報告三：寶鋼貿(mào)易業(yè)現(xiàn)有組織體制分析和整合報告

1、寶鋼集團貿(mào)易重組項目報告三：寶鋼貿(mào)易業(yè)現(xiàn)有組織體制分析和整合報告二OO一年八月一日THE BOSTON CONSULTING GROUP-1-Report03-OrganizationDesign報告內容簡介本報告主要闡述了波士頓咨詢公司為寶鋼貿(mào)易業(yè)所做的高層組織設計以及就相關體制職能所提的建議。整本報告包含四方面內容:寶鋼貿(mào)易資產(chǎn)和組織結構現(xiàn)狀分析新寶鋼貿(mào)易的高層組織設計總部角色和中央支持職能的設計建議引入外部投資者和資產(chǎn)關系重組的戰(zhàn)略選擇本報告是寶鋼貿(mào)易重組咨詢項目系列報告之三。-2-Report03-OrganizationDesign目錄綜述寶鋼貿(mào)易資產(chǎn)和組織結構現(xiàn)狀分析新寶鋼貿(mào)易的高

2、層組織設計總部角色和中央支持職能的設計建議引入外部投資者和資產(chǎn)關系重組的戰(zhàn)略選擇-3-Report03-OrganizationDesign綜述（一）貿(mào)易遠景和公司結構 新貿(mào)易公司的遠景在服務的行業(yè)細分市場中成為市場領導者增強寶鋼集團的利潤率和資產(chǎn)回報率成為寶鋼集團內部的第二大支柱產(chǎn)業(yè) 新貿(mào)易公司的使命寶鋼貿(mào)易的使命是通過提供全套的鋼材相關產(chǎn)品和高附加值剪切配送服務，服務于其顧客寶鋼貿(mào)易將與寶鋼集團內其它公司緊密合作，以確保顧客得益于集團的規(guī)模和產(chǎn)品初期著重發(fā)展礦業(yè)和鋼材貿(mào)易兩大核心業(yè)務，未來的增長將越來越多的來自于包括國內和國際市場的新的高附加值產(chǎn)品和剪切配送服務 為了實現(xiàn)這一遠景并完成這一

3、使命，管理層已決定重組貿(mào)易相關資產(chǎn)，組成一個在集團層面和業(yè)務層面均可股權多元化的新的獨立法人實體-4-Report03-OrganizationDesign 新組織結構設計的主要因素包括：對現(xiàn)有的貿(mào)易相關部門和公司重組成按價值鏈邏輯聯(lián)系的業(yè)務單元創(chuàng)立由CEO領導的管理團隊，將行使“激活中心”的任務-確定公司方向-制定股東和合作伙伴戰(zhàn)略-管理業(yè)務組合-促進業(yè)務單元業(yè)績-實現(xiàn)跨業(yè)務間聯(lián)系及交流 為行使“激活中心”的任務，新組織將：由CEO領導，他將負有完全的責任，向新貿(mào)易公司的董事會匯報新公司現(xiàn)設立為事業(yè)部制。由于追求未來成長機會的重要性，CEO將直接對新業(yè)務和國際業(yè)務負責；而現(xiàn)有的核心部門向CO

4、O匯報設立一系列的支持功能，包括CEO，人事總監(jiān)和CIO，在總部和事業(yè)部層面明確其職責并賦于權力和資源 重組資產(chǎn)結構以符合對外投資小于50%凈資產(chǎn)的要求在每一業(yè)務中建立貿(mào)易資產(chǎn)的優(yōu)化資本結構初期重組集中在一些關鍵資產(chǎn)上綜述（二）貿(mào)易遠景和公司結構-5-Report03-OrganizationDesign1. 在所服務的細分市場中成為市場領導者2. 增強寶鋼集團的利潤率和資產(chǎn)回報率3. 成為集團內部的第二大支柱產(chǎn)業(yè)新貿(mào)易業(yè)務的遠景目標基于寶鋼管理層的意見，我們提出如下建議遠景目標遠景目標核心鋼鐵生產(chǎn)貿(mào)易技術金融寶鋼集團寶鋼集團的業(yè)務組合.-6-Report03-OrganizationDesi

5、gn新貿(mào)易公司的使命寶鋼貿(mào)易的使命是通過提供全套的鋼材相關產(chǎn)品和高附加值剪切配送服務，服務于其顧客寶鋼貿(mào)易將與寶鋼集團內其它公司緊密合作，以確保顧客得益于集團的規(guī)模和產(chǎn)品初期著重發(fā)展礦業(yè)和鋼材貿(mào)易兩大核心業(yè)務，未來的增長將越來越多的來自于包括國內和國際市場的新的高附加值產(chǎn)品和剪切配送服務-7-Report03-OrganizationDesign管理方向既定，組織設計應回答兩個問題如何組合業(yè)務？建立具有共性的實體，共性包括：- 顧客- 供應商- 角色/職責- 資產(chǎn)類型- 能力建立能實現(xiàn)協(xié)同效應的實體建立能明晰目標和績效指標的實體如何建立報告關系？確保合適程度的領導和透明度確保對于現(xiàn)有的核心業(yè)務

6、和新的成長機會都給予足夠的重視確保所需的聯(lián)系和協(xié)同得到實現(xiàn)將貿(mào)易相關資產(chǎn)重組成一個新的獨立法人實體允許在集團層面和事業(yè)部層面形成股權多元化管理方向-8-Report03-OrganizationDesign目錄綜述寶鋼貿(mào)易資產(chǎn)和組織結構現(xiàn)狀分析新寶鋼貿(mào)易的高層組織設計總部角色和中央支持職能的設計建議引入外部投資者和資產(chǎn)關系重組的戰(zhàn)略選擇-9-Report03-OrganizationDesign綜述目前從事貿(mào)易相關業(yè)務的資產(chǎn)分布在寶鋼集團的不同組織內部, 同時有著不同的所有權結構所有權關系層次參差, 管理上缺乏統(tǒng)一協(xié)調我們共找出40多個與貿(mào)易或采購相關的部門或公司，他們可以被組合成如下大類成品

