基于公平性理論薪酬激勵機制的設(shè)計策略及實施

1、4基于公平性理論薪酬激勵機制的設(shè)計策略及實施在實行了多年的“平均主義”之后，改革的浪潮開始不斷地沖擊傳統(tǒng)薪酬體系，如何改變“看似公平，實則不公平”的分配制度已成為吸引、激勵和保留骨干員工的核心問題。從原來的“人人平等”到“人與人不平等”，思想意識形態(tài)領(lǐng)域所發(fā)生的這場巨變己逐步滲透到人生觀、價值觀方面。對于希望進(jìn)行薪酬制度改革的企業(yè)來說，這種思想的前進(jìn)在很大程度上減輕了改革的阻力，為建立新型激勵機制帶來了契機。以武漢青源電力集團(tuán)有限公司為例，本人對薪酬制度改革的解決方案進(jìn)行詳細(xì)分解，確立“為崗位價值付薪、為個人技能付薪、為業(yè)績表現(xiàn)付薪”的薪酬支付理念，理順分配關(guān)系，合理拉開差距:同時根據(jù)員工技能

2、和業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行薪酬動態(tài)管理，建立“六能，機制，實現(xiàn)收入能高能低、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出。另外，還需建立“相馬”和“賽馬”相結(jié)合的規(guī)則，建立“退出通道”和“分流機制”，深化勞動用工人事制度改革，使人員合理流動，有效吸引、保留和激勵優(yōu)秀人才策略得以實施，確保企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)的共同實現(xiàn)基于公平性理論薪酬設(shè)計的原則一、公平原則公平是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，員工渴望得到公平的薪酬。只有在員工認(rèn)為薪酬設(shè)計是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度，才可能產(chǎn)生薪酬的激勵作用。公平原則是設(shè)計薪酬體系首要考慮的一個重要原則，因為這是一個心理原則，也是一個感受原則。公平主要可以分為內(nèi)在公平和外在公平兩類。內(nèi)在公平是指

3、企業(yè)內(nèi)部員工的一種心理感受。當(dāng)企業(yè)的薪酬制度制定以后，首先要讓企業(yè)的內(nèi)部員工對其表示認(rèn)可，讓他們覺得與企業(yè)內(nèi)部其他員工相比，薪酬是公平的。為了做到這一點，一方面，薪酬管理者必須經(jīng)常了解員工對公司薪酬體系的意見，采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發(fā)員工的積極性具有重要作用;另一方面，進(jìn)行崗位評價是確保崗位工資公平性的重要方法。外在公平是指企業(yè)遵照社會市場價格支付薪酬后員工所產(chǎn)生的心理感受，員工感受的是和同行業(yè)同工種薪酬的比較結(jié)果。當(dāng)然外在公平還要考慮企業(yè)承受力的因素，即在勞動力成本控制范圍內(nèi)企業(yè)愿意支付的薪酬。合理的外部公平能達(dá)到吸引和留住企業(yè)所需人才的目的.通常，員工對公平的感受通常

4、包括五個方面的內(nèi)容:第一是與外部其他類似企業(yè)（或類似崗位）比較所產(chǎn)生的感受，即外在公平;第二是員工對本企業(yè)薪酬體系分配機制和人才價值取向的感受，即分配公平;第三是將個人薪酬與公司其他類似職位（或類似工作量的人）的薪酬相比較所產(chǎn)生的感受，即內(nèi)在公平;第四是對企業(yè)薪酬制度執(zhí)行過程中的嚴(yán)格性、公正性和公開性所產(chǎn)生的感受，即過程公平;第五是對最終獲得薪酬多少的感受，即結(jié)果公平薪酬系統(tǒng)設(shè)計的是否公平，會直接反映在員工工作的努力程度和工作態(tài)度上。當(dāng)員工對薪酬系統(tǒng)感覺公平時，會受到良好的激勵并保持旺盛的工作熱情和積極性:當(dāng)員工對薪酬系統(tǒng)感覺不公平時，通常會采取消極的應(yīng)對措施，如減低對工作的投入和責(zé)任心，不再

5、珍惜這份工作，對企業(yè)的親和力降低，尋找低層次的比較對象以求暫時的心理平衡，或者辭職等。所以，薪酬設(shè)計的公平性非常重要，正如在運動會上，只要規(guī)則公平，我們就愿意接受比賽的結(jié)果。二、競爭原則企業(yè)想要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀人才，必須要制定出一套對人才具有吸引力并在行業(yè)中具有競爭力的薪酬系統(tǒng)。如果企業(yè)制定的薪酬水平太低，那么在與其他企業(yè)的人才競爭中必然處于劣勢地位，甚至本企業(yè)的優(yōu)秀人才也會流失。在進(jìn)行薪酬設(shè)計時，除了較高的薪酬水平和恰當(dāng)?shù)男匠陜r值觀外，企業(yè)應(yīng)針對各類員工的自身特點制定靈活多元化的薪酬結(jié)構(gòu)以增強對員工的吸引力。三、激勵原則對一般企業(yè)來說，通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責(zé)任心和工作的積極性是最

6、常見和最常用的方法。一個科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久也是最根本的激勵，因為科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。簡單的高薪并不能有效地激勵員工，一個能讓員工有效發(fā)揮自身能力和責(zé)任的機制、一個努力得越多回報就越多的機制、一個不努力就只有很少回報甚至沒有回報的機制、一個按績效分配而不是按“勞動”分配的機制，才能有效地激勵員工，也只有建立在這種機制之上的薪酬系統(tǒng)，才能真正解決企業(yè)的激勵問題。四、經(jīng)濟(jì)原則經(jīng)濟(jì)原則在表面上與競爭原則和激勵原則是相互對立和矛盾的。競爭原則和激勵原則提倡較高的薪酬水平，而經(jīng)濟(jì)原則則提倡較低的薪酬水平，但實際上三者并不對立也不矛盾，而是統(tǒng)一的。

