組織設計課后題

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一章1. 組織的定義是什么？是指這樣一個社會實體，它具有明確的目標導向和精心設計的結(jié)構(gòu)與有意識協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)。2. 封閉系統(tǒng)不依靠其外部環(huán)境；它是自治的，封閉的，是與外部世界隔離的。盡管不可能存在真正的封閉系統(tǒng)，但是早期的組織研究還是集中在內(nèi)部系統(tǒng)上。早期的管理思想包括科學管理、領(lǐng)導風格、工業(yè)工程都是采用封閉系統(tǒng)的方法，因為它們認為外部環(huán)境是理所當然的因素，并且假定可以通過內(nèi)部設計使組織更加有效。 開放系統(tǒng)必須要和環(huán)境相互作用以便生存；它在消耗資源的同時也在向環(huán)境輸送資源。它不能封閉自己，必須不斷地變換并且適應環(huán)境。必須與環(huán)境互動以求得生存的所有系統(tǒng)都是開放系統(tǒng)。人

2、類就是一個開放的系統(tǒng)。地球、中國、學校也都是。3. 人類可以通過學習獲得新的智慧，并衍生出許多新的想法。而現(xiàn)在的機器人只能根據(jù)人類編寫的命令來循規(guī)蹈矩的執(zhí)行應該做的事情。 這對管理者來說就意味著管理的困難性增加，因為必須保證被管理的人照著自己所要求的做，但人心隔肚皮，誰也不知道對方是怎么想的。所以管理者必須付出足夠的籌碼才能相對的使被管理者按照自己的要求去做。4. “權(quán)變”一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”。領(lǐng)導權(quán)變理論主要研究與領(lǐng)導行為有關(guān)的情境因素對領(lǐng)導效力的潛在影響。該理論認為，在不同的情境中，不同的領(lǐng)導行為有不同的效果，所以又被稱為領(lǐng)導情境理論。5. 這種說法如果能真正

3、的做到是最好的，可以最大的調(diào)動每個人?？梢哉f這種說法是符合當前構(gòu)建和諧社會的大要求的?？墒沁@種想法是建立在每個人都是自覺地，無私的，然而這一點根本不可能。所以說這種說法最后也無法實現(xiàn)。6. 從階級壓迫來說，封建社會相對而言要緩和一些，也就是下層人民權(quán)利增大。從經(jīng)濟上來說，封建社會的勞動力相對而言更加解放，下層人民勞動積極性增加，這催進了社會經(jīng)濟的發(fā)展。從文化上來說，由于經(jīng)濟的發(fā)展，人的精神生活更加豐富.7. 資本主義經(jīng)濟制度有著反映自身的經(jīng)濟規(guī)律，剩余價值的產(chǎn)生及其增值的規(guī)律，是資本主義的基本經(jīng)濟規(guī)律。 而剩余價值的產(chǎn)生只能在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生，即不在流通領(lǐng)域，但是又必須以流通領(lǐng)域為條件。根據(jù)這一

4、條件，資本要發(fā)生增值，資本家必須在貨幣-商品階段購買到一種特殊的商品，這種商品的使用價值是價值的源泉，而且能創(chuàng)造比這種特殊商品自身價值更大的價值。這種特殊的商品就是勞動力。因此，勞動力成為商品是貨幣轉(zhuǎn)化為資本的前提，資本主義的經(jīng)濟制度是雇傭勞動制度。8.第二章一般講，高層管理者指明組織發(fā)展方向。他們設定組織目標，并制定組織實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略。第三章1. 組織結(jié)構(gòu)的定義包含3方面關(guān)鍵要素：組織結(jié)構(gòu)決定組織中的正式報告關(guān)系，包括職權(quán)層級的數(shù)目和主官人員的管理幅度組織結(jié)構(gòu)確定將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式 組織結(jié)構(gòu)包含確?？绮块T溝通、協(xié)作與力量整合的制度設計 。前兩個要素規(guī)定了組織的結(jié)

