ERP沙盤模擬大賽全攻略

1、 目錄一、ERP角色分配 首席執(zhí)行官（CEO）,營銷總監(jiān)（CSO）,生產(chǎn)總監(jiān)（COO）首席財務(wù)官（CFO） 采購總監(jiān)二、ERP競賽規(guī)則生產(chǎn)線,折舊,融資,廠房,市場準(zhǔn)入,資格認(rèn)證,產(chǎn)品,原料,競單,違約取整規(guī)則,重要參數(shù) 排名 處分規(guī)則 破產(chǎn)處理三、ERP競賽戰(zhàn)略對抗戰(zhàn)略一：整體策略對抗戰(zhàn)略二對抗戰(zhàn)略三四、ERP對抗技巧廣告投入技巧 市場角度 產(chǎn)品角度 廣告角度 戰(zhàn)略角度 資金角度 生產(chǎn)線角度五、ERP角色總結(jié)首席執(zhí)行官總結(jié)市 場總監(jiān)總結(jié) 首席財務(wù)官總結(jié) 生產(chǎn)總監(jiān)總結(jié)一、ERP角色分配一、角色名稱：CEO（總裁）崗位職責(zé)：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同決定企業(yè)決策審核財務(wù)狀況聽取企業(yè)盈利（虧

2、損）狀況注意：在沙盤模擬中CEO發(fā)揮最大職能，如果所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)在模擬對抗中意見向左，由CEO拍板決定。二、角色名稱：CSO（營銷總監(jiān)）崗位職責(zé)：開拓市場：穩(wěn)定企業(yè)現(xiàn)有市場；積極拓展新市場預(yù)測市場制定銷售計劃；合理投放廣告；根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)能力取得匹配的客戶訂單；溝通生產(chǎn)部門按時交貨；監(jiān)督貨款的回收。沙盤模擬中的任務(wù)及規(guī)則1) 制定廣告方案規(guī)則：營銷總監(jiān)根據(jù)市場預(yù)測情況進(jìn)行各個產(chǎn)品和地區(qū)的廣告投放，每個市場的訂單是有限的，并不是投放廣告就能得到訂單。沙盤模擬中的物理沙盤操作：在廣告投放完畢后，營銷總監(jiān)向財務(wù)總監(jiān)申請所投放的廣告費(fèi)總額放到營銷區(qū)域中。2) 參加訂單竟單規(guī)則：根據(jù)各個地區(qū)的廣告投入的高低

3、情況進(jìn)行選單，誰投入的廣告費(fèi)高誰就有優(yōu)先選單權(quán)。本課程的訂單是以訂單卡片的形式表現(xiàn)的。訂單卡片由市場、產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品數(shù)量、單價、訂單價值總額、賬期、特殊要求等要素構(gòu)成。標(biāo)注有“加急”字樣的訂單卡片要求在每年的第一季度交貨，延期交貨將扣除該張訂單總額的25（取整）作為違約金；普通訂單卡片可以在當(dāng)年內(nèi)任一季度交貨，如果由于產(chǎn)能不夠或其他原因，導(dǎo)致本年不能交貨，交貨時扣除該張訂單總額的25（取整）作為違約金。訂單卡片上的賬期代表客戶收貨時貨款的交付方式，若為0賬期，則現(xiàn)金付款；若為4賬期，代表客戶4個季度后才能付款。如果訂單卡片上標(biāo)注了“ISO9000”或“ISO14000”，那么要求生產(chǎn)單位必須取

4、得了相應(yīng)認(rèn)證，并投放了認(rèn)證的廣告費(fèi)，兩個條件均具備才能得到這張訂單。沙盤模擬中的物理沙盤操作：營銷總監(jiān)將獲得的訂單按照貨品放到物理沙盤訂單的規(guī)定區(qū)域中。3) 交貨給客戶規(guī)則：營銷總監(jiān)檢查各成品庫中的成品數(shù)量是否滿足客戶訂單要求，滿足則按照客戶訂單交付約定數(shù)量的產(chǎn)品給客戶。如果是加急訂單必須在第一季度交貨，否則將罰款25，如果在本年獲得的訂單不能在本年沒交貨，也將進(jìn)行罰款25。沙盤模擬中的物理沙盤操作：若為訂單（0賬期）付款，營銷總監(jiān)直接將現(xiàn)金置于現(xiàn)金庫，財務(wù)總監(jiān)做好現(xiàn)金收支記錄；若為應(yīng)收賬款，營銷總監(jiān)將現(xiàn)金置于應(yīng)收賬款相應(yīng)賬期處。4) 市場開拓/ISO資格認(rèn)證規(guī)則：市場本地市場區(qū)域市場國內(nèi)市場

5、亞洲市場國際市場開拓時間開放1年2年3年4年開拓投入無1M/年1M/年1M/年1M/年1. 市場開拓在每年的年末進(jìn)行，每年只能進(jìn)行一次，每次投入1M，不能加速開拓。2. 市場開拓不要求每年連續(xù)投入，在資金短缺的情況下可以停止對該市場的投資，但已經(jīng)付出的投入不能收回；如果在停止開拓一段時間后想繼續(xù)開拓該市場，可以在以前投入的基礎(chǔ)上繼續(xù)投入。3. 所有市場可以一次性全部開拓，也可以選擇部分市場進(jìn)行開拓。4. 只有在該市場完全開拓完成后，才能在下一年度里參與該市場的競單。ISO9000 質(zhì)量ISO14000 環(huán)境時間 2年時間 4年投資 2 M投資 4 M沙盤模擬中的物理沙盤操作：新市場開拓：營銷總

6、監(jiān)向財務(wù)總監(jiān)申請開拓市場的現(xiàn)金放置在要開拓的市場區(qū)域，由財務(wù)助理配合做好現(xiàn)金支出記錄。ISO認(rèn)證投資：營銷總監(jiān)向財務(wù)總監(jiān)申請認(rèn)證的現(xiàn)金放置在要認(rèn)證的區(qū)域，由財務(wù)助理配合做好現(xiàn)金支出記錄。三、角色名稱：生產(chǎn)總監(jiān)COO崗位職責(zé)：計劃的制訂者和決策者，生產(chǎn)過程的監(jiān)控者負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)管理工作協(xié)調(diào)完成生產(chǎn)計劃，維持生產(chǎn)成本落實(shí)生產(chǎn)計劃和能源的調(diào)度保持生產(chǎn)正常運(yùn)行，及時交貨組織新產(chǎn)品研發(fā)，擴(kuò)充改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備做好生產(chǎn)車間的現(xiàn)場管理沙盤模擬中的任務(wù)及規(guī)則1） 產(chǎn)品研發(fā)投資規(guī)則：產(chǎn)品的研發(fā)至少6個周期，每個周期只能投入一定的費(fèi)用，不能加速研發(fā)；只有在研發(fā)完成后才可以進(jìn)行該種產(chǎn)品的加工生產(chǎn)，沒有研發(fā)完成時不能開工生產(chǎn)

7、（但可以提前備料）；可以同時研發(fā)所有的產(chǎn)品，也可以選擇部分產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)；可以在任何時間里停止對產(chǎn)品技術(shù)的投資，但已經(jīng)付出的錢不能收回；如果在停止研發(fā)一段時間后想繼續(xù)研發(fā)，可以在以前研發(fā)的基礎(chǔ)上增加投入產(chǎn)品P2P3P4時間1.5年（6Q）1.5年（6Q）1.5年（6Q）投資6M12M18M沙盤模擬中的物理沙盤操作：按照年初制訂的產(chǎn)品研發(fā)計劃，生產(chǎn)部主管向財務(wù)總監(jiān)申請研發(fā)資金，置于相應(yīng)產(chǎn)品技術(shù)投資區(qū)。財務(wù)總監(jiān)做好現(xiàn)金收支處理。2） 更新生產(chǎn)完工入庫規(guī)則：將每個再生產(chǎn)的生產(chǎn)線向成品庫的方向靠近沙盤模擬中的物理沙盤操作：更新生產(chǎn)：由生產(chǎn)總監(jiān)將各生產(chǎn)線上的在制品向前推進(jìn)一格。完工入庫：產(chǎn)品下線表示產(chǎn)品完

