集團管控之財務管控

1、編輯課件1集團管控之財務管控編輯課件2財務管控體系21.財務管控之弊2. 財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理9.成本與費用管理10.管理者財務11.內部交易管理12.財務風險編輯課件3財務管控體系集團公司財務管控常見誤區(qū)一味照搬照抄西方先進的管控模式，妄顧薄弱的基礎管控和人員配備現(xiàn)狀，不僅不會促進業(yè)務的發(fā)展、管控的提升，反而可能導致業(yè)務部門的反感和抵觸，影響業(yè)務的發(fā)展。財務管理沒有體系，或缺乏系統(tǒng)管控思路，導致重要財務策略和財務管理功能的缺失。比如是集權還是分權？財務應該發(fā)揮什么職能？公司的資產、資金處于什么狀況，關鍵的風險點和控制點有哪些？

2、對財務信息有什么要求，什么是經營管理決策必須的？如何保證數(shù)據正確等等。追求規(guī)模和速度超常規(guī)的快速擴張使得企業(yè)資金需求旺盛，管控能力能否跟上發(fā)展速度，投資的項目能否盡快由“輸血”變成“造血”，是企業(yè)生死攸關的首要命題。優(yōu)質資產包裝上市，回購資產借機套現(xiàn)這種經典戲碼屢次上演，關聯(lián)交易、擔保倒貸、以股抵債、占用資金等手段也屢見不鮮，隨著上市公司內部控制舉措出臺，政策風險和問題隱患如何化解，考驗企業(yè)的生存智慧。SAP、ERP已經成為了這些年的管理時尚，實際運用效果則不如人意。信息化方面沒有做統(tǒng)一的規(guī)劃，財務基礎多元化使得信息共享，數(shù)據集成的難度頗大，此外管控模式未有定論往往導致“穿新鞋走老路”，集團化

3、財務管控推進緩慢，成效甚微。傳統(tǒng)的會計核算在大多數(shù)集團型企業(yè)中仍是工作重心，預算管理、財務分析、稅務籌劃等管控型活動弱化。其實，各級經營主體會計職能應有所側重，集團公司財務部應以管理會計為主，重點放在財務的戰(zhàn)略管控；集團公司所屬獨立法人企業(yè)、子公司則以管理會計和核算會計并重，而非法人的二級核算單位、分公司則以核算型會計為主。常見的現(xiàn)象：子公司抱怨集團結算中心捆住了手腳、壓制了積極性；母公司認為子公司不顧全大局，私設小金庫，資金回籠打埋3伏屢禁不絕。奉行拿來主義，畫虎不成反類犬缺乏系統(tǒng)的財務管控思路和辦法一味追求跨越式發(fā)展，財務杠桿過度使用上市公司淪為大股東的“提款機”，任由擺布工具至上論，一味

4、迷信管控信息軟件的作用職能認識停留在初步階段，未上升到戰(zhàn)略高度集團利益沖突缺乏有效化解防范手段編輯課件4財務管控體系財務主體多元化集團公司的財務管控的前提產權關系復雜化化投資領域多元化關聯(lián)交易經?；攧諗?shù)據杠桿化財務決策多層次以多級法人制的企業(yè)集團為基本范疇，由總部（母公司）站在財務戰(zhàn)略與財務政策層面對企業(yè)集團財務活動所實施的整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引制度規(guī)范與決策督導，而不直接涉及各種日常的，瑣碎的，技術操作性的財務管理事宜。4編輯課件5財務管控體系51.財務管控之弊2. 財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理9.成本與費用管理10.管理者財務

5、11.內部交易管理12.財務風險編輯課件6財務管控體系集權式財務管理模式下的財權配置在集權式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。財權的配置應包括以下七個方面：（1）融資決策權（2）投資決策權（3）資產處置權（4）資本運營權（5）資金管理權（6）成本費用管理權（7）收益分配權7編輯課件7財務管控體系財務組織管控董事會審計委員會總經理財務總監(jiān)財務管理中心子公司財務部財務部會計部8結算部財務公司財務管理委員會編輯課件8財務管控體系財務人員管控企業(yè)集團公司委派的財務總監(jiān),其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司,費用