7、當(dāng)三個原則同時作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時，競爭原則和激勵原則就受到經(jīng)濟(jì)原則的制約。這時企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統(tǒng)的吸引力和激勵性了，還會考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。經(jīng)濟(jì)原則的另一方面是要合理配置勞動力資源，當(dāng)勞動力資源數(shù)量過?；蚺渲眠^高，都會導(dǎo)致企業(yè)薪酬的浪費。只有企業(yè)勞動力資源的數(shù)量需求與數(shù)量配置保持一致，學(xué)歷、技能等的要求與配置大體相當(dāng)時，資源利用才具有經(jīng)濟(jì)性。五、合法原則薪酬系統(tǒng)的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎(chǔ)之上的合法。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符和，則企業(yè)會受到國家法律

8、制度的制裁，并且企業(yè)不能長足發(fā)展。六、保密原則這里所指的保密原則實際上是薪酬的半保密性，即基礎(chǔ)薪酬（工資）是開放的，只有獎勵薪酬（獎金）是保密的，但對于薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)、增薪比例、條件等是公開的，僅僅對發(fā)放對象和結(jié)果實行保密。因為薪酬的半保密性可以避免企業(yè)內(nèi)部員工在薪酬分配上相互攀比，在一定程度上減少因分配不均產(chǎn)生的矛盾，有利于維護(hù)管理的權(quán)威性:企業(yè)也可以根據(jù)崗位的需要，及時調(diào)整人員的配置，保持內(nèi)部各類人員之間的合理配置;公開的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)可以減少在難以發(fā)現(xiàn)和及時糾正薪酬管理中的問題，比如制度本身的缺陷、個人好惡代替客觀標(biāo)準(zhǔn)的弊端等;而且公開的增資比例、增資條件將會激發(fā)員工的工作熱情，極大地發(fā)揮

9、員工的個人潛力。改變運作機制和經(jīng)營機制改變企業(yè)的運作體制和經(jīng)營機制，獲得充分的企業(yè)經(jīng)營權(quán)和人事任免權(quán)，賦予企業(yè)更多的自主經(jīng)營權(quán)、競爭權(quán)、生存權(quán)?？v觀工業(yè)發(fā)展史，市場多變性和眾多民營強勢企業(yè)的參與競爭下，國企產(chǎn)品的銷售市場空間逐漸縮小，技術(shù)的受損和落后是工業(yè)企業(yè)產(chǎn)生急性倒閉與被兼并的致導(dǎo)因素。而象征性能源即管理的不協(xié)調(diào)與凌亂，是企業(yè)慢性衰竭及各項管理功能被鉗制的主要因素。所以，在國企業(yè)中積極疏導(dǎo)企業(yè)管理通敞，真正改變企業(yè)的運作體制和經(jīng)營機制，在參與市場竟?fàn)幹辛η笊?，使之做強做大尤為重要。改變企業(yè)的運作體制和經(jīng)營機制關(guān)鍵在于企業(yè)自身管理素質(zhì)的提升與自主管理理念的變更及自身團(tuán)隊意識的增強。作為企業(yè)

10、的經(jīng)營者首先要轉(zhuǎn)變觀念，徹底改變企業(yè)的運作體制和經(jīng)營機制，使企業(yè)獲得充分的企業(yè)經(jīng)營權(quán)和人事任免權(quán)利，不要被主業(yè)的鼻子牽著走。我們的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)堅持以人為本的現(xiàn)代理念四，注重對員工培養(yǎng)和激勵，加強企業(yè)文化建設(shè)和實施。通過創(chuàng)新現(xiàn)代管理模式，實施先進(jìn)管理方法，建立規(guī)范管理制度來建立科學(xué)管理體系。在人力資源開發(fā)上必須確立高素質(zhì)的人力資源是企業(yè)第一資源、人力資本不斷優(yōu)化升級的目標(biāo)要優(yōu)于財務(wù)指標(biāo)增值的目標(biāo)的原則，要加強人才系統(tǒng)管理和人才引進(jìn)工作，積極實施目標(biāo)管理和人本管理，努力完善人才結(jié)構(gòu)，切實開展激勵管理，不斷加強管理溝通，努力推進(jìn)文化管理，積極建設(shè)中國特色的企業(yè)文化。加強人力資源開發(fā)，從“任人唯親求穩(wěn)定”

11、向“任人唯賢求發(fā)展”轉(zhuǎn)變，要樹立現(xiàn)代“雙贏”理念、重構(gòu)企業(yè)經(jīng)營理念、提倡人本管理理念、注重靈魂塑造理念、注重長期培育理念、強化氛圍培育理念21l0要把管理方式由現(xiàn)象管理深入到靈魂管理，著眼于建構(gòu)企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂和深層架構(gòu)，樹立企業(yè)經(jīng)營的核心理念和基本價值觀，努力形成行之有效的文化管理機制客觀認(rèn)識自我、不斷戰(zhàn)勝自我、直面人格障礙、加強修養(yǎng)錘煉、提高自我素質(zhì)，在創(chuàng)業(yè)中提升人格。在人事管理上遵循人才管理的市場規(guī)律，即:用先進(jìn)的企業(yè)文化激勵人才(民主管理)、用更大的職權(quán)空間培養(yǎng)人才(放權(quán)管理、用和諧的企業(yè)氛圍穩(wěn)定人才(防止越權(quán)、用優(yōu)厚的待遇吸引人才(利益共享、用真摯的感情關(guān)心人才人才福利。所以，武漢

12、青源電力集團(tuán)有限公司要徹底改變其生產(chǎn)運營機制和人事任免制度，積極尋求湖北華電青山熱電有限公司的支持。自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、權(quán)責(zé)共擔(dān)、自我發(fā)展，這是武漢青源電力集團(tuán)有限公司的生存之道。公司內(nèi)部員工晉升都嚴(yán)格遵照人力資源招聘程序，先由人力資源部門根據(jù)企業(yè)內(nèi)部空缺崗位情況報公司總經(jīng)理審批，并按照一定的條件在公司內(nèi)對外公開招聘，經(jīng)過嚴(yán)格的面試和筆試的策評，報集團(tuán)公司懂事會通過確定最終人選。懂事會無權(quán)提名任何內(nèi)定人員名單!只有實行任人唯賢求發(fā)展才能給企業(yè)帶來無限的生機和強有力的競爭力fuel推行全員合同制、全員競爭上崗制我們要打破傳統(tǒng)的用人機制，推行全員合同制、全員競爭上崗制，真正體現(xiàn)能者上庸者下的公平競