8、工，將產(chǎn)品放置于相應(yīng)的產(chǎn)成品庫3） 購買/更新/轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)線規(guī)則：生產(chǎn)線手工半自動全自動柔性購買價5M8M16M24M安裝時間無2Q4Q4Q生產(chǎn)周期3Q2Q1Q1Q出售殘值1M2M4M6M變更周期無1Q2Q無變更費(fèi)用無1M4M無沙盤模擬中的物理沙盤操作：A、 購買生產(chǎn)線：生產(chǎn)總監(jiān)向供應(yīng)商購買所需要的生產(chǎn)線，并不是將現(xiàn)金交給供應(yīng)商，而是按照生產(chǎn)線的安裝周期和投入安裝費(fèi)用放在生產(chǎn)線區(qū)域，如果安裝完畢，生產(chǎn)線就可以使用了。B、 轉(zhuǎn)產(chǎn)：將物理沙盤上的轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品牌換成新的產(chǎn)品牌。C、 變賣：將不使用的產(chǎn)品線賣掉，把所需賣掉的生產(chǎn)線交給供應(yīng)商，并取得相應(yīng)收入，放在現(xiàn)金區(qū)4） 開始新的生產(chǎn)規(guī)則：產(chǎn)品研發(fā)完成后，

9、可以接單生產(chǎn)。生產(chǎn)不同的產(chǎn)品需要的原料不同，各種產(chǎn)品所用到的原料及數(shù)量每條生產(chǎn)線同時只能有一個產(chǎn)品在線。產(chǎn)品上線時需要支付加工費(fèi)，不同生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率不同，但需要支付的加工費(fèi)也是不相同的。產(chǎn)品線產(chǎn)品手工線半自動全自動/柔性P11M1M1MP22M1M1MP33M2M1MP44M2M1M沙盤模擬中的物理沙盤操作：這個任務(wù)需要生產(chǎn)總監(jiān)、倉庫主管和財務(wù)總監(jiān)共同來完成。生產(chǎn)總監(jiān)根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)到倉庫領(lǐng)用相應(yīng)原料，財務(wù)總監(jiān)支付工人的加工費(fèi)，將原料、加工費(fèi)放入小桶中至于生產(chǎn)線上第一個生產(chǎn)周期處。5） 支付設(shè)備維護(hù)費(fèi)規(guī)則：每條生產(chǎn)線每年需付1M的維護(hù)費(fèi)沙盤模擬中的物理沙盤操作：生產(chǎn)總監(jiān)從財務(wù)總監(jiān)取相應(yīng)現(xiàn)金置于沙

10、盤上的“維護(hù)費(fèi)”處，并做好現(xiàn)金收支記錄。沙盤模擬中的物理沙盤操作：四、角色名稱：財務(wù)總監(jiān) CFO崗位職責(zé)：籌集和管理資金做好現(xiàn)金預(yù)算，管好用好資金支付各項(xiàng)費(fèi)用，核算成本按時報送財務(wù)報表，做好財務(wù)分析沙盤模擬中的任務(wù)及規(guī)則1） 支付稅金規(guī)則：企業(yè)所得稅是對企業(yè)在一定時期內(nèi)的純所得（凈收入）額征收的稅種。企業(yè)所得稅的法定稅率為33。在沙盤模擬中規(guī)定的規(guī)則為稅前利潤除三取整。沙盤模擬中的物理沙盤操作：請財務(wù)總監(jiān)按照上一年度利潤表的“所得稅”一項(xiàng)的數(shù)值取出相應(yīng)的現(xiàn)金放置于沙盤上的“稅金”處并做好現(xiàn)金收支記錄。2） 短期貸款/支付利息規(guī)則：更新短期貸款：如果企業(yè)有短期貸款，請財務(wù)總監(jiān)將空桶向現(xiàn)金區(qū)方向移

11、動一格。移至現(xiàn)金庫時，表示短期貸款到期。還本付息：短期貸款的還款規(guī)則是利隨本清。短期貸款到期時，每桶需要支付20M5=1M的利息，因此，本金與利息共計21M。財務(wù)總監(jiān)從現(xiàn)金庫中取現(xiàn)金，其中20M還給銀行1M放置于沙盤上的“利息”處并做好現(xiàn)金收支記錄。獲得新貸款：短期貸款只有在這一時點(diǎn)上可以申請?？梢陨暾埖淖罡哳~度為：上一年所有者權(quán)益2已有短期貸款。民間融資：企業(yè)隨時可以申請民間融資，民間融資貸款額度的規(guī)定同短期貸款。民間融資的管理同短期貸款只是利率不同融資方式規(guī)定貸款時間貸款額度還貸規(guī)定利率長期貸款每年年末上年所有者權(quán)益的兩倍-已貸長期貸款年底付息，到期還本5%短期貸款每季度初上年所有者權(quán)益的

12、兩倍-已貸短期貸款到期一次還本付息10%民間融資任何時間銀行協(xié)商到期一次還本付息15%應(yīng)收貼現(xiàn)任何時間根據(jù)應(yīng)收賬款額度按1：6比例貼現(xiàn)時付息17融資圖表如下：無論長期貸款、短期貸款還是民間融資均以20M為基本貸款單位。長期貸款最長期限為6年，短期借款及民間融資期限為一年，不足一年的按一年計息，貸款到期后返還。3） 更新應(yīng)收帳款/歸還應(yīng)付帳款規(guī)則：貼現(xiàn)：是將應(yīng)收賬款變成現(xiàn)金的動作，應(yīng)收款貼現(xiàn)隨時可以進(jìn)行，財務(wù)總監(jiān)按7的倍數(shù)取應(yīng)收賬款，其中17作為貼現(xiàn)費(fèi)用置于沙盤上的“貼息”處，67放入現(xiàn)金區(qū)，并做好現(xiàn)金收支記錄；應(yīng)收賬款貼現(xiàn)時不考慮賬期因素。沙盤模擬中的物理沙盤操作：財務(wù)總監(jiān)將應(yīng)收款向現(xiàn)金庫方向

13、推進(jìn)一格，到達(dá)現(xiàn)金區(qū)時即成為現(xiàn)金，做好現(xiàn)金收支記錄。請財務(wù)總監(jiān)將應(yīng)付款向現(xiàn)金區(qū)方向推進(jìn)一格。到達(dá)現(xiàn)金庫時，從現(xiàn)金庫中取現(xiàn)金付清應(yīng)付款并做好現(xiàn)金收支記錄。4） 支付行政管理費(fèi)：管理費(fèi)用是企業(yè)為了維持運(yùn)營發(fā)放的管理人員工資、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等。財務(wù)總監(jiān)每個季度取出1M擺放在“管理費(fèi)”處，并做好現(xiàn)金收支處理5） 長期貸款更新長期貸款：如果企業(yè)有長期貸款，請財務(wù)總監(jiān)將空桶向現(xiàn)金庫方向移動一格；當(dāng)移至現(xiàn)金庫時，表示長期貸款到期。支付利息：長期貸款的還款規(guī)則是每年付息，到期還本，年利率為5%。財務(wù)總監(jiān)從現(xiàn)金庫中取出長期借款利息置于“利息”處，并做好現(xiàn)金收支記錄。長期貸款到期時，財務(wù)總監(jiān)從現(xiàn)金庫中取出現(xiàn)金歸還