7、，原材料，電子商務，集裝箱，汽車貿(mào)易，廢鋼，國際采購，其他鋼材為主的核心貿(mào)易；下游服務；多元化業(yè)務機會-10-Report03-OrganizationDesign寶鋼集團組織結構概覽寶鋼集團(1) 廢鋼資料來源：寶鋼集團公司網(wǎng)站在重組范圍內的與貿(mào)易相關的實體海外子公司寶鋼歐洲貿(mào)易股份有限公司寶鋼美洲貿(mào)易有限公司寶和通商株式會社寶鋼新加坡貿(mào)易公司寶鋼南非貿(mào)易有限公司寶金企業(yè)有限公司寶島貿(mào)易有限公司寶德技術貿(mào)易股份有限公司寶鋼法國貿(mào)易有限公司寶鋼巴西貿(mào)易有限公司寶礦國際有限公司寶鋼俄羅斯貿(mào)易公司寶力有限公司金融華寶信托投資有限責任公司寶鋼集團財務公司聯(lián)合證券有限公司貿(mào)易寶鋼國際經(jīng)濟貿(mào)易總公司上海

8、聯(lián)合公司上海寶鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司鋼鐵深加工上海寶鋼信息產(chǎn)業(yè)有限公司信息東方鋼鐵電子商務有限公司服務寶鋼集團企業(yè)開發(fā)總公司寶鋼集團寶山賓館南通寶南實業(yè)有限公司工程技術上海寶鋼工程技術有限公司上海冶金建設有限公司上海寶鋼運輸有限公司運輸化工上海寶鋼化工有限公司上海寶鋼設備檢修有限公司上海寶鋼設備檢測公司上海寶鋼房地產(chǎn)經(jīng)營開發(fā)公司房地產(chǎn)鋼鐵寶鋼鋼鐵股份有限公司上海第一鋼鐵有限公司上海二鋼有限公司上海五鋼有限公司上海浦鋼有限公司上海梅山有限公司益昌鍍錫板有限公司益昌薄板有限公司寧波寶鋼新日制鋼有限公司南通寶鋼新日制鋼有限公司煙臺魯寶鋼管有限責任公司南京寶日鋼絲制品有限公司上海鋼鐵研究所上海鋼鐵工藝技術研究

9、所辦公室審計室.職能部門寶鋼集團二級子公司有商貿(mào)功能的實體(1)-11-Report03-OrganizationDesign貿(mào)易相關資產(chǎn)目前分散在集團內部不同位置(一)資產(chǎn)結構非貿(mào)易公司寶鋼國貿(mào)控股比例寶鋼集團或集團下公司(非國貿(mào))控股比例實業(yè)公司新華公司業(yè)通公司寶立公司欣然公司寶鋼國貿(mào)鋼鐵貿(mào)易部山東寶鋼寶鋼商貿(mào)寶鋼技術發(fā)展公司捆帶公司申井寶 森東方鋼鐵電子商務公司.寶歐寶通寶鐵原材料貿(mào)易部馬跡山港（在建）寶江分銷中心/貨運公司山西原料貿(mào)易公司中油寶順寶 礦寶 島寶金寶運物資貿(mào)易部設備貿(mào)易一部設備貿(mào)易二部備件貿(mào)易部浦東國貿(mào)寶鋼舊車貿(mào)易公司安徽皖寶上海大屯湖南寶豫工業(yè)公司丹東播磨耐火材料公司廢

10、鋼貿(mào)易部招標辦公室寶鋼集團公司北方貿(mào)易公司西南貿(mào)易公司寶井昌寶儲菱寶鋼企業(yè)開發(fā)總公司遼寧寶鋼重慶 (在建)南方貿(mào)易公司杭 寶華東貿(mào)易公司廣州國貿(mào)青島 (在建)物資貿(mào)易公司寶美寶和寶法寶德寶新股份公司上鋼一廠上鋼二廠上鋼三廠梅山鋼鐵廠上鋼五廠運輸公司工貿(mào)實業(yè)公司新寶工貿(mào)寶鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司工貿(mào)爐料公司寶鋼公司擁有控制權寶鋼公司不擁有控制權股權所有關系資料來源: 寶鋼項目組益昌薄板寶信公司外部股東外部股東-12-Report03-OrganizationDesign貿(mào)易相關資產(chǎn)目前分散在集團內部不同位置(二)管理結構非貿(mào)易公司法人實體非法人實體管理歸屬權注: 假定擁有多數(shù)股權則擁有了管理控制權, 如果

11、有兩個或兩個以上持相同股份的股東, 則他們擁有同等管理控制權寶鋼集團公司寶鋼國貿(mào)設備貿(mào)易一部設備貿(mào)易二部備件貿(mào)易部廢鋼貿(mào)易部招標辦公室業(yè)通公司寶井昌寶儲菱杭 寶鋼鐵貿(mào)易部寶鋼技術發(fā)展公司捆帶公司原材料貿(mào)易部物資貿(mào)易部山東寶鋼寶 森遼寧寶鋼寶鋼商貿(mào)浦東國貿(mào)寶鋼舊車貿(mào)易公司上海大屯湖南寶豫工業(yè)公司北方貿(mào)易公司西南貿(mào)易公司重慶 (在建)華東貿(mào)易公司分銷中心/貨運公司山西原料貿(mào)易公司中油寶順安徽皖寶丹東播磨耐火材料公司南方貿(mào)易公司廣州國貿(mào)青島 (在建)物資貿(mào)易公司實業(yè)公司寶立公司欣然公司東方鋼鐵電子商務公司.寶 礦寶鋼企業(yè)開發(fā)總公司工貿(mào)實業(yè)公司新寶工貿(mào)股份公司上鋼一廠上鋼二廠上鋼三廠梅山鋼鐵廠上鋼五廠

12、益昌薄板寶信公司寶歐馬跡山港（在建）寶島寶 運寶美寶金寶和寶法寶德寶新新華公司寶通寶鐵寶江運輸公司申井寶鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司外部股東外部股東-13-Report03-OrganizationDesign寶鋼需要大力進行優(yōu)化重組下游上游中游礦石與煤炭采購與貿(mào)易客戶成品貿(mào)易國內貿(mào)易重點客戶管理加工配送剪切服務中心廢鋼設備與零件分銷與制造礦石物流港口與船運電子商務電子采購電子銷售電子貿(mào)易寶鋼集團成品物流鋼廠競爭對手礦山設備供應商船運商貿(mào)易商運輸倉儲新業(yè)務汽車包裝機械制造家電金屬制品供應商客戶國際業(yè)務設備成品其他海外客戶寶鋼股份其他寶鋼鋼廠物流倉儲運輸汽車銷售鋼鐵產(chǎn)品深加工-14-Report03-Orga