13、爭用人管理機制。包括公司內(nèi)部的中層干部都要進(jìn)行競爭上崗。這種用人機制的出臺，將徹底消滅職工的身份界限，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的同工同酬，有效解決企業(yè)職工身份帶來的薪酬公平性問題，同時也徹底改變了員工晉升機制。(1) 封存所有職工的歷史身份。只有封存所有職工的歷史身份，才能為企業(yè)內(nèi)部員工的崗位競爭提供公平的競爭基礎(chǔ)。所有職工之間的人際壁壘現(xiàn)象將消除，在這里沒有貧富貴賤之分，沒有身份的任何區(qū)別，有的只是個人的綜合素質(zhì)和能力。(2) 通過科學(xué)嚴(yán)密的崗位評價，設(shè)定崗位及崗位級別、獎金系數(shù)。崗位評價是建立薪酬公平的重要手段。加強崗位評價的科學(xué)性、嚴(yán)密性、公正性、合理性，可以充分發(fā)揮崗位策評的作用，引導(dǎo)員工建立薪酬

14、的公平性認(rèn)知。崗位評價是企業(yè)內(nèi)部建立薪酬公平機制的重要手段。它是以崗位為中心，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序來判斷不同崗位對組織的價值大小并據(jù)此建立崗位價值序列的一項專門的人力資源管理技術(shù)。它的理論假設(shè)是:對于不同性質(zhì)的工作崗位，不論崗位的工作內(nèi)容是否相同，都可以通過對比崗位背后所隱含的付酬要素，確定它們的相對價值，并據(jù)此確定崗位薪酬。例如，盡管一個車間班組長和一個辦公室秘書所從事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、責(zé)任、教育訓(xùn)練水平、對組織的貢獻(xiàn)和工作環(huán)境等是可以比較的，如果根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序判斷線它們的付酬要素比較結(jié)果相同，這兩個崗位就應(yīng)當(dāng)獲得同樣的崗位薪酬。崗位評價對于薪酬設(shè)計的意義是雙重的:

15、首先，崗位評價在薪酬設(shè)計中引入了理性分析的方法，克服了不同崗位之間由于工作性質(zhì)、工作內(nèi)容不同造成的價值對比障礙，使得崗位薪酬的制定可以處于同一標(biāo)準(zhǔn)之下，從而為增加崗位薪酬的合理性，克服其制定過程中的主觀性、隨意性奠定了基礎(chǔ)。其次，崗位評價的程序性特征為薪酬設(shè)計引入了程序公平，幫助組織建立員工對薪酬分配結(jié)果的公平性認(rèn)知。研究發(fā)現(xiàn)，員工能否建立薪酬公平性認(rèn)知，并不僅僅取決于分配結(jié)果的合理與否，更重要的是對分配決策過程的參與和認(rèn)同。這就要求崗位評價不能僅僅停留在建立統(tǒng)一的薪酬衡量標(biāo)準(zhǔn)這個純技術(shù)層面上，更為重要的是通過過程控制實現(xiàn)程序公平，為組織的薪酬體系提供合法性解釋。運用實現(xiàn)薪酬過程公平性，對崗位

16、評價方法進(jìn)行實際操作。崗位評估技術(shù)自產(chǎn)生以來，已發(fā)展出多種方法，但歸納起來主要可分為四大類:排序法，分類法，評分制和要素比較法。不同的方法可應(yīng)用于不同類型和規(guī)模的組織，所需要的成本也有很大不同。中小企業(yè)由于規(guī)模小，崗位數(shù)量少，管理者與員工以及員工相互之間對工作性質(zhì)較為了解，不同崗位之間的價值對比問題容易解決，采用簡單的排序法，根據(jù)管理者的經(jīng)驗判斷往往就能夠滿足建立公平性認(rèn)知的需要，所需的成本較小。大中型企業(yè)內(nèi)一般存在著幾十個甚至上百個工作性質(zhì)不同、工作要求不同、工作責(zé)任不同的崗位，因此要在大中型組織中建立普遍的薪酬公平性認(rèn)知，一般需要選擇評分制或要素比較法。這兩種方法比較復(fù)雜，企業(yè)一般需要借助

17、外部專家才能完成。根據(jù)我們公司的規(guī)模和崗位人員情況，我個人建議公司應(yīng)采用為綜合各種方法的各種優(yōu)點的“點因法”，針對公司目前的實際情況，由于工作性質(zhì)工作環(huán)境的不同，公司可以將崗位測評分為兩個部分，分別是管理（技術(shù)）崗位測評和操作崗位的測評，而管理（技術(shù)）崗位的測評可引入了幾十個崗位因素進(jìn)行評定，如風(fēng)險控制因素、知識技能因素等;而操作崗位測評時則引入了幾十個崗位因素的評定，如勞動強度、技術(shù)技能等相關(guān)的因素，由此使得公司的各個崗位處于同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測評和打分，保證了未來薪酬設(shè)定的合理性和科學(xué)性。此方法根據(jù)決定各個崗位的各種因素以及各個因素所占的權(quán)重大小來評估崗位，此種方法具有精確、靈活、公平的特點，從

18、而有效地保證了崗位測評及下一步薪酬設(shè)計的公平性。另外，我們必須成立了統(tǒng)計小組，對所測出來的各種數(shù)據(jù)進(jìn)行及時錄入，并設(shè)定公式，采用去掉3個最高分和3個最低分的方式，這樣不僅可以確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，信息充分，有助于實現(xiàn)崗位評價指標(biāo)的科學(xué)性、合理性，避免各部門打分人員的偏見影響。這樣的程序規(guī)范有助于各部門參與薪酬決策，表達(dá)意見，避免偏見，體現(xiàn)程序性公平。不僅關(guān)注了崗位評價的技術(shù)性要求，提高了崗位評價的有效性，并引導(dǎo)公司員工建立公平性認(rèn)知。從而得到員工的普遍認(rèn)同，真正起到薪酬激勵的效果。進(jìn)行末期崗位評估規(guī)范性流程化管理，確保監(jiān)控薪酬公平性。崗位評估的過程控制需要在流程的每一個階段確立控制點，根據(jù)不同需要綜合

