內(nèi)控體系建設(shè)手冊(cè)

1、全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控體系建設(shè)內(nèi)控體系建設(shè)操作手冊(cè)一、內(nèi)控簡(jiǎn)介31、為什么談內(nèi)控32、什么是內(nèi)控53、為什么要做內(nèi)部控制體系建設(shè)64、內(nèi)控體系形成的文檔錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。二、流程體系框架梳理81、基本概念82、流程體系框架梳理方法8三、公司層面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別131、公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的目的132、公司層面重大風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估13四、業(yè)務(wù)流程體系的梳理201、繪制流程圖202、流程描述編制273、風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣文檔的編制294、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)的編制325、控制文檔的編制356、缺陷跟蹤報(bào)告的編制36五、內(nèi)控建設(shè)項(xiàng)目最終形成的報(bào)告381、內(nèi)部控制手冊(cè)382、管理建議書(shū)393、業(yè)務(wù)流程體系文件404、全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告

2、405、編制權(quán)限指引表4044、內(nèi)控簡(jiǎn)介1、為什么談內(nèi)控2010年豐田事件從2010年1月份開(kāi)始，因油門(mén)踏板等問(wèn)題，豐田汽車(chē)先后宣布從美國(guó)、加拿大、歐洲和中國(guó)召回汽車(chē)共計(jì)近445萬(wàn)輛汽車(chē)，加上2009年從美國(guó)市場(chǎng)召回的凱美瑞、普瑞斯等車(chē)型共計(jì)近420萬(wàn)輛，豐田公司的問(wèn)題車(chē)輛在850萬(wàn)輛以上，超過(guò)其2009年全球698萬(wàn)輛汽車(chē)的銷(xiāo)量水平。據(jù)測(cè)算，每輛被召回的汽車(chē)維修費(fèi)用約25美元（約157元人民幣）至30美元（約188元人民幣），不包括人工成本。按照召回800萬(wàn)輛計(jì)算，豐田此次維修費(fèi)用損失高達(dá)2億美元（約12.5億元人民幣）至2.4億美元（約15億元人民幣）。豐田汽車(chē)一直是全球汽車(chē)企業(yè)的標(biāo)桿和制

3、造業(yè)精細(xì)管理的楷模。本次龍頭企業(yè)出現(xiàn)如此大規(guī)模的召回事件，具有一定的行業(yè)代表性，即豐田召回事件是汽車(chē)行業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式弊端的集中體現(xiàn)，綜合多方分析，豐田汽車(chē)發(fā)生大規(guī)模召回事件的原因主要有以下幾個(gè)方面：（ 1） 、發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，過(guò)分注重?cái)U(kuò)大規(guī)模。在過(guò)去的10年間，豐田海外生產(chǎn)基地和產(chǎn)量持續(xù)大規(guī)模增加，使質(zhì)量監(jiān)管體系力所不及。（ 2） 、利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)壓價(jià)采購(gòu)零部件，造成產(chǎn)品質(zhì)量難以保障。（ 3） 、盛名至上企業(yè)“顧客至上”的理念有所松動(dòng)，不干實(shí)事求是的面對(duì)產(chǎn)品缺陷和質(zhì)量問(wèn)題。過(guò)分強(qiáng)調(diào)削減成本，部件設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和實(shí)證試驗(yàn)階段必要的程序也在簡(jiǎn)化等。（ 4） 、零部件采購(gòu)體系單一。與美國(guó)公司“同時(shí)選擇2-

4、3家供應(yīng)商，使之互相競(jìng)爭(zhēng)”不同，豐田建立了與供應(yīng)商密切合作的關(guān)系，并持有核心零部件供應(yīng)商的部分股份。我公司實(shí)例：（一）合同風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)（1）合同主體問(wèn)題集團(tuán)公司某銷(xiāo)售部門(mén)簽訂了一份產(chǎn)品銷(xiāo)售合同，合同約定我公司為賣(mài)方，對(duì)方為買(mǎi)方，付款方為第三方，但合同只有我公司與對(duì)方簽字與蓋章，付款方?jīng)]有簽字和蓋章，而公司卻一直向第三方催款，造成該款多年未能收回。這是一份典型的為第三方設(shè)定義務(wù)的合同，合同要對(duì)第三方生效，必須取得第三方的同意與確認(rèn)，即第三方必須在合同上簽字和蓋章，才能對(duì)第三方即付款方產(chǎn)生效力。出現(xiàn)這種情況的原因是我們的合同簽訂人員對(duì)合同法不了解，同時(shí)沒(méi)有履行合同的審批程序，造成合同在實(shí)際履行中無(wú)法落實(shí)

5、付款單位。（2）合同執(zhí)行問(wèn)題合同簽訂后的執(zhí)行十分重要，一份好的合同如果執(zhí)行不當(dāng)同樣會(huì)給公司造成不好的后果，比如在集團(tuán)公司總部包括子分公司都出現(xiàn)這樣的合同執(zhí)行情況，合同明明約定先款后貨，但我們?cè)趯?shí)際執(zhí)行中對(duì)方尚未付款，我們卻已經(jīng)將貨發(fā)了，造成后期貨款催收的困難，使一份本來(lái)結(jié)公司很有利的合同瞬間變?yōu)橐环莺蠊缓玫暮贤科湓蚝茱@然是我們?cè)诤贤瑘?zhí)行中沒(méi)有嚴(yán)格按照合同的規(guī)定去履行，同時(shí)缺乏有效的監(jiān)管。（3）人力資源類(lèi)2008年勞動(dòng)合同法的頒布對(duì)公司人力資源的管理帶來(lái)很大的影響，集團(tuán)公司總部現(xiàn)在所有的原勞務(wù)工全部交由勞務(wù)派遣公司管理，這在一定程度上避免和減小了人力資源風(fēng)險(xiǎn)，但集團(tuán)公司下屬的一些子分公司

6、現(xiàn)在仍對(duì)勞務(wù)工沒(méi)有進(jìn)行很好的管理，沒(méi)有簽訂合同也沒(méi)有采取勞務(wù)派遣的方式，這樣的法律后果是非常嚴(yán)重的。近兩年來(lái)集團(tuán)公司及其下屬子分公司均不同程度的發(fā)生類(lèi)似糾紛，處理不好將引起全面反應(yīng)，這將提醒我們要加強(qiáng)人力資源的管理，按照法律規(guī)定和企業(yè)實(shí)際制訂切實(shí)可行的人力資源政策。2、什么是內(nèi)控2006年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委出臺(tái)中央國(guó)有企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引，2008年，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)等五部委出臺(tái)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，2010年，五部委出臺(tái)基本規(guī)范配套指引，年財(cái)政部耗時(shí)6個(gè)月，完成企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)-政策解讀與操作指引，2009年，中國(guó)中鐵股份有限公司下發(fā)關(guān)于全面開(kāi)展內(nèi)控體系建設(shè)相關(guān)工作的通知，2012年證監(jiān)會(huì)下發(fā)關(guān)于