13、nizationDesign目錄綜述寶鋼貿(mào)易資產(chǎn)和組織結構現(xiàn)狀分析新寶鋼貿(mào)易的高層組織設計總部角色和中央支持職能的設計建議引入外部投資者和資產(chǎn)關系重組的戰(zhàn)略選擇-15-Report03-OrganizationDesign綜述 組織結構設計應符合一些放之四海皆準的原則標準, 而其中最重要的是要考慮到兩大因素市場因素: 包括業(yè)務發(fā)展的前景, 細分市場的要求等內部因素: 包括集團整體戰(zhàn)略, 共享職能創(chuàng)造規(guī)模等由設計原則可推導出新的組織結構包含五到六個相關組織模塊我們共設計出三套最高層組織結構和匯報體系以供選擇, 并著重推薦其中一套方案新的組織結構由七個業(yè)務部門和三個中央職能部門組成最高層領導包括C

14、EO/總裁，COO，CFO/CAO，CIO，人事總監(jiān)和七個業(yè)務副總-16-Report03-OrganizationDesign組織結構設計取決于一系列設計標準（一）組織結構的設計原則 企業(yè)戰(zhàn)略應該激進，組織設計卻不應如此 不存在完美無缺的組織結構 每一種組織結構方案都各存利弊 關鍵是確定核心要素，然后圍繞它來進行組織設計 運用整合機制來抵消可能出現(xiàn)的副作用 組織結構設計前必須充分認識外部情況. 市場機遇和用戶需求 比照其它企業(yè)的經(jīng)驗教訓 . 然后了解自身的企業(yè)文化和核心能力 管理層是否達成一致準備重組 現(xiàn)有組織是否有接受變革的意愿和能力 組織結構的設計無法解決更為基礎的問題 崗位職責是否明晰

15、，行動目標是否統(tǒng)一 是否存在可能阻礙溝通交流的系統(tǒng)缺陷-17-Report03-OrganizationDesign組織結構設計取決于一系列設計標準（二）市場因素一旦管理層設定了發(fā)展方向，所設計的組織結構應能立即適應發(fā)展的步伐明確反映寶鋼價值鏈上各個環(huán)節(jié)的市場要求貿(mào)易資產(chǎn)的分配應符合客戶群/細分市場的要求符合外部和內部供應商關系的要求確保有足夠的資源支持最重要的細分市場和/或客戶減少風險和對客戶服務的影響內部因素能支持寶鋼集團整體戰(zhàn)略確保組織結構的設計兼顧到影響成功的關鍵管理因素確保貿(mào)易和生產(chǎn)的資產(chǎn)/業(yè)務目標一致，完全整合整合現(xiàn)有貿(mào)易相關資產(chǎn)充分利用共享職能，避免重復設置優(yōu)化/整合地區(qū)性組織結

16、構，以提高效率-18-Report03-OrganizationDesign由設計準則可推導出新的組織結構包含五到六個相關組織模塊123456下游上游中游礦石與煤炭國內貿(mào)易重點客戶管理剪切服務中心廢鋼設備與零件港口與船運其他鋼廠礦山設備供應商船運商?運輸倉儲新業(yè)務汽車包裝機械制造家電金屬制品電子采購電子銷售電子貿(mào)易設備成品其他海外客戶寶鋼股份其他集團鋼廠電子商務國際貿(mào)易倉儲運輸鋼鐵產(chǎn)品深加工物資貿(mào)易汽車貿(mào)易捆帶業(yè)務-19-Report03-OrganizationDesign相關資產(chǎn)在新貿(mào)易公司組織體系中的各自位置原材料運輸公司原材料貿(mào)易部海外礦山（計劃中）寶 江分銷中心/貨運公司山西原料貿(mào)易

17、公司中油寶順寶 礦寶 島寶 金寶 運安徽皖寶上海大屯湖南寶豫工業(yè)公司新的貿(mào)易公司設備和零件設備貿(mào)易一部設備貿(mào)易二部備件貿(mào)易部招標辦公室寶鋼技術發(fā)展公司捆帶公司寶鋼舊車貿(mào)易公司新業(yè)務實業(yè)公司新華公司業(yè)通公司寶立公司欣然公司物資貿(mào)易公司物資貿(mào)易部丹東播磨耐火材料公司廢鋼貿(mào)易部廢鋼物資資料來源：寶鋼項目組；BCG分析成品貿(mào)易+剪切山東寶鋼寶鋼商貿(mào)申井寶 森浦東國貿(mào)廣州國貿(mào)北方公司西南公司寶井昌寶儲菱遼寧寶鋼重慶 (在建)青島 (在建)南方公司杭 寶華東公司鋼鐵貿(mào)易部寶歐國際貿(mào)易寶美寶和寶法寶德寶新物流寶 通寶 鐵馬跡山港（在建）人力資源部人事部財務預算室資金室會計室經(jīng)營管理室規(guī)劃發(fā)展室市場室企業(yè)規(guī)劃

18、發(fā)展合同管理室法律IT/電子商務東方鋼鐵電子商務公司計算機中心稽核組 審計翻譯公司 翻譯-20-Report03-OrganizationDesign四套常見高層結構設計方案直接向CEO匯報總部職能集中匯報事業(yè)部匯報COO匯報CEO副總裁國際貿(mào)易總經(jīng)理物流CFOCIO總監(jiān)人力資源副總裁原材料副總裁設備/備件副總裁廢鋼副總裁成品副總裁新業(yè)務CEO副總裁國際貿(mào)易總經(jīng)理物流CFOCIO總監(jiān)人力資源副總裁原材料副總裁成品副總裁新業(yè)務 原材料 設備/備件 廢鋼CEO副總裁國際貿(mào)易總經(jīng)理物流CAO/CFO副總裁原材料副總裁設備/備件副總裁廢鋼副總裁成品副總裁新業(yè)務 財務 電子商務/IT 人力資源CEOCF