14、本金及當(dāng)年的利息，并做好現(xiàn)金收支記錄。申請長期貸款：長期貸款只有在年末可以申請。額度為：上一年所有者權(quán)益2已有長期貸款。融資方式規(guī)定貸款時間貸款額度還貸規(guī)定利率長期貸款每年年末上年所有者權(quán)益的兩倍-已貸長期貸款年底付息，到期還本5%短期貸款每季度初上年所有者權(quán)益的兩倍-已貸短期貸款到期一次還本付息10%民間融資任何時間銀行協(xié)商到期一次還本付息15%應(yīng)收貼現(xiàn)任何時間根據(jù)應(yīng)收賬款額度按1：6比例貼現(xiàn)時付息17融資圖表如下：無論長期貸款、短期貸款還是民間融資均以20M為基本貸款單位。長期貸款最長期限為6年，短期借款及民間融資期限為一年，不足一年的按一年計息，貸款到期后返還。6） 購買（或租賃）廠房規(guī)

15、則：沙盤盤面上設(shè)置了A、B、C三種廠房，A廠房可容納四條生產(chǎn)線、B廠房可容納三條生產(chǎn)線、C廠房可容納一條生產(chǎn)線，用于模擬企業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)境，廠房交易和租賃的價格及規(guī)模說明。廠房A廠房B廠房C廠房價值32M24M12M租金/年4M3M2M售價32M24M12M生產(chǎn)線4條3條1條沙盤模擬中的物理沙盤操作：A廠房為自主廠房，如果本年在C廠房中安裝了生產(chǎn)線，此時要決定該廠房是購買還是租賃，如果購買，財務(wù)總監(jiān)取出與廠房價值相等的現(xiàn)金置于沙盤上的廠房價值處；如果租賃，財務(wù)總監(jiān)取出與廠房租金相等的現(xiàn)金置于沙盤上的“租金”處，無論購買還是租賃，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)做好現(xiàn)金收支記錄7） 折舊規(guī)則：廠房不提折舊，設(shè)備按余額遞

16、減法計提折舊，在建工程及當(dāng)年新建設(shè)備不提折舊。折舊=設(shè)備價值3向下取整。沙盤模擬中的物理沙盤操作：財務(wù)總監(jiān)從設(shè)備價值中取折舊費(fèi)放置于沙盤上的“折舊”處。當(dāng)設(shè)備價值下降至3M時，每年折舊1M。說明：1. 在本課程中默認(rèn)廠房不提折舊。2. 廠房可以隨時使用，年底再決定是否購買所用的廠房。如果決定購買，則支付相應(yīng)的現(xiàn)金，將支付的現(xiàn)金放入廠房價值區(qū)；如果決定不購買，則必須支付租金，支付的租金不考慮廠房開始使用的時間，只要在年底時不購買廠房，則必須支付全年的租金。3. 廠房可隨時按購買價值出售，得到的是與購買廠房價值相等的現(xiàn)金。8） 關(guān)賬一年的經(jīng)營下來，年終要做一次“盤點(diǎn)”，編制“利潤表”和“資產(chǎn)負(fù)債表

17、”。在報表做好之后，指導(dǎo)教師將會取走沙盤上企業(yè)己支出的各項(xiàng)費(fèi)用，為來年做好準(zhǔn)備。五、角色名稱：采購主管崗位職責(zé)：接受并支付已定購的原材料；下原材料計劃。沙盤模擬中的任務(wù)及規(guī)則1） 接受并支付已定購的貨物規(guī)則：貨物到達(dá)企業(yè)時，必須照單全收，并按規(guī)定支付原料費(fèi)或計入應(yīng)付賬款。采購原料與帳期設(shè)置原材料采購（每個原料價格1M）帳期每次每種原材料采購5個以下現(xiàn)金6-10個1Q11-152Q16-203Q20個以上4Q2） 下材料計劃原料采購涉及兩個環(huán)節(jié)，簽訂采購合同和按合同收料。簽訂采購合同時要注意采購提前期。R1、R2原料需要一個季度的采購提前期，而R3、R4則需要兩個采購提前期。二、ERP競賽規(guī)則一

18、、競賽1生產(chǎn)線生產(chǎn)線購置費(fèi)安裝周期生產(chǎn)周期總轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)轉(zhuǎn)產(chǎn)周期維修費(fèi)殘值手工線5M無2Q0M無1M/年1M自動線15M3Q1Q2M1Q2M/年3M柔性線20M4Q1Q0M無2M/年4M不論何時出售生產(chǎn)線，從生產(chǎn)線凈值中取出相當(dāng)于殘值的部分計入現(xiàn)金，凈值與殘值之差計入損失；只有空的并且已經(jīng)建成的生產(chǎn)線方可轉(zhuǎn)產(chǎn)；當(dāng)年建成的生產(chǎn)線、轉(zhuǎn)產(chǎn)中生產(chǎn)線都要交維修費(fèi)；2折舊(平均年限法)生產(chǎn)線購置費(fèi)殘值建成第1年建成第2年建成第3年建成第4年建成第5年手工線5M1M01M1M1M1M自動線15M3M03M3M3M3M柔性線20M4M04M4M4M4M當(dāng)年建成的生產(chǎn)線當(dāng)年不提折舊，當(dāng)凈值等于殘值時生產(chǎn)線不再計提折舊

19、，但可以繼續(xù)使用。3融資貸款類型貸款時間貸款額度年息還款方式長期貸款每年年初所有長貸和短貸之和不能超過上年權(quán)益的3倍10%年初付息，到期還本；每次貸款為10的倍數(shù)短期貸款每季度初5%到期一次還本付息；每次貸款為20的倍數(shù)資金貼現(xiàn)任何時間視應(yīng)收款額10%（1季，2季）125%（3季，4季），變現(xiàn)時貼息，可對1，2季應(yīng)收聯(lián)合貼現(xiàn)（3，4季同理）。庫存拍賣原材料八折，成品按成本價4廠房 廠房買價租金售價容量廠房出售得到4個賬期的應(yīng)收款，緊急情況下可廠房貼現(xiàn)（4季貼現(xiàn)），直接得到現(xiàn)金，如廠房中有生產(chǎn)線，同時要扣租金。大廠房40M5M/年40M6條小廠房30M3M/年30M4條每季均可租或買，租滿一年的

20、廠房在滿年的季度（如第二季租的，則在以后各年第二季為滿年，可進(jìn)行處理），需要用“廠房處置”進(jìn)行“租轉(zhuǎn)買”、“退租”（當(dāng)廠房中沒有任何生產(chǎn)線時）等處理，如果未加處理，則原來租用的廠房在滿年季末自動續(xù)租；廠房不計提折舊；生產(chǎn)線不允許在不同廠房間移動。5市場準(zhǔn)入市場開發(fā)費(fèi)時間開發(fā)費(fèi)用按開發(fā)時間在年末平均支付，不允許加速投資。市場開發(fā)完成后，領(lǐng)取相應(yīng)的市場準(zhǔn)入證。本地1M/年1年區(qū)域1M/年1年國內(nèi)1M/年2年亞洲1M/年3年國際1M/年4年無須交維護(hù)費(fèi)，中途停止使用，也可繼續(xù)擁有資格并在以后年份使用。6資格認(rèn)證認(rèn)證ISO9000ISO14000平均支付，認(rèn)證完成后可以領(lǐng)取相應(yīng)的ISO資格證?？芍袛嗤?/p>

21、資。時間2年4年費(fèi)用1M/年1M/年無須交維護(hù)費(fèi)，中途停止使用，也可繼續(xù)擁有資格并在以后年份使用。7產(chǎn)品名稱開發(fā)費(fèi)用開發(fā)周期加工費(fèi)直接成本產(chǎn)品組成2M/季2季1M/個2M/個2M/季3季1M/個3M/個+2M/季4季1M/個4M/個+2M/季5季1M/個5M/個+28原料名稱購買價格提前期1M/個1季1M/個1季1M/個2季1M/個2季9緊急采購付款即到貨，原材料價格為直接成本的2倍，成品價格為直接成本的3倍。緊急采購原材料和產(chǎn)品時，直接扣除現(xiàn)金。上報報表時，成本仍然按照標(biāo)準(zhǔn)成本記錄，緊急采購多付出的成本計入費(fèi)用表損失項(xiàng)。10選單規(guī)則市場老大（某市場上年所有產(chǎn)品銷售總和第一且該市場無違約）有優(yōu)