7、做好2012上市公司建立健全內(nèi)部控制規(guī)范體系監(jiān)管工作的通知，這些文件，是我們寶橋集團(tuán)開(kāi)展內(nèi)部控制體系建設(shè)的綱領(lǐng)性文件。從這些文件中，我們從四個(gè)方面提煉一下內(nèi)部控制的基本概念：（1）是什么：內(nèi)部控制體系是保障企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理過(guò)程。（2）誰(shuí)來(lái)做：公司的董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層和全體員工。（3）為什么做：保障企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)報(bào)、合規(guī)和資產(chǎn)安全目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。（4）怎么做：持續(xù)的過(guò)程。這里，我們要特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是內(nèi)部控制體系在企業(yè)內(nèi)部不是新生的，不是獨(dú)立于我們?nèi)粘Ｉa(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)新增加的一項(xiàng)管理活動(dòng)。企業(yè)在未進(jìn)行體系建設(shè)之前，已經(jīng)存在大量的內(nèi)部控制的活動(dòng)、機(jī)制和方法。而內(nèi)部控制體系建設(shè)的目的是把這些已經(jīng)存在的內(nèi)控活動(dòng)

8、、機(jī)制和方法用系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的手段進(jìn)行梳理、識(shí)別和評(píng)價(jià)，最終目的是保證公司的內(nèi)部控制能夠?qū)崿F(xiàn)體系化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。3、為什么要做內(nèi)部控制體系建設(shè)內(nèi)控體系建設(shè)可以說(shuō)是勢(shì)在必行、刻不容緩。企業(yè)建設(shè)內(nèi)部控制體系建設(shè)，存在外在壓力和內(nèi)在動(dòng)力，其中：外在壓力是指上述國(guó)資委、證件會(huì)等政策文件的要求。特別是五部委出臺(tái)配套指引的通知，對(duì)上市公司提出了明確的時(shí)間表。我們寶橋集團(tuán)隸屬于中國(guó)中鐵股份有限公司，是屬于境內(nèi)外上市企業(yè)，根據(jù)通知要求，我們必須于2011年1月1日開(kāi)始實(shí)施有效的內(nèi)部控制體系，尤其是國(guó)資發(fā)評(píng)價(jià)【2012】68號(hào)文關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項(xiàng)的通知，要求將內(nèi)部控制建設(shè)與執(zhí)行

9、效果納入到績(jī)效考核體系當(dāng)中，這些是國(guó)家層面的強(qiáng)制要求。每年會(huì)計(jì)師事務(wù)所要對(duì)內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)，出具審計(jì)報(bào)告，并且公開(kāi)披露。內(nèi)部動(dòng)力是指隨著寶橋集團(tuán)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，業(yè)務(wù)范圍不斷拓展，外部市場(chǎng)環(huán)境不斷變化，內(nèi)部管理需要能夠具備風(fēng)險(xiǎn)防控的意識(shí)和體系化管理的手段，來(lái)不斷地化解來(lái)至內(nèi)外部發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，并且能夠明確組織、授權(quán)、流程、制度等基本管理工具，并且講話這些工具的運(yùn)用與執(zhí)行，以提高我們的管理效率，理清我們的管理鏈條，加強(qiáng)我們應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)能力，并增強(qiáng)我們應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件的處理能力。4、內(nèi)控體系基礎(chǔ)理論知識(shí)我們通常所講的內(nèi)部控制是指基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制，它涉及兩個(gè)方面：全面

10、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制。企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)通過(guò)量化分析支撐下的決策分析，在決策層面上管控戰(zhàn)略方向選擇、重大業(yè)務(wù)決策等方面的風(fēng)險(xiǎn)。相形之下，COSOM險(xiǎn)管理框架以內(nèi)控為中心，強(qiáng)調(diào)通過(guò)制度、流程和財(cái)務(wù)等手段，在業(yè)務(wù)層面上管控運(yùn)營(yíng)、操作過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。它可以在企業(yè)整體層面制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，構(gòu)建內(nèi)控體系，完善風(fēng)險(xiǎn)管理制度，優(yōu)化流程和組織職能，為企業(yè)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理的長(zhǎng)效機(jī)制，從根本上提升風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果，最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)目標(biāo)，包括：（1）公司層面重大風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估?公司層面重大風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)?公司層面重大風(fēng)險(xiǎn)分布圖（2）梳理內(nèi)部控制流程體系，規(guī)范和改進(jìn)內(nèi)部控制流程體系各業(yè)務(wù)模塊的流程體系文件，具體包

11、括：?業(yè)務(wù)流程體系框架?各業(yè)務(wù)流程的流程圖?各業(yè)務(wù)流程的流程描述?各業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣?各業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)?各業(yè)務(wù)流程的控制文檔?各業(yè)務(wù)模塊的管理建議報(bào)告（3）項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告工作?管理建議報(bào)告（包含各業(yè)務(wù)模塊的管理建議）?內(nèi)部控制管理手冊(cè)（包含體系框架分冊(cè)、內(nèi)部環(huán)境分冊(cè)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估分冊(cè)、控制活動(dòng)分冊(cè)、信息與溝通分冊(cè)、內(nèi)部監(jiān)督分冊(cè)）二、流程體系框架梳理1、基本概念流程體系框架提供了一種流程設(shè)計(jì)的思路，通過(guò)分類(lèi)分級(jí)，形成企業(yè)級(jí)的流程分類(lèi)分級(jí)清單，將企業(yè)內(nèi)的流程進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的整理和歸納，建立全局視圖。企業(yè)流程框架體系的初步搭建，是整個(gè)流程管理工作的開(kāi)始，也是非常重要的一環(huán)，在完成打基礎(chǔ)、建框架的過(guò)

12、程中，實(shí)現(xiàn)流程管理理念的導(dǎo)入和流程文化的建設(shè)，為后續(xù)開(kāi)展流程梳理及優(yōu)化等工作提供了很好的基礎(chǔ)。2、流程體系框架梳理方法流程體系框架在項(xiàng)目建設(shè)初期可根據(jù)公司章程、現(xiàn)有的部門(mén)職責(zé)、部門(mén)業(yè)務(wù)及規(guī)章制度建立健全等方面的問(wèn)題，對(duì)高層管理人員、部門(mén)負(fù)責(zé)人及相關(guān)崗位責(zé)任人員進(jìn)行了訪談，摸清公司大致的業(yè)務(wù)類(lèi)別和運(yùn)作方式，在此基礎(chǔ)上通過(guò)與部門(mén)負(fù)責(zé)人、部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)溝通中初步制作一份體系框架，待業(yè)務(wù)流程訪談中逐步完善流程體系框架。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的各種業(yè)務(wù)流程可以劃分為三個(gè)層級(jí)。一級(jí)流程：一般根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)所必需的所有重要活動(dòng)及管理職能劃分，例如人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、法律事務(wù)管理、綜

13、合管理及公司治理等。二級(jí)流程：在一級(jí)流程的基礎(chǔ)上，按照業(yè)務(wù)的類(lèi)型進(jìn)行劃分，例如人力資源管理可以劃分為人力資源配置管理、發(fā)展與培訓(xùn)管理、薪酬與福利管理及績(jī)效評(píng)價(jià)與考核管理等。三級(jí)流程：在二級(jí)流程的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步劃分到具體的業(yè)務(wù)單元，例如人力資源配置管理可以劃分為：專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才招聘流程、入職與簽訂勞務(wù)合同流程、見(jiàn)習(xí)管理流程、勞務(wù)派遣用工管理流程、員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)流程、離職離崗流程等。要注意的是，一級(jí)流程和二級(jí)流程是很容易劃分的，三級(jí)流程需要細(xì)分到每個(gè)操作單元。流程框架TI耀、性林_)心物 )避.計(jì)劃"理) - aaig 如何)也髀J4H精)i4ii>n taiMi制旗，碎 HMI &#