19、O總經(jīng)理物流CIO副總裁原材料副總裁設備/備件副總裁廢鋼副總裁成品COO副總裁新業(yè)務總監(jiān)人力資源副總裁國際貿(mào)易-21-Report03-OrganizationDesign來自寶鋼管理層的一些具體想法引入新職位-首席運營官（COO）企業(yè)發(fā)展目標中長期目標是貿(mào)易單元上市 寶鋼集團將保持對貿(mào)易業(yè)務的控股權組織結構設計應能支持最后向上市公司的轉化在恰當時機選擇合適方式上市側重于拓展上游和下游的業(yè)務組合逐漸將關聯(lián)交易量降低至50%以下（例如：為寶鋼股份銷售的部分）高層管理人員的具體職能貿(mào)易公司最高層職位的確定應能反映企業(yè)的中長期組織結構目標協(xié)調業(yè)務運營任務 研究設立首席運營官 （COO）職位的各種可能

20、性協(xié)調整個貿(mào)易業(yè)務的電子商務、企業(yè)資源計劃和IT管理 研究設立首席信息官（CIO）職位的各種可能性協(xié)調財務報告和業(yè)務組合管理 研究設立首席財務官（CFO）職位的各種可能性整合成品業(yè)務中第二層面的匯報路線和責任原材料業(yè)務擁有專門的匯報體系-22-Report03-OrganizationDesign北方南方華東西南剪切服務經(jīng)理物流管理成品物流合資剪切中心車間車間合資剪切中心成品物流合資剪切中心車間車間合資剪切中心成品物流合資剪切中心車間車間合資剪切中心成品物流合資剪切中心車間車間合資剪切中心物流物流物流物流地區(qū)重點客戶管理地區(qū)重點客戶管理地區(qū)重點客戶管理地區(qū)重點客戶管理總部市場規(guī)劃/協(xié)調引入首席

21、運營官的職位所推薦的組織結構設備備件副總裁廢鋼副總裁首席信息官物流總經(jīng)理新業(yè)務副總裁物流管理物流管理 電子商務/IT系統(tǒng) 進出口 海運/陸運 碼頭管理 首席運營官為股份公司服務北方南方長江流域采購銷售/服務鐵礦石煤炭鐵礦石輔料礦山投資市場調查技術研究技術服務研發(fā)采購銷售/服務煤炭采購銷售/服務輔料物流租船/碼頭國際貿(mào)易副總裁人力資源總監(jiān) 企業(yè)規(guī)劃發(fā)展; 財務; 法律 人力資源戰(zhàn)略/政策首席財務/行政官首席執(zhí)行官董事會成品副總裁原材料副總裁總部重點客戶管理-23-Report03-OrganizationDesign需研究的關鍵性問題 采用每個業(yè)務單元都直接匯報到最高管理層的形式，還是將若干相關

22、業(yè)務單元分組管理 到達最高管理層的可行的直接匯報數(shù)目 合格管理人員能否即刻到位或是其它內部因素-24-Report03-OrganizationDesign我們已經(jīng)在一些有整合潛力的領域內達成了可行性共識財務法律人事企業(yè)規(guī)劃發(fā)展財務及行政管理上游深加工其它新業(yè)務廢鋼設備和備件廢鋼設備和備件或深加工產(chǎn)品- 汽車- 捆帶2原材料原材料- 鐵礦石- 煤炭21原材料- 鐵礦石- 煤炭1原材料達成共識：1財務法律企業(yè)規(guī)劃發(fā)展財務及行政管理221物資設備達成共識：達成共識：-25-Report03-OrganizationDesign如果設立了首席運營官這一職位，最高層面將有三種基本匯報結構方案直接匯報間

23、接匯報責任分擔 首席執(zhí)行官或總裁擁有絕對控制權 第二級管理層直接向貿(mào)易公司最高領導人匯報 對業(yè)務層的戰(zhàn)略和運作決策擁有最直接的影響力 首席運營官代表最高領導人協(xié)調貿(mào)易業(yè)務的運營活動 主要通過業(yè)績合同和關鍵績效指標對第二級管理層進行管理 11條直接向最高層匯報的匯報線 首席執(zhí)行官或總裁側重公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務組合管理和人力資源發(fā)展 主營和支持型業(yè)務向首席運營官匯報 由一名高層管理人員負責貿(mào)易業(yè)務運營的監(jiān)督管理 要求首席運營官有很強的能力，且最高管理層對其非常信任 使最高領導人能集中精力考慮業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 3條直接向最高層匯報的匯報線 首席執(zhí)行官或總裁側重公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務組合管理和人力資源發(fā)展 一到

24、兩項主營業(yè)務擁有最高優(yōu)先級 其它主營和支持型業(yè)務向一名首席運營官匯報 由首席運營官負責貿(mào)易業(yè)務運營的監(jiān)督管理 且最高管理層 (CEO) 有選擇地對部分業(yè)務進行直接管理 4-6條直接向最高層匯報的匯報線方案決策在很大程度上取決于個人的領導風格 從總體上看方案3較具優(yōu)勢1234 4 4 4 4 4 -26-Report03-OrganizationDesign建議最高層組織結構備選方案（一）方案一：直接匯報主營業(yè)務最高管理層運營和協(xié)調管理層支持型業(yè)務支持職能新業(yè)務副總裁成品副總裁原材料副總裁廢鋼副總裁CEO 或總裁運輸物流總經(jīng)理設備和備件副總裁CIOCFO 或CAO人力資源總監(jiān) 鐵礦石 煤國際貿(mào)易

25、副總裁 廢鋼材料 設備 備件 重點客戶管理 地區(qū)分支 加工服務 深加工 汽車 其它 成品 設備 其它 電子商務 企業(yè)資源計劃 IT系統(tǒng) 進出口 船運/陸運 碼頭管理 公司規(guī)劃發(fā)展 財務 法律 人力資源戰(zhàn)略 人力資源政策向CEO 報告向COO 報告運營協(xié)調COO-27-Report03-OrganizationDesign建議最高層組織結構備選方案（二）方案二：間接匯報新業(yè)務副總裁成品副總裁原材料副總裁廢鋼副總裁運輸物流總經(jīng)理設備和備件副總裁CIO國際貿(mào)易副總裁CFO 或CAO人力總監(jiān)COOCEO 或總裁 鐵礦石 煤 廢鋼材料 設備 備件 深加工 汽車 其它 成品 設備 其它 電子商務 企業(yè)資源

