拓展工作中解決問題的思路和方法

1、Date: 20130425Place: BAOLAI MEDICAL李松徽 本次旨在拋磚引玉、穿針引線式的學習解決問題的思路，不是提供解決問題的技術方法。 適合人群：技術、質檢、實驗、生產等人員。標題：拓展工作中解決問題的思路和方法標題：拓展工作中解決問題的思路和方法課前干預1、請把手機調為振動或關閉狀態(tài)！2、過程中尊重各自意見；盡量不要影響他人（隨意走動，私下低語等）！3、忘記自己是誰！先了解內容，再融入自己的思考和見解！課前干預4、在工作中遇到問題、困難時，態(tài)度決定一切！你覺得很難解決、頭疼，那很大程度上就注定結果是頭疼的！5、堅信：方法總比困難多！6、本節(jié)課就是讓您了解遇到難題時應如何

2、著手解決，從何做起！課前干預7 7、“3Q”3Q”人才，其中人才，其中IQIQ不只不只是專業(yè)知識或邏輯思考能力，是專業(yè)知識或邏輯思考能力，還包括還包括學習能力學習能力; ;而而EQEQ涉及涉及工作工作熱情熱情; ;AQAQ涉及涉及抗壓能力抗壓能力，這都是，這都是成為優(yōu)秀人才的重要條件成為優(yōu)秀人才的重要條件。 內容概要內容概要問題無處不在問題無處不在對待問題的不同態(tài)度對待問題的不同態(tài)度問題的特性問題的特性處理問題的處理問題的8 8個步驟個步驟其它解決問題的思路和方法其它解決問題的思路和方法 工作中我們每時每刻都會遇到各工作中我們每時每刻都會遇到各種各樣的問題，如生產品質問題、客種各樣的問題，如生

3、產品質問題、客戶報怨、人事管理等等，所有的人都戶報怨、人事管理等等，所有的人都在被成堆的問題困擾著。在被成堆的問題困擾著。問題，問題，問題，問題，又出問題了，哎怎么辦？又出問題了，哎怎么辦？怎辦？怎辦？互動：提問（問題、第一反應）互動：提問（問題、第一反應）問題無處不在問題無處不在 如何有效的處理問題，態(tài)如何有效的處理問題，態(tài)度、心態(tài)是關鍵！度、心態(tài)是關鍵！不可取的處理問題態(tài)度不可取的處理問題態(tài)度 q 推卸型推卸型這是與我無關這是與我無關q 逃避型逃避型我處理不了，沒辦法我處理不了，沒辦法q 不負責任型不負責任型反正都這樣了，隨便來吧反正都這樣了，隨便來吧q 虎頭蛇尾型虎頭蛇尾型事前拍胸脯，這

4、事交給我事前拍胸脯，這事交給我 事中拍腦袋，就這樣吧事中拍腦袋，就這樣吧 事后拍屁股，我不管了事后拍屁股，我不管了q 能力不足沖大頭型能力不足沖大頭型做錯了再說做錯了再說q 拖延型拖延型問題會慢慢消失的問題會慢慢消失的q 紙上談兵型紙上談兵型我認為就是這樣，不用試了我認為就是這樣，不用試了q 抱怨型抱怨型你們怎么回事？他們。你們怎么回事？他們。 可取的處理問題態(tài)度可取的處理問題態(tài)度q 強烈的解決問題愿望強烈的解決問題愿望 q 勇于承擔責任勇于承擔責任q 積極參與積極參與q 耐心傾聽耐心傾聽q 不輕言放棄不輕言放棄q 實事求是實事求是q 力求完美力求完美q 努力推進努力推進 問題處理的幾個原則問

5、題處理的幾個原則q 要事優(yōu)先，分清輕重緩急（要事優(yōu)先，分清輕重緩急（2828原則）原則）q 團隊合作團隊合作q 以事實為依據(jù)以事實為依據(jù)q 拿數(shù)據(jù)說話拿數(shù)據(jù)說話q 注重細節(jié)注重細節(jié)q 追求時效追求時效q 效果導向效果導向q 溝通、溝通、再溝通溝通、溝通、再溝通 處理復雜問題需具備的能力處理復雜問題需具備的能力q 專業(yè)知識專業(yè)知識q 溝通、協(xié)調能力溝通、協(xié)調能力q 團隊合作能力團隊合作能力q 良好的控制情緒的能力良好的控制情緒的能力q 良好的判斷力良好的判斷力q 高度的執(zhí)行能力高度的執(zhí)行能力q 激情激情q 有效的方法有效的方法 問題的類型問題的類型很重要很緊急(1)重要重要緊緊急急很重要不緊急(