14、171; !Ji務(wù)H理_) n Of«)，其粒收二級(jí)黜人力資源配置_J發(fā)展郵J耦與聊I醵酬與考核)三雕程1蚓闞加J 刖由。馳!II 勃CU工tfl_虹j 部端M憫制髓犯月,施版專(zhuān)皿!髓科閶睛獨(dú)騰 BM*混L 看我w隹與才棣_ iMtitf 與a® ，社觸好的管建二 4蛆及QfSA郵!F- ,匚融區(qū)機(jī)管理 HAAIStt ,獨(dú)必獨(dú)一 土比公國(guó)UStWHt*與附I流程體系框架疏理的具體方法為：(1) .部門(mén)負(fù)責(zé)人訪談。了解的主要內(nèi)容為本部門(mén)負(fù)責(zé)的具體工作內(nèi)容及主要職責(zé)。通過(guò)部門(mén)負(fù)責(zé)人訪談劃分出該部門(mén)主責(zé)的一級(jí)流程和二級(jí)流程。(2) .部門(mén)職員訪談。了解的內(nèi)容為該職員負(fù)責(zé)的具體工

15、作內(nèi)容、主要職責(zé)及可參照的企業(yè)現(xiàn)有制度，通過(guò)部門(mén)基層職員的訪談，將二級(jí)流程進(jìn)一步細(xì)分成三級(jí)流程。(3) .部門(mén)負(fù)責(zé)人及職員確認(rèn)并修訂。將已劃分出的三級(jí)業(yè)務(wù)流程交給部門(mén)負(fù)責(zé)人和基層職員進(jìn)行確認(rèn)，并完成最終修訂。(4) .為已梳理出的流程進(jìn)行編號(hào)。編號(hào)規(guī)則為：流程編號(hào)公式：一級(jí)流程英文單詞簡(jiǎn)寫(xiě)十二級(jí)流程編號(hào)十三級(jí)流程編號(hào)。例如：一級(jí)流程為財(cái)務(wù)管理模塊，取英文簡(jiǎn)寫(xiě)FM若為人力資源管理模塊，取英文簡(jiǎn)寫(xiě)HRM若為法律事務(wù)模塊，取英文簡(jiǎn)寫(xiě)LEA二級(jí)流程和三級(jí)流程按以上公式規(guī)則編號(hào)。業(yè)務(wù)流程框架清單模板如表所示流程編號(hào)一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程責(zé)任部門(mén)相關(guān)制度或文件COG公司治理COG.01治理結(jié)構(gòu)COG.0

16、1.01董事會(huì)議事企業(yè)規(guī)劃部COG.01.02監(jiān)事會(huì)議事企業(yè)規(guī)劃部COG.01.03專(zhuān)業(yè)委員會(huì)議事企業(yè)規(guī)劃部COG.01.04總經(jīng)理辦公會(huì)議事公司辦公室COG.01.05董事會(huì)決議的執(zhí)行與督辦企業(yè)規(guī)劃部COG.02子公司治理管控COG.O2.O1子公司章程制定與修訂企業(yè)規(guī)劃部COG.O2.O2外派董事、監(jiān)事聘任企業(yè)規(guī)劃部COG.O2.O3子分公司領(lǐng)導(dǎo)選拔與任用人力資源部附：流程編碼對(duì)照表1公司治理CorporateGovernanceCOG集團(tuán)治理以及集團(tuán)參與子公司治理管控2管理結(jié)構(gòu)ManagementStructureMAS授權(quán)、組織機(jī)構(gòu)、制度體系、內(nèi)控體系、企業(yè)文化3戰(zhàn)略管理Strateg

17、icManagementSTM戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃體系4經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理OperationPlanningandBudgetOPB經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算5資本運(yùn)營(yíng)CapitalManagementCAM金融投資、權(quán)益投資、固定資產(chǎn)投資等6科技管理ManagementofTechnologyMOT研發(fā)及科技項(xiàng)目7采購(gòu)管理PurchaseManagementPUM物資、設(shè)備采購(gòu)8生產(chǎn)管理ProductionManagementPRM排產(chǎn)、材料、成本、定額9市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)MarketingandSalesManagementMSM市場(chǎng)、銷(xiāo)售10倉(cāng)儲(chǔ)物流WarehousingandLogisticsManagementW

18、LM倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸、產(chǎn)成品11安全質(zhì)量環(huán)保Safety,QualityandEnvironmentalprotectionSQE安全、質(zhì)里、環(huán)保12長(zhǎng)期資產(chǎn)管理Long-termAssetsManagementLAM固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等計(jì)劃、驗(yàn)收、使用、維修、計(jì)量、處置13財(cái)務(wù)管理FinancialManagementFIM資金、核算、財(cái)報(bào)、稅務(wù)、融資、分析14人力資源管理HumanResourcesManagementHRM勞動(dòng)關(guān)系、發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬15綜合管理IntegratedManagementITM檔案、公文、車(chē)輛、會(huì)議16信息管理InformationManagementIFM信息化項(xiàng)

19、目、系統(tǒng)、運(yùn)維17法律事務(wù)LegalAffairsLEA訴訟、合同、非訴法律事務(wù)18運(yùn)營(yíng)監(jiān)控BusinessControlBUC統(tǒng)計(jì)、內(nèi)審、監(jiān)察流程編號(hào)說(shuō)明：一級(jí)流程用3位英文縮寫(xiě)標(biāo)識(shí)，二級(jí)流程用英文縮寫(xiě)和2位順序碼標(biāo)識(shí)，三級(jí)流程在二級(jí)流程編號(hào)的基礎(chǔ)上用".X”表示,X表示三級(jí)流程的順位。如一級(jí)流程為“戰(zhàn)略管理”，其下面的第一個(gè)流程為“公司戰(zhàn)略管理”，其下的第一個(gè)三級(jí)流程為“公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定”，則編碼為：STM01.01三、公司層面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別1、公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的目的?滿足監(jiān)管部門(mén)和上級(jí)單位報(bào)送全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告的要求。?通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估明確企業(yè)當(dāng)前面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)?使企業(yè)管理層

20、對(duì)當(dāng)前企業(yè)面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)?實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果的深化分析，對(duì)管理決策提供更充分支持。2、公司層面重大風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指查找公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中存在的影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的過(guò)程。動(dòng)態(tài)識(shí)別影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部的各種不確定性因素。(1)整體操作流程:風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別:風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估:(2)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別程序1)了解企業(yè)行業(yè)及管理需求例如：公司的核心業(yè)務(wù)是什么；標(biāo)桿企業(yè)是誰(shuí)；行業(yè)地位怎么樣；所處行業(yè)的發(fā)展情況；所處行業(yè)企業(yè)為什么能成功；企業(yè)曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)什么問(wèn)題；什么因素制約企業(yè)發(fā)展；管理層的經(jīng)營(yíng)理念；法律法規(guī)有什么要求等。2)收集初始信息圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)目標(biāo)及風(fēng)險(xiǎn)管理要求，