5、構(gòu)框架，即縱向?qū)蛹?，第三個要素是關(guān)于組織成員之間的相互作用關(guān)系。組織圖能夠表示組織結(jié)構(gòu)，用組織圖可以表現(xiàn)組織設立哪些職位，各職位如何組合起來構(gòu)成部門，以及誰向誰報告工作。組織結(jié)構(gòu)反映在組織圖上，我們可以從組織圖上看到組織結(jié)構(gòu)上看不到的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)圖是對組織的一整套基本活動和過程的圖象化的表現(xiàn)。很大程度上幫助我們了解一個組織是如何運行的，它不僅說明了組織的各構(gòu)成部分和相互關(guān)聯(lián)的方式，而且也展現(xiàn)了各職位、各部門是如何整合為一個整體的。2.規(guī)則與計劃是對經(jīng)常反復出現(xiàn)的問題制定出規(guī)則和程序，使員工知道如何應對，無需請示主管人員。其中，規(guī)則提供了一種標準的信息源，使員工能夠在無須事事都進行實際溝通

6、的情況下協(xié)調(diào)地開展工作，而計劃則為員工提供相對持久的信息，讓員工可以根據(jù)計劃分配的資源范圍內(nèi)獨立地進行工作。3. 在復雜的商業(yè)環(huán)境下，大公司應用混合型結(jié)構(gòu)，可以將職能型、事業(yè)部型、區(qū)域型、橫向型與虛擬網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)的特點結(jié)合起來，以適應特定的戰(zhàn)略需要，利用了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，同時克服了某些缺點?；旌闲徒Y(jié)構(gòu)傾向于在迅速變化的環(huán)境中得到應用，因為它給組織提供了更大的靈活性。常用的一種混合型結(jié)構(gòu)是將職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點結(jié)合起來。另一種混合方式是將職能型和橫向型結(jié)構(gòu)的特點結(jié)合起來。4. 傳統(tǒng)的以效率為中心的組織設計是以縱向型結(jié)構(gòu)為主，任務專業(yè)化，嚴密的層級鏈，規(guī)則縱多，重視控制和正式的報告制度，很少

7、設有團隊或任務小組，決策集權(quán)化。 現(xiàn)代的學習型組織設計以橫向型結(jié)構(gòu)為主，任務共擔，層級弱化，規(guī)章跳了較少，重視面對面的溝通，設有很多的團隊和任務小組以及非正式的分權(quán)決策。5. 任務小組是短期內(nèi)有效的橫向聯(lián)系手段，跨部門的任務小組像一個臨時委員會，由與某一問題相關(guān)的各部門的代表共同組成，對臨時任務很有效。團隊是最有力的橫向聯(lián)系方式，是一種長久性的任務小組，當部門間的活動需要在一段長時期內(nèi)取得強有力的協(xié)調(diào)時，設立跨職能團隊就是常用的方法，6. 聯(lián)絡員是促進直接接觸的一種方式，他隸屬于一個部門，但負責與其他部門進行溝通并實現(xiàn)協(xié)調(diào)，使公司活動高效有序進行。整合人員的創(chuàng)設僅以促進協(xié)調(diào)為任務的專門的職位或

8、部門，與聯(lián)絡員不同，它并不隸屬于任何一個要加以協(xié)調(diào)的職能部門，它是獨立于各個部門之外，負責多個部門之間的協(xié)調(diào)，專職整合人員通常有一個經(jīng)理這樣的頭銜。7. 橫向型結(jié)構(gòu)是一種最新的組織方式，它是按照核心流程來組織員工的，組織通常通過再造轉(zhuǎn)化為橫向型結(jié)構(gòu)，而再造指的是重新設計組織結(jié)構(gòu)，使其縱向型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為按橫向工作流和流程來組織，一般擁有眾多的團隊，且團隊是最強有力的橫向聯(lián)系手段。8. 職能型組織結(jié)構(gòu)是組織自下而上按照相同的職能來組織各種活動。職能型結(jié)構(gòu)是將所有與特定活動相關(guān)的人的知識和技能合并在一起，從而為組織提供縱深的知識。當深度技能對于組織目標的實現(xiàn)至為重要，或者當組織需要通過縱向?qū)蛹夋溸M行控

