KPI績效管理 2015

1、1中培網(wǎng) 蔡巍目錄績效排名kpi 03目標(biāo)值職能部門記分規(guī)則績效面談賽馬績效管理績效管理BSC2Contents目錄概述與績效制度01030204指標(biāo)體系建立績效合同編制績效溝通與總結(jié)3績效管理體系的構(gòu)成要素4績效體系中的難點(diǎn)5績效制度的設(shè)計(jì)6 排名分為卓越a、優(yōu)秀b、良好c、待改進(jìn)d、差e；排名分為卓越a、優(yōu)秀b、良好c、d待改進(jìn)；排名分為a卓越、良好b，待改進(jìn)c；排名分幾檔 某人力資源經(jīng)理在編寫公司的績效制度，甲看了很多公司的考核制度，現(xiàn)在甲對排名有幾個(gè)想法,您統(tǒng)一那個(gè)想法？7排名的比例8 甲是某公司人事甲是某公司人事經(jīng)理，最近，上級經(jīng)理，最近，上級要求公司推行績效要求公司推行績效管理，如

2、何排名，管理，如何排名，是甲所面臨的一個(gè)是甲所面臨的一個(gè)重要問題，現(xiàn)在，重要問題，現(xiàn)在，甲對排名有三個(gè)想甲對排名有三個(gè)想法法：誰和誰排名？方案一：部門之間第一次排名，方案一：部門之間第一次排名，按照部門排名的結(jié)果，再分配按照部門排名的結(jié)果，再分配A和和E的名額，也就是說，排名第的名額，也就是說，排名第一的部門，多分配一的部門，多分配A的名額，排的名額，排名最差的部門，多分配名最差的部門，多分配E的名額；的名額；方案二：部門之間不排名，部方案二：部門之間不排名，部門領(lǐng)導(dǎo)給員工打分，不同部門門領(lǐng)導(dǎo)給員工打分，不同部門的員工，放在一起，綜合排名，的員工，放在一起，綜合排名，也就是說，不同部門員工放在

3、也就是說，不同部門員工放在一起排名；一起排名；方案三：部門之間不排名，只方案三：部門之間不排名，只在部門內(nèi)部排名；在部門內(nèi)部排名； 如果您是甲，您會(huì)選擇哪個(gè)方案，如果您是甲，您會(huì)選擇哪個(gè)方案，請說明為什么？請說明為什么？9按照編制排？實(shí)際人數(shù)排名？ c是某部門主任，部門剛成立1年多，本來編制有10個(gè)員工，但是，現(xiàn)在只有6個(gè)員工，c感覺很委屈，因?yàn)椋?個(gè)人，按照公司規(guī)定，只能有一個(gè)a的名額，但是，6個(gè)人干了10個(gè)人的工作，到底是按照編制確定a的名額，還是按照實(shí)際人數(shù)呢？實(shí)際人數(shù)實(shí)際人數(shù)編編 制制10輪流坐莊怎么辦？ 某公司推行績效排名，有些部門經(jīng)理手下有4個(gè)員工，為了誰都不得罪，經(jīng)理給大家輪流坐

4、莊，您覺得這個(gè)問題應(yīng)該如何解決？11激勵(lì)一小部分，還是激勵(lì)大多數(shù)？ 某公司推行績效排名，正在為如何按照排名的結(jié)果如何運(yùn)用頭痛，出現(xiàn)了兩派意見，一部分人認(rèn)為，需要激勵(lì)大多數(shù)員工，這樣，大家才有干勁；有些人認(rèn)為，應(yīng)該激勵(lì)一小部分員工，好鋼需要用在刀刃上，您同意那種觀點(diǎn)？12排名的程序 某公司推行績效排名，人力資源部對各位部門經(jīng)理的排名進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有些部門領(lǐng)導(dǎo)是先想好那個(gè)人是a，那個(gè)是b，然后再給員工打分；有些領(lǐng)導(dǎo)是按照實(shí)現(xiàn)定好的目標(biāo)指標(biāo)，給員工打分，然后再按照分?jǐn)?shù)排名，您覺得是先打分，還是先排名？13Contents目錄概述與績效制度01030204指標(biāo)體系建立績效合同編制績效溝通與總結(jié)14什

5、么是目標(biāo)？ 目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界 指標(biāo)：說明與定義目標(biāo)，將目標(biāo)表示的更清晰的工具；指標(biāo)：說明與定義目標(biāo)，將目標(biāo)表示的更清晰的工具； 目標(biāo)值：指標(biāo)上的某一個(gè)刻度；目標(biāo)值：指標(biāo)上的某一個(gè)刻度；目目標(biāo)標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值15KPI操作的幾個(gè)基本要點(diǎn)p 衡量p 指標(biāo)背后人的行為p 指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的p 可控性p 有效性，成本與區(qū)分度要點(diǎn)！要點(diǎn)！16討論p 某公司領(lǐng)導(dǎo)被考核利潤，直接將利潤指標(biāo)分解給財(cái)務(wù)部門經(jīng)理，財(cái)務(wù)經(jīng)理又將該指標(biāo)直接分解給手下的會(huì)計(jì)，您覺得這樣有什么問題？p 某部門領(lǐng)導(dǎo)給員工設(shè)置kpi指標(biāo)，不論領(lǐng)導(dǎo)給員工設(shè)置什么指標(biāo)，員工總會(huì)從外部因素，