21、對(duì)可能影響集團(tuán)公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和法律等各方面業(yè)務(wù)活動(dòng)運(yùn)營(yíng)的信息進(jìn)行了收集，包括收集歷史數(shù)據(jù)和未來(lái)信息，關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)與經(jīng)營(yíng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新技術(shù)與新產(chǎn)品、海外經(jīng)營(yíng)、公司重組、業(yè)務(wù)整合、會(huì)計(jì)政策、信息系統(tǒng)、資本運(yùn)作等方面已經(jīng)發(fā)生和將要發(fā)生的變化情況。例如:廳P內(nèi)容1董事會(huì)或總經(jīng)理辦公會(huì)的有關(guān)會(huì)議決議2近幾年年公司經(jīng)營(yíng)管理年度，作計(jì)劃3公司最新的組織機(jī)構(gòu)圖及部門(mén)職責(zé)分配4上年年度工作報(bào)告，主要領(lǐng)導(dǎo)講話5近幾年各部門(mén)工作總結(jié)6公司各部門(mén)現(xiàn)行的規(guī)章制度，手冊(cè)匯編等7公司近三年來(lái)發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)損失事件3）設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷問(wèn)卷調(diào)查的重要信息主要來(lái)自于法律法規(guī)規(guī)定、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、上級(jí)單位風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)特點(diǎn)等，調(diào)

22、查問(wèn)卷已根據(jù)中鐵寶橋具體情況，并結(jié)合迪博企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)有限公司相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)完成。問(wèn)卷中包含各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)共64個(gè)，涉及戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)五大類(lèi)，可直接進(jìn)行使用。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)怦白眼有問(wèn)卷崢月,叫E 事夏軍a費(fèi)rt -t V- ? f- »，小A-即看辱/ ：上< H . 111 ： T-&工匚_七：芝品篤嗎口；町二苗"看WWWCK用是XT ”一":代/二嗎” ，年士工-毗-v魯 7»r - f -p - uffflB * 4事.在'ai*«i-*.TV士工產(chǎn)才工事!I*號(hào)3*廿*七山仁:聲聿七工施

23、EftlffiKWii克嬖*1%:居士f|M««HA一丁/'""5Y智一，?!*»£<F一，*:三產(chǎn)川年=昆齊/Fj？aiETVj，事07鼻三阡7-一，.7足4）發(fā)放問(wèn)卷調(diào)查發(fā)放范圍：內(nèi)控項(xiàng)目組應(yīng)盡量涵蓋向公司高層管理人員、中層負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)主干發(fā)放公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估調(diào)查問(wèn)卷，要求參加答卷人就各風(fēng)險(xiǎn)之發(fā)生可能性及影響程度進(jìn)行打分，并得出相應(yīng)之風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)查問(wèn)卷的評(píng)分工作。問(wèn)卷調(diào)查通過(guò)兩輪多次的循環(huán)驗(yàn)證，最終使公司中高層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解和認(rèn)識(shí)趨于一致。問(wèn)卷評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分12345標(biāo)準(zhǔn)極低低中等

24、高極高一般情況下不會(huì)發(fā)生極少情況下才發(fā)生某些情況下發(fā)生較多情況下發(fā)生常常會(huì)發(fā)生舉例（注）今后10年內(nèi)發(fā)生的可能少于1次今后510年內(nèi)可能發(fā)生1次今后25年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)至少發(fā)生1次注：舉例中的對(duì)可能性判定標(biāo)準(zhǔn)的描述僅供您參考，可以根據(jù)自己對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的判定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)問(wèn)卷中風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性進(jìn)行判斷。風(fēng)險(xiǎn)影響重大性評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分12345標(biāo)準(zhǔn)極輕微的輕微的中等的重大的災(zāi)難性的舉例（注）財(cái)務(wù)損失較低輕微中等重大極大企業(yè)日常運(yùn)行不受影響輕度影響（造成輕微的人身傷害，情況立刻受到控制）中度影響（造成一定人身傷害，需要醫(yī)療救援，情況需要外部支持才能得到控制）嚴(yán)重影響（企業(yè)失去

25、一些業(yè)務(wù)能力，造成嚴(yán)重人身傷害，情況失控，但無(wú)致命影響）重大影響（重大業(yè)務(wù)失誤，造成重大人身傷亡，情況失控，給企業(yè)致命影響）企業(yè)嚴(yán)含負(fù)面消息在企業(yè)內(nèi)部流傳，企業(yè)聲含沒(méi)有受損負(fù)面消息在當(dāng)?shù)鼐植苛鱾?，?duì)企業(yè)聲譽(yù)造成輕微損害負(fù)面消息在某區(qū)域流傳，對(duì)企業(yè)聲譽(yù)造成中等損害負(fù)面消息在全國(guó)各地流傳，對(duì)企業(yè)聲譽(yù)造成重大損害負(fù)面消息流傳世界各地，政府或監(jiān)管機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，引起公眾關(guān)注，對(duì)企業(yè)聲譽(yù)造成無(wú)法彌補(bǔ)的損害注：舉例中對(duì)影響重大性判定因素及標(biāo)準(zhǔn)的列舉僅供您參考，可以根據(jù)自己對(duì)風(fēng)險(xiǎn)影響重大性的考慮因素和判定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)問(wèn)卷中風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響的重大性進(jìn)行判斷。風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問(wèn)卷，將識(shí)別完成的風(fēng)險(xiǎn)按照發(fā)生可能性與影響程度，要求被調(diào)

26、查者進(jìn)行打分。一般數(shù)據(jù)庫(kù)可以使用2-3年。5）統(tǒng)計(jì)回收結(jié)果，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序統(tǒng)計(jì)回收的調(diào)查問(wèn)卷的打分情況，通過(guò)兩種方式進(jìn)行定性和定量驗(yàn)證：1、德?tīng)柗普{(diào)研2、集中度測(cè)試，獲取公司層面排位前十名的風(fēng)險(xiǎn)信息。運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)頻率分析以及正態(tài)分布檢測(cè)，判斷風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估統(tǒng)計(jì)結(jié)論是否合理有效，如果風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果不符合統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布形態(tài)，則將第一輪統(tǒng)計(jì)結(jié)果與不符項(xiàng)發(fā)送給選定調(diào)查對(duì)象，進(jìn)行第二輪或第三輪評(píng)估打分，直至結(jié)果合理。通過(guò)評(píng)估驗(yàn)證循環(huán)，將最終達(dá)成一致的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果作為排序依據(jù)，按分值從高往低排序選出管理層最關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)，并疏理出公司層面重大風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)及對(duì)應(yīng)之風(fēng)險(xiǎn)地圖。公司層面風(fēng)險(xiǎn)地圖模板：公司層面重大風(fēng)險(xiǎn)弓口口

27、1.004 00工0。1.005.001.004 00 只降可能性 i.oo圖1;公司層面率大E聆卡殊用風(fēng)險(xiǎn)城；中風(fēng)險(xiǎn)域說(shuō)明：R2口-市布前或風(fēng)險(xiǎn)R4A質(zhì)量管現(xiàn)風(fēng)I陛EL3-人力資源管狂風(fēng)造I幗風(fēng)除城R20競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于風(fēng)隆的口瞬準(zhǔn)命格瘋陶叩£-宏觀政施同展6）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略根據(jù)國(guó)家五部委發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及國(guó)資委中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引，在公司層面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)識(shí)別出來(lái)的公司重大風(fēng)險(xiǎn)，能夠充分考慮到風(fēng)險(xiǎn)的因素，并且圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)，分析內(nèi)外部各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素，制定重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和解決方案，最終形成全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略主要有以下幾種基本類(lèi)型：風(fēng)險(xiǎn)降低：是企業(yè)在權(quán)衡成本效益