19、應(yīng)用現(xiàn)代管理手段對崗位評估進(jìn)行分析、診斷和糾偏。崗位評估的整個流程歸納起來包括以下四個主要步驟:第一步驟:確定評估計劃。“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，如同所有的管理活動一樣，制定評估計劃是保證崗位評估活動有效進(jìn)行的先決條件，是預(yù)先控制的主要方法.在此階段的控制重點是明確建立公平性認(rèn)知的目標(biāo)和途徑，確定所需的資源供給，保證評估的有效進(jìn)行。在制定計劃階段控制的關(guān)鍵點一般包括:選擇評估會議主持者和測評崗位對象的選擇。正確選擇評估會議主持者和評估對象對于保證崗位評估的程序性規(guī)范十分重要。主持者承擔(dān)著控制評估會議、處理評估數(shù)據(jù)、撰寫評估報告的責(zé)任，因此企業(yè)在選擇評估主持者時必須要求具有足夠的經(jīng)驗。評估會議主持者

20、的作用是保證會議按既定程序順利進(jìn)行，確保每一個崗位均能得到公正的評估，但不應(yīng)影響委員會成員對崗位評估所作的決定.我們公司的評估會議的主持人將聘請專業(yè)人力資源顧問公司的老師主持進(jìn)行，因為他們不僅具有多年的輔導(dǎo)經(jīng)驗對崗位測評的各個要點都相當(dāng)熟悉，而且作為沒有和具體崗位發(fā)生利益關(guān)系的第三方更能保證崗位測評的公平性。崗位測評的對象是所有崗位。但根據(jù)我們公司的實際情況，可以把所有崗位分類、合并匯總成幾百個崗位，把一些崗位的職責(zé)、工作條件等都相對類似的崗位進(jìn)行合并，選擇一些具有代表性典型崗位進(jìn)行崗位測評作為標(biāo)桿崗位。第二步驟:成立專門的崗位評估委員會，即崗位測評小組成員的選擇。成立評估委員會的目的，就是通

21、過集體決策的相互制衡，以程序性公正滿足組織中各群體的需要，貫徹薪酬設(shè)計的公正原則。評估委員的構(gòu)成須遵循多角度原則，成員最好是來自有代表性的不同部門。盡管在評估活動中涵蓋所有領(lǐng)域不可能也不現(xiàn)實，但應(yīng)盡可能包括多數(shù)典型崗位的相關(guān)領(lǐng)域人員。其次，評估委員應(yīng)當(dāng)在一定程度上熟悉被評估崗位的情況。另外，評估委員的選擇還需考慮相關(guān)部門成員對其的認(rèn)可程度，具有一定群眾基礎(chǔ)、具有責(zé)任心、能夠保持公正客觀的判斷，以及高中以上的教育程度對于評估委員來說也是較為重要的條件。依靠評估委員會進(jìn)行崗位評估，可以大大提高員工以及管理層對方案的接受程度，因為委員們是各領(lǐng)域雇員的代表，作為非專家對評估過程參與和了解，有助于減少崗

22、位評估的信息不對稱，增強來自于集體判斷和“自己人操作”的心理優(yōu)勢，這對于崗位評估方案的解釋有很大影響。綜合以上的各個要素，并考慮到公司的實際情況，我們可以每個部門及下屬公司各選派2人作為把管理（技術(shù)）測評小組的成員，外加上主管管理的總經(jīng)理;而在做操作崗位測評時，由于考慮到車間現(xiàn)場生產(chǎn)實際情況的了解程度，成立的操作崗位測評小組的成員則生要是生產(chǎn)系統(tǒng)的人員，每個生產(chǎn)車間派3人，另加生產(chǎn)部派1人及分管生產(chǎn)的副經(jīng)理操作崗位測評小組，而且在測評打分之前還組織了小組成員對公司的各個崗位進(jìn)行了現(xiàn)場的觀測，加強對公司各個崗位工作情況的認(rèn)知，也保證了崗位測評的公正性。另外，評估前進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn):有效的評估必須確保

23、每個成員熟悉和理解崗位評估的目的，現(xiàn)行體系和崗位評估的過程，以及他們的責(zé)任。第三步驟：崗位測評會議的召開，即評估的進(jìn)行。評估會議的準(zhǔn)備工作。有效的評估對于評估會議前的準(zhǔn)備要求十分嚴(yán)格。通過投影儀和筆記本電腦，將各崗位在組織結(jié)構(gòu)圖中的位置以及職務(wù)說明書投影出來，并由會議主持人讀一遍。其次，我們必須確保召開的會議必須準(zhǔn)備不受打擾，力求測評的公正性，所有參加測評的人員將切斷同外界的一切聯(lián)絡(luò)。評估會議遵循的原則。評估會議必須嚴(yán)格遵循以下原則：A?？陀^性原則。即要求所有評估人員在閱讀崗位說明書的基礎(chǔ)上，本著客觀公正的原則進(jìn)行評估。B.記錄性原則。所有評估必須采用書面形式進(jìn)行，原始資料由人力資源部進(jìn)行妥善

24、保存。C.數(shù)字化原則。在評估會議中評估結(jié)果必須一律轉(zhuǎn)化為數(shù)字，以便信息處理和對比。D.統(tǒng)計原則。會議主持人在評估結(jié)果的數(shù)字化基礎(chǔ)上，運用統(tǒng)計方法進(jìn)行歸納整理，得出最終結(jié)果。E可靠性原則。評估會議必須保證評估數(shù)據(jù)的真實、準(zhǔn)確、可靠性?？傊?，崗位測評是公司薪酬體系設(shè)計的重要依據(jù)，崗位測評的成功與否直接關(guān)系到我們公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影響到我們是否能夠最大限度地提高員工的勞動積極性，提高工作效率，從而提高公司的競爭力。通過科學(xué)嚴(yán)密的崗位測評，我們可以有效確定崗位的相對價值，有助于我們準(zhǔn)確設(shè)定職工的崗位、崗級和獎金系數(shù)。我們一般取十崗對應(yīng)獎金系數(shù)為1，九崗對應(yīng)獎金系數(shù)為，十一崗對應(yīng)獎金系數(shù)