6、找出各種理由說改指標(biāo)不可控，能否找到員工100%可控的指標(biāo)，才去考核員工？如果不行，該如何與員工溝通？17討論p 某部門領(lǐng)導(dǎo)給員工設(shè)置工作計(jì)劃達(dá)成率的指標(biāo)，但是計(jì)劃都是員工自己提出的，您覺得這樣會(huì)有什么樣的問題？p 某職能部門領(lǐng)導(dǎo)給手下文員設(shè)置指標(biāo)，文字檔案處理差錯(cuò)率，您覺得這個(gè)指標(biāo)，能否操作？p 某公司考核員工創(chuàng)新數(shù)量，不論什么創(chuàng)新，只要提出了并且接受了，就算一個(gè)，您覺得這樣會(huì)有什么樣的問題？18指標(biāo)的類型p 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)；p 定量指標(biāo)與定性指標(biāo)；p 時(shí)點(diǎn)與時(shí)期指標(biāo)；p 短周期長周期；19建立KPI體系的思路公司kpi部門kpi員工kpi績效合同指標(biāo) 計(jì)算公式 目標(biāo)20平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)

7、 新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測評內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測評目標(biāo)測評構(gòu)建循環(huán)21七月財(cái)務(wù)成果的來源4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月F4F5C3C4C7I3I6I7L5L6L7財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)顧客顧客內(nèi)部內(nèi)部學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)22績效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）績效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）總裁辦總裁辦指標(biāo)指標(biāo)維度維度指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱目目標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重與公司與公司KPIKPI的的相關(guān)度相關(guān)度指標(biāo)特性指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源可控可控性性可衡可衡量性量性簡明簡明性性財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率算的差異率20%財(cái)務(wù)報(bào)

8、表客客 戶戶內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度10%滿意度調(diào)查表內(nèi)內(nèi) 部部流流 程程總裁滿意度總裁滿意度30%總裁評估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性告及時(shí)性20%績效管理委員會(huì)通過審核工作記錄評定員工學(xué)員工學(xué)習(xí)成長習(xí)成長員工滿意度員工滿意度10%員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間人均培訓(xùn)時(shí)間10%部門培訓(xùn)記錄表被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級部門負(fù)責(zé)人簽字：日期案例案例23平衡計(jì)分卡的層次24戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖引進(jìn)人才引進(jìn)人才提高收入提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道道加強(qiáng)渠道管加強(qiáng)渠道管理理積極參加展積極參加展會(huì)會(huì)提高品牌知提高品牌知名度名度培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤增加利潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)學(xué)習(xí)與創(chuàng)

9、新角度新角度內(nèi)部角度內(nèi)部角度顧客角度顧客角度股東角度股東角度25客戶服務(wù)利潤最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)技術(shù)領(lǐng)先管理卓越效能提升核心員工隊(duì)伍穩(wěn)定收入更多質(zhì)量優(yōu)異交期保證質(zhì)價(jià)比最優(yōu)提升設(shè)備利用率提高勞動(dòng)效率技改成功協(xié)同客戶開發(fā)持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量體系完備運(yùn)行學(xué)習(xí)活動(dòng)績效體系建立引進(jìn)與儲(chǔ)備成本降低ERP推進(jìn)安全保證提升專業(yè)技能培訓(xùn)體系有效運(yùn)行激勵(lì)機(jī)制建設(shè)增強(qiáng)企業(yè)凝聚力股東價(jià)值最大PPF戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖產(chǎn)學(xué)研合作新品開發(fā)合理資金周轉(zhuǎn)加速庫存周轉(zhuǎn)快速響應(yīng)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)角角度度股東價(jià)股東價(jià)值最大值最大客客戶戶角角度度 吸引高吸引高回報(bào)客回報(bào)客戶戶內(nèi)內(nèi)部部角角度度 運(yùn)營運(yùn)營卓越卓越人人力力資資本本角角度度持續(xù)持續(xù)成長成長提高訂單質(zhì)

10、量運(yùn)營順暢員工發(fā)展引進(jìn)關(guān)鍵人才人才儲(chǔ)備ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生產(chǎn) 表示戰(zhàn)略主題的支撐關(guān)系； 表示板塊之間的支撐關(guān)系。案例案例26案例 M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績達(dá)到過銷售額10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場競爭的加劇，公司銷售額逐年下滑，到前年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒有達(dá)到預(yù)計(jì)的銷售額。今年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開展一系列措施，重新整隊(duì)伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標(biāo)。27案例 利潤的增長有賴于銷售的增長與成本的控制，公司要?jiǎng)?chuàng)造銷售的增長，需要在創(chuàng)造更加有生命