26、計劃 IT系統(tǒng) 人力資源戰(zhàn)略 人力資源政策向CEO 報告向COO 報告主營業(yè)務最高管理層支持型業(yè)務支持職能 重點客戶管理 地區(qū)分支 加工服務 進出口 船運/陸運 碼頭管理 公司規(guī)劃發(fā)展 財務 法律-28-Report03-OrganizationDesign建議最高層組織結構備選方案（三）方案三：責任共擔型新業(yè)務副總裁成品副總裁原材料副總裁廢鋼副總裁運輸物流總經(jīng)理設備和備件副總裁CIO國際貿(mào)易副總裁CFO 或CAO人力總監(jiān)COOCEO 或總裁 鐵礦石 煤 廢鋼材料 設備 備件 深加工 汽車 其它 成品 設備 其它 電子商務 企業(yè)資源計劃 IT系統(tǒng) 人力資源戰(zhàn)略 人力資源政策向CEO 報告向CO

27、O 報告主營業(yè)務最高管理層支持型業(yè)務支持職能 重點客戶管理 地區(qū)分支 加工服務 進出口 船運/陸運 碼頭管理 公司規(guī)劃發(fā)展 財務 法律-29-Report03-OrganizationDesign目錄綜述寶鋼貿(mào)易資產(chǎn)和組織結構現(xiàn)狀分析新寶鋼貿(mào)易的高層組織設計總部角色和中央支持職能的設計建議引入外部投資者和資產(chǎn)關系重組的戰(zhàn)略選擇-30-Report03-OrganizationDesign綜述從世界先進企業(yè)集團的成功經(jīng)驗看, 集團總部的作用正在從涵蓋一切的“統(tǒng)治者”向有所選擇的“激活者”角色演變我們建議寶鋼貿(mào)易業(yè)采取激活型公司總部的角色定位, 主要擔任包括確定企業(yè)發(fā)展方向, 管理業(yè)務組合, 實現(xiàn)

28、跨業(yè)務協(xié)同價值等責任:在這一定位基礎上, 我們設計了對應的總部支持職能和部門, 并就現(xiàn)有部門如何整合入新職能部門中提出了初步建議-31-Report03-OrganizationDesign集團總部的作用從涵蓋一切的“統(tǒng)治者”變成有所選擇的“激活者”198019991990高度干預總部參與活動的范圍僅僅是財務控制制定規(guī)劃大型官僚主義總部的規(guī)?！敖y(tǒng)治型”“極簡型“激活型“激活者”的特點有針對性的干預試圖影響而非直接干預業(yè)務精簡的流程和組織結構由最優(yōu)秀的人才管理小型-32-Report03-OrganizationDesign成功范例“激活型”總部規(guī)模小，且僅僅選擇性地干預通用電氣公司首席執(zhí)行官是

29、戰(zhàn)略主設計師 為業(yè)務選擇制定規(guī)則- 成為行業(yè)內的第一或第二- 在小范圍的壁壟市場有很高的占有率- 行業(yè)內僅有4-5名競爭者- 規(guī)模密集型 總部不參與戰(zhàn)略和執(zhí)行的細節(jié)英國石油公司總部是來自各分部的職能專家組成的網(wǎng)絡，目的是共同改善運作和流程 規(guī)劃和財會 激勵措施 培訓和調配高級管理人員 發(fā)展專門行業(yè)知識百事公司25人緊密監(jiān)督主要業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃過程 發(fā)現(xiàn)關鍵問題 拓寬業(yè)務單元的視野 制定跨業(yè)務單元的長期計劃 股東價值分析-33-Report03-OrganizationDesign就寶鋼貿(mào)易公司總部角色提出的建議貿(mào)易公司總部應起到“激活者”的功能總部職能統(tǒng)治型總部激活型總部極簡型總部對組織結構

30、的影響xxxBCG建議激活型總部的定位控股職能控股職能控股職能總部服務/其它員工以市場為基礎的總部服務官僚主義重復勞動額外檢查- 有產(chǎn)生獨裁的風險- 自我封閉- 戰(zhàn)術應對緩慢- 缺少創(chuàng)新+ 高效率+ 協(xié)調性強+ 靈活性強+ 各事業(yè)部必須對自己負責- 不利于擴大規(guī)模- 難以互相交流先進經(jīng)驗- 可能產(chǎn)生戰(zhàn)略不一致的風險確定企業(yè)發(fā)展方向股權結構和合作伙伴的戰(zhàn)略制定管理業(yè)務組合提高事業(yè)部績效實現(xiàn)跨業(yè)務協(xié)同價值有選擇的增值活動-34-Report03-OrganizationDesign管理委員會激活型總部所需具備的中央職能與服務激活型的總部確定企業(yè)發(fā)展方向股權結構和合作伙伴的戰(zhàn)略制定管理業(yè)務組合提高事

31、業(yè)部績效實現(xiàn)跨業(yè)務協(xié)同價值責 任 確定和更新企業(yè)的遠景目標 制定企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃 確定業(yè)務組合中的優(yōu)先級別 制定企業(yè)組織結構 發(fā)現(xiàn)跨業(yè)務的發(fā)展機會與威脅沖突 收購、兼并和其它形式的合作 分配資金和資源建立新業(yè)務 監(jiān)督事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃 集約化運作與專業(yè)知識共享以實現(xiàn)規(guī)模效應 確保對總部資源的合理與有效利用 設立事業(yè)部，分配資源 將集團的目標分派到各個業(yè)務部并監(jiān)督完成情況 招聘、培養(yǎng)高級管理人員（最高的100名？）并決定他們的薪酬 監(jiān)督是否遵守規(guī)定和完成質量總部職能/服務企業(yè)規(guī)劃發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務發(fā)展 價值管理 控制和匯報 現(xiàn)金流量和資本管理人力資源財務法律-35-Report03-Organiz