9、制和協(xié)調(diào)，以及當效率是成功的關(guān)鍵因素的時候，職能型結(jié)構(gòu)是最佳模式，即橫向協(xié)調(diào)需要量較少的情況下，這種結(jié)構(gòu)是相當有效的。職能型結(jié)構(gòu)只有將決策推到最高層后才能使涉及多部門的問題得到解決。職能型結(jié)構(gòu)最適合只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的組織。9.存在跨產(chǎn)品線共享稀缺資源的壓力。這類組織一般具有中等的規(guī)模，中等的產(chǎn)品線， 這些產(chǎn)品線之間存在人力和設備靈活調(diào)用和共享的壓力。環(huán)境壓力使組織需要提供兩方面或更多方面的關(guān)鍵產(chǎn)出，如深度發(fā)展的專業(yè)技能（職能型結(jié)構(gòu)）和不斷更新的產(chǎn)品（事業(yè)部型結(jié)構(gòu)）。要求在兩個方面保持權(quán)力平衡。組織的環(huán)境不僅復雜，而且充滿不確定性。外界的頻繁變化和部門之間的高度依存要求組織無論在縱向還是橫

10、向上都具有較高的協(xié)調(diào)和信息處理能力。10. 通過品牌經(jīng)理職位培養(yǎng)未來經(jīng)理是實踐經(jīng)驗培養(yǎng)方式，加入實踐過程中，切身感受經(jīng)理在公司活動中的職責與義務以及管理者應具備的思想素質(zhì)，慢慢培養(yǎng)公司人員，勝任經(jīng)理一職，將在實踐過程中學到的知識與經(jīng)驗用于未來的管理實踐中。這個組織可能是矩陣型組織結(jié)構(gòu)，矩陣型組織結(jié)構(gòu)與專職整合人員相似，跨部門整合部門，促進橫向協(xié)調(diào)。11. 橫向組織結(jié)構(gòu)主要是為了發(fā)揮組織的快速、靈活、經(jīng)濟的優(yōu)勢，組織對外部信息的獲取和內(nèi)部的信息的傳遞要求很高，這樣企業(yè)就能盡快適應環(huán)境做出科學決策，所以強調(diào)開放性；權(quán)力下放，是組織的需要，因為授權(quán)延誤了時間 ，另一方面權(quán)力下放，有利于發(fā)揮員工的積極

11、性和創(chuàng)造性；組織文化更為重要，因為組織各成員要為組織目標而努力，在權(quán)力下放以后，組織更多地依靠共同的理念、思想或理想來運作，因此組織文化有為重要。協(xié)調(diào)、評審、拍板、解決大問題、做出決策、指導各部門工作的完成第六章1. 名詞解釋：計算機集成制造，手藝技術(shù)，工程技術(shù)，工作擴大化，工作豐富化，職務輪換，中介型技術(shù)。A計算機集成制造（computer-intergrated manufacturing CIM）有時也叫做高級制造技術(shù)、敏捷制造、未來工廠、智能工廠或者柔性制造系統(tǒng)。計算機集成制造通常由三部分構(gòu)成：1. 計算機輔助設計（CAD)2. 計算機輔助制造（CAM）3. 集成信息網(wǎng)絡B手藝技術(shù)：如

12、藝術(shù)表演、貿(mào)易、精細產(chǎn)品制造此類低可分析性、低多樣性的技術(shù)即為手藝技術(shù)。C工程技術(shù)：如法律、工程、稅務會計、一般會計此類高可分析性、高多樣性的技術(shù)即為工程技術(shù)。D工作擴大化：工作擴大化是指工作范圍的擴大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類和工作強度。工作擴大化使員工有更多的工作可做E工作豐富化：工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責任、自主權(quán)和控制權(quán)。它是垂直地增加工作內(nèi)容。這樣員工會承擔更多重的任務、更大的責任，員工有更大的自主權(quán)和更高程度的自我管理，還有對工作績效的反饋。F職務輪換：是單位有計劃地按照大體確定的期限，讓職工（干部）輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考查的適應性和開發(fā)職

13、工多種能力、進行在職訓練、培養(yǎng)主管的目的。2. 根據(jù)佩羅的技術(shù)分析框架，你所在的大學及學院采用的是什么樣的技術(shù)？答：根據(jù)圖6-5 采用的是非常規(guī)技術(shù)。3. 請解釋湯姆斯有關(guān)相依性的分級。以你所在的大學為背景 ，各舉一例說明不同程度相依性。答：根據(jù)圖6-7，食堂：并列式；入黨材料的審核：順序式；交互式：校醫(yī)院。4. 伍德沃德發(fā)現(xiàn)主管人員的管理幅度與技術(shù)復雜性之間存在什么關(guān)系？答：根據(jù)表6-1，隨著技術(shù)復雜性的提高，主管人員的管理幅度先增加后減少。5. 什么叫服務技術(shù)？不同類型的服務技術(shù)是否要與不同的結(jié)構(gòu)相匹配？理由呢？6. 答：（1）服務技術(shù)包括這些要素：1無形的產(chǎn)出2生產(chǎn)和消費同時發(fā)生3勞動和