11、力的產(chǎn)品，并且要進(jìn)行渠道變革。因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過了，這都是下一年的重點(diǎn)工作。28案例 同時(shí)，公司的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常無法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個(gè)非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個(gè)重點(diǎn)。 另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識，打造一只良好的員工隊(duì)伍也非常重要，另外，公司計(jì)劃在年內(nèi)推進(jìn)績效管理，通過績效管理加強(qiáng)激勵(lì)。

12、29戰(zhàn)略地圖(1)引進(jìn)人才引進(jìn)人才提高收入提高收入加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制制優(yōu)化流程制優(yōu)化流程制度度生產(chǎn)運(yùn)作順生產(chǎn)運(yùn)作順暢暢科技創(chuàng)新科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤增加利潤降低成本降低成本優(yōu)化人優(yōu)化人才素質(zhì)才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作組織運(yùn)作企業(yè)收獲企業(yè)收獲案例案例30戰(zhàn)略地圖(2)引進(jìn)人才引進(jìn)人才提高收入提高收入提高銷售效提高銷售效能能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制制優(yōu)化流程制優(yōu)化流程制度度生產(chǎn)運(yùn)作順生產(chǎn)運(yùn)作順暢暢科技創(chuàng)新科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤增加利潤降低成本降低成本優(yōu)化人優(yōu)化人才素質(zhì)才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作組織運(yùn)作企業(yè)收獲企業(yè)收獲案例案例31戰(zhàn)略地圖(3)引進(jìn)人才引進(jìn)人才提

13、高收入提高收入提高銷售效提高銷售效能能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制制優(yōu)化流程制優(yōu)化流程制度度生產(chǎn)運(yùn)作順生產(chǎn)運(yùn)作順暢暢獲得政策獲得政策/項(xiàng)目項(xiàng)目/市場市場政府公關(guān)政府公關(guān)科技創(chuàng)新科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤增加利潤降低成本降低成本優(yōu)化人優(yōu)化人才素質(zhì)才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作組織運(yùn)作企業(yè)收獲企業(yè)收獲案例案例32職位各級組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式職位部門部門公司BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1公司級部門級員工級33職位各級組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式一職位部門部門公司BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI

14、1公司級部門級員工級34利潤提升企業(yè)收益下屬公司支持角度學(xué)習(xí)角度資本收益融資活動(dòng)優(yōu)秀供應(yīng)流程優(yōu)化質(zhì)量控制新品研發(fā)新增長點(diǎn)業(yè)績管理良好的客戶關(guān)系內(nèi)部管理角度隊(duì)伍建設(shè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新人員供給控制體系案例案例35成都公司的戰(zhàn)略地圖企業(yè)要求企業(yè)要求顧客角度顧客角度內(nèi)部過程內(nèi)部過程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新學(xué)習(xí)與創(chuàng)新員工技能與創(chuàng)造性技能培訓(xùn)客戶儲(chǔ)備客戶滿意利潤提升內(nèi)部流程質(zhì)量控制降低成本新增長點(diǎn)案例案例36職位職位各級組織主體各級組織主體及管理體制及管理體制戰(zhàn)略戰(zhàn)略傳遞傳遞目標(biāo)目標(biāo)分解分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式二職位職位部門部門部門部門公司公司KPIKPI3 3KPIKPI2 2BSCBSC1 1公司級公司級部門級部門級員

15、工級員工級37戰(zhàn)略地圖分解矩陣戰(zhàn)略目標(biāo)行行政政中中心心研研發(fā)發(fā)中中心心生生產(chǎn)產(chǎn)部部質(zhì)量質(zhì)量管理管理部部海外海外事業(yè)事業(yè)部部物物流流中中心心財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部部銷銷售售部部市市場場部部售售后后服服務(wù)務(wù)部部大客大客戶部戶部股東價(jià)值降低成本海外銷售增長銷售增長經(jīng)銷商隊(duì)伍建設(shè)客戶變革擦亮品牌新產(chǎn)品生命力公共關(guān)系建設(shè)產(chǎn)能利用按時(shí)交貨質(zhì)量保障市場研究售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)績效管理推進(jìn)合計(jì)38行政中心指標(biāo)識別表維度維度目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值指標(biāo)值財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)降低成本管理費(fèi)用按照預(yù)算控制顧客顧客內(nèi)部內(nèi)部公共關(guān)系建設(shè)負(fù)面新聞曝光的次數(shù) 0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù) 全年在主流媒體上不少于100次;申請到的資金額度; 500萬

16、;是否評到名牌;獲得名牌學(xué)習(xí)與創(chuàng)新學(xué)習(xí)與創(chuàng)新隊(duì)伍建設(shè)人均培訓(xùn)時(shí)間干部不少于70小時(shí)萬家樂學(xué)院干部合格率干部合格率達(dá)90%核心員工流失率;少于2%績效管理推進(jìn)各部門考核指標(biāo)覆蓋率每個(gè)部門都有可以操作的定量與定性指標(biāo)39 直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例圖例注解注解職位職位各級組織主體各級組織主體及管理體制及管理體制戰(zhàn)略戰(zhàn)略傳遞傳遞目標(biāo)目標(biāo)分解分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式三角色角色部門部門項(xiàng)目項(xiàng)目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院KPIKPI3 3KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 1案例案例公司級公司級部門級