22、先選單權(quán)（有若干隊(duì)銷售并列第一，則老大隨機(jī)或可能無老大）；以本市場本產(chǎn)品廣告額投放大小順序依次選單；如果兩隊(duì)本市場本產(chǎn)品廣告額相同，則看本市場廣告投放總額；如果本市場廣告總額也相同，則看上年市場銷售排名；如仍無法決定，先投廣告者先選單。第一年無訂單。提請注意：l 必須在倒計時大于10秒時選單，出現(xiàn)確認(rèn)框要在三秒內(nèi)按下確認(rèn)按紐，否則可能造成選單無效。l 在某細(xì)分市場（如本地、P1）有多次選單機(jī)會，只要放棄一次，則視同放棄該細(xì)分市場所有選單機(jī)會。11競單會（系統(tǒng)一次放二張單同時競）在第3年和第5年訂貨會后，召開競單會。并于第2年結(jié)束和第4年結(jié)束時下發(fā)第3年和第5年參加競單會的訂單明細(xì)。參與競標(biāo)的訂

23、單標(biāo)明了訂單編號、市場、產(chǎn)品、數(shù)量、ISO要求等，而總價、交貨期、賬期三項(xiàng)為空。競標(biāo)訂單的相關(guān)要求說明如下：投標(biāo)資質(zhì)參與投標(biāo)的公司需要有相應(yīng)市場、ISO認(rèn)證的資質(zhì)。中標(biāo)的公司需為該單支付1M標(biāo)書費(fèi)，計入廣告費(fèi)。如果已競得單數(shù)+本次同時競單數(shù)現(xiàn)金余額，則不能再競。即必須有一定現(xiàn)金庫存作為保證金。如同時競2張訂單，庫存現(xiàn)金為3M，已經(jīng)競得2張訂單，扣除了2M標(biāo)書費(fèi)，還剩余1M庫存現(xiàn)金，則不能繼續(xù)參與競單。破產(chǎn)隊(duì)不能參與投標(biāo)。投標(biāo)參與投標(biāo)的公司須根據(jù)所投標(biāo)的訂單，在系統(tǒng)規(guī)定時間（90秒，以倒計時秒形式顯示）填寫總價、交貨期、賬期三項(xiàng)內(nèi)容，確認(rèn)后由系統(tǒng)按照：得分=100+(5-交貨期)*4+應(yīng)收賬期-

24、總價以得分最高者中標(biāo)。如果計算分?jǐn)?shù)相同，則先提交者中標(biāo)。提請注意：總價不能低于成本價，也不能高于成本價的三倍；必須為競單留足時間，如在倒計時小于等于10秒再提交，可能無效；競得訂單與選中訂單一樣，算市場銷售額。12訂單違約訂單必須在規(guī)定季或提前交貨，應(yīng)收賬期從交貨季開始算起。13取整規(guī)則違約金扣除向下取整；庫存拍賣所得現(xiàn)金向下取整；貼現(xiàn)費(fèi)用向上取整；扣稅向下取整。14特殊費(fèi)用項(xiàng)目庫存折價拍賣、生產(chǎn)線變賣、緊急采購、訂單違約、增減資（增資計損失為負(fù)）操作計入其他損失。15重要參數(shù) 提請注意：l 每市場每產(chǎn)品選單時第一個隊(duì)選單時間為60秒，自第二個隊(duì)起，選單時間設(shè)為40秒。l 圖中的初始現(xiàn)金65M

25、和選單時間為暫估數(shù)，以比賽時公布為準(zhǔn)。l 信息費(fèi)1M/次。16競賽排名完成預(yù)先規(guī)定的經(jīng)營年限，將根據(jù)各隊(duì)的最后權(quán)益進(jìn)行評分。各參賽隊(duì)沙盤比賽成績=第6年所有者權(quán)益-該隊(duì)6年的累計罰分。參賽隊(duì)最終成績=參賽隊(duì)沙盤比賽成績*90%+ERP沙盤企業(yè)信息化方案成績*10%根據(jù)參賽隊(duì)最終成績確定排名。如果兩個參賽隊(duì)最終成績相同，將參考創(chuàng)業(yè)經(jīng)營計劃書。17罰分規(guī)則 運(yùn)行超時扣分運(yùn)行超時有兩種情況：一是指不能在規(guī)定時間完成廣告投放；二是指不能在規(guī)定時間完成當(dāng)年經(jīng)營(以當(dāng)擊系統(tǒng)中“當(dāng)年結(jié)束”按鈕并確認(rèn)為準(zhǔn))。處罰：按總分1分/分鐘（不滿一分鐘算一分鐘）計算罰分，最多不能超過5分鐘。如果到5分鐘后還不能完成相應(yīng)

26、的運(yùn)行，將取消其參賽資格。 報表錯誤扣分必須按規(guī)定時間上報報表，且必須是賬實(shí)相符，如果上交的報表與創(chuàng)業(yè)者自動生成的報表對照有誤，在總得分中扣罰1分/次，并以創(chuàng)業(yè)者提供的報表為準(zhǔn)修訂。注意：必須對上交報表時間作規(guī)定，延誤交報表即視為錯誤一次。由運(yùn)營超時引發(fā)延誤交報表視同報表錯誤并扣分。 盤面不實(shí)扣分考慮到商業(yè)情報的獲取，每年運(yùn)行完成后，必須按照當(dāng)年末結(jié)束狀態(tài)，將運(yùn)作結(jié)果擺在手工沙盤上，以便現(xiàn)場各隊(duì)收集情報用。如果盤面與報表不符，扣1分/次。 其它違規(guī)扣分在運(yùn)行過程中下列情況屬違規(guī)：a 對裁判正確的判罰不服從；b 在比賽期間擅自到其他賽場走動c 指導(dǎo)教師擅自進(jìn)入比賽現(xiàn)場d 其他嚴(yán)重影響比賽正常進(jìn)行

27、的活動如有以上行為者，視情節(jié)輕重，扣除該隊(duì)總得分的2-5分。18破產(chǎn)處理當(dāng)參賽隊(duì)權(quán)益為負(fù)（指當(dāng)年結(jié)束系統(tǒng)生成生成資產(chǎn)負(fù)債表時為負(fù)）或現(xiàn)金斷流時（權(quán)益和現(xiàn)金可以為零），企業(yè)破產(chǎn)。 破產(chǎn)隊(duì)伍如為某市場老大，繼續(xù)經(jīng)營不影響其資格。參賽隊(duì)破產(chǎn)后，由裁判視情況適當(dāng)增資后繼續(xù)經(jīng)營。破產(chǎn)隊(duì)不參加有效排名。為了確保破產(chǎn)隊(duì)不致過多影響比賽的正常進(jìn)行，限制破產(chǎn)隊(duì)每年投放的廣告總數(shù)不能超過6M并且不允許參加招標(biāo)。三、ERP競賽戰(zhàn)略對抗戰(zhàn)略一：整體策略俗話說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！薄拔丛嬛?，而已成竹在胸！”。同樣做ERP沙盤模擬前，也要有一整套策略成型于心。方能是你的團(tuán)隊(duì)臨危不亂，鎮(zhèn)定自若，在變幻莫測的比賽中笑