14、知識密集型4與顧客的互動強5人員因素至關(guān)重要6服務質(zhì)量可感知但不易度量7快速反應8服務機構(gòu)的地點極為重要。（第二問是我自己寫的，僅做參考）要與不同的結(jié)構(gòu)相匹配，不同類型的服務技術(shù)適用于不同的結(jié)構(gòu)，若都使用相同的結(jié)構(gòu)，不利于該服務企業(yè)的發(fā)展。7. 計算機集成制造的主要優(yōu)點是什么？答：計算機集成制造既可以滿足大規(guī)模生產(chǎn)，又能夠?qū)崿F(xiàn)定制的連續(xù)生產(chǎn)，甚至可以實現(xiàn)計算機輔助手藝制造。實現(xiàn)設備利用率、勞動生產(chǎn)率雙提高和產(chǎn)品缺陷下降。8. 服務企業(yè)的組織設計與制造企業(yè)的組織設計通常有哪些主要方面的區(qū)別？結(jié)構(gòu)專設的邊界聯(lián)系人員空間上分散化程度決策正規(guī)化程度少大分權(quán)較低多小集權(quán)較高人力資源員工技術(shù)水平技能重點較

15、高人際技能較低技術(shù)技能第七章1. 名詞解釋：實踐團體，企業(yè)資源計劃，顯性知識，隱性知識。A實踐團體：興趣相同的一群人的實踐活動B企業(yè)資源計劃：簡稱ERP，ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。ERP是先進的企業(yè)管理模式，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的解決方案。C顯性知識：是正式的系統(tǒng)化的知識。相當于知道是什么。D隱性知識：是建立在個人的經(jīng)驗、實踐、直覺和判斷的基礎上，它包含專業(yè)技能和訣竅、個人見識和經(jīng)驗以及創(chuàng)造性的解決方案。相當于知道怎么做。2. 你是否認為信息技術(shù)將使高層管理者在工作中越來越少地使用面對面的溝通方式？答：是，隨信息系統(tǒng)的復雜

16、性程度不斷提高，高層管理者在工作中越來越少地使用面對面的溝通方式。3. 為什么企業(yè)會認為使用內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)于傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)和經(jīng)理信息系統(tǒng)？答：（個人給出的答案，僅供參考）互動性更強；聯(lián)系更為緊密。4. 企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)怎樣被用來改進制造企業(yè)的戰(zhàn)略管理？（個人給出的答案，僅供參考）戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)未來發(fā)展方向制定決策和實施決策的動態(tài)管理過程。實施ERP系統(tǒng)皆能對企業(yè)戰(zhàn)略管理提供有力的支持。在第一階段，戰(zhàn)略分析與制定階段，實施ERP系統(tǒng)可提供戰(zhàn)略分析過程中所需的基礎數(shù)據(jù)。在第二階段，戰(zhàn)略實施階段ERP可在三個方面來改進一個戰(zhàn)略管理的實施：其一是制定職能戰(zhàn)略；其二是對企業(yè)的組織機構(gòu)進

17、行設計，以使構(gòu)造出的機構(gòu)能夠適應所采取的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實施提供一個有利的環(huán)境；其三是要使領(lǐng)導者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配，即挑選合適的企業(yè)高層管理者來貫徹既定的戰(zhàn)略方案。在第三階段，戰(zhàn)略評價與控制階段ERP系統(tǒng)對這階段工作的支持表現(xiàn)在：財務系統(tǒng)中的全面預算和彈性預算；面向信息披露的財務分析(如各種財務比率分析)、面向內(nèi)部考核的各種責任中心(成本中心、利潤中心、投資中心)的業(yè)績考核與業(yè)績報告、關(guān)鍵績效指標等。綜上，ERP系統(tǒng)通過對企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的有機集成以及對經(jīng)營數(shù)據(jù)的深加工，形成對高層決策有用的信息，從而使企業(yè)戰(zhàn)略管理能夠科學化、具體化和可操作化。5. 你一定有過網(wǎng)上購物的體驗，你認為有哪些