6、2)不重要很緊急(3)不重要不緊急(4)50%精力精力40%精力精力處理問題的過程處理問題的過程有效果有效率(1)效效率率有效果無效率(2)無效果有效率(3)無效果無效率(4)多做多做不做不做效果效果溝通正變的越來越難溝通正變的越來越難方法、方法、方法、方法、方法方法在哪在哪里？里？處理問題的處理問題的8 8大步驟大步驟 團隊組成團隊組成 現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析 原因分析原因分析 短期對策短期對策 長期對策長期對策 效果確認效果確認 標準化標準化 殘留問題分析殘留問題分析第一步第一步-團隊組團隊組成成 任何的問題處理，都不可能只靠一個人去處理。任何的問題處理，都不可能只靠一個人去處理。 能否讓與問題

7、能否讓與問題直接相關直接相關的人員組成一個有效的的人員組成一個有效的解決問題的團隊，是處理問題的先決條件。解決問題的團隊，是處理問題的先決條件。 強有力的強有力的Team LeaderTeam Leader、團隊成員的默契度以、團隊成員的默契度以及團隊擁有的資源，是解決問題的必要保障。及團隊擁有的資源，是解決問題的必要保障。信息的來源信息的來源盡量以盡量以第一第一當事人及當事人及現(xiàn)場為主現(xiàn)場為主第二步第二步-現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析 利用利用5W3H及查檢表、推移圖、及查檢表、推移圖、柏拉圖、比較法等對事件的現(xiàn)狀進柏拉圖、比較法等對事件的現(xiàn)狀進行全面了解與分析，對事件進行較行全面了解與分析，對事件進行

8、較清晰的定位，為改進提供充足的依清晰的定位，為改進提供充足的依據(jù)。據(jù)。你知道問題是什么了嗎？ 現(xiàn)場主義的四項原則(三現(xiàn)主義)1.馬上前往發(fā)生不良的現(xiàn)場馬上前往發(fā)生不良的現(xiàn)場2.親自確認不良品親自確認不良品3.仔細觀察發(fā)生不良的狀況仔細觀察發(fā)生不良的狀況4.認真聽取作業(yè)員的描述、意見認真聽取作業(yè)員的描述、意見現(xiàn)場現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)物現(xiàn)狀現(xiàn)狀WHO- 涉及事件的關鍵人員是誰涉及事件的關鍵人員是誰WHAT- 什么產品或服務出了問什么產品或服務出了問WHERE- 問題在那里發(fā)生；產品在那里生產的問題在那里發(fā)生；產品在那里生產的WHEN- 什么時間發(fā)生；什么時間生產什么時間發(fā)生；什么時間生產/服務的服務的 WH

9、Y-為什么現(xiàn)在解決為什么現(xiàn)在解決 ；為什么是它；為什么是它 HOW- 問題現(xiàn)在怎樣，是在上升中，還是平穩(wěn)問題現(xiàn)在怎樣，是在上升中，還是平穩(wěn)HOW MANY -有多少數(shù)量或比例的產品受到影響有多少數(shù)量或比例的產品受到影響HOW MONEY-損失了多少錢損失了多少錢5W3H 問題的出現(xiàn)問題的出現(xiàn)(如手柄電阻的變化）如手柄電阻的變化）可能有多種表現(xiàn)狀況，如電源、尾線可能有多種表現(xiàn)狀況，如電源、尾線干燥、手柄密封、消毒方式、手柄原干燥、手柄密封、消毒方式、手柄原料、手柄結構、使用環(huán)境等，在現(xiàn)狀料、手柄結構、使用環(huán)境等，在現(xiàn)狀分析時，必須進行分類統(tǒng)計與分析，分析時，必須進行分類統(tǒng)計與分析，畫出一段時間內