32、ationDesign重要職能的角色和責任設計 發(fā)現(xiàn)和評估業(yè)務機會和潛在威脅 行業(yè)對策建議戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)現(xiàn)和評估兼并收購以及其它企業(yè)聯(lián)合的機會 行動對策建議業(yè)務發(fā)展企業(yè)規(guī)劃發(fā)展 評估和監(jiān)測各項業(yè)務的價值創(chuàng)造 就資源和資本劃分到新業(yè)務提出建議價值管理 向企業(yè)內部用戶提供法律咨詢服務 重要合同談判和歸檔 對外法律代表法律 環(huán)境和安全事務 接待和后勤工作 其它行政事務行政管理 協(xié)調和建議各事業(yè)部的戰(zhàn)略財務規(guī)劃 每月跟蹤監(jiān)測主要財務績效指標 向最高管理層匯報和更新財務情況財務控制 主動組織活動和積累經(jīng)驗達到規(guī)模效益 監(jiān)測并評估現(xiàn)金流量，資本使用和回 報率 協(xié)調總部資源的最大化利用資本管理財務會計 會計和

33、報表合成 電子商務 IT系統(tǒng)開發(fā)和維護 ERP企業(yè)資源電子規(guī)劃IT審計保險翻譯黨支部工會. 監(jiān)測分析總體的人力資源生產(chǎn)率，成本以及效率 招聘、培訓、評估和存檔（中層管理干部）人力資源發(fā)展 人員任命和減退 定崗定編 工資福利人力資源管理人力資源-36-Report03-OrganizationDesign現(xiàn)有職能部門的重組整合（一）國貿(mào)現(xiàn)有部門功能/職責新組織體系中的位置企劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展室經(jīng)營管理層市場室合同管理室發(fā)展規(guī)劃、長期投資、企業(yè)形象，等經(jīng)營計劃，貫標，經(jīng)營協(xié)調管理，等市場信息收集，分析，等經(jīng)營財務部預算室資金室會計室稽核組預算，統(tǒng)計，合并報表，等資金管理，等會計處理內部審計法律事務，

34、合同管理，等企業(yè)規(guī)劃發(fā)展財務企業(yè)規(guī)劃發(fā)展法律財務財務財務審計-37-Report03-OrganizationDesign人事部組織人事室人才開發(fā)室勞動工資室中層干部管理，任免，綜合測評，等員工培訓，考核和招聘，等業(yè)績考核，定崗定編，員工福利，等辦公室文秘總務文件發(fā)放、接待，等車輛，辦公用品，安環(huán)管理，等計算機中心計算機系統(tǒng)的開發(fā)和維護翻譯公司為寶鋼生產(chǎn)提供現(xiàn)場翻譯黨群黨，工，團建設人力資源人力資源人力資源行政管理行政管理IT翻譯黨支部現(xiàn)有職能部門的重組整合（二）國貿(mào)現(xiàn)有部門功能/職責新組織體系中的位置-38-Report03-OrganizationDesign企業(yè)職能的演進舉例：日本一大型

35、綜合商社職能基本職能 企業(yè)運營所必需的最基礎的管理職能服務職能 專門的服務型功能或是業(yè)務管理的重要部分領導職能 “大腦”職能，用于建立企業(yè)優(yōu)勢和創(chuàng)造價值分類演進方向提高效率外包利潤中心加強并建成為戰(zhàn)略性的企業(yè)職能計劃人事公關法律財務流程管理.人事計劃.普通法律事項 .財會.簡單公關.咨詢勞動環(huán)境法律咨詢保險服務公關服務的宣傳戰(zhàn)略建議 企業(yè)整體 全球化 集團化 收財兼并人力資源 管理 專門人才培養(yǎng)通過財務管理審查投貸款-39-Report03-OrganizationDesign目錄綜述寶鋼貿(mào)易資產(chǎn)和組織結構現(xiàn)狀分析新寶鋼貿(mào)易的高層組織設計總部角色和中央支持職能的設計建議引入外部投資者和資產(chǎn)關系

36、重組的戰(zhàn)略選擇-40-Report03-OrganizationDesign綜述外部投資者的引入由業(yè)務需要決定，但需由上向下地協(xié)調和控制“激活型”總部需用調控方式來決定股權結構外部股東戰(zhàn)略應當考慮引進的必要程度和帶來的風險兩方面決定合作伙伴要事先確定一套可掌控的方法以及流程在最高層面上講，貿(mào)易公司可以采取兩套資產(chǎn)結構方案事業(yè)部模式: 各事業(yè)部管理歸貿(mào)易公司所有的一系列部門和子公司子公司模式: 子公司是獨立法人實體，擁有部門和子公司的所有權考慮到50%凈資產(chǎn)限制, 我們建議采用事業(yè)部模式在系統(tǒng)的篩選過后, 資產(chǎn)結構重組應側重于少數(shù)一些關鍵資產(chǎn)上. 他們可以通過衡量兩個方面來確定處理優(yōu)先級別: 控

37、股的必要性和資產(chǎn)重組的難度在對現(xiàn)有資產(chǎn)的初步評估后, 我們得出資產(chǎn)結構重組的優(yōu)先級以供參考-41-Report03-OrganizationDesign資產(chǎn)結構討論的起點已做決定法律限制關鍵假設 貿(mào)易單元將作為一個獨立法人實體存在 多股東結構作為優(yōu)先方案 集團層面和業(yè)務層面都可引入外部股東參與 尤其是剪切加工業(yè)務 除非新的寶鋼貿(mào)易公司成為控股公司，否則對其子公司的長期投資不能超過其凈資產(chǎn)的50% 只有外國公司或合資企業(yè) （且外國公司占多數(shù)股份）才能采取控股公司的形式 因此對寶鋼貿(mào)易公司不可行 新的法人實體將基于寶鋼國貿(mào)建立 要保持對合資企業(yè)的管理控制權，至少要擁有67%的股份僅是初步的分析 在

38、具體實施前需要進一步詳細研究-42-Report03-OrganizationDesign兩大關鍵戰(zhàn)略需要考慮外部投資者戰(zhàn)略資產(chǎn)結構戰(zhàn)略在最高層面上講，有兩套資產(chǎn)結構方案 事業(yè)部模式 子公司模式事業(yè)部不是一個獨立的法人實體 每個事業(yè)部管理歸貿(mào)易公司所有的一系列部門和子公司分公司是獨立法人實體，擁有部門和子公司的所有權采取不同的資產(chǎn)結構會對財會產(chǎn)生不同影響，并且需要落實的工作也不同企業(yè)總部在管理外部投資者時的職能選擇外部投資者的標準需要考慮的關鍵問題流程控制和與外部股東關系的管理-43-Report03-OrganizationDesign“激活型”總部需用調控方式來決定股權結構“激活型”的總部