17、部門級員工級員工級40利潤最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)品牌建設(shè)與花色品種效能提升質(zhì)量優(yōu)異有效渠道數(shù)量交期保障提升設(shè)備利用率技術(shù)改造學(xué)習(xí)活動(dòng)員工隊(duì)伍穩(wěn)定成本降低與費(fèi)用控制提升專業(yè)技能培訓(xùn)體系有效運(yùn)行股東價(jià)值最大成都公司戰(zhàn)略地圖成都公司戰(zhàn)略地圖財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)角角度度股東價(jià)股東價(jià)值最大值最大客客戶戶角角度度 顧客滿顧客滿意意內(nèi)內(nèi)部部角角度度 運(yùn)營運(yùn)營卓越卓越人人力力資資本本角角度度持續(xù)持續(xù)成長成長勞動(dòng)時(shí)間激勵(lì)機(jī)制 表示戰(zhàn)略主題的支撐關(guān)系； 表示板塊之間的支撐關(guān)系。增加收入直接客戶收入賣場客戶收入設(shè)備配置優(yōu)化供應(yīng)體系建設(shè)海外市場收入案例案例41成都公司KPI板塊主題指標(biāo)子指標(biāo)財(cái)務(wù)利潤最大利潤目標(biāo)成本達(dá)成率費(fèi)用不超預(yù)算增

18、加收入銷售收入直接客戶收入 賣場客戶收入海外市場收入資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率顧客質(zhì)量優(yōu)異客戶投訴損失金額重大投訴次數(shù)交期保障及時(shí)交貨率有效渠道有效賣場數(shù)案例案例42板塊主題指標(biāo)子指標(biāo)內(nèi)部效能提升設(shè)備配置計(jì)劃完成技術(shù)改造完成設(shè)備利用率供應(yīng)體系建設(shè)綜合得率品牌建設(shè)與花色品種品牌建設(shè)活動(dòng)有效新產(chǎn)品的數(shù)量學(xué)習(xí)與成長培訓(xùn)體系有效運(yùn)行培訓(xùn)計(jì)劃完成率熟練工人占比員工隊(duì)伍穩(wěn)定員工流失率人人頭上有目標(biāo)工人人均加班小時(shí)數(shù)案例案例43成都公司指標(biāo)分解公司KPI營銷部生產(chǎn)部資材部品質(zhì)部財(cái)務(wù)部人力行政部目標(biāo)成本達(dá)成率材料不利差計(jì)劃外加班人工效率可控制造費(fèi)用差異率材料價(jià)差提供數(shù)據(jù)與分析報(bào)告員工技能

19、培訓(xùn)費(fèi)用不超預(yù)算銷售費(fèi)用占銷售額之比行政辦公費(fèi)用直接客戶收入直接客戶收入海外市場收入海外市場收入打樣及時(shí)完成驗(yàn)廠通過協(xié)助報(bào)價(jià)及時(shí)產(chǎn)品成本與實(shí)際的差異間接客戶收入間接客戶收入應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率月末應(yīng)收賬款余額超賬期應(yīng)收款余額應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率獲得的信用額度庫存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率原材料庫存水平案例案例44成都公司指標(biāo)分解公司KPI營銷部生產(chǎn)部資材部品質(zhì)部財(cái)務(wù)部人力行政部客戶投訴損失金額客戶投訴損失金額采購物料合格率客戶投訴損失金額重大投訴次數(shù)重大投訴次數(shù)重大投訴次數(shù)客戶投訴及時(shí)處理客戶投訴重復(fù)發(fā)生次數(shù)現(xiàn)場質(zhì)量問題及時(shí)解決及時(shí)交貨率交期確認(rèn)準(zhǔn)確生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率缺料停機(jī)小時(shí)數(shù)物料及時(shí)檢驗(yàn)上線不合格缺

20、料累積小時(shí)數(shù)；資金安排合理性融資計(jì)劃招聘及時(shí)有效有效賣場數(shù)有效賣場數(shù)設(shè)備配置計(jì)劃完成設(shè)備配置計(jì)劃完成技術(shù)改造完成技術(shù)改造完成設(shè)備利用率設(shè)備利用率案例案例45成都公司部門指標(biāo)分解營銷部營銷部部門KPI營銷經(jīng)理生產(chǎn)資料主任消費(fèi)資料主任海外業(yè)務(wù)主管銷售費(fèi)用占銷售額之比直接客戶收入海外市場收入間接客戶收入月末應(yīng)收賬款余額超賬期應(yīng)收款余額有效賣場產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)資料產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率消費(fèi)品周轉(zhuǎn)率海外產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率交期確認(rèn)準(zhǔn)確品牌建設(shè)活動(dòng)人人頭上有目標(biāo)員工流失率案例案例46 指標(biāo)如何分解？47討論 某人力資源經(jīng)理，正在為如何某人力資源經(jīng)理，正在為如何KPI發(fā)愁，到底需要按照什么樣的思路構(gòu)建指標(biāo)發(fā)愁，到底需要按照