25、為"""""，以此類推.通過這樣的崗位評價得來的崗級和獎金系數(shù)能夠得到廣大職工的認(rèn)同，高崗位職工所獲得的獎金激勵報酬自然也就會同崗級成正比，在公平公正的條件下薪酬的激勵作用才能真正體現(xiàn)出來!（3）實行全員競爭上崗，用末位淘汰制激勵員工努力工作.打破傳統(tǒng)身份的束縛，全員競爭上崗，真正體現(xiàn)能者上庸者下的新用人機制。這個方案一經(jīng)實施，必將徹底打破干多干少都一樣的“鐵飯碗”圈。我們根據(jù)專門的人力資源評估專家委員會對職工競爭上崗進(jìn)行筆試和面試的考核意見（其中筆試和面試成績各占50）確定上崗人員，并將結(jié)果在公司內(nèi)部公布一周，接受廣大員工的監(jiān)督意見。除此之外

26、，我們在每年年末還要對上崗人員進(jìn)行年終競爭績效考核四。這種考核它又有別與競爭上崗考試，它里面加入了更多的績效成分。它分為硬性指標(biāo)和軟度指標(biāo)兩類，硬性指標(biāo)為與個人工作成果相關(guān)的指標(biāo)即可直接量化的，如產(chǎn)量、銷售量、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意程度、成本節(jié)約指標(biāo)等;軟度指標(biāo)為與個人工作表現(xiàn)相關(guān)的指標(biāo)，如績效等級、工作態(tài)度、管理目標(biāo)達(dá)成結(jié)果等。對于年終競爭績效考核最末位員工我們將實行淘汰制度。對于未能競聘上崗位的員工及年末淘汰下來的員工，我們本著以人為本的思想給予員工一定的學(xué)習(xí)機會。學(xué)習(xí)的專業(yè)尊重員工本人意愿，先在企業(yè)內(nèi)部職工培訓(xùn)中心進(jìn)行為期半年的理論學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)期間給予每月460元的學(xué)習(xí)崗位薪酬（武漢市2006

27、年的最低工資標(biāo)準(zhǔn)為46。元）;半年后經(jīng)理論考試合格后進(jìn)入實際實習(xí)期，企業(yè)負(fù)責(zé)安排相應(yīng)的實習(xí)崗位，實習(xí)期間給予600元的實習(xí)薪酬。學(xué)習(xí)崗位和實習(xí)崗位均無任何獎金。實習(xí)職工年末統(tǒng)一參與相應(yīng)崗位的競爭考核，一方面通過競爭考核手段來檢測實習(xí)職工的學(xué)業(yè)成果，另一方面對于有競爭對手的實習(xí)職工將錄取考試成績第一名的職工正式上崗。對于末位淘汰出局的職工，將開始為期一年的學(xué)習(xí)充電。這樣做的目的是為企業(yè)提供更新技能、更新思想的機會，同時也給職工一定的工作壓力。假若職工連續(xù)兩年都未能競爭上崗位（間斷未能競爭上崗的不在此列），企業(yè)將不得不與該職工解除勞動合同，并給予一定的經(jīng)濟(jì)補償金。經(jīng)濟(jì)補償金除了按照勞動法規(guī)定的每滿

28、一年發(fā)給該職工離職前12個月的一個月月平均工資?？紤]到電力系統(tǒng)壟斷行業(yè)性質(zhì)，要想徹底擺脫無學(xué)歷、無水平、無能力國企職工的確非常困難的實際現(xiàn)狀，因為電力系統(tǒng)目前的工資待遇還在社會上屬于中等水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高與武漢市社會平均工資的水平，所以為減少職工的心理承受壓力，我們可考慮另外再增加一定的經(jīng)濟(jì)補償金，其標(biāo)準(zhǔn)具體如下:全民職工每年工齡3000元的標(biāo)準(zhǔn)、新工人每年工齡zoo0元的標(biāo)準(zhǔn)、大集體職工每年z0ao元的標(biāo)準(zhǔn)、小集體職工每年工齡500元的標(biāo)準(zhǔn)、長期臨時工每年工齡500元的標(biāo)準(zhǔn)、短期臨時工每年300元的標(biāo)準(zhǔn)fuela我們只有果斷的邁出這艱難的一步，企業(yè)今后才能實行人員的動態(tài)管理，才能滿足企業(yè)內(nèi)部人力資

29、源的合理調(diào)配、按需用人，使得企業(yè)人才進(jìn)入良性循環(huán)通道。無庸致疑，這也將給企業(yè)職工帶來更大的激烈競爭。構(gòu)建新的薪酬體系我們要打破傳統(tǒng)的分配機制，結(jié)合本企業(yè)實際制定新的薪酬結(jié)構(gòu)體系工資，并將原國有企業(yè)職工的薪酬以檔案工資的形式載入職工檔案予以保留。新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)定目標(biāo)是合理拉開薪酬差距，吸引員工努力工作，激勵員工不斷積累工作經(jīng)驗、參加培訓(xùn)、加強同事間的相互協(xié)作、并承擔(dān)更大的企業(yè)職責(zé)t。我們將工資分為四大板塊，即基本工資、月度綜合獎、年終獎金、員工單項及一次性獎?；竟べY僅分為技能工資、工齡工資、崗位工資、津貼補助四部分，這樣做既能簡化工作又能分清主次，并以崗位工資為主拉開工資檔次。月度綜合獎在企業(yè)

30、經(jīng)營管理上發(fā)揮著不可替代的作用，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營不景氣時，通過月度綜合獎金，而不是通過裁員來調(diào)節(jié)企業(yè)資源配置，降低人工成本，并把企業(yè)需要的人員保留下來，它在解決企業(yè)經(jīng)營種的一些緊急、難度較大的問題上，具有比基本工資更大的靈活性。綜合獎金的激勵機制不具有基本薪酬所提供的保障功能，但對職工的激勵性強，造成的危機感和壓力也大，同時具有較強的獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的功能。年終獎金是在一個財務(wù)年度周期內(nèi)結(jié)合個人和企業(yè)的全年績效對職工全年業(yè)績的一種獎勵。它的最終目的是通過此項激勵機制，更進(jìn)一步鼓勵職工積極努力工作、發(fā)揮團(tuán)隊合作精神，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益的提高、同時降低企業(yè)自身的生產(chǎn)成本.年終獎金的發(fā)放也符合中國的傳

