強(qiáng)調(diào)它是所有標(biāo)準(zhǔn)化行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)服務(wù)部門(mén)。對(duì)此，美國(guó)郵政局將其歸功于戰(zhàn)略制定的某些關(guān)鍵成功因素，例如持續(xù)、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)性并逐漸融入企業(yè)文化的結(jié)果。換句話

23、說(shuō)，這種戰(zhàn)略的執(zhí)行不會(huì)由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的更換而改變。美國(guó)郵政服務(wù)還持之以恒的與它的700,000位職員和數(shù)以百萬(wàn)計(jì)客戶進(jìn)行溝通，最后他們還強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的清晰性，例如將企業(yè)最終目標(biāo)以數(shù)字方式清晰的表達(dá)出來(lái)。如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略的本義是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的謀劃和指導(dǎo)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指把戰(zhàn)略的思想和理論應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中，指企業(yè)為了適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化，尋求長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略(corporatestrategy)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(businessstrategy)和職能戰(zhàn)略(functionalstrategy)。三個(gè)層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)

24、戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點(diǎn)和影響的范圍有所不同。篇三：什么是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃什么是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？企業(yè)戰(zhàn)略管理是依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的自身?xiàng)l件的狀況及其變化來(lái)制定和實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)對(duì)實(shí)施過(guò)程與結(jié)果的評(píng)價(jià)和反饋來(lái)調(diào)整，制定新戰(zhàn)略的過(guò)程。為什么要制定企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃？1 、企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的：第一個(gè)層次，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)生存和不斷發(fā)展，不斷地完善和優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，不斷提高企業(yè)綜合素質(zhì)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)生存和不斷發(fā)展提供可靠的基礎(chǔ)。第二個(gè)層次，是終極目的應(yīng)體現(xiàn)為企業(yè)宗旨的實(shí)現(xiàn)，即企業(yè)在生存和發(fā)展過(guò)程中不斷為顧客，為社會(huì)，為職工的福利和成長(zhǎng)作大的貢獻(xiàn)，成就事業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)宗旨所體現(xiàn)的企業(yè)價(jià)值。2 、企業(yè)

25、戰(zhàn)略管理的對(duì)象：是對(duì)企業(yè)發(fā)展全過(guò)程的管理，是對(duì)企業(yè)整體的全方位管理。3 、企業(yè)戰(zhàn)略管理的方法：不僅要靠嚴(yán)密細(xì)致的理性方法，而且要依靠經(jīng)驗(yàn)，想象，直覺(jué)等非理性的方法。4 、企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的中心環(huán)節(jié)，是尋求企業(yè)內(nèi)部資源能力和外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡。5 、企業(yè)戰(zhàn)略管理首先是企業(yè)家的戰(zhàn)略管理，同時(shí)也是廣大職工積極投入，參與的戰(zhàn)略管理。6 、企業(yè)戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵是創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃是一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵，所以一個(gè)企業(yè)想要有所成就必定得制定明確戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略管理，無(wú)論是實(shí)踐還是理論，與企業(yè)管理的生產(chǎn)管理，財(cái)務(wù)管理，營(yíng)銷管理，管理經(jīng)濟(jì)學(xué)等到其他學(xué)科相比較，產(chǎn)生比較晚。從企業(yè)戰(zhàn)略

26、管理理論發(fā)展的時(shí)間順序來(lái)看，經(jīng)歷了三個(gè)階段：萌發(fā)階段：萌發(fā)于本世紀(jì)30年代，30年代之前的企業(yè)管理主要是以提高企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)效率，源源不斷提供低落價(jià)的，標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品為主要內(nèi)容的生產(chǎn)管理和成本管理。當(dāng)時(shí)工業(yè)革命開(kāi)始席鄭全世界，西方工業(yè)國(guó)家的工業(yè)品市場(chǎng)急劇擴(kuò)大，在為企業(yè)提供了巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)的背景下，1938年美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家切斯特巴納德國(guó)發(fā)表了經(jīng)營(yíng)者的職能，這本書(shū)使用了戰(zhàn)略概念，提出了企業(yè)組織的生存和發(fā)展的必要條件這個(gè)課題，并對(duì)影響企業(yè)發(fā)展的各種因素和各種因素之間的相互關(guān)系進(jìn)行了分析，歸納為對(duì)企業(yè)外部產(chǎn)生各種機(jī)會(huì)的利用能力和企業(yè)自身調(diào)動(dòng)職工積極性的能力兩個(gè)方面。在如何調(diào)動(dòng)職工積極性這個(gè)問(wèn)題上，巴納德認(rèn)為企