21、什么樣的思路構(gòu)建指標(biāo)體系呢？于是該經(jīng)理去請教同行，同行的意見是，明確每個(gè)部門與員工的職責(zé)，體系呢？于是該經(jīng)理去請教同行，同行的意見是，明確每個(gè)部門與員工的職責(zé)，從職責(zé)里尋找相應(yīng)的考核指標(biāo)。于是，他就開始按照這個(gè)思路操作，但是，按照從職責(zé)里尋找相應(yīng)的考核指標(biāo)。于是，他就開始按照這個(gè)思路操作，但是，按照這個(gè)思路操作時(shí)候，他就發(fā)現(xiàn)幾個(gè)問題：這個(gè)思路操作時(shí)候，他就發(fā)現(xiàn)幾個(gè)問題：每個(gè)部門的職責(zé)范圍里面尋找考核指標(biāo)，會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)部門都會(huì)找到很好考核指標(biāo)每個(gè)部門的職責(zé)范圍里面尋找考核指標(biāo)，會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)部門都會(huì)找到很好考核指標(biāo)，既然是關(guān)鍵業(yè)績，那么指標(biāo)就應(yīng)該是重點(diǎn)，但是，到底哪個(gè)是重點(diǎn)呢？，既然是關(guān)鍵業(yè)績，那么指

22、標(biāo)就應(yīng)該是重點(diǎn)，但是，到底哪個(gè)是重點(diǎn)呢？很多部門，業(yè)績都是相互關(guān)聯(lián)的，如：生產(chǎn)部的計(jì)劃達(dá)成率，與采購部門的物料很多部門，業(yè)績都是相互關(guān)聯(lián)的，如：生產(chǎn)部的計(jì)劃達(dá)成率，與采購部門的物料及時(shí)有很大的關(guān)聯(lián)度，從部門職責(zé)找出了很多指標(biāo)，這樣就可能會(huì)遺漏，怎樣保及時(shí)有很大的關(guān)聯(lián)度，從部門職責(zé)找出了很多指標(biāo)，這樣就可能會(huì)遺漏，怎樣保證指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)度呢？證指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)度呢？業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)還好找，職能部門就更難找了，因?yàn)?，有些職?zé)并不是隨時(shí)都發(fā)業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)還好找，職能部門就更難找了，因?yàn)?，有些職?zé)并不是隨時(shí)都發(fā)生的，如：招聘，有時(shí)候，一年就一次招聘工作，這里面找出的指標(biāo)，每個(gè)月都生的，如：招聘，有時(shí)候，一

23、年就一次招聘工作，這里面找出的指標(biāo)，每個(gè)月都需要去考核嗎？需要去考核嗎？4、這樣操作可能導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果，部門的目標(biāo)指標(biāo)都完成了，公司整體的指標(biāo)沒完成、這樣操作可能導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果，部門的目標(biāo)指標(biāo)都完成了，公司整體的指標(biāo)沒完成 如果您是該如果您是該HR經(jīng)理的話，你該如何辦？經(jīng)理的話，你該如何辦？48指標(biāo)分解解決什么問題 誰的責(zé)任？ 整體業(yè)績還是個(gè)體業(yè)績？49按照驅(qū)動(dòng)因素分解按照責(zé)任人分解分解指標(biāo)的兩種思想50指標(biāo)分解的討論 某公司分解指標(biāo)，遇到如下問題：利潤是全公司的kpi指標(biāo)，可以說，任何一個(gè)部門都與利潤有著直接或者間接的關(guān)系。如何有效的分解利潤呢指標(biāo)呢？不同的人有不同的想法： 1、A認(rèn)為，利潤所有

24、部門都要考核，也就是說，利潤這個(gè)指標(biāo)，要寫進(jìn)所有部門的績效合約里面去，但是，不同的部門，要有不同的權(quán)重，影響越大的部門權(quán)重應(yīng)該大，反之則小，但是，都要考核； 2、B認(rèn)為，利潤這個(gè)指標(biāo)，要進(jìn)行細(xì)化與分解，影響收入的部門考核收入，影響成本的部門考核成本，影響費(fèi)用的部門考核費(fèi)用，不應(yīng)該所有部門都考核利潤，因?yàn)?，收入做的不錯(cuò)，成本費(fèi)用控制的不好，利潤也會(huì)不好，所有部門都考核利潤，有失公允； 您覺得那種分解方式合理？請您說出您的理由51按照驅(qū)動(dòng)因素分解公司KPI營銷部生產(chǎn)部資材部品質(zhì)部財(cái)務(wù)部人力行政部目標(biāo)成本達(dá)成率材料不利差計(jì)劃外加班人工效率可控制造費(fèi)用差異率材料價(jià)差費(fèi)用不超預(yù)算銷售費(fèi)用占銷售額之比行政