10、故障走勢及不同類故畫出一段時間內故障走勢及不同類故障所占比例。將有利于找出觸發(fā)問題障所占比例。將有利于找出觸發(fā)問題的關鍵影響因素。的關鍵影響因素。 推移圖與柏拉圖將是行之有效的推移圖與柏拉圖將是行之有效的工具。如例；工具。如例；推移圖（控制圖）推移圖（控制圖） 定義：一種隨著時間的移動，將設定義：一種隨著時間的移動，將設定工作推動的項目，結合設定的指定工作推動的項目，結合設定的指標而將實績在成果繪制在圖上，以標而將實績在成果繪制在圖上，以觀察實際的成果與設定指標的差距觀察實際的成果與設定指標的差距，以便采取調整措施的一種圖表。，以便采取調整措施的一種圖表。 適用范圍：日常管理工作；研究質適用范

11、圍：日常管理工作；研究質量數(shù)據(jù)可控制幅度。量數(shù)據(jù)可控制幅度。推移圖（控制圖）推移圖（控制圖）- 故障的歷史狀況及趨勢故障的歷史狀況及趨勢柏拉圖（排列圖）柏拉圖（排列圖） 柏拉圖是為柏拉圖是為，用從高到低的順序排列成矩形，表示各，用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現(xiàn)原因出現(xiàn)頻率高低頻率高低的一種圖表。的一種圖表。 根據(jù)所搜集之數(shù)據(jù)，按不良原因、不良狀根據(jù)所搜集之數(shù)據(jù)，按不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置等不同區(qū)分標準，以尋況、不良發(fā)生位置等不同區(qū)分標準，以尋求占最大比率的原因，狀況或位置的一種求占最大比率的原因，狀況或位置的一種圖形。它是將質量改進項目從圖形。它是將質量改進項目從最重要最重要

12、到到最最次要次要順序排列而采用順序排列而采用 的一種圖表。的一種圖表。 柏拉圖柏拉圖由一個橫坐標、兩個縱坐標、幾個按高低由一個橫坐標、兩個縱坐標、幾個按高低順序（順序（“其他其他”項例外）排項例外）排 列的矩形和一列的矩形和一條累計百分比折線組成。條累計百分比折線組成。 柏拉圖（排列圖）柏拉圖（排列圖）- 找出問題的重點找出問題的重點第三步-原因分析 應用頭腦風暴法、魚骨圖及系統(tǒng)圖、比較應用頭腦風暴法、魚骨圖及系統(tǒng)圖、比較排除法，排除法，對可能引起問題發(fā)生的因素進行列舉對可能引起問題發(fā)生的因素進行列舉、篩選、分類并最終找出問題發(fā)生的主要根部原篩選、分類并最終找出問題發(fā)生的主要根部原因。因。 4

13、M1E-人、機、料、法、環(huán)人、機、料、法、環(huán) 問題的發(fā)生一般都是在一定的環(huán)境下，使用問題的發(fā)生一般都是在一定的環(huán)境下，使用某種物料、工具，由人或機器，在相關作業(yè)指某種物料、工具，由人或機器，在相關作業(yè)指導下出現(xiàn)的。故對這幾方面進行比較分析，找導下出現(xiàn)的。故對這幾方面進行比較分析，找到其中的差異是找到誘發(fā)因素的關鍵。到其中的差異是找到誘發(fā)因素的關鍵。 強調利用團隊的力量強調利用團隊的力量魚骨圖魚骨圖人機環(huán)料法又稱為因果圖或石川圖（因為是日本人石川磐發(fā)明的）。是采又稱為因果圖或石川圖（因為是日本人石川磐發(fā)明的）。是采用用頭腦風暴法頭腦風暴法，收集不同的想法，從而能夠盡可多的發(fā)現(xiàn)對問，收集不同的想法

14、，從而能夠盡可多的發(fā)現(xiàn)對問題有影響的因素，并在眾多的因素中尋找出真正對問題影響最題有影響的因素，并在眾多的因素中尋找出真正對問題影響最大的因素。大的因素。第四步第四步-短期對策短期對策（糾正措施）（糾正措施） 短期對策為暫時的短期對策為暫時的“止血止血”對策，即找到一對策，即找到一種使問題停止發(fā)生或在發(fā)生后可有效補救的種使問題停止發(fā)生或在發(fā)生后可有效補救的措施，盡最大可能至止事態(tài)進一步發(fā)展。措施，盡最大可能至止事態(tài)進一步發(fā)展。 通常為一些補丁程序、硬件更換或加通常為一些補丁程序、硬件更換或加固方案。固方案。 實施注意事項：實施注意事項：v 對實施方案必須進行有效性、可行性分析v 策劃及實施短期