31、統(tǒng)實際狀況。員工的單項獎及一次性獎是為了獎勵員工在某一方面對企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)或者企業(yè)在中國的傳統(tǒng)節(jié)日中慰問并鼓勵職工努力工作的一種形式。單項獎和一次性獎具有靈活、易管理、針對性強的特點。(1)基本工資。經(jīng)統(tǒng)計武漢青源集團(tuán)公司2005年企業(yè)職工平均年收入為2.fib萬元，最高收入為7.05萬元，最低收入為0.8萬元。企業(yè)職工技能工資月平均為219元、崗位工資月平均為989元、工齡工資月平均為36元、企業(yè)月平均津貼為278元、企業(yè)平均工齡為24年，其中月崗位工資最高為1550元，最低為500元。通過這些數(shù)據(jù)，我們不難發(fā)現(xiàn)武漢青源電力集團(tuán)有限公司確實是一個擁有眾多老職工、缺乏活力和生機的企業(yè)。排資論輩

32、的現(xiàn)象在企業(yè)薪酬中占相當(dāng)嚴(yán)重.平均工齡24年的職工其技能工資均在326元以上，技能工資僅同工齡密切關(guān)聯(lián)，而且盡十年中未對技能工資做過任何調(diào)動，所以現(xiàn)在的技能工資對于職工后期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、新技能的增加沒有任何體現(xiàn)，這也就失去了技能工資應(yīng)有的效度作用。另外老職工在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)歷了多年的風(fēng)雨，人際關(guān)系相當(dāng)廣闊，此時的他們大多占據(jù)要職，并且工作輕松簡單，大多崗位工資都相當(dāng)高，并且使他們養(yǎng)成了養(yǎng)尊處優(yōu)的壞習(xí)慣，工作缺乏主動性和創(chuàng)造性。正如杰克斯認(rèn)為一樣，如果工資差別不合理，員工會變得消極，并且缺乏提高效率和個人工作滿意度的激情fuel。所以基本工資的改革迫在眉睫.技能工資本身的作用有三點:(a)提高職工學(xué)習(xí)

33、新知識和新技能的熱情，促進(jìn)職工知識資本的積累和升值;(b)推動職工技能的全面開發(fā)，促使職工掌握更多與本崗位技能相關(guān)的知識和技能;(c)滿足企業(yè)發(fā)展對員工技能的深層次需求，有助于解決生產(chǎn)和經(jīng)營中的技術(shù)難關(guān)，提高產(chǎn)品和工作的質(zhì)量。新的技能工資將嚴(yán)格實行等級制度。我建議新職工轉(zhuǎn)正定級工資起點為80元，技校中專生為100元、?？粕鸀?20元、本科生為140元、研究生為160元。技能工資依據(jù)技術(shù)能力的增加實行逐步遞增的原則。后續(xù)學(xué)歷的取得按上述標(biāo)準(zhǔn)靠，并及時更新技能等級。對于業(yè)務(wù)證書的獲得企業(yè)要給予高度的重視和認(rèn)可。每一個單項證書的取得將增加其技能工資，對于公司內(nèi)部的一周以上的短期結(jié)業(yè)性培訓(xùn)(有結(jié)業(yè)證書

34、)月增資2元、對于行業(yè)內(nèi)部的職業(yè)資格培訓(xùn)證書的獲得每次增資5元(比如第一次取得中級工職業(yè)資格后，技能工資月增資5元;三年后又取得高級工職業(yè)資格證書，技能工資再增加5元，另外當(dāng)取得多種的職業(yè)資格證書時，按同樣方法疊加技術(shù)工資，每增加一種增加5元)、對于職稱類證書的獲得同樣也取每次5元的標(biāo)準(zhǔn)。高級技師和高級職稱獲得者在為企業(yè)服務(wù)一年后仍被企業(yè)聘用者，其技能工資另外再月增資50元。技能工資主要目的是鼓勵員工鉆研業(yè)務(wù)、提高技能，也是對員工智力投資的一種補償.通過這種上不封頂?shù)脑黾脊べY措施能有效激勵職工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，使得培訓(xùn)直接同薪酬掛鉤1311增強職工的能動性和責(zé)任感，減少了職工學(xué)多學(xué)少

35、干多千少都一樣的惰性思想，從而在企業(yè)內(nèi)部營造一個良好的比學(xué)習(xí)賽技能的和諧環(huán)境，同時也為企業(yè)培養(yǎng)各類高素質(zhì)、多技能的復(fù)合型優(yōu)秀人才。技能工資上不封頂，它將隨著職工本人的知識、能力的提高逐年程遞增趨勢。工齡工資是一種簡單而傳統(tǒng)的薪酬制度，它是按照員工為企業(yè)服務(wù)期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，它的特點是員工的企業(yè)工齡越長，工資越高。工齡工資的理論基礎(chǔ)主要是人力資本論，它能真正體現(xiàn)職工與企業(yè)之間密切關(guān)系。原來本企業(yè)的工齡工資計算方法為工齡每增加一年增加1.5元的標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在本人建議采用工齡每增加一年增加3元的標(biāo)準(zhǔn)。因為在電力系統(tǒng)以前的薪酬結(jié)構(gòu)中我們己經(jīng)看到技能工資本身就體現(xiàn)了工齡在企業(yè)中的作用，

36、工齡越長的職工技能工資越高，并且在電力系統(tǒng)內(nèi)部十年的時間內(nèi)技能工資沒有任何變動。在前面新的薪酬激勵機制改革中，我們?nèi)趸斯g問題，那么在這里的工齡工資就需要強化年功工資的作用，有效增強職工的主人翁責(zé)任感。崗位工資是按照崗位的等級結(jié)構(gòu)支付薪酬的一種管理制度?！爸粚徫徊粚θ恕笔菎徫坏燃壒べY制的核心原則。如前說述，我們通過科學(xué)嚴(yán)密的崗位評價后，獲得了科學(xué)合理的崗位級別。新的薪酬體系實行一崗一薪政策，這樣簡單方便易于操作。新的崗位工資主要強調(diào)不同崗位和職務(wù)之間的工資差別，所以員工增崗薪的渠道只能是職位和崗位的提升。我們采用崗位工資基數(shù)為i0a元對應(yīng)0崗，崗級差為go元的標(biāo)準(zhǔn)。同舊的崗位薪酬相比，基數(shù)