27、業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的”產(chǎn)生道德創(chuàng)造能力和高水準(zhǔn)確性管理責(zé)任”是企業(yè)生存和發(fā)展的核心因素?？梢赃@樣說(shuō)，巴納德是最早把戰(zhàn)略觀念引入企業(yè)管理的理論和實(shí)踐的學(xué)者。形成階段：形成于60年代-70年代，70年代還一度產(chǎn)生過(guò)“戰(zhàn)略熱“?！岸?zhàn)”后，亞，美，澳洲許多國(guó)家經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)幾乎都面臨車(chē)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化，國(guó)際市場(chǎng)更加國(guó)際化這樣一個(gè)空前激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面，在不斷的探索過(guò)程中，企業(yè)戰(zhàn)略管理逐步形成。其標(biāo)志是美國(guó)學(xué)者錢(qián)德勒于是962年發(fā)表的戰(zhàn)略與機(jī)構(gòu)，美國(guó)工業(yè)企業(yè)史的考證，1965年美國(guó)學(xué)者安索賠夫發(fā)表的企業(yè)戰(zhàn)略論，1965年美國(guó)學(xué)者安東尼發(fā)表的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)等幾本憶的出版。70年代，日本企業(yè)的產(chǎn)品全面進(jìn)入

28、歐美市場(chǎng)，日本企業(yè)的成功被公認(rèn)為是重視企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理所致。這一發(fā)現(xiàn)給西方企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論與實(shí)踐以極大的推動(dòng)，出現(xiàn)了幾乎席卷全球的“戰(zhàn)略熱”。深化階段：80年代以后，世界格局進(jìn)一步發(fā)生深刻變化，西歐，日本以及新學(xué)分制發(fā)展中國(guó)家都繼美國(guó)之后登上了經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)，這種狀況促使企業(yè)戰(zhàn)略管理有研究出現(xiàn)了新的內(nèi)容。（1）強(qiáng)調(diào)企業(yè)家要做戰(zhàn)略思考，運(yùn)用創(chuàng)新與企業(yè)家精神進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理。（2）系統(tǒng)研究方法與經(jīng)濟(jì)分析相結(jié)合。（3）提倡企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化相結(jié)合。由于歷史的原因，相對(duì)于西方，我國(guó)的企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究和實(shí)踐的起步比較晚，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷向縱深發(fā)展的今天，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，已經(jīng)受到我國(guó)管理學(xué)

29、界和企業(yè)家們的重視。企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容一、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理包括企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理和企業(yè)醬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理，企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指產(chǎn)品的營(yíng)銷策略等。戰(zhàn)略管理把企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施作為主要內(nèi)容，并在實(shí)施過(guò)程中，要對(duì)原有戰(zhàn)略不斷進(jìn)行評(píng)價(jià)和調(diào)整。二、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理可以運(yùn)用SWO方法即SO戰(zhàn)略，WOKH&,ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)H&0SO戰(zhàn)略就是利用企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)處去抓外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略；WOS略就是利用外部機(jī)會(huì)來(lái)改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略；ST戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的長(zhǎng)處去避免或減輕外在威脅的打擊；WT戰(zhàn)略是直接克服內(nèi)部弱點(diǎn)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。具體的企業(yè)可以衽的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有：1、總成本領(lǐng)

30、先。要實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先就是要確保企業(yè)保持大的市場(chǎng)份額，股票公司部分單位即沿用該方法占有市場(chǎng)份額。2、差異化。在多數(shù)行業(yè)里，企業(yè)是還會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供完全一樣的產(chǎn)品和服務(wù)的差異化被廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略管理，在銷售戰(zhàn)略里可稱為特色服務(wù)。3、集中性。集中戰(zhàn)略包括選擇行業(yè)中一個(gè)細(xì)部或一些細(xì)部，并滿足這細(xì)部的需求而且好于目標(biāo)更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。三、企業(yè)的組織戰(zhàn)略管理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段，戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)起著決定性的作用。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的這種緊密關(guān)系，決定了企業(yè)必須根據(jù)戰(zhàn)略的要求選擇和建立組織結(jié)構(gòu)。證券從業(yè)機(jī)構(gòu)的組織戰(zhàn)略目前憶逐步深化。四、企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理。首先是企業(yè)家群體即企業(yè)家階層的形成，作為企業(yè)戰(zhàn)略管理者，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展。其次是企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)員工的培訓(xùn)，提高企業(yè)員工的素質(zhì)，讓職工積極參與企業(yè)的管理，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。除以上主要內(nèi)容