25、辦公費(fèi)用直接客戶收入直接客戶收入海外市場收入海外市場收入打樣及時(shí)完成驗(yàn)廠通過協(xié)助報(bào)價(jià)及時(shí)產(chǎn)品成本與實(shí)際的差異間接客戶收入間接客戶收入應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率月末應(yīng)收賬款余額超賬期應(yīng)收款余額應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率獲得的信用額度庫存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率原材料庫存水平案例案例52按照責(zé)任人分解生產(chǎn)部計(jì)劃部采購部研發(fā)部 銷售部收入10%10%10%70%成本40%50%10%生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率30%40%20%5%5%庫存周轉(zhuǎn)率10%30%30%30%案例案例53直接分解關(guān)系直接分解關(guān)系關(guān)系密切型：一級關(guān)系密切型：一級KPI=二級二級KPI+（*）二級）二級KPI+（*）不太密切型：一級不太密切型：一級KPI 二

26、級二級KPI+（*）二級）二級KPI+（*）間接分解關(guān)系間接分解關(guān)系邏輯關(guān)系按照驅(qū)動(dòng)因素分解上下級KPI之間的關(guān)系54分解KPI的四種常用的方法 指標(biāo)結(jié)構(gòu)分析法 OAM分解法 貢獻(xiàn)路徑圖法 流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法55010203按照上級按照上級kpikpi的結(jié)的結(jié)構(gòu)分解為下級指標(biāo)構(gòu)分解為下級指標(biāo)按照職責(zé)范圍按照職責(zé)范圍尋找指標(biāo)的責(zé)尋找指標(biāo)的責(zé)任人任人確定上級的確定上級的kpikpi按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解的步驟56案例利潤利潤收入收入降低成本降低成本增加售電量增加售電量降低線損率降低線損率控制期間費(fèi)用控制期間費(fèi)用平均售電單價(jià)平均售電單價(jià)市場部市場部計(jì)劃建設(shè)部計(jì)劃建設(shè)部生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部職能部門職能部門5

27、7OAM 分解法0101030302020404誰去完成行動(dòng)計(jì)劃用什么指用什么指標(biāo)考核做標(biāo)考核做的好壞的好壞上級實(shí)現(xiàn)上級實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃動(dòng)計(jì)劃上級的目標(biāo)上級的目標(biāo)58OAM分解法案例目標(biāo)O計(jì)劃A責(zé)任部門衡量指標(biāo)m銷量提升 在區(qū)域新開店網(wǎng)絡(luò)拓展室 新開店的數(shù)量 通過銷售績效培訓(xùn)，提高老經(jīng)銷商的銷量培訓(xùn)室培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率案例案例59貢獻(xiàn)路徑圖法的步驟0101030302020404如果有，用什么指標(biāo)評價(jià)自己對上級kpi的貢獻(xiàn)是什么要完成該要完成該指標(biāo)，對指標(biāo)，對別人有什別人有什么要求么要求被考核者判斷被考核者判斷自己是否與該自己是否與該指標(biāo)有關(guān)聯(lián)度指標(biāo)有關(guān)聯(lián)度上級的上級的kpikpi60貢

28、獻(xiàn)路徑圖法質(zhì)量部經(jīng)理的指標(biāo)分解上級上級KPIKPI你是否對該指標(biāo)你是否對該指標(biāo)是否有責(zé)任是否有責(zé)任Y/NY/N若有責(zé)任，你用什若有責(zé)任，你用什么指標(biāo)來評價(jià)么指標(biāo)來評價(jià)你承擔(dān)這些指標(biāo)你承擔(dān)這些指標(biāo)，那么對別的同，那么對別的同事有哪些指標(biāo)要事有哪些指標(biāo)要求求重大投訴次數(shù)重大投訴次數(shù)Y Y重大投訴次數(shù)重大投訴次數(shù)生產(chǎn)部：質(zhì)量抽檢合格生產(chǎn)部：質(zhì)量抽檢合格率率及時(shí)交貨率及時(shí)交貨率Y Y上線不合格缺料累積小時(shí)上線不合格缺料累積小時(shí)數(shù)；數(shù)；設(shè)備配置計(jì)劃完設(shè)備配置計(jì)劃完成成N N案例案例61010203這條職責(zé)的客戶是誰？這條職責(zé)的客戶是誰？客戶有什么要求？客戶有什么要求？用什么指標(biāo)評價(jià)用什么指標(biāo)評價(jià)職責(zé)是否

29、滿足了職責(zé)是否滿足了客戶的要求客戶的要求職責(zé)是什么職責(zé)是什么流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法62指標(biāo)考核的緯度 多； 快； 好； ?。?3流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法職能職責(zé)職能職責(zé)指標(biāo)指標(biāo)質(zhì)量質(zhì)量成本成本時(shí)間時(shí)間效果效果公司信息化規(guī)劃和推廣實(shí)施工作與預(yù)算比；計(jì)劃達(dá)成率效率提升公司軟硬件、網(wǎng)絡(luò)安裝調(diào)試、系統(tǒng)維護(hù)、更新和技術(shù)支持工作被投訴的次數(shù)工作不及時(shí)被投訴的次數(shù)公司產(chǎn)品編碼、工作流程等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、編寫數(shù)據(jù)完好率電腦硬件及通用軟件購置與管理維護(hù)完好率滿意度電子郵局維護(hù) 電子郵局不能正常使用的次數(shù)計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)安全管理、病毒防范計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)被病毒侵犯的次數(shù)維護(hù)成本案例案例64指標(biāo)分解注意問題的討論某企業(yè)