28、到最后。愛ERP網(wǎng) www.LoveE1力壓群雄-霸王策略 策略介紹：在開賽初，籌到大量資金用于擴(kuò)大產(chǎn)能，保證產(chǎn)能第一，以高廣告策略（后面有詳細(xì)介紹）奪取本地市場老大 ，并隨著產(chǎn)品開發(fā)的節(jié)奏。成功實(shí)現(xiàn)P1向P2，P2向P3的主流產(chǎn)品過度。在競爭中始終保持主流產(chǎn)品銷售量和綜合銷售量第一。后期用高廣告策略爭奪主導(dǎo)產(chǎn)品的最高價市場的老大，保持權(quán)益最高，使對手望塵莫及，難以超越 ，最終直搗黃龍，奪得頭籌。運(yùn)作要點(diǎn)：運(yùn)作好此策略關(guān)鍵有兩點(diǎn)：一是資本運(yùn)作，使自己有充足的資金用于產(chǎn)能擴(kuò)大，并能抵御強(qiáng)大的還款壓力，使資金運(yùn)轉(zhuǎn)正常，所以此策略對財務(wù)總監(jiān)要求很高。二是精確的產(chǎn)能測算與生產(chǎn)成本預(yù)算，如何安排自己的產(chǎn)

29、能擴(kuò)大節(jié)奏？如何實(shí)現(xiàn)零庫存？如何進(jìn)行產(chǎn)品組合與市場開發(fā)？這些將決定著最終的成??！評述：采取霸王策略的團(tuán)隊(duì)要有相當(dāng)?shù)钠橇?，真得像?dāng)年霸王項(xiàng)羽那樣，敢于破釜沉舟，謹(jǐn)小慎微者不宜采用。此策略的劣勢在于如果資金或廣告在某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，則會是自己限于十分艱難的處境，過大的還款壓力，可能將自己壓至破產(chǎn)，像霸王那樣自刎烏江，所以此策略風(fēng)險很高。 2忍辱負(fù)重-越王策略 策略介紹：采取次策略者通常是有很大的產(chǎn)能潛力，但由于期初廣告運(yùn)作失誤，導(dǎo)致權(quán)益過低，處于劣勢地位。所以要在第二三年不得不靠P1維持生計，延緩產(chǎn)品開發(fā)計劃，或進(jìn)行P2產(chǎn)品開發(fā)，積攢力量，度過危險期。在第四年時，突然推出P3或P4產(chǎn)品，配以精確廣

30、告策略（后面有詳細(xì)介紹），出其不意得攻占對手們的薄弱市場！在對手忙于應(yīng)對時，自己早已把P3，P4的最高價市場把持在手，并抓住不放，不給對手機(jī)會，最終稱霸中原。 運(yùn)作要點(diǎn)：此策略制勝的關(guān)鍵點(diǎn)在于廣告運(yùn)作和現(xiàn)金測算上 ，因?yàn)橐扇【_廣告策略，所以一定要仔細(xì)分析對手情況，找到他在市場中的薄弱環(huán)節(jié)，以最小的代價奪得市場，減少成本。其次，現(xiàn)金測算，因?yàn)橐銎姹≒3或P4），但這些產(chǎn)品對現(xiàn)金要求很高，所以現(xiàn)金測算必須準(zhǔn)確，因?yàn)榈綍r現(xiàn)金斷流倒在其次，關(guān)鍵是完不成定單，遭罰，那將前功盡棄，功虧一簣。評述：越王策略，不是一種主動的策略，多半是在不利的情況下采取的，所以團(tuán)隊(duì)成員要有很強(qiáng)的忍耐力與決斷力，不要為

31、眼前一時的困境所壓倒，并學(xué)會“好鋼用在刀刃上”，節(jié)約開支，降低成本，先圖生存，再想奪占！3見風(fēng)使舵-漁翁策略策略介紹：當(dāng)市場上有兩家實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)爭奪第一時，漁翁策略就派上用場了，首先在產(chǎn)能上要努力跟隨前兩者的開發(fā)節(jié)奏，同時內(nèi)部努力降低成本，在每次新市場開辟時均采用低廣告策略，規(guī)避風(fēng)險，穩(wěn)健經(jīng)營，在雙方兩敗俱傷時立即占領(lǐng)市場。運(yùn)作要點(diǎn)：此策略的關(guān)鍵第一，在于一個穩(wěn)字，即經(jīng)營過程中一切按部就班，廣告投入，產(chǎn)能擴(kuò)大都是循序漸進(jìn)，逐步實(shí)現(xiàn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。第二，要利用好時機(jī)，因?yàn)闀r機(jī)是稍縱即逝的，對對手一定要仔細(xì)分析。評述：漁翁策略在比賽中是常見的，但要成功一定要做好充分準(zhǔn)備，只有這樣才能在機(jī)會來臨時，一

32、下抓住，從而使對手無法超越。對抗戰(zhàn)略二初次ERP沙盤模擬對抗后需要整合的要素分析從我的角度看，需要整合的要素并不是很多，從開源的角度考慮，為增加營業(yè)收入，我們要開拓新的市場，搶到更多的市場訂單，那就要開發(fā)新的產(chǎn)品，滿足新市場的需求，所以呢，就要加快研發(fā)費(fèi)用的投入。而如此呢？想干大事業(yè)，預(yù)計花這么多的錢，那就要考慮節(jié)流的問題了，收入還沒拿回來呢，錢像石頭一樣“啪、啪”扔進(jìn)水里是不可行的。銀行貸款、廣告費(fèi)、財務(wù)費(fèi)用、維修費(fèi)用、這些可變的和不可變的投入怎樣計劃呢？我們常常不去做整合分析，卻有許多錯誤的認(rèn)識，下面是我總結(jié)的錯誤認(rèn)識產(chǎn)生的原因：1產(chǎn)能領(lǐng)先制勝。想產(chǎn)能領(lǐng)先別人，就要擴(kuò)大生產(chǎn)能力，投資新的生

33、產(chǎn)線，為減少生產(chǎn)周期就會對原有手工生產(chǎn)線進(jìn)行變賣，轉(zhuǎn)向投資全自動或是柔性生產(chǎn)線（生產(chǎn)線產(chǎn)能比較見附表1）。生產(chǎn)能力提高后可以充分滿足市場訂單的需要，在會計年度順利生產(chǎn)出所需求的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)銷售收入的擴(kuò)大。然而以產(chǎn)能控制市場，是更多經(jīng)營者能夠在第一時間想到的勝出方案，那么也就是說更多的參賽人員首先意識到爭取資本增加的最好的方法是來自大量的市場訂單，銷售額的擴(kuò)大會使自己的企業(yè)順利擴(kuò)大規(guī)模，最后勝出。但是虛擬的市場環(huán)境也同現(xiàn)實(shí)的市場環(huán)境一樣，現(xiàn)實(shí)中消費(fèi)者的購買量是有限的，想把產(chǎn)出變成實(shí)際的資金回籠還需開拓更多的市場。這樣就造成投入與產(chǎn)出的矛盾，因?yàn)槭袌鲩_拓是需要時間和費(fèi)用的，過早擴(kuò)大生產(chǎn)線，提高產(chǎn)能在

34、銷售環(huán)節(jié)上造成失誤，不能順利變現(xiàn)，只能造成庫存的積壓，從而增加整個企業(yè)的資金壓力，再者先期能擴(kuò)大生產(chǎn)線的資金來自銀行的貸款，如此會產(chǎn)生大量的財務(wù)費(fèi)用，加上生產(chǎn)線的維修費(fèi)用和生產(chǎn)線的折舊費(fèi)用，每年將使企業(yè)很難盈利?？紤]不周的結(jié)果是企業(yè)將面對好日子從眼前揮揮手遠(yuǎn)走了，卻不給你任何的機(jī)會。2保權(quán)益勝出法。激進(jìn)失敗的隊(duì)員都認(rèn)為在企業(yè)的長貸問題上很難判斷，按上面的分析參賽隊(duì)會對貸款和貼現(xiàn)會產(chǎn)生質(zhì)疑，特別是作為財務(wù)總監(jiān)非常清楚每年的利息和長貸到期時還本付息的壓力是企業(yè)的一大難關(guān)。根據(jù)規(guī)則經(jīng)營的虛擬企業(yè)同現(xiàn)實(shí)的企業(yè)一樣，只要能滿足貸款的要求，就會得到銀行的貸款。但是銀行就是一個只重視自身利益的商業(yè)伙伴，當(dāng)企