39、確定企業(yè)發(fā)展方向股權結構和合作伙伴的戰(zhàn)略制定管理業(yè)務組合提高事業(yè)部績效實現(xiàn)跨業(yè)務協(xié)同價值自上而下方式 在企業(yè)總體層面上尋找金融合作伙伴 幾乎不考慮業(yè)務單元的能力要求調控的方式 設置業(yè)務優(yōu)先權 尋找優(yōu)先業(yè)務中的能力差距 尋找合作伙伴彌補差距- 考慮交叉業(yè)務協(xié)同效應 可在總部或是事業(yè)單元層次形成合作伙伴未協(xié)調的自下而上的方式 事業(yè)部決定合作伙伴對象 與其它事業(yè)部隔離貿(mào)易總部事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3.貿(mào)易總部事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3.XX貿(mào)易總部事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3.-44-Report03-OrganizationDesign在業(yè)務需求驅動下的股權結構戰(zhàn)略兩大關鍵標準決策邏輯框架引入外部投資者

40、的風險程度引入外部投資者的必要程度+-引入外部投資者的必要程度 在有關業(yè)務領域的能力差距 業(yè)務增長所需的資金投入 合作帶來的產(chǎn)品服務價值提升 業(yè)務層面的對外合作能夠給集團帶來的利益引入外部投資者的風險程度 與其他業(yè)務的競爭性沖突 實施的難易程度 是否符合長遠的發(fā)展目標 股東關系管理的復雜性 企業(yè)優(yōu)勢或知識的外泄+-廢鋼鐵礦石國際貿(mào)易剪切加工設備和備件成品運輸-45-Report03-OrganizationDesign選擇合作伙伴需考慮價值貢獻、競爭沖突及易操作性對寶鋼的價值貢獻投資者必須是與鋼產(chǎn)業(yè)相關的，或參與了部分的鋼產(chǎn)業(yè)價值鏈帶來至少以下一方面的價值 先進技術 新增客戶群 管理經(jīng)驗 資金

41、-競爭利益沖突 專有技術/信息的外泄 市場重合（地區(qū)，產(chǎn)品，顧客群） 性質類似的業(yè)務拓展-容易在寶鋼的控制下能夠達成一致并且實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略-需創(chuàng)造“雙贏”局面，提供可見的利益和激勵給外部投資者-合資所受的法律或內部政策限制-退出和轉換機制的靈活性競爭利益沖突易操作和管理-46-Report03-OrganizationDesign決定合作伙伴要事先確定一套可掌控的方法以及流程IIIIIIIV V制定選擇合作伙伴的條件和標準評估業(yè)務組合的優(yōu)先級別明確每一個優(yōu)先業(yè)務的內部能力差距業(yè)務單元1業(yè)務單元2業(yè)務單元3整合并對新需求的能力排序 考慮跨業(yè)務的協(xié)同效應按已制訂標準選擇確定合作伙伴實施引入合伙伙伴不

42、斷的對投資結構進行監(jiān)控以確保寶鋼的控制實施引入合伙伙伴步驟貿(mào)易總部業(yè)務單元選擇實施-47-Report03-OrganizationDesign兩大關鍵戰(zhàn)略領域外部投資者戰(zhàn)略資產(chǎn)結構戰(zhàn)略在最高層面上講，有兩套資產(chǎn)結構方案 事業(yè)部模式 子公司模式事業(yè)部不是一個獨立的法人實體 每個事業(yè)部管理歸貿(mào)易公司所有的一系列部門和子公司子公司是獨立法人實體，擁有部門和子公司的所有權采取不同的資產(chǎn)結構會對財會產(chǎn)生不同影響，并且需要落實的工作也不同企業(yè)總部在管理外部投資者問題上的職能選擇外部投資者的標準需要考慮的關鍵問題流程控制和外部股東關系的管理-48-Report03-OrganizationDesign兩套

43、基本的資產(chǎn)結構方案貿(mào)易資產(chǎn)的所有權在貿(mào)易公司事業(yè)部被定義為管理系列相關貿(mào)易公司和部門的機構子公司擁有相關貿(mào)易資產(chǎn)的所有權；反過來新貿(mào)易公司擁有對子公司的所有權所有權和管理權在子公司一級是統(tǒng)一的“事業(yè)部模式”貿(mào)易公司成品 + 剪切事業(yè)部2事業(yè)部3部門1部門2子公司1子公司2.事業(yè)部1“子公司模式”貿(mào)易公司成品 + 剪切子公司2子公司3部門1部門2子公司1子公司2.子公司1管理關系資產(chǎn)所有關系獨立法人非獨立法人-49-Report03-OrganizationDesign長期投資凈資產(chǎn)的比例將提高，可能超過50%的投資限度長期投資占凈資產(chǎn)的比例保持不變受長期投資占凈資產(chǎn)須低于50%的限制，事業(yè)部模

44、式更為可行前提假設：寶鋼國貿(mào)作為接受投資的法人實體貿(mào)易公司事業(yè)部1事業(yè)部2子公司1子公司2XXX事業(yè)部模式子公司模式 資產(chǎn)結構不變 只有管理結構的變化 資產(chǎn)結構和管理結構的雙重變化 目前寶鋼國貿(mào)部分資產(chǎn)所有權可能劃至子公司名下資產(chǎn)所有關系獨立法人非獨立法人貿(mào)易公司-50-Report03-OrganizationDesign相關資產(chǎn)在新貿(mào)易公司組織體系中的位置假設暫無資本重組原材料(658)運輸公司原材料貿(mào)易部海外礦山（計劃中）寶 江分銷中心/貨運公司山西原料貿(mào)易公司中油寶順寶 礦寶 島寶 金寶 運安徽皖寶上海大屯湖南寶豫工業(yè)公司新的貿(mào)易公司設備和備件設備貿(mào)易一部設備貿(mào)易二部備件貿(mào)易部招標辦公