30、分解管理費(fèi)用指標(biāo)，但是，辦公費(fèi)用是大家公用的，很難分清楚誰花費(fèi)了多少辦公費(fèi)用，應(yīng)該如何處理？某公司分解指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)，很多職能部門都把自己的指標(biāo)疊加到業(yè)務(wù)部門身上，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門指標(biāo)特別多，指標(biāo)太多，沒有重點(diǎn)，應(yīng)該如何處理？某部門經(jīng)理，分解自己的考核指標(biāo)給員工，但是，不少員工提出，部門經(jīng)理的工作模式是比較集權(quán)的，員工要求，如果要考核這些指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該給員工充分授權(quán)，您覺得授權(quán)和考核指標(biāo)之間，是一種什么樣的關(guān)系？某部門領(lǐng)導(dǎo)，給員工分解指標(biāo)，但是，大多數(shù)員工存在混崗現(xiàn)象，也就是部門內(nèi)的職責(zé)劃分的很不清晰，您覺得職責(zé)的劃分和指標(biāo)的分解之間是一種什么樣的關(guān)系？65指標(biāo)分解需要注意的問題01020304指標(biāo)的

31、責(zé)任人指標(biāo)的意義權(quán)限的影響組織與分工66Contents目錄概述與績效制度01030204指標(biāo)體系建立績效合同編制績效溝通與總結(jié)67 定量指標(biāo)的落實(shí)68定量指標(biāo)的六大要素名稱名稱責(zé)任人責(zé)任人數(shù)據(jù)來數(shù)據(jù)來源源極性極性計(jì)算公式計(jì)算公式檢查頻率檢查頻率69案例案例指標(biāo)名稱定義承擔(dān)部門信息提供部門審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量在審計(jì)過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量審計(jì)部審計(jì)部采購?fù)跐擃~采購物料比上年降低的額度；采購部財(cái)務(wù)部帳務(wù)處理差錯(cuò)率出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)/處理的筆數(shù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)經(jīng)理；70 無法定量的指標(biāo)問題71討論某公司推行績效管理，用什么指標(biāo)評價(jià)人力資源部績效管理推進(jìn)的如何?某部門經(jīng)理，正在為推進(jìn)績效管理發(fā)愁，因?yàn)椋?/p>

32、手下兩個(gè)員工A和B,A的工作能力都強(qiáng)于B，所以，好多難做的工作，都安排A去做，但是，由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡單的工作不容易被扣分，該如何考核評價(jià)呢？由于集團(tuán)公司推進(jìn)各種管理改善活動(dòng)，好多員工，都擔(dān)任了好多兼職的工作，兼職的工作是否要考核，如何考核？A是某部門的績效管理員，現(xiàn)在，A協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)給部門內(nèi)的員工分配任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)工作比較忙，讓A代替領(lǐng)導(dǎo)給員工分配任務(wù)，A感覺很為難，A想讓部門內(nèi)的員工自己制訂任務(wù)，如果這樣做，您認(rèn)為會(huì)有什么樣的問題？72討論某職能部門領(lǐng)導(dǎo)，正在為員工的考核發(fā)愁，部門里面有一個(gè)崗位，有2個(gè)員工作這個(gè)崗位，一個(gè)是新招聘來的學(xué)生，一個(gè)是干了4年這個(gè)崗位的老員工了

33、，新來的學(xué)生，能力經(jīng)驗(yàn)不足，所以很多事都要老員工帶著他做，那么，這兩個(gè)人做類似的工作，到底是按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)考核這二個(gè)員工，還是按照不同的標(biāo)準(zhǔn)考核?某公司的職能部門，推行按照任務(wù)考核的方式，對基層員工進(jìn)行績效管理，可是，公司的臨時(shí)任務(wù)非常多，事先定好的任務(wù)，到最后都會(huì)變化，如果是您，將如何處理？一個(gè)部門，有一個(gè)正主任，兩個(gè)副主任，兩個(gè)副主任分別給手下員工的任務(wù)打分，但是，一個(gè)打分偏低，一個(gè)打分偏高，遇到這個(gè)問題，您該如何處理？73任務(wù)指標(biāo)的定義 優(yōu)化采購流程； 財(cái)務(wù)分析報(bào)告的質(zhì)量； 生產(chǎn)計(jì)劃的合理性；任任務(wù)務(wù)名名稱稱 亟亟需需改改善善（1 1分分）需需改改善善（2 2分分）完完成成 （4 4分分