18、形式的企業(yè)對消費者的交易將被電子商務所替代？答：傳統(tǒng)百貨業(yè)，超級市場。6. 對信息技術(shù)的應用會對組織設計產(chǎn)生何種影響？信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)生產(chǎn)方式提供了新途徑，相應的組織結(jié)構(gòu)設計也需要調(diào)整。信息技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響分為幾個層次：1. 信息技術(shù)的應用：作為技術(shù)手段強化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。2. 利用信息技術(shù)，創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，如網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)。3. 開發(fā)組織間關(guān)系的新手段，虛擬組織組織方式出現(xiàn)，以互聯(lián)網(wǎng)為中心的組織方式成為最活躍的組織。7. 為什么知識管理對于一個想建成學習型組織的企業(yè)來說尤其重要？企業(yè)的最終目的是要健康地、可持續(xù)地發(fā)展，即在為客戶創(chuàng)造獨到價值的前提下不斷提升企業(yè)的獲利能力，為員

19、工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，為投資者帶來合理的回報，與此同時成為一名令人仰慕的企業(yè)公民。要實現(xiàn)這些目標，就要有一支訓練有素的員工隊伍，而建立這支高素質(zhì)隊伍的途徑就是創(chuàng)建學習型組織，即通過創(chuàng)建學習型組織讓企業(yè)里的每一名管理人員和一線員工都能掌握與本職工作相關(guān)的知識和技能。如果一個企業(yè)把學習型組織提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度來對待，就會著手建立知識管理系統(tǒng)，并在最高決策層設置首席知識官（CKO）這樣的角色，配合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，整合企業(yè)內(nèi)外的資源，把企業(yè)內(nèi)的隱形知識，尤其是那些不易量化、不易傳播的，由個人經(jīng)驗總結(jié)升華而來的知識和技能發(fā)掘出來，從各職能部門最優(yōu)秀的員工那里系統(tǒng)性地收集相關(guān)知識，

20、然后委托專人整理成可以復制的、供他人使用的知識，并對各種知識進行分類存檔。從而更好的實現(xiàn)創(chuàng)建學習型組織的目的。8. 建實踐團體的思想對于大多數(shù)組織來說是否實用？依你看來，哪種類型的組織最適合？哪種類型的組織最不合適？試討論之。不實用。橫向型組織最適合，橫向型組織中每個員工都對組織目標有寬廣的認識；員工注重團隊工作和合作；同時通過提供分享責任、制定決策及對結(jié)果負責的機會提高員工的生活質(zhì)量。而職能型組織最不適合，組織自下而上按照相同的職能來組織各種活動。指揮鏈特征明顯，適合穩(wěn)定和效率導向。而實踐團體的存在是自由的，自發(fā)性的，并不適合職能型組織的效率環(huán)境。第八章1. 名詞解釋：平衡記分卡，行政式機構(gòu)

21、，團體控制，創(chuàng)業(yè)階段，聚合階段，協(xié)作階段，市場控制，組織成長的理由A平衡記分卡:平衡記分卡法是用來進行績效評價的，也可以作為動態(tài)控制方法，而且是平衡評價法，把行政控制、市場控制和團體控制結(jié)合起來使用。B行政式機構(gòu): 建立于法理型控制基礎上的一種現(xiàn)代社會所特有的、具有專業(yè)化功能以及固定規(guī)章制度、設科分層的組織管理形式，它是一種理性地設計出來，以協(xié)調(diào)眾多個體活動，從而有效地完成大規(guī)模管理工作，以實現(xiàn)組織目標為功能的合理等級組織。C團體控制：屬于文化認同和控制。D創(chuàng)業(yè)階段；組織是富有創(chuàng)造性的，問題是需要領(lǐng)導。多為小規(guī)模的、非官僚制的和個人表現(xiàn)的。高層管理者提供結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，組織的精力側(cè)重于生存和單

22、一產(chǎn)品的生產(chǎn)或服務。E聚合階段：組織的成長迅速，雇員受到激勵并服從組織的使命，但結(jié)構(gòu)仍然是非規(guī)范的，盡管某些程序正在出現(xiàn)。得力的英雄式的領(lǐng)導為組織提供了目標和方向。繼續(xù)成長是組織的主要目標。F協(xié)作階段：成熟的組織是巨大的和官僚化的，并擁有廣泛的控制系統(tǒng)、規(guī)章和程序。組織管理者試圖在官僚制中發(fā)展團隊導向制以阻止進一步官僚化。高層管理者也忙于建立一個完全的組織。組織的形象和名譽是重要的。創(chuàng)新通過使研究與開發(fā)部門機構(gòu)化來實現(xiàn)。管理層可能批評官僚制和提高其效率。 G市場控制：場合性控制，需要競爭性市場。H組織成長的理由：（未查到，自己寫的）組織進一步發(fā)展的內(nèi)部需要和外部推力。2. 討論大型組