37、下降Rio元，級差提高了i0元。這樣做的目的加大各崗位之間的差距，激勵職工積極努力向上的士氣.原企業(yè)內(nèi)津貼補助按照國企老政策執(zhí)行的，它包括報刊洗理費、水電補貼、糧食補貼、住房補貼、交通補貼、污染費、誤餐費等等?，F(xiàn)在新的薪酬體系采用弱化功能，因為這些在薪酬結(jié)構(gòu)中的激勵作用較小，所以我們采用月津貼補助150元的標(biāo)準(zhǔn)。另外，對于國家法定節(jié)假日的加班費300或20096的日薪標(biāo)準(zhǔn)，直接補加在津貼補助欄內(nèi)。f2)月度綜合獎。月度綜合獎依據(jù)上月實際經(jīng)營水平和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，按照企業(yè)利潤的一定百分比提取獎金。根據(jù)現(xiàn)代薪資理論，集體績效的提高比個人績效對企業(yè)戰(zhàn)略的實施意義更大，而且薪酬管理的重要性需要集體績效的

38、提高來反映，所以主張關(guān)注團(tuán)隊獎勵的作用?；谝陨显砦医ㄗh武漢青源電力集團(tuán)公司應(yīng)實施以集體業(yè)績和個人績效三七開的法則計算職工個人的月度績效獎，即企業(yè)業(yè)績占70職工個人業(yè)績占30%0假若當(dāng)某一個人的貢獻(xiàn)占集體業(yè)績的5096以上者，企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的職工，則當(dāng)月該單位職工的月度績效獎全部采用五三二法則，即個人績效占30%的比例，企業(yè)業(yè)績?nèi)?0%的比例，個人突出貢獻(xiàn)獎?wù)?096的比例321。根據(jù)赫尼曼研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，當(dāng)把工資的支付與個人的績效相聯(lián)系時，工人的績效就會提高330除此之外，有關(guān)研究機構(gòu)曾指出，那些工資部分依賴于團(tuán)體績效的公司，績效大概每年增加4%-6%'"。而且在現(xiàn)代新型的

39、薪酬體系中，個人、團(tuán)體和公司不確定的績效之間的聯(lián)系將越來越緊密35。所以我們這樣設(shè)計月度績效獎金，不僅能夠提高企業(yè)職工的合作精神和集體意識，而且在公司內(nèi)部按照個人貢獻(xiàn)即個人業(yè)績進(jìn)行獎勵，還可以達(dá)到個人和企業(yè)雙豐收的目的。此項政策的出臺，將大大調(diào)動員工個人的積極性，激勵員工多勞多得，能者將得到豐厚的回報。具體操作實例如下:假若工貿(mào)公司有員工10人，3月份企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較好，可供分配的獎金數(shù)額為6250元，企業(yè)當(dāng)月將留存20%的獎金用于年終獎金和員工單項獎和一次性獎。4月份可供發(fā)放的實際月度績效獎金為5000元。根據(jù)武漢青源集團(tuán)公司獎金系數(shù)的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)崗位工資10崗人員的個人績效獎金系數(shù)為1的原則，崗

40、級為多少獎金系數(shù)就為崗級fia假若工貿(mào)公司10名職工的個人獎金系數(shù)之和為13。該單位4月份的企業(yè)績效工資為5000X0.7=3500元，分?jǐn)偟矫课宦毠ど砩系钠髽I(yè)績效工資為350元(這是在企業(yè)確定沒有個人突出貢獻(xiàn)的情況下)。小王的個人績效工資為(5000X0.3/13)X1.6=184.6元，則4月份小王所能領(lǐng)取的月度績效獎金為350+184,s=534.6元，此時工貿(mào)公司其余員工的平均工資為496元.因為月度績效獎金既要體現(xiàn)團(tuán)隊合作的凝聚力，又要體現(xiàn)員工的個人努力結(jié)果。同理假設(shè)當(dāng)小王有突出貢獻(xiàn)時，工貿(mào)公司可供分配的績效獎金仍為5000元時，根據(jù)五三二法則計算可得小王4月份所能領(lǐng)取的月度績效獎為

41、(5000X0.5/10)+(5000X0.3/13)X1.6+(5000*0.2)=1434.6,此時工貿(mào)公司其余員工的平均月度績效獎金為39s元。采用這種方式來重新分配勞動報酬是在獎金總額固定的情況下，給予職工最大的激勵政策，充分合理的體現(xiàn)了職工個人的績效價值。(3)年終獎金。年終獎金的開支渠道為企業(yè)每月留存獎金的75%(在月獎中每月留存20%的比例用于年終獎金和員工福利，其中75%的作為年終獎金的備用資金、25%的作為員工單項獎和一次性獎的備用資金)，它反映的是企業(yè)職工在一個年度中全年績效的結(jié)果。年終獎金同樣采取“三七”及“五三二”法則，通過這樣的措施，更進(jìn)一步激勵職工在新一年中更加積極

42、努力工作、并且與團(tuán)隊成員之間精誠合作，努力實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益的提高，與企業(yè)榮辱與共。年終獎金的發(fā)放也符合中國的傳統(tǒng)實際狀況，中國大多數(shù)公務(wù)員在年終發(fā)放第十三個月的工資，對于企業(yè)來講，年終獎金更加突出的是其激勵作用。(4) 單項獎和一次性獎。單項獎的設(shè)置是為了表彰和獎勵員工在某一方面對企業(yè)的貢獻(xiàn)。一次性獎勵是對完成特定工作目標(biāo)的個人或集體的獎勵，或者是企業(yè)在中國傳統(tǒng)節(jié)日到來之際表彰職工為企業(yè)所做貢獻(xiàn)而設(shè)置的獎勵。單項獎和一次性獎金的開支渠道為企業(yè)每月留存獎金的25%。單項獎用于表彰員工在某一方面對企業(yè)的貢獻(xiàn)，比如:被企業(yè)評為優(yōu)秀勞模、優(yōu)秀技能手等榮譽稱號的職工，將受到企業(yè)頒發(fā)的榮譽證書和500