28、之后，準(zhǔn)備采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┙档惋L(fēng)險(xiǎn)或者減輕損失，將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的策略。風(fēng)險(xiǎn)降低具體包括風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，風(fēng)險(xiǎn)控制，風(fēng)險(xiǎn)分散等方法，不同的實(shí)際情況適用不同的風(fēng)險(xiǎn)降低方法。常用的一種形式是風(fēng)險(xiǎn)分散，即通過(guò)分散的形式來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)，比如在多種股票而非單一股票上投資。公司還可以采用其他許多方法降低風(fēng)險(xiǎn)敞口，包括市場(chǎng)研究、地區(qū)及產(chǎn)品的多樣化、篩選和監(jiān)控客戶、外包、給產(chǎn)品定價(jià)時(shí)分配風(fēng)險(xiǎn)酬金、存貨或股權(quán)計(jì)入生產(chǎn)量中，以及推行已制定的程序，以將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降至最低。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：是企業(yè)對(duì)超出風(fēng)險(xiǎn)承受度的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)放棄或者停止與該風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)以避免和減輕損失的策略。采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的目的是，預(yù)期出現(xiàn)不利后果時(shí)，一并

29、化解風(fēng)險(xiǎn)。比如公司可以認(rèn)為某個(gè)投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性很大而又不能承受也不能采取措施降低，公司則可以選擇退出投資項(xiàng)目，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)：是企業(yè)準(zhǔn)備借助他人力量，采取業(yè)務(wù)分包，購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)等方式和適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的策略。采用風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的目的是，將風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)給另一家公司或機(jī)構(gòu)。合同及財(cái)務(wù)協(xié)議是分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的主要方式。分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并不會(huì)降低其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后分擔(dān)給另外一方。分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，管理層應(yīng)考慮各方的目標(biāo)、轉(zhuǎn)移的能力、存在風(fēng)險(xiǎn)的情景以及成本效益。風(fēng)險(xiǎn)承受：是企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，在權(quán)衡成本效益之后，不準(zhǔn)備采取控制措施降低風(fēng)險(xiǎn)或者減輕損失的策略。公司采取風(fēng)險(xiǎn)承

30、受的策略，或者是因?yàn)檫@是比較經(jīng)濟(jì)的策略，或者是因?yàn)闆](méi)有其他備選方法（比如降低、規(guī)避或分擔(dān)）。采用風(fēng)險(xiǎn)承受時(shí)，管理層需考慮所有的方案，即如果沒(méi)有其他備選方案，管理層需確定已對(duì)所有可能的規(guī)避、降低或分擔(dān)方法進(jìn)行分析來(lái)決定承受風(fēng)險(xiǎn)。在考慮做出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的過(guò)程中，管理層需要評(píng)估各種風(fēng)險(xiǎn)控制措施的成本，及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性和影響程度降低所帶來(lái)的收益，選擇一種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。將公司層面重大風(fēng)險(xiǎn)與業(yè)(注：對(duì)于識(shí)別出來(lái)的公司層面的重大風(fēng)險(xiǎn)要進(jìn)行分解,務(wù)流程進(jìn)行對(duì)接。為確保公司層面重大風(fēng)險(xiǎn)的管理能夠落到實(shí)處，公司應(yīng)根據(jù)各重大風(fēng)險(xiǎn)涉及的相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容和控制目標(biāo)，將公司層面重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行層層分解，識(shí)別導(dǎo)致重大風(fēng)險(xiǎn)的眾多風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)

31、，并將其與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對(duì)接，評(píng)估與重大風(fēng)險(xiǎn)對(duì)接的流程的全流程控制措施是否存在和有效，保證風(fēng)險(xiǎn)管理工作真正落地)。四、業(yè)務(wù)流程體系的梳理業(yè)務(wù)流程梳理的整體操作流程:濘儕控刷.有效性風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)控隹!丈檔決陷及改進(jìn)建設(shè)在業(yè)務(wù)流程梳理過(guò)程中，共形成6個(gè)表單：流程圖、流程描述、風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)、控制文檔，下面逐一介紹6個(gè)表單的編制：1、繪制流程圖(1)流程圖的概念流程圖是以可視的方式，運(yùn)用特定符號(hào)展示某一流程的一種形式，其意義在于幫助人們認(rèn)識(shí)重要交易是如何生成、記錄，獲得授權(quán)并被處理和報(bào)告的。缺點(diǎn)是，無(wú)法展現(xiàn)“何時(shí)做”“如何做”等細(xì)節(jié)。（2）流程圖的核心要素?明確每個(gè)流程步驟的執(zhí)行部門(mén)及崗位。?

32、明確每個(gè)具體步驟的操作內(nèi)容。?明確每個(gè)步驟的輸入和輸出文檔。?明確流程的控制點(diǎn)。（3）、繪制流程圖的步驟1）部門(mén)負(fù)責(zé)人及職員訪談通過(guò)對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人及職員的訪談，詳細(xì)了解每個(gè)三級(jí)流程的具體操作步驟、每個(gè)步驟的操作方法及注意事項(xiàng)等，訪談中特別要關(guān)注和識(shí)別流程中的控制點(diǎn)，例如某審核步驟、審批步驟，要在訪談中充分了解這些控制點(diǎn)的審核關(guān)注內(nèi)容、審批關(guān)注內(nèi)容等。2）收集該流程輸入和輸出的穿行測(cè)試資料及相關(guān)制度通過(guò)分析了解該流程中輸入和輸出的穿行測(cè)試資料及制度，可以輔助繪制流程圖。（穿行測(cè)試：跟單作業(yè)，選擇兩個(gè)樣本，檢查其在流程起點(diǎn)到終點(diǎn)期間，是否滿足設(shè)計(jì)的流程的所有要求，形成控制文檔或控制痕跡）3）用PB建

33、模軟件繪制流程圖PB常見(jiàn)流程圖符號(hào)的含義如表3所示。表3PB軟件流程圖符號(hào)對(duì)照表符號(hào)操作名稱簡(jiǎn)介說(shuō)明、一選擇選擇狀態(tài)。O開(kāi)始流程開(kāi)始的準(zhǔn)備工作。日進(jìn)程流程中具體步驟?？蛑袛?shù)字為步驟編號(hào)，文字為步驟名稱。1HL一虛線組合框流程中同時(shí)進(jìn)行的步驟。連線流程節(jié)點(diǎn)間的連接。o判定條件判斷?？蛑芯帉?xiě)判定條件。表示對(duì)驟進(jìn)行判定，根據(jù)判定結(jié)果，下，驟將分為兩條支線。o子流程表示流程與流程之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系；流程中出現(xiàn)子流程，理解為流程的輸入或輸出。文檔流程輸入、輸出等相關(guān)的文件。A文字在連線上加入說(shuō)明文字。CD結(jié)束符表小流程結(jié)束?？刂泣c(diǎn)表示該步驟為控制點(diǎn)，框中數(shù)字為控制點(diǎn)編號(hào)。流程圖例:國(guó)明幺輒主責(zé)歷槐z公司高管