23、織和小型組織的主要區(qū)別。什么樣的組織適合于按大型組織的方式來運營？什么樣的組織如果大企業(yè)和小企業(yè)混合體的方式來運營會取得更好的效果？答：大型組織是全球發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)為縱向?qū)蛹壍摹C械式的，具有復雜的結(jié)構(gòu)和穩(wěn)定的市場，在市場中充當“組織者”角色。而小型組織具有適應性、靈活性的特點，多為區(qū)域發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)為扁平、有機式，簡單的結(jié)構(gòu)，喜好尋找利基市場，富有企業(yè)家精神。制造型企業(yè)適合大型組織模式，而連鎖的國際性超市適于混合模式經(jīng)營。3. 為什么規(guī)模大的組織通常是更正規(guī)化的？管理者往往會通過采用兩種方法直接控制成員的活動和行為一種采用直接的監(jiān)督，即增加管理人員和減小管理幅度；另一種是采用正規(guī)化的原則。一

24、種方法采用多了，另一種方法的采用就會減少。用于規(guī)范化的規(guī)則是不受個人感情影響的，既非人格化的。而直接監(jiān)督則要求管理者個人進行緊密的監(jiān)督。組織越大，行為自身的重要性越多，這樣就激發(fā)管理層通過標準化來更有效地解決這些問題。管理層就更注意通過對規(guī)則、過程和工作地描述以及其他規(guī)范化技術(shù)來協(xié)調(diào)因規(guī)模擴大而帶來的混亂問題。在小型組織中，通過對人的直接監(jiān)督可能問題不大。但對于發(fā)展了的、規(guī)模龐大的組織，通過更高的規(guī)范化的規(guī)則來進行控制就變得更為有效和可操作性。所以規(guī)模大的組織通常更為規(guī)范化。4. 如果由你管理大學中的一個教研室，你會將這一部門的結(jié)構(gòu)設計成與圖書管理部門有多大不同？為什么？（自寫。僅供參考）答：

25、我會將教研室設計的更具有實踐團體的特質(zhì)，因為教研室是為教學和研究的目的設立的，更需要思想的碰撞，和創(chuàng)新的思維；而圖書管理部門是職能型組織中的一個部門，更注重效率，和由下而上的服從性，不需要太多的活力，反而遵守規(guī)則，會更利于這個部門的工作。5. 說明韋伯界定的三種權(quán)力基礎。在同一個組織內(nèi)是否可以同時運用這3種權(quán)力？基礎：合理-合法權(quán)力是建立在員工對規(guī)則和命令權(quán)的合法性的承認的基礎上。傳統(tǒng)的權(quán)力是建立在人們對傳統(tǒng)習慣合法性的承認的基礎上。神授的權(quán)力是建立在人們對具有示范性的人格特征、個人英雄主義的推崇及由這些人物所界定的秩序的基礎上。 觀點：否。由于三種權(quán)力實施的基礎不一樣，放在一個組織內(nèi)部實施就

26、會在權(quán)力的實施上有沖突。因此不能。6. 將生命周期的概念應用于分析一個你熟悉的組織（組織由你自己選）。該組織處在什么階段？這組織又是怎么樣處理其生命周期中的危機的？翠微百貨，這個組織處于協(xié)作階段。面對自身所處業(yè)態(tài)收到?jīng)_擊，不太具有活力的問題，它推出了翠微購物卡，可在北京各大商場,超市,餐飲,娛樂,家電等商戶使用,代替普通單一購物卡,滿足不同消費人群的消費需求。7. 政府組織的行政式機構(gòu)特征通常強過營利性組織。這其中的原因是否與政府組織采取的控制方法有關(guān)？請解釋。行政控制的條件有:規(guī)則，標準，職權(quán)層級鏈，合法的權(quán)力。控制系統(tǒng)要素：預算-月控，統(tǒng)計報告-周控或月控，薪酬系統(tǒng)-年度，標準操作程序-經(jīng)