45、室寶鋼技術發(fā)展公司捆帶公司寶鋼舊車貿(mào)易公司新業(yè)務(67)國貿(mào)或集團控股非國貿(mào)或集團控股業(yè)務/職能單元寶鋼國貿(mào)股份比例寶鋼集團股份比例資產(chǎn)實收資本加總(百萬元)實業(yè)公司新華公司業(yè)通公司寶立公司欣然公司物資貿(mào)易公司物資貿(mào)易部丹東播磨耐火材料公司廢鋼貿(mào)易部廢鋼(192)物資(150)資料來源：寶鋼項目組成品貿(mào)易+剪切(961)山東寶鋼寶鋼商貿(mào)申井寶 森浦東國貿(mào)廣州國貿(mào)北方公司西南公司寶井昌寶儲菱遼寧寶鋼重慶 (在建)青島 (在建)南方公司杭 寶華東公司鋼鐵貿(mào)易部寶歐國際貿(mào)易(39)寶美寶和寶法寶德寶新物流(1764)寶 通寶 鐵馬跡山港（在建）人力資源部人事部財務預算室資金室會計室經(jīng)營管理室規(guī)劃發(fā)展

46、室市場室企業(yè)規(guī)劃發(fā)展合同管理室法律IT/電子商務東方鋼鐵電子商務公司計算機中心稽核組 審計翻譯公司 翻譯(XX)-51-Report03-OrganizationDesign寶鋼國貿(mào)長期投資比例已經(jīng)接近50%的上限假設寶鋼國貿(mào)是資產(chǎn)整合的法人殼體國貿(mào)財務報表摘要寶鋼國貿(mào)對貿(mào)易相關公司的長期投資 寶鋼國貿(mào)對非貿(mào)易相關公司的長期投資 長期投資總額 截至2000年底寶鋼國貿(mào)凈資產(chǎn) 8.90 3.8012.7027.73長期投資/凈資產(chǎn) = 45.6%資料來源：寶鋼國貿(mào)財務部 億元億元億元億元-52-Report03-OrganizationDesign根據(jù)寶鋼國貿(mào)的控股比例可將資產(chǎn)分為四個不同的優(yōu)先

47、等級安徽皖寶礦山公司丹東播磨耐火材料公司上海大屯能源公司湖南寶豫工業(yè)公司寶鋼國貿(mào)或集團控股比例 50% 或者是最大的股東馬跡山港（在建）N=18寶儲菱寶 順東方鋼鐵電子商務公司(1)寶鋼國貿(mào)控股比例 50%東方貿(mào)易公司南方貿(mào)易公司遼寧分公司北方貿(mào)易公司青島(在建)寶 歐寶森公司業(yè)通公司杭 寶分銷中心/貨運公司寶鋼技術經(jīng)濟發(fā)展有限公司廢 鋼寶 美寶 法寶 和寶 德寶 新浦東國貿(mào)寶鋼國貿(mào)與股份公司各控股25%寶鋼國貿(mào)直接控股12%；寶鋼商貿(mào)所有的66%股份也計為寶鋼國貿(mào)所有-53-Report03-OrganizationDesign寶鋼國貿(mào)只對25%的資產(chǎn)沒有實現(xiàn)控股(馬跡山港除外)如果加入馬跡

48、山港，這一比例將升至68%資料來源：寶鋼項目組寶鋼國貿(mào)控股 50%寶鋼國貿(mào)控股 50%或是最大的股東寶鋼國貿(mào)或集團控股 50%且不是最大的股東實投資本（百萬元）4,0003,0002,0001,0005.96億億15.2%20.88億億53.4%3.00億億7.7%9.27億億23.7%寶鋼商貿(mào)135杭寶 74浦東國貿(mào)72寶森 72寶儲菱 140馬跡山港(在建)1,700申井 98寶島 83上海大屯. 470耐火材料公司 100所有資產(chǎn)加總資本 39.11億元-54-Report03-OrganizationDesign可能需要整合的資產(chǎn)主要集中在上游產(chǎn)業(yè)加總實投資本（百萬元）寶鋼國貿(mào)控股 5

49、0%或是最大的股東寶鋼國貿(mào)控股 50%上游2,749中游下游1,094675961,937651531552722220152資料來源：寶鋼項目組-55-Report03-OrganizationDesign資產(chǎn)結構重組應側重于少數(shù)一些關鍵資產(chǎn)上有系統(tǒng)的篩選過程上海大屯能源公司寶儲菱寶 鐵丹東耐火材料公司運輸公司馬跡山港（在建）寶 江寶 礦寶 島寶 金寶 運安徽皖寶礦山公司湖南寶豫工業(yè)公司新 華欣然公司申井寶 歐寶 美寶 和寶 法寶 德寶 新寶 通排除滿足以下條件資產(chǎn) 寶鋼國貿(mào)擁有多數(shù)股權 寶鋼國貿(mào)與集團其它公司加起來占多數(shù)股權排除滿足以下條件資產(chǎn) 寶鋼國貿(mào)的直屬部門和分公司 其余公司按兩項標

50、準決定優(yōu)先地位資料來源：寶鋼項目組；BCG分析高低低高國貿(mào)或集團控股非國貿(mào)或集團控股寶鋼國貿(mào)股份比例寶鋼集團股份比例123寶 通寶 鐵丹東耐火材料公司物資貿(mào)易公司寶鋼技術經(jīng)濟發(fā)展寶鋼舊車交易運輸公司馬跡山港（在建）海外礦山（計劃中）寶 江分銷中心/貨運公司山西原材料公司寶 順寶 礦寶 島寶 金寶 運安徽皖寶礦山公司湖南寶豫工業(yè)公司實業(yè)公司新 華業(yè)通公司寶 立欣然公司山東分公司寶鋼商貿(mào)申 井寶 森浦東國貿(mào)廣州國貿(mào)北方貿(mào)易公司西南貿(mào)易公司寶井昌遼寧分公司重慶（在建）青島（在建）南方貿(mào)易公司杭 寶東方貿(mào)易公司寶 歐寶 美寶 和寶 法寶 德寶 新上海大屯能源公司東方鋼鐵電子商務公司-56-Report03-OrganizationDesign其余資產(chǎn)將根據(jù)兩項標準決定其優(yōu)先地位高低低高改變的難度/所需變化的程度控股的必要性控股的必要性 5年后的相對收入份額 5年后的利潤貢獻 對所支持業(yè)務的戰(zhàn)略重要性 其它，如合理避稅等改變控股結構的難度 目前股權份額與理想狀況的差距 其余股東數(shù)目 資產(chǎn)劃轉方式 其