34、也需繪制主貴崗位圉底，與聯(lián) 健普區(qū)的名稱保持一致，1主責(zé)俚位碓的妮咯.大小需保持一致.(4).流程圖繪制的要求國(guó)用作用；主骨的位圖樹(shù)肆冽晦中善步,的主貴崗也郎行人員,媒制于崗位所,第口職能芾區(qū)的下方,潞括動(dòng)執(zhí)行人員在源程中的活動(dòng)州在讀取艙帶下.使用說(shuō)明和標(biāo)淮I主貴崗14底與其所,的部門(mén)通取)相對(duì)應(yīng).使用該崗em正式全稱.4原n上，同一職能常內(nèi)的主責(zé)崗位按箕行政級(jí)劇由相測(cè)高的取序，從扭到右蚌列I如為同級(jí)制的按崗fiL則按活動(dòng)步號(hào)的先后(序，從左到右柞列.睡愎金弱就u圖小名稱:職能音區(qū)怛用作用；每條職能帶代表該海程的f參與葫門(mén)人員，流程中由該承與部門(mén)我行的活動(dòng)步H&iW在該職能帶下例的皿嗨

35、使用說(shuō)叨和標(biāo)準(zhǔn)；L參與部門(mén)等占一到，應(yīng)使用莓門(mén)名稱的正式全稱*工公司高皆單獨(dú)占一列，應(yīng)使用眼務(wù)正式全藉.3.原鬼上，標(biāo)或?yàn)閰⑴ctin的職能靜區(qū)技海程的先后翱扎從左到右排列；標(biāo)訊為公司芮管的職能帶區(qū)按行政毓別由低到高的順序，從左到右排列T子分公司.外部單位放1于at程閨的左儡位*.階段帶區(qū)圈服作用.每個(gè)階段尸（代表流程按藁一塞度選行的分兔分段，放If圖貼胤料屬于該階更的活動(dòng)排疆置于核階段帶區(qū)的林使用說(shuō)明利標(biāo)淮I1 .階M區(qū)的蜘*堂或聆U程的特點(diǎn)和實(shí)際翻網(wǎng).2 .階段精區(qū)的沒(méi)不要點(diǎn)數(shù)量一定大于1,殖則同階段活動(dòng)步U的界定區(qū)分.Q才圖形片林；流程開(kāi)始/結(jié)束1和外用：標(biāo)識(shí)流程的開(kāi)始或者第柬使用說(shuō)明和新

36、掂*L在圖梅中分別填入“開(kāi)始、龍結(jié)束*字機(jī)工當(dāng)升她引自關(guān)聯(lián)子流程時(shí)，或者結(jié)束轉(zhuǎn)至關(guān)聯(lián)子艇時(shí)改用于流程相.u圖用名版控制國(guó)用作用，對(duì)保物理目標(biāo)魏,有雌帆齡房采取的雌.僧用說(shuō)明和標(biāo)正：L出現(xiàn)復(fù)機(jī)審鼎審定，審批，審議，檢壹等情形時(shí)曲故控制福2 .本耀與關(guān)糊度醫(yī)接或以制配部定力執(zhí)行做時(shí)，應(yīng)在開(kāi)始圖框標(biāo)注控制福工可姆W為如果把控施步觸儺后仍不醐8的翱曲f,可極戰(zhàn)方控制.4-髓橫植的步驟題建就就鼬拄嶇冊(cè)時(shí)的童卻i抵nt n用形名稱，子流程因形作用；在柳程中，需要熨用關(guān)聯(lián)漉理時(shí)使用工成艇中某一環(huán)節(jié)的步射于復(fù)雜.C進(jìn)一步拆分.蒯優(yōu)或于流程時(shí)使用.佗用說(shuō)明和標(biāo)準(zhǔn)；L作為流程中的一個(gè)環(huán)節(jié).填寫(xiě)于流程的流«

37、;««,無(wú)需虹舞號(hào)：可*JHE震的中即盅可篦是開(kāi)始雌束.%使用此留格附，H確保該子漫程的il程圖3 .子漆逐圖形不需單建其對(duì)應(yīng)飄船帶區(qū)，但放置時(shí)不可的的兩4已設(shè)置的職位帶區(qū).刷泮他輸出文酉川濘本艇中不同Sf動(dòng)步SWf形或蝴出的埼文件.怏用也用和標(biāo)他L埴等內(nèi)容為她的編號(hào)鐳川編號(hào)與讀文檔初次形成或*出的），序號(hào)一甑多小步展箱出輸一文首，其序號(hào)不騎與實(shí)斥地名梆相同.2,輸出文檔WB盡可般與同序號(hào)的步爨楣列示于同f箱上新中一憎出文首僅列示I次即可.HJ嘯 A、lh輻院給 劃Hr要者UU /3.簍個(gè)*出文者的圖械招、大小應(yīng)保特一致，且4414艇內(nèi)蜥時(shí)瓶圖形片稱：其照?qǐng)D后作用：當(dāng)步H流

38、向需在不同桀件下進(jìn)行區(qū)分、判斷時(shí)，懾用此圖格，使用說(shuō)明和標(biāo)柞:1-需判斷，區(qū)分的條件需包含可能出現(xiàn)的所有情況f不同條件可能會(huì)技助化程廈卷號(hào)分層，流程圖可望金出珞連續(xù)的第個(gè)刊斯根.2,判斷引出的觸線看慢用文字避一步予以說(shuō)明，加使用*蜃k虞*否R,盛氏情必B情況*3.描述為斷圖框內(nèi)的條件時(shí)，需注廢步疆忖的夏轉(zhuǎn)合理性更易于理事，區(qū)分.5）、繪制流程圖的注意事項(xiàng)1）流程中的控制點(diǎn)識(shí)別方法：假設(shè)去掉這個(gè)流程步驟，若該流程仍能完整的進(jìn)行下去，則該步驟為控制點(diǎn)；若該流程到此卡住無(wú)法再進(jìn)行下去，則該步驟不是控制點(diǎn)，僅為一般步驟。例如某個(gè)流程中存在幾個(gè)審核、審批步驟，去掉某一個(gè)或某幾個(gè)審核、審批步驟，該流程都能

39、繼續(xù)進(jìn)行下去，但會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)隱患，因此，這類(lèi)審核、審批步驟就是控制點(diǎn)。2） 很多流程中的最后一個(gè)步驟往往是資料歸檔、文案歸檔之類(lèi)，這也是控制點(diǎn)，屬于事后控制，在流程文檔編制過(guò)程中容易被遺漏。2、流程描述編制流程描述是對(duì)流程圖的一個(gè)補(bǔ)充，其明確闡述了業(yè)務(wù)流程的各個(gè)操作環(huán)節(jié)和控制點(diǎn)，能夠?qū)α鞒淘O(shè)計(jì)的有效性進(jìn)行整體評(píng)估，能夠進(jìn)行測(cè)試以驗(yàn)證流程執(zhí)行的有效性。流程描述主要包括流程目標(biāo)，適用范圍、相關(guān)政策和制度、責(zé)任崗位/人員、流程步驟以及描述、控制點(diǎn)等點(diǎn)、線、面、體的結(jié)構(gòu)，詳細(xì)說(shuō)明了業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟、控制點(diǎn)、輸入輸出文檔等，并明確各個(gè)崗位的職責(zé)范圍，以確保業(yè)務(wù)操作的規(guī)范。它提供了詳細(xì)明確的操作信息、流程