27、常性.。第九章1亞文化：指與主文化相對應的那些非主流的、局部的文化現(xiàn)象，指在主文化或綜合文化的背景下，屬于某一區(qū)域或某個集體所特有的觀念和生活方式，一種亞文化不僅包含著與主文化相通的價值與觀念，也有屬于自己的獨特的價值與觀念，并構(gòu)成亞文化等都是這種亞文化。 倫理困境：道德悖論，是指陷于幾個道德命令之間的明顯沖突，如果遵守其中一項，就將違犯另一項的情形。此情況下無論如何作為都可能與自身價值觀及道德觀有沖突。2這是一種反映組織文化的祭祀儀式活動。原因：因為他們擁有相同組織文化。組織文化使組織成員有了一種認同感，并會激發(fā)成員對超越于他們自身的信念和價值觀的承諾意識。3（不太會）組織中的亞文化：是在一

28、個團隊、部門等單位內(nèi)形成的，是對其成員共同面對的問題、共享的目標及經(jīng)驗的反映。4觀點：同意。原因：團體型文化中組織的關(guān)注點是組織成員的介入和參與，快速應對環(huán)境變化。行政機構(gòu)型文化中組織更多關(guān)注內(nèi)部。適應外部環(huán)境穩(wěn)定，強調(diào)組織內(nèi)行為一致性 。這種一致性更多的強調(diào)的是群體的統(tǒng)一而不是將關(guān)注點放在對每一個員工個體的關(guān)心上。5共同點：都是組織文化的一種具象化。差異點：他們所帶來的社會效益不同。升望典禮：提升員工社會聲望和地位。升績典禮：刷新社會結(jié)構(gòu)，改善組織的運營狀況。整合典禮：鼓勵或喚起共同的情感，促進員工團結(jié)，共同為組織做出貢獻。6.原因：平等會促進員工主動精神和責任意識。7.領(lǐng)導者的言論和行動是

29、塑造企業(yè)文化和倫理價值觀關(guān)鍵因素。組織的價值觀主要是通過基于價值觀的領(lǐng)導行為而形成和得到強化的。因為組織的倫理價值觀的傳遞方式不同于一般的指令管理。與其強制，不如言傳身教。領(lǐng)導者的言談舉止可能在他們尚未知覺的情況下對組織的文化和價值觀就產(chǎn)生了影響?；趦r值觀的領(lǐng)導者可以激發(fā)員工的高度信任和尊重，這不僅源于領(lǐng)導者的清晰表達，更在于領(lǐng)導者奉行價值觀的勇氣、決心和自我犧牲精神 。8影響因素：政府管制，顧客，特殊利益團體，全球市場的各種力量。原因：全球環(huán)境導致的文化復雜性會帶來倫理與價值觀沖突問題。不同種族、不同宗教信仰、不同文化背景下的人民所形成的不同價值觀、不同民族文化直接影響不同倫理的形成。在全

30、球化的背景下，不同倫理和價值觀的相互碰撞會使我們面臨更復雜的倫理問題。9、觀點：不贊成這種批評。我認為倫理準則對組織有正面作用。原因：領(lǐng)導者是塑造企業(yè)倫理觀的重要角色，而員工個人的信念和價值觀、倫理發(fā)展、倫理理論這三個因素是促使管理者倫理觀形成的重要因素。作為重要的影響因素員工有責任加入到倫理準則的制定上。這種來源于員工個人參與的倫理規(guī)則的制定會激發(fā)員工的高度重視和責任感，便于倫理準則的推行。第十章1. 標桿管理：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與該企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。漸進式改革：是在工業(yè)化和社會主義憲法制度的基礎上進行的市場化改革，強調(diào)利用已有的組織資源推進改革，在基本不觸動既得利益格局的前提下實行增量改革。2. 激進式變革適合突破變革。漸進式變革適合改進變革。圖10-2 漸進式變革與激進式變革比較 漸進式變革 激進式變革 持續(xù)改進 打破范式 影響組織局部 改變整個組織 在原有的結(jié)構(gòu)和管理過程框架內(nèi)變革變革相對風險小，容易接受 變革一般會先易后難，殘留某些問題 適合跟隨型變革 創(chuàng)建新的結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)，變革風險大，不易接受 一般是推倒重建，震動大 適合突破性變革 技術(shù)