43、元標(biāo)準(zhǔn)的單項嘉獎;被行業(yè)內(nèi)部和武漢市、湖北省授予的各類榮譽稱號的職工，將受到企業(yè)800元標(biāo)準(zhǔn)的單項嘉獎:被國家級授予的各類榮譽稱號的職工，將受到企業(yè)1000元標(biāo)準(zhǔn)的單項嘉獎。總而言之，新的薪酬體系工資標(biāo)準(zhǔn)開始執(zhí)行時，舊的薪酬結(jié)構(gòu)工資將被企業(yè)予以保留，其將留存載入職工檔案。聘請專業(yè)顧問解決團(tuán)隊公平問題通過有效方法減少團(tuán)隊間的不公平性。我們建議采用聘請專門的人力資源專業(yè)顧問公司為企業(yè)制定自身的經(jīng)營目標(biāo)、考核指標(biāo)、企業(yè)利潤和銷售收入的核定標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)成本的節(jié)約性指標(biāo)、產(chǎn)量和營業(yè)額的增長、員工利潤分享基金的提取比例、經(jīng)營者績效的考核等具體性細(xì)分問題。實施精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合原則人的行為源自于心底深處紛

44、雜的需求和各種不同的價值觀，如果找出能刺激人們產(chǎn)生行為的最強的需求使之滿足，激勵就會達(dá)到最佳效果。古人曰:馬不激不躍，士不激不進(jìn)。如果能找出激勵員工保持旺盛斗志的方法，就可以形成巨大的精神力量和飽滿的工作熱情。員工既追求合理的勞動報酬，應(yīng)得的經(jīng)濟(jì)利益，也追求精神上的滿足，更重視自我價值在社會的體現(xiàn)及社會對他的承認(rèn)和尊重，更關(guān)心單位的聲譽和個人榮譽。恰當(dāng)?shù)木窆膭钅軌蚴孤毠さ淖宰鹦牡玫綕M足，有助于激發(fā)職工為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量和積極性。鑒于武漢青源電力集團(tuán)有限公司的實際經(jīng)營狀況，我們首先做好政策的宣傳工作，形式可以通過公司內(nèi)部多經(jīng)信息、工會信息以及內(nèi)部電視傳媒、公司宣傳欄、社區(qū)公告等手段大力宜傳企

45、業(yè)文化思想及公司利好的方針政策及信息，以企業(yè)文化思想和正面宣傳信息來鼓舞職工保持良好的斗志和積極的心態(tài)，發(fā)揮己長，與企業(yè)同舟共濟(jì)幫助企業(yè)度過難關(guān)。第二，積極開展各類黨支部及工會活動，把廣大職工積極吸引在黨支部周圍。黨支部通過各類集中講座、深入基層談心充分做好職工的思想工作。黨支部定期組織各種評選優(yōu)秀黨員、優(yōu)秀干部等評優(yōu)活動，通過精神鼓勵、榮譽表彰等形式激發(fā)廣大職工追求個人價值的觀念。如果員工希望自己在為企業(yè)奮斗的同時，獲得名譽上的滿足，企業(yè)就應(yīng)該對真正為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的員工給予表彰。第三、企業(yè)努力為職工提供良好的發(fā)展空間和各類員工培訓(xùn)。我們用目標(biāo)激勵把員工個人發(fā)展目標(biāo)與公司發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來

46、，同時為員工提供個人的發(fā)展空間，來減少員工的外部公平感。在武漢青源電力集團(tuán)公司，員工中高級知識分子占相當(dāng)大的比例。對這部分員工而言，更關(guān)注自身價值的實現(xiàn)及個人發(fā)展空間的大小，在這種情況下，如果把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工個人的需要捆綁起來，企業(yè)就必須為員工提供充分的發(fā)展空間。比如工貿(mào)公司職工超額完成產(chǎn)品銷售任務(wù)和各項經(jīng)營指標(biāo)，就有獲得豐厚的月綜合現(xiàn)獎和單項獎的機會，此外還可以有晉升的機會等等。由于不同員工的需求不同，所以企業(yè)要給予員工的激勵也不同。有的員工希望自己能夠升職，就應(yīng)該有與員工晉升相適應(yīng)的員工晉升機制，企業(yè)廢除領(lǐng)導(dǎo)千部終身制，通過全員競聘上崗政策后，所有人員均能上能下，給廣大員工充分展示自

47、我的機會。企而有的員工的最大需要就是在自己喜歡的崗位，做自己喜歡的工作，拿自己應(yīng)得的薪水，他的需求不是名、利、權(quán)，而是做自己喜歡做的事，充分發(fā)揮自己的一技之長，對這部分員工而言，更關(guān)注自身價值的實現(xiàn)及個人發(fā)展空間的大小，在這種情況下，如果把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工個人的需要捆綁起來，企業(yè)就必須為員工提供充分的發(fā)展空間。只有做到人盡其才，物盡其用，公司及公司的員工才會一同發(fā)展，企業(yè)也才能留住優(yōu)秀人才。其次，在員工培訓(xùn)上，采用多方位培訓(xùn)，鼓勵一人多技。一些外資獨資企業(yè)和一些合資企業(yè)，在選擇重要職位的管理人才時，往往徘徊不決:是提拔內(nèi)部技術(shù)專家上任，還是外聘職業(yè)經(jīng)理人?而在企業(yè)內(nèi)部也有不少專業(yè)技術(shù)人員不習(xí)慣和人接觸，一旦調(diào)到需要經(jīng)常應(yīng)酬、交際的崗位，常常難以適應(yīng)。他們更愿意接觸新技術(shù)和參與大型項目，他們認(rèn)為這也是自我價值的體現(xiàn)。但也有一部分人，自己去學(xué)校學(xué)習(xí)MBA的課程。使自己由純技術(shù)型人才，向復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變。武漢青源電力集團(tuán)公司的管理相對成熟，制度相對完善，但大部分情況下，員工缺乏職業(yè)空間。同時，精確到點的“標(biāo)準(zhǔn)化”運作，對于員工來說未必是好事甘做生產(chǎn)線上的一顆“螺絲釘”，意味著技能的陳舊和單一化，為員工的未來的職業(yè)發(fā)展埋下隱患，同時也為企業(yè)的發(fā)展埋下隱患。即使在同一個小單位內(nèi)部，也無法使員