40、關(guān)注點(diǎn)，并規(guī)定了不同節(jié)點(diǎn)的操作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。流程圖和流程描述反應(yīng)了公司目前的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，幫助公司建立業(yè)務(wù)規(guī)范手冊(cè)，并幫助員工熟悉業(yè)務(wù)，有利于管理知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)的積累沉淀。流程描述模板：（1）流程描述基本要求?對(duì)步驟、控制、文檔、控制缺陷編號(hào)?步驟明確到具體部門(mén)崗位及對(duì)應(yīng)的文檔?要有流程的轉(zhuǎn)入、轉(zhuǎn)出、流程結(jié)束等(2)流程描述方法用規(guī)范化的語(yǔ)言對(duì)流程中的各步驟進(jìn)行描述：1)誰(shuí)；2)什么時(shí)候；3)什么事4)怎樣；5)頻率。(3)、流程描述文檔的填列流程描述文檔包括編號(hào)、流程步驟、責(zé)任崗位、適用政策與制度、流程步驟描述、輸出文檔。1) 編號(hào)、流程步驟、責(zé)任崗位，從流程圖中直接獲取。2) 適用的政策與制

41、度：僅填編號(hào)，并且對(duì)應(yīng)流程各步驟點(diǎn)對(duì)點(diǎn)標(biāo)識(shí)。3) 流程步驟描述：如有制度，則對(duì)制度進(jìn)行描述，“什么時(shí)間什么部門(mén)印發(fā)了什么制度(文件編號(hào))，該制度規(guī)定了什么，制度經(jīng)xx審核，xx審批執(zhí)行”如有判斷，則對(duì)判斷進(jìn)行描述，“如果。，則轉(zhuǎn)至本流程步驟SXX否則轉(zhuǎn)至步驟SXX,注意轉(zhuǎn)回的承接性，如“轉(zhuǎn)自本流程步驟SXX，“轉(zhuǎn)自XXXXK程”。如有控制，引述流程圖控制編號(hào)并對(duì)控制進(jìn)行描述，如“XX審核。主要關(guān)注。審核同意后簽字確認(rèn)”。4)輸出文檔只要本步驟新輸出或在原文檔基礎(chǔ)上輸出地文檔都要在相應(yīng)步驟中列示，但編號(hào)使用首次輸出的步驟編號(hào)。(4).三級(jí)業(yè)務(wù)流程編號(hào)規(guī)則三級(jí)業(yè)務(wù)流程文檔編碼對(duì)照表廳P三級(jí)流程編號(hào)

42、英義全稱縮寫(xiě)1步驟StepS2控制目標(biāo)TargetT3風(fēng)險(xiǎn)riskR4控制措施ControlC5缺陷gapG6現(xiàn)行制度ActiveregulationAR7輸出文檔ExportfileEF例如：步驟（Step）大寫(xiě)字母"S'表示；標(biāo)記出流程中的控制點(diǎn)（Control）步驟，用大寫(xiě)英文字母"C'表示。步驟1為一般流程步驟，標(biāo)記為S01,步驟04為第1個(gè)控制點(diǎn)步驟，標(biāo)記為S04【C01；步驟05為第2個(gè)控制點(diǎn)步驟，標(biāo)記為【S05】【C021。（5）流程描述注意事項(xiàng)?流程描述需要詳細(xì)說(shuō)明業(yè)務(wù)流程的步驟?使用簡(jiǎn)練的陳述句進(jìn)行描述?流程描述中避免使用感情色彩副詞，可能

43、性副詞等，比如“非?！薄翱赡堋薄皯?yīng)該”等文字。?保持流程描述前后的一致性及連貫性。3、風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣文檔的編制風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣（RCM是在確定流程控制目標(biāo)的基礎(chǔ)上將流程中涉及到的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)應(yīng)的控制措施進(jìn)行匯總，從中發(fā)現(xiàn)控制缺陷并提出改進(jìn)建議的一種矩陣表格。風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣以三級(jí)業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，通過(guò)表格形式完整體現(xiàn)控制目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)、控制措施、發(fā)現(xiàn)描述以及建議。它不僅僅是一張表單，更是一個(gè)工具，一種方法，一套機(jī)制，更為業(yè)務(wù)操作人員以及管理人員發(fā)現(xiàn)流程層面的缺陷、評(píng)價(jià)控制的有效性提供了清晰明了的思路。相關(guān)人員可以通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣中涵蓋的三級(jí)業(yè)務(wù)流程對(duì)應(yīng)的主要目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)和控制措施，同時(shí)根據(jù)訪談紀(jì)要、公司規(guī)章制度、穿

44、行測(cè)試、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等判斷流程的設(shè)計(jì)有效性和執(zhí)行有效性，提出發(fā)現(xiàn)并給予相關(guān)的改進(jìn)建議。風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣用于明確每個(gè)流程的具體控制目標(biāo)，并確認(rèn)、記錄每個(gè)流程及每個(gè)步驟中存在的風(fēng)險(xiǎn)和已建立的控制。公司應(yīng)通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣進(jìn)行差異分析，查找現(xiàn)有控制的差距和不足，然后補(bǔ)充和完善現(xiàn)有控制措施，以達(dá)到防范風(fēng)險(xiǎn)的目的；同時(shí)，為進(jìn)一步補(bǔ)充、修訂制度提供依據(jù)。目標(biāo)編號(hào)控制目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)風(fēng)險(xiǎn)描述控制措施編號(hào)控制措施缺陷編號(hào)缺陷描述建議(1)、風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣的填列風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣包括目標(biāo)編號(hào)、控制目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)、風(fēng)險(xiǎn)描述、控制措施編號(hào)控制措施、缺陷編號(hào)、缺陷描述、建議。1）目標(biāo)編號(hào)：T是target（目標(biāo)）的簡(jiǎn)寫(xiě)，T01表示本流程中

45、的第一個(gè)控制目標(biāo)，T02表示本流程中的第二個(gè)控制目標(biāo)，以此類(lèi)推。2）控制目標(biāo)：控制目標(biāo)的細(xì)分要結(jié)構(gòu)合理；制度的建立與完善可以作為一個(gè)流程的首個(gè)控制目標(biāo)；控制目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)描述的關(guān)系。3）風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)：R是risk（風(fēng)險(xiǎn)）的簡(jiǎn)寫(xiě)，R01表示本流程中的第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，R02表示本流程中的第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，以此類(lèi)推。4）風(fēng)險(xiǎn)描述:風(fēng)險(xiǎn)描述中所提及的風(fēng)險(xiǎn)，是指流程中影響目標(biāo)的潛在因素或不確定性，要與控制目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，考慮全面，重點(diǎn)突出。流程中的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法：以流程控制目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，從流程步驟走向進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)思考，結(jié)合控制點(diǎn)識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。對(duì)流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)識(shí)別，需要有一定的風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)知識(shí)、足夠敏銳的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，然后將識(shí)別的風(fēng)