34、）卓卓越越（5 5分分）間間接接主主管管評評分分任任務(wù)務(wù)簡簡單單，不不復(fù)復(fù)雜雜；任任務(wù)務(wù)完完成成情情況況顯顯著著低低于于常常規(guī)規(guī)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，工工作作中中出出現(xiàn)現(xiàn)大大的的失失誤誤，或或在在時(shí)時(shí)間間、質(zhì)質(zhì)量量上上達(dá)達(dá)不不到到規(guī)規(guī)定定的的工工作作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，經(jīng)經(jīng)常常被被動(dòng)動(dòng)突突擊擊完完成成任任務(wù)務(wù)任任務(wù)務(wù)較較簡簡單單，不不復(fù)復(fù)雜雜；任任務(wù)務(wù)完完成成情情況況低低于于常常規(guī)規(guī)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，工工作作中中出出現(xiàn)現(xiàn)較較大大的的失失誤誤，或或在在時(shí)時(shí)間間、質(zhì)質(zhì)量量上上達(dá)達(dá)不不到到規(guī)規(guī)定定的的工工作作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，被被動(dòng)動(dòng)突突擊擊完完成成任任務(wù)務(wù)。任任務(wù)務(wù)相相對對較較難難，較較為為復(fù)復(fù)雜雜；達(dá)達(dá)到到常常規(guī)規(guī)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要要求求，

35、嚴(yán)嚴(yán)格格按按照照規(guī)規(guī)定定的的時(shí)時(shí)間間要要求求完完成成任任務(wù)務(wù)，工工作作質(zhì)質(zhì)量量達(dá)達(dá)到到規(guī)規(guī)定定的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。任任務(wù)務(wù)難難度度大大、復(fù)復(fù)雜雜程程度度高高；能能在在規(guī)規(guī)定定時(shí)時(shí)間間前前完完成成任任務(wù)務(wù)或或者者完完成成任任務(wù)務(wù)質(zhì)質(zhì)量量明明顯顯超超越越常常規(guī)規(guī)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。直直接接主主管管評評分分基基本本完完成成 ( (3 3分分）任任務(wù)務(wù)相相對對簡簡單單，完完成成較較容容易易；任任務(wù)務(wù)完完成成情情況況略略低低于于常常規(guī)規(guī)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要要求求，偶偶有有小小的的疏疏漏漏，有有時(shí)時(shí)在在時(shí)時(shí)間間、質(zhì)質(zhì)量量上上達(dá)達(dá)不不到到規(guī)規(guī)定定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。74 目標(biāo)如何制訂？目標(biāo)值目標(biāo)值基本值（基本值（a)a)滿分值滿分值(b)(b

36、)75制訂目標(biāo)的方法公司今年新開始推行KPI,由于好多指標(biāo)，以前沒有歷史數(shù)據(jù)的積累，現(xiàn)在要開始定目標(biāo)了，是先定一個(gè)目標(biāo)，先考核看看，還是先積累一段數(shù)據(jù)，再去定一個(gè)合適的目標(biāo)？請說明您選擇的理由；某企業(yè)制定年度的銷售收入目標(biāo)，產(chǎn)生了兩種制定目標(biāo)的的想法：一部分人認(rèn)為，應(yīng)該以去年的銷售收入為基礎(chǔ)，制定明年的收入目標(biāo)；另外一部分人認(rèn)為，應(yīng)該分析市場的空間，按照市場的空間制定未來的目標(biāo)，您同意那種想法？公司給各生產(chǎn)部門制定成本目標(biāo)，采取一刀切的做法，在去年各個(gè)車間在去年的的基礎(chǔ)上降低10，您認(rèn)為這樣做會(huì)有什么問題？公司去年給子公司定利潤目標(biāo)，定了10個(gè)億的目標(biāo)，但是，由于宏觀環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)了15個(gè)億的

37、利潤，今年又要定目標(biāo)了，如何是你，將會(huì)如何去定這個(gè)利潤目標(biāo)？76制訂目標(biāo)的方法某公司領(lǐng)導(dǎo)正在為下屬10個(gè)工廠制訂目標(biāo)苦惱，目標(biāo)不好定，領(lǐng)導(dǎo)想不定目標(biāo)，讓下屬工廠你追我趕，您覺得有什么辦法實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的想法？某公司領(lǐng)導(dǎo)每次給下級員工定目標(biāo)，下屬都會(huì)討價(jià)還價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)想不讓員工討價(jià)還價(jià)，您覺得有什么辦法實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的想法？77定目標(biāo)需要注意的問題某部門的領(lǐng)導(dǎo)，正在為如何考核下屬煩惱，因?yàn)橄聦俚陌嘟M中，有些10個(gè)人管一個(gè)變電站，有些是15人管理10個(gè)變電站，資源明顯不均衡，公司給員工定目標(biāo)都是一刀切的，這樣考核，15個(gè)人管理10個(gè)變電站的班組，成績必然差，如果是你，如何解決這個(gè)矛盾？某集團(tuán)公司給下屬小額貸款公司凈資產(chǎn)收益率制