35、業(yè)將近破產(chǎn)，盡力去維持權(quán)益時，銀行不會考慮它未來的償還能力，企業(yè)已瀕臨絕境，銀行也決不會相信企業(yè)能雄峰再起、來出手相助的，道是要企業(yè)償還利息和到期的本金，一分也不能少，如果企業(yè)失去了這份能力，那么它就向各商家和公眾宣布你的企業(yè)破產(chǎn)了。那么為減少企業(yè)的財務(wù)費(fèi)用而保權(quán)益的方案也會在比賽中出現(xiàn)。然而企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是創(chuàng)造利潤，這樣的企業(yè)讓人感到是日薄西山，沒有生機(jī)。若能勝出就是在等待各家突飛猛進(jìn)的企業(yè)在冒進(jìn)中身受重傷時抓住的機(jī)會，但這種可能性的發(fā)生純粹是種偶然，等待在別人的失誤中找機(jī)會的經(jīng)營方案不能算做是卓越的方案。反過來我們可以這樣看，在保權(quán)益時，最好的做法是減少企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)、新市場的開拓、避免

36、以負(fù)債建設(shè)生產(chǎn)線的形式，從企業(yè)發(fā)展角度說，只能證明這個企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Σ蛔?，或是資金利用率很低，如此，機(jī)會就算擺在眼前能夠抓住多少呢？產(chǎn)出能力太低，明顯的后勁不足，禁不起對手的打壓，其實(shí)風(fēng)險更大。3先入為主的廣告策略。企業(yè)要想占領(lǐng)先機(jī)，搶占市場老大，就要打廣告，廣告的投入在各個未曾交過手的商家之間是個強(qiáng)烈的博弈過程。在此最適合生存的決策一定不是先入為主，因?yàn)樽顬殛P(guān)鍵的是，打江山容易，守江山難，不惜代價打下的江山還需要守住，守好，使它成為自己生存之本，這不是件容易的事，商家都會對利潤豐厚的市場虎視眈眈，不容一家坐享其成的，隨時都會遇到生存發(fā)展的攔路虎，開始靠大投入廣告做市場，很想降低下一年的廣告投

37、入，此時產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)線投資不到位，過早引來更多對手的攻擊，也會在市場維護(hù)上大傷腦筋，最不想發(fā)生的前功盡棄之事，卻屢次發(fā)生。對抗戰(zhàn)略三如何把握ERP（企業(yè)資源計劃）的真正時機(jī)：企業(yè)資源計劃是說在企業(yè)資源是有限的情況下，如何去整合企業(yè)可利用的資源，使之在提高企業(yè)競爭力的同時，也使企業(yè)的收益最大化。在用友ERP沙盤對抗賽中經(jīng)營的虛擬企業(yè)中做好資源計劃，就需要對企業(yè)的整體資源做出長遠(yuǎn)的計劃。如此在財務(wù)方面一定要做好現(xiàn)金預(yù)測，這對CFO及其助理提出了更高的要求。CFO需要做好企業(yè)資源計劃，是基于戰(zhàn)略發(fā)展的需要，戰(zhàn)略方向確定后，CFO就要開始這一工作。那么如何做好戰(zhàn)略這一基礎(chǔ)工作呢？不能憑CEO拍胸脯、

38、敲大腿的決定去做的。（一）以銷定產(chǎn)再以產(chǎn)定銷就是選擇主要想進(jìn)入的市場匹配相應(yīng)的產(chǎn)品組合，再投入相應(yīng)的生產(chǎn)線。每個市場有它獨(dú)特的產(chǎn)品需要，比如區(qū)域市場從第三年開始最偏愛的是P4產(chǎn)品，只要它與其它任何兩種產(chǎn)品相配合就可以穩(wěn)定市場老大的地位了。因?yàn)镻4產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用高，回收期長，所以大多數(shù)公司資金不能支持開發(fā)P4產(chǎn)品。由于產(chǎn)品研發(fā)的周期（6Q）大于生產(chǎn)線投資建設(shè)的周期，所以若投資全自動生產(chǎn)線（4Q）可以在產(chǎn)品研發(fā)第三周期開始，在同一季度同時投資完成。這樣生產(chǎn)線和P4產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用會在第二年內(nèi)完成，資金將充沛利用，盡管企業(yè)遇到巨大的資金壓力，但未來企業(yè)的競爭力是很強(qiáng)的。很多參賽隊(duì)在生產(chǎn)線投資時傾向于柔

39、性生產(chǎn)線沒有轉(zhuǎn)產(chǎn)周期和費(fèi)用，而不去投資全自動生產(chǎn)線。但是一條柔性比全自動多投入8M，并不是個小數(shù)目，幾乎需要4個P1產(chǎn)品或2.5 個P2產(chǎn)品或2個P3產(chǎn)品（P4產(chǎn)品）的毛利實(shí)現(xiàn)。在此參賽隊(duì)必須清晰規(guī)劃自己的戰(zhàn)略組合，市場定位一定要清晰，深入分析這個市場中需求量，最終確定自己的產(chǎn)品組合。再進(jìn)行生產(chǎn)組合的分析和決策，才會做的更好。如果把所有的產(chǎn)品都開發(fā)了，想拿所有產(chǎn)品的最大銷售訂單，是不現(xiàn)實(shí)的，即使做到了，廣告投入得非常大。產(chǎn)品組合確定了，生產(chǎn)能力也能滿足市場的預(yù)測了，接下來就看銷售總監(jiān)市場上臨陣的本領(lǐng)了。（二）能否搜集到必要且準(zhǔn)確的市場信息是企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的關(guān)鍵。盡管競爭對手很多都身受競爭環(huán)

40、境的困擾不得解脫，但沒有想經(jīng)營破產(chǎn)的企業(yè)。每一家企業(yè)都在盡量搜集自己能掌握的信息，并對自己所掌握的信息進(jìn)行篩選，再做對手的現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略分析和未來發(fā)展方向的判斷。所以當(dāng)各家都認(rèn)識到經(jīng)營企業(yè)不是閉門造車時，都想看別人是怎么造“車”的，也都在想保持自己的秘密戰(zhàn)略，能遮能掩的操作就是不讓對手看到，就算經(jīng)營的是正規(guī)的財務(wù)公開的大企業(yè)，遮掩并不違規(guī)啊，財務(wù)公開在年末，等年底真的糊弄了對手，讓對手做出了錯誤的判斷，自己就是一場勝利。所以做好這門工作，不是件容易的事，需要掌握最新的市場信息，把握競爭對手非常細(xì)微的動作。比如在年末公布企業(yè)經(jīng)營情況時，就要把競爭對手的在建工程及產(chǎn)品原材料訂單等數(shù)據(jù)及時抓住，這樣就會對

41、下一年對手期初用哪條生產(chǎn)線生產(chǎn)哪種產(chǎn)品做出判斷。這樣會盡量避免與對手在下年初同一市場上廣告的拼殺。在模擬的場景中，每個市場的需求量是不變的，不斷變化的是滿足需求時各家的最終決策。每一項(xiàng)決策的最終拍板并不像賭徒把錢壓在“寶”上一樣，若那樣，付出的代價太大，認(rèn)識到代價慘重時，后悔也來不及了。所以“寶”還是要壓的，但勝算不是50%，而是要有90%的把握。我們用2006年“用友杯”全國總決賽第二賽場第二年為例。當(dāng)時各家企業(yè)在第一年廣告投入都很小，本地市場老大被J公司7M廣告投入拿走。第一年本地廣告沒有比拼卻有6家公司在第二年回頭來搶本地市場老大，廣告投入很兇，J公司沒能守住市場，這么多家關(guān)照他的市場，