46、險(xiǎn)描述出來(lái)。5）控制措施編號(hào)：C是“Control"（控制）的簡(jiǎn)寫(xiě)，C01表示本流程中的第一個(gè)控制點(diǎn)，C02表示本流程中的第二個(gè)控制點(diǎn)，以此類(lèi)推。在本過(guò)程中需要特別注意以下幾點(diǎn)：1）風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與控制點(diǎn)不是一一對(duì)應(yīng)的，一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)可能只對(duì)應(yīng)一個(gè)控制點(diǎn)，也可能對(duì)應(yīng)多個(gè)控制點(diǎn)。2）編制風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣文檔的過(guò)程中，應(yīng)先識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，后識(shí)別控制點(diǎn)，這是為了能夠不遺漏的識(shí)別出流程中的控制缺陷。6）控制措施：對(duì)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，引自流程描述?？刂拼胧楣粳F(xiàn)在已經(jīng)制定的一系列控制活動(dòng)，是保證管理層的指令得到實(shí)施的政策和程序，主要包括授權(quán)審批、驗(yàn)證調(diào)節(jié)、業(yè)績(jī)復(fù)核、資產(chǎn)保全、職責(zé)分工、簽字確認(rèn)、蓋章、臺(tái)賬更新和文檔保存等

47、。7）缺陷編號(hào)：G是Gap（缺陷）的簡(jiǎn)寫(xiě)，G01表示本流程中的第一個(gè)缺陷，G02表示本流程中的第二個(gè)缺陷，以此類(lèi)推。8）缺陷描述：流程缺陷指的是在流程中存在的控制缺失、控制不足或控制過(guò)多、控制無(wú)效、控制不合理、控制錯(cuò)誤等現(xiàn)象，以及流程自身存在的問(wèn)題，包括流程步驟不合理、權(quán)責(zé)界定不清、流程與戰(zhàn)略不匹配、不一致等缺陷，需要進(jìn)行流程優(yōu)化甚至流程重組。若某一風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)沒(méi)有任何控制點(diǎn)與之對(duì)應(yīng)，即該風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)沒(méi)有得到控制，因此該流程中存在控制缺陷，需要對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化甚至重組，確保每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)都有相應(yīng)的控制點(diǎn)與之對(duì)應(yīng)；或者改進(jìn)控制點(diǎn)的控制措施，確保每個(gè)控制點(diǎn)都能有效的控制對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后造成的影響進(jìn)行描述

48、，注意要突出造成的不利影響。9）建議：對(duì)于識(shí)別出來(lái)的控制缺陷，要有針對(duì)性的提出改進(jìn)建議，對(duì)于不能即時(shí)整改的，應(yīng)盡可能注意優(yōu)化時(shí)點(diǎn)。4、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)的編制風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)是在風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣完成的基礎(chǔ)上，集合相應(yīng)業(yè)務(wù)流程中的主要風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別對(duì)應(yīng)，同時(shí)從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度兩個(gè)維度，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，確立風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)（發(fā)生可能性X影響程度），并結(jié)合客戶風(fēng)險(xiǎn)偏好程度，判別業(yè)務(wù)流程的重大風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵控制點(diǎn)。業(yè)務(wù)流程層面風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫(kù)的模板如表所示:風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別發(fā)生可影響程風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)控戰(zhàn)經(jīng)報(bào)合資產(chǎn)風(fēng)應(yīng)編P描述略營(yíng)告規(guī)安能性度等級(jí)制編會(huì)風(fēng)風(fēng)風(fēng)風(fēng)全(1-5)(1-5)險(xiǎn)險(xiǎn)險(xiǎn)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)R01C01R02C02（1）、

49、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)的填列風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)包括風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)、風(fēng)險(xiǎn)描述、風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)、和對(duì)應(yīng)控制編號(hào)1）風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)：引用風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣中對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)。2）風(fēng)險(xiǎn)描述：引用風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣中所識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)。3）風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別：按照五大類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)可劃分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)。這里要注意的是：一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)它可能是單一的某一類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，也可能是兩類(lèi)以上風(fēng)險(xiǎn)。4）風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)：風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的劃分依靠?jī)蓚€(gè)維度來(lái)判定，即風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響程度打分的乘積。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性分為極低、較低、中等、較高、極高五個(gè)等級(jí)；風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響程度分為輕微、較低、中等、重大、災(zāi)難性五個(gè)等級(jí)。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性，要根據(jù)集團(tuán)所在行業(yè)及自身經(jīng)

50、營(yíng)情況來(lái)判定，可參照“表1風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)”。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生造成影響，要根據(jù)該風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容，結(jié)合集團(tuán)所在行業(yè)及自身經(jīng)營(yíng)情況來(lái)判定，可參照“表2風(fēng)險(xiǎn)影響程度評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)”。注意：對(duì)不同種類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性及影響程度的判定因素，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定不同的標(biāo)準(zhǔn)。讓流程中相關(guān)部門(mén)人員對(duì)以上兩個(gè)維度進(jìn)行打分并取平均值，然后根據(jù)圖4判定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。若評(píng)定結(jié)果落在紅色區(qū)域，則為重大風(fēng)險(xiǎn)若評(píng)定結(jié)果落在黃色區(qū)域，則為中等風(fēng)險(xiǎn)。若評(píng)定結(jié)果落在綠色區(qū)域，則為安全風(fēng)險(xiǎn)。圖4風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)劃分示意圖t 區(qū)封k較 中 重.帳號(hào)大 一影響程度一表1風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（示例）評(píng)分12345標(biāo)準(zhǔn)極低低中等高極高定性標(biāo)準(zhǔn)一M情況r

51、極少情況卜某些情況卜較多情況卜經(jīng)常發(fā)生不會(huì)發(fā)生zl發(fā)生發(fā)生發(fā)生定量標(biāo)準(zhǔn)今后io年今后5-10今后2-5年今后1年內(nèi)今后1年內(nèi)（舉例）內(nèi)發(fā)生的可年可能發(fā)生內(nèi)可能發(fā)生可能發(fā)生1至少發(fā)生1能性少于i1次1次次次次表2風(fēng)險(xiǎn)影響程度評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（示例）評(píng)分12345標(biāo)準(zhǔn)極輕微的輕微的中等的重大的災(zāi)難性的舉例財(cái)務(wù)損失輕微較低中等重大極大企業(yè)日常運(yùn)不受影響輕度影響中度影響嚴(yán)重影響重大影響行影響（造成輕微（造成一定（企業(yè)失去（重大業(yè)務(wù)人身傷害情人身傷害，一些業(yè)務(wù)能失誤，造成況立刻收到需要醫(yī)療救力，造成嚴(yán)重大人身傷控制）援，情況需重人身傷亡，情況失要外部支持害，情況失控，給企業(yè)得到控控但無(wú)致命造成致命影制）影響）響）5）對(duì)應(yīng)控制編號(hào)。引自風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣的“控制措施編號(hào)”5、控制文檔的編制控制文檔根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣和風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)容識(shí)別流程活動(dòng)中的一般流程步驟、一般控制和關(guān)鍵控制，并明確其控制類(lèi)型、控制方式、控制頻率，并對(duì)應(yīng)到活動(dòng)實(shí)施證據(jù)和責(zé)任部門(mén)、責(zé)任崗位，為內(nèi)部控制評(píng)價(jià)提供合理依據(jù)。業(yè)務(wù)流程層面控制數(shù)據(jù)庫(kù)的模板如表所示：步驟編號(hào)流程步驟流程步驟類(lèi)型流程步驟描述權(quán)重控制類(lèi)型（事前/事中/事后）控制方式控制頻率（隨時(shí)/日/月/季/