15、方案時，必須注意方案可 能對事件其它方面的負面影響。 長期對策是問題改正的根本性對策，即長期對策是問題改正的根本性對策，即 從根本上踢除問題發(fā)生的原因從根本上踢除問題發(fā)生的原因 對策的實施必須指定負責人、完成時間對策的實施必須指定負責人、完成時間 否則可能流于形式否則可能流于形式 第五步第五步-長期對策長期對策（預防措施）（預防措施）第六步第六步-效果確認效果確認 任何的改進都必須經(jīng)事實驗證事實驗證其有效性（故障、成本、士氣等） 常用方法有推移圖、對比圖、雷達圖等，以數(shù)字或圖例說明效果 為了保證問題處理的過程及對策能長久保持下去，為了保證問題處理的過程及對策能長久保持下去，防止問題在一段時間后

16、再發(fā)，須對改進的成果進行防止問題在一段時間后再發(fā)，須對改進的成果進行標準化的動作，即將改進寫入作業(yè)指導書、操作規(guī)范、標準化的動作，即將改進寫入作業(yè)指導書、操作規(guī)范、程序文件中，進行長期保存。程序文件中，進行長期保存。 ECN（工程變更通知）、技術通報、（工程變更通知）、技術通報、SOP（作業(yè)（作業(yè)指導書）、指導書）、SIP（檢驗標準指導書）等都是較有效的工具。（檢驗標準指導書）等都是較有效的工具。 這一步如果不做，同樣的問題可能會一而再、這一步如果不做，同樣的問題可能會一而再、再而三的發(fā)生。再而三的發(fā)生。第七步第七步-標準化標準化第八步第八步-殘留問題分析殘留問題分析 任何的改進都不可能一次性

17、解決所有任何的改進都不可能一次性解決所有問題，對一些次要因素、未找到原因、無問題，對一些次要因素、未找到原因、無明顯效果的事件，須進行認真評估，必要明顯效果的事件，須進行認真評估，必要時再次進行分析改進。時再次進行分析改進。質量與工作永遠有值得改進之處！質量與工作永遠有值得改進之處！戴明循環(huán)戴明循環(huán)PDCA其它解決問題的思路和方其它解決問題的思路和方法法QC 7QC 7工具的使用工具的使用QC QC 方法方法形形 態(tài)態(tài)內內 容容PARETOPARETO（柏拉圖）（柏拉圖）從很多問題中從很多問題中 找出最大的問題找出最大的問題點點. .找出影響度達找出影響度達 80%80%的問題的問題CHECK

18、 LISTCHECK LIST（檢查表）（檢查表）事前做好表事前做好表, , 用簡單的方法對用簡單的方法對DataData Check, Check, 防止遺漏防止遺漏. .HISTOGRAMHISTOGRAM（直方圖）（直方圖）所有的要因全部調查所有的要因全部調查, , 整理出來整理出來把要因把要因 和結果的關系明確地列出和結果的關系明確地列出. .散散 布布 圖圖分析偏離平均值的分析偏離平均值的 Data Data 有多少有多少以及偏離了多遠以及偏離了多遠, , DataData又是怎樣又是怎樣分布分布 ( (散布散布) )的的, ,用圖表化的方式把相關關系用圖表化的方式把相關關系 表現(xiàn)出來表現(xiàn)出來. .控控 制制 圖圖觀察工程是否在安定的狀態(tài)觀察工程是否在安定的狀態(tài), , 觀察有無異常發(fā)生的可能性觀察有無異常發(fā)生的可能性. .特特 性性 要要 因因 圖圖把要因一個不漏的整理出來把要因一個不漏的整理出來, , 原原因和結果的相關關系明確因和結果的相關關系明確 找出找出. .層層 別別 法法將要因按一定的相關性進行分類，以將要因按一定的相關性進行分類，以便結合其他的方法進行分析。便結合其他的方法進行分析。你知道問題的你知道問題的嚴重程度嗎？嚴重程度