42、而不去競爭區(qū)域市場，這種特別的關(guān)照可以看出那6家公司的決策似乎如出一轍，從中可想而知信息保守的很好，信息搜集的也非常不好。（三）做好團(tuán)隊(duì)管理是管理團(tuán)隊(duì)成功的基礎(chǔ)沒有完美的個人，卻有優(yōu)秀的個人，因?yàn)閮?yōu)秀的個人才有完美的團(tuán)隊(duì)。實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作是參賽團(tuán)隊(duì)所追求的目標(biāo)，然而這一目標(biāo)遠(yuǎn)非說和想那樣輕松。團(tuán)隊(duì)成員的默契若想在短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)，就要在不斷的沖突中充分用實(shí)踐去證明自己的觀點(diǎn)是禁得起考驗(yàn)的。假設(shè)財務(wù)經(jīng)理對生產(chǎn)總監(jiān)和市場總監(jiān)以及采購總監(jiān)的行為不做出判斷，當(dāng)他們需要費(fèi)用時就給，情況很快就會嚴(yán)峻起來，從中也可以說當(dāng)此種情況發(fā)生時更多是其他部門對嚴(yán)峻未來的慎重思考所致。ERP更多的教我們?nèi)绾稳プ銎髽I(yè)資源的計劃，

43、而不是做想通過某種僥幸獲得意外的收益。我想我們參加沙盤模擬取消組權(quán)交易，更多是想大家做好本企業(yè)的資源規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)管理，這樣才有基礎(chǔ)做好基礎(chǔ)課的反思與回顧，讓我們從曾經(jīng)或?qū)⒁獙W(xué)的知識中受益，使我們真正成為知識的使用者和受益者。四、ERP對抗技巧一、廣告投入技巧一 市場老大市場老大在投廣告費(fèi)的時候，對與需求量相對較大的產(chǎn)品P2或P3、P4最好投3M。以免有人偷襲你的市場老大地位，而且如果有第二次選單機(jī)會，你可以選取一張單價比較好的訂單。二、非市場老大在有市場老大的市場里最好打價格差，即投廣告費(fèi)時以2、4、6、8為主三、新市場在新市場上，如果想要爭市場老大的話，廣告費(fèi)必須打價格差，廣告總額控制在12以

44、上。如果不想爭市場老大的話，廣告費(fèi)以1、2為主四、認(rèn)證廣告自第四年起，必須要投五、技巧在投廣告費(fèi)的時候，一定要綜合各個組的產(chǎn)能及市場老大的情況比如，某一年。本地市場A組是市場老大，其產(chǎn)能是8P2、12P3、8P4，而P2、P3、P4的總需求是12、15、6，那么我們可以上市場老大會P2會投1或3P3會投3或P4投1就夠了，同時，經(jīng)過我們的估計，其他各組就E組能有多余的5P2，那么E組肯定是接散單，所以，我們就可以投3或4就行了總而言之，就以下幾點(diǎn)：1每年年初打廣告時,要注意在上年年末時特別注意一下留存的現(xiàn)金,要保證足以支付下年的廣告費(fèi),如若不夠,則要立即貼現(xiàn),留夠下年的廣告費(fèi),再作報表. 2.

45、第一年投廣告費(fèi)時，一定要占領(lǐng)本地市場老大，而在以后幾年市場競爭激烈時，至少要保住一個市場老大另外，要問清楚評委老師有沒有二次加單如若沒有,則營銷總監(jiān)只能根據(jù)市場預(yù)測一次性地投入廣告費(fèi),這就從根本上給營銷總監(jiān)打廣告增加了一定難度,這就需要更好地預(yù)測及推測市場情況. 3.在接下來幾年的運(yùn)營中,廣告費(fèi)至關(guān)重要,一定不可馬虎.只有廣告打好了,才能保證拿好訂單,否則,即使企業(yè)的生產(chǎn)能力再強(qiáng),如果訂單沒拿夠,那么生產(chǎn)出的產(chǎn)品在庫存擠壓賣不出去就又成了問題,如果訂單拿夠,而產(chǎn)品不夠,而應(yīng)及時考慮到其他企業(yè),也就是周圍的人力資源,做彼此間的交易,入買訂單,買產(chǎn)品等,以確保企業(yè)的正常運(yùn)行與穩(wěn)步發(fā)展.以上，僅代表

46、個人觀點(diǎn)，互相借鑒交流。二、市場角度：本地市場，兵家開局必爭之地。前3年P(guān)1 P2價格上漲，4年之后價格下滑。前3年可以為后期積累大量的基金，緩解貸款高利息所帶來的壓力。中后期可以持續(xù)經(jīng)濟(jì)資源。建議爭奪，積壓產(chǎn)品對前期基金短缺發(fā)展非常不利，市場老大不是1=1的關(guān)系，是1=1+1的關(guān)系，一次廣告爭奪成功=兩次主動占據(jù)市場龍頭區(qū)域市場，開發(fā)期短，市場需求量大，3年后價格明顯下滑，可以在前3年賺取足夠利潤后第4年退出。國內(nèi)市場，改市場的成型時期與P3產(chǎn)品的開始期及其接近，也正是P2產(chǎn)品的成熟期，此市場利潤很大（相對P2與P3來說）。亞洲市場，開發(fā)期長，P3的成熟期，有ISO認(rèn)證要求，但是利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于

47、申請認(rèn)證所花費(fèi)的資金。此年可以放棄區(qū)域市場的爭奪而轉(zhuǎn)向亞洲市場。國際市場，P2、P3、P4的價格平凡，但是P1的價格極大限度地回升，要想爭此市場，至少要留1條P1生產(chǎn)線。三、產(chǎn)品角度P1，成本低，前期需求大。因?yàn)闊o須研制，所以前兩年無疑就是P1的爭奪戰(zhàn)。主要銷往3個市場：本地-區(qū)域-國際。P2，成本不高，需求量穩(wěn)定，材料補(bǔ)充快，研制周期短，倘若第一年本地市場老大位置沒爭奪到，可以利用提前開拓P2來爭取區(qū)域市場老大位置。在第3年之后，可以由P2向P3轉(zhuǎn)移繼而爭奪國內(nèi)甚至亞洲老大位置。P3，利潤高，研發(fā)成本高，可以做為后期壓制對手與翻盤的一把利劍，建議在第3年后主要生產(chǎn)P3來壓制科技慢的企業(yè)。可以

48、說誰控制了P3市場誰控制了P3市場誰就能控制國內(nèi)與亞洲市場。P4，研發(fā)成本高，研發(fā)周期長，雖然說利潤不菲，但是要求高，可銷售時間不長，只有23年銷售期，一般不建議研制P4。四、廣告角度想把商品賣出去必須搶到單子，如果小打廣告小賣產(chǎn)品所得利潤只能填補(bǔ)廣告費(fèi)與運(yùn)營費(fèi)用，但是貸款的利息逐年扣除，為了維護(hù)自己的權(quán)益，必須適量銷售產(chǎn)品。至于廣告費(fèi)的多少可以從多角度考慮：如果觀察到對方放棄大量產(chǎn)品的生產(chǎn)而在拼命攀科技的時候，廣告費(fèi)不宜過大；如果發(fā)現(xiàn)個企業(yè)都大量屯貨時，可以避其鋒芒保單即可，也可以大膽壓制，消耗對方的廣告費(fèi)，哪怕比第2名多投5M，利潤不在于所賺的毛利有多少，而在與與對手拉開的差距有多遠(yuǎn)，壓制

49、是一種保本逼迫對手急躁犯錯的戰(zhàn)術(shù)。五、戰(zhàn)略角度ERP里有多種經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，合適靈活的戰(zhàn)術(shù)往往是持續(xù)發(fā)展的靈魂，舉幾種常見戰(zhàn)術(shù)：壓制型，顧名思義，壓制對手，從開場做起，最大限度地利用權(quán)益貸款，封鎖本地市場最大利潤銷售線，利用長期+短期貸款大力發(fā)展生產(chǎn)與高科技路線，給每一個市場都施加巨大壓力，當(dāng)對手氣喘不過來也開始貸款時，利用他們的過渡期可以一舉控制兩個以上的市場，繼續(xù)封鎖銷售路線，逼迫對手無法償還高息而走向破產(chǎn)。此戰(zhàn)術(shù)不可做任何保留，短常期雙向貸款為的就是廣告+科技+市場+生產(chǎn)線能最早成型，走此路線建議一定要爭取第1和第2年的市場老大，巨額貸款的利息讓人汗顏，無法控制市場取得最大銷售量就等于自殺。跟

50、隨型，這種企業(yè)只有一個目的：不破產(chǎn)。等機(jī)會在競爭激烈化后收拾殘場，這樣的企業(yè)一般不會破產(chǎn)，也不會拿到第一。首先在產(chǎn)能上要努力跟隨前兩者的開發(fā)節(jié)奏，同時內(nèi)部努力降低成本，在每次新市場開辟時均采用低廣告策略，規(guī)避風(fēng)險，穩(wěn)健經(jīng)營，在雙方兩敗俱傷時立即占領(lǐng)市場。此策略的關(guān)鍵第一，在于一個穩(wěn)字，即經(jīng)營過程中一切按部就班，廣告投入，產(chǎn)能擴(kuò)大都是循序漸進(jìn)，逐步實(shí)現(xiàn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。第二，要利用好時機(jī)，因?yàn)闀r機(jī)是稍縱即逝的，對對手一定要仔細(xì)分析。保守型，前45年保住自己的權(quán)益不降，不貸款，小量生產(chǎn)，到最后一年全額貸款，開設(shè)多條生產(chǎn)線，購買廠房，把分?jǐn)?shù)最大化。忍辱負(fù)重型，這樣的企業(yè)有多種分歧，有的在前期被壓馬上貸款轉(zhuǎn)

51、型，占據(jù)新開發(fā)的市場來翻盤；有的只研制P1，盡量省錢在國際市場開放后一鼓作氣壟斷P1市場爭取最大銷售額；有的直接跳過P2的研制，從P1到P3轉(zhuǎn)型，用新產(chǎn)品搶新市場份額；更有甚者忍3年，后期用純P4占取市場最大毛利翻盤。這樣的企業(yè)在前兩年舉動十分明顯：不發(fā)展新產(chǎn)品但增加生產(chǎn)線，或者不強(qiáng)市場份額而利用貸款增加生產(chǎn)線走高科技路線，此時便要時刻留意他們的發(fā)展，因?yàn)樗麄冞h(yuǎn)比光明爭奪市場的人更具威脅性，必須要在他們爆發(fā)的那個時期控制住他們。六、資金角度資金是企業(yè)運(yùn)行的血脈，在權(quán)益下降時適時貸款是一個企業(yè)發(fā)展的必要決策。1.如果企業(yè)在第一年的第一季度短貸,則要在第二年的第一季度還本付息.如果所有者權(quán)益允許,

52、則還可續(xù)借短貸,但要支付利息.如果是企業(yè)能力允許的情況下,短貸也可提前還款,同時支付利息. 2.企業(yè)要充分利用短貸的靈活性,根據(jù)企業(yè)資金的需要,分期短貸,這樣可以減輕企業(yè)的還款壓力. 3.長貸短貸在每次還款時,都要先看貸款額度. 4.申請貸款時,要注意一點(diǎn):所有者權(quán)益*2=A,則:長貸=A,短貸=A長貸和短貸是分開算利息的，短貸的利息低，可是一個企業(yè)要有所突破，光靠短貸根本無法維持，最好的方法就是長短貸相結(jié)合。貼息可以緩解經(jīng)濟(jì)壓力，開始貼息換來的代價就是權(quán)益的下降，具有雙面性。七、生產(chǎn)線角度想占取大面積市場份額必須能銷售大量的產(chǎn)品，沒有堅(jiān)固的生產(chǎn)線根本無法與對手競爭，即使有單也未必敢接，造成了

53、毀約更是得不償失。手工生產(chǎn)線，靈活，但是產(chǎn)率低，同樣一年1M的維護(hù)費(fèi)用，但是產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及其他生產(chǎn)線。轉(zhuǎn)產(chǎn)靈活與折舊費(fèi)低是它的優(yōu)勢。半自動生產(chǎn)線，產(chǎn)率比手工生產(chǎn)線高，但是不及全自動與柔性線，轉(zhuǎn)產(chǎn)周期限制了它的靈活性，想對來說，是前兩年比較實(shí)用的生產(chǎn)線。全自動生產(chǎn)線，產(chǎn)率是最高的，折舊費(fèi)用適中，既使產(chǎn)率最大化，也讓自身效益保持穩(wěn)定耗損。唯一不足的就是靈活性差，轉(zhuǎn)產(chǎn)周期長，不建議轉(zhuǎn)產(chǎn)，可用到最后。停產(chǎn)半年所造成的損失遠(yuǎn)比轉(zhuǎn)產(chǎn)后所取得的經(jīng)濟(jì)效益大。柔性線生產(chǎn)線，最靈活，產(chǎn)率最高的生產(chǎn)線。缺點(diǎn)是折舊率高，不建議多建設(shè)，準(zhǔn)備一條轉(zhuǎn)產(chǎn)備用即可。為使效益最大化和權(quán)益最優(yōu)化，全自動生產(chǎn)線是不二之選，因?yàn)檎叟f率直

54、接和權(quán)益掛鉤，產(chǎn)率和分值是和柔性線相等的，實(shí)為競爭利刃。關(guān)注對手沙盤上的資料才能才順利地運(yùn)用自己的戰(zhàn)術(shù)五、角色經(jīng)驗(yàn)之談一、首席執(zhí)行官（CEO）總結(jié)在最開始，一直抱著游樂的情緒選擇了ERP課程，開始的介紹課程和厚厚的講義，認(rèn)真的讀完了，卻不覺得自己獲得很多知識，了解了一些概念，但卻有很多不理解，例如：貼現(xiàn)問題，我們的財務(wù)總監(jiān)給我解釋了很多次，我依然沒有徹底了解。模擬開始，認(rèn)真的攻讀了老師的講義，作為CEO我認(rèn)真的制定了一套企業(yè)的內(nèi)部制度。首先，對于自己企業(yè)的分工做了簡單的調(diào)整，將市場、采購、生產(chǎn)和財務(wù)，調(diào)整為市場、研發(fā)、生產(chǎn)和財務(wù)，其中，采購職責(zé)劃歸生產(chǎn)總監(jiān)，而市場開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)以及ISO認(rèn)證從市場總監(jiān)職責(zé)中劃出，單立了研發(fā)總監(jiān)，執(zhí)掌這幾個職責(zé)。在經(jīng)營中，按照生產(chǎn)、研發(fā)、市場，向財務(wù)報告費(fèi)用預(yù)算，財務(wù)向生產(chǎn)、研發(fā)、市場反饋可用金額，生產(chǎn)、研發(fā)、市場再分別按照資金調(diào)整計劃。并約定，集體討論時不允許任何人遲到（遲到有相應(yīng)的罰款，可是我到最后也沒能收到任何罰款，這使我很滿意），不允許任何人以任何理由缺曠討論。有了良好的紀(jì)律，為我們組后期飛躍式的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。但同樣存在很多考慮不周的細(xì)節(jié)，最初，我認(rèn)為大家只要在課堂前制定好了策略，到了課堂上，根據(jù)當(dāng)堂形式，再做仔細(xì)的決策。有了這樣良好的內(nèi)部信息交流，加上前期目標(biāo)的引導(dǎo)，就能使我們組，有一個良好的發(fā)展。但開