6、由子公司列支。被委派的財務總監(jiān),應組織和監(jiān)控子公司日常的財務會計活動,參與子公司的重大經營決策:把母公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預算中去,對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督管控;審核子公司的財務報告,負責對子公司所屬財務會計人員的業(yè)務管理,定期向企業(yè)集團公司報告子公司的資產運行和財務情況。從而,使企業(yè)集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn),并且監(jiān)督子公司財務會計信息的真實性和客觀性,切實維護企業(yè)集團公司的權益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團采取的做法。缺點在于子公司經營者缺乏對市場靈敏度的感應。子公司的財務負責人由子公司總經理提名,由子公司

7、董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生。同時,母公司財務部門只能對子公司財務部門進行業(yè)務上的指導,無權對子公司財務部門發(fā)布命令。此方式的弊端在于容易形成“內部人管控”。子公司在決定自身財務部門的設置上有很大的自主權,母公司基本上不干預。但母公司向子公司派出財務總監(jiān)或財務監(jiān)事,負責監(jiān)督子公司的財務活動。在企業(yè)集團中,各子公司財務主管由母公司選派,向母公司負責;財務部門相對獨立于各子公司,其人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團(廈門國貿)為例,其財務人員集中辦公,不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室,而是按財務職

8、責的合理分工來設置,分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使集團財務有機地融合為一體,使母公司能及時掌握企業(yè)集團整體的財務狀況。9委派制指導制監(jiān)督制集中制編輯課件9財務管控體系職能定位：母公司董事會財務管理委員會和財務管理中心 具有財務戰(zhàn)略、財務政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）的制定權、調整變更權母公司董事會財務管理委員會母公司財務管理中心、解釋權、監(jiān)督實施權； 財務管理體制、財務組織機構選擇、設置與調整變更權，以及母公司與子公司高層財務管理人員的聘任、委派、解職權； 對母公司戰(zhàn)略目標與控股權結構產生直接或潛在重大影響的財務活動的決策權以及非常例外財務事項的處置權。如巨額投資項目決

9、策權、核心產業(yè)或主導產品戰(zhàn)略性重組調整權、影響母公司或核心企業(yè)股權控制結構變更的融投資項目決策權。 為母公司董事會制定財務戰(zhàn)略、財務政策、財務管理制度（財務組織制度、財務決策制度、預算責任制度、財務高層領導的委派制度等）、重大融資投資及分配方案、決策提供信息支持，發(fā)揮價值方面的咨詢參謀作用。在母公司董事會授權的情況下，可直接參與上述過程； 在母公司董事會直接監(jiān)督下，在集團范圍內負責財務戰(zhàn)略、財務政策的組織與實施工作，并對組織與實施效果負責； 作為母公司總裁領導下的財務職能部門，必須從財務的角度協(xié)助總裁高效率地完成受托的責任目標。其中一項重要工作就是財務預算控制，并在財務管理委員會的領導下發(fā)揮監(jiān)

10、督、控制的樞紐作用； 為了保證母公司董事會財務戰(zhàn)略、財務政策的有效實施以及總裁受托責任目標的順利完成，負責戰(zhàn)略預算的編制、實施與監(jiān)控； 規(guī)范集團最佳的資本結構，做到既能確保母公司對子公司的控制權，又能滿足實施戰(zhàn)略預算對資本的需要，并規(guī)劃資本來源渠道，確定集團最佳的資本結構； 協(xié)調集團公司內外部各利益相關者間的財務關系； 檢查、監(jiān)督各級財務機構對財務戰(zhàn)略、財務政策、財務制度、財務預算等的貫徹實施情況，同時建立績效評估標準制度并實施業(yè)績考核、評估。將考核、評估的結果報母公司總裁，并通過總裁提交董事會、監(jiān)事會。10編輯課件10財務管控體系職能定位：財務結算中心、財務公司、子公司財務部 財務公司具有獨

11、立法人地位，是母公司下屬的控股子公司。財務公司財務結算中心子公司財務部 財務公司與財務結算中心存在很大的不同：還具有融資租賃、發(fā)行財務公司債券、同業(yè)拆借、票據承兌、貼現(xiàn)買賣、代理買賣證券、外匯、承銷及代理發(fā)行證券、擔保、信用簽證、經濟咨詢等職能。 財務公司與母公司財務管理中心的關系：在集權財務體制下，財務公司在行政與業(yè)務上接受母公司財務管理中心的領導和業(yè)務指導，即母公司財務管理中心負責財務戰(zhàn)略、財務政策、財務管理制度的制定以及業(yè)務監(jiān)控，而財務公司則負責具體執(zhí)行，但兩者不是隸屬關系；在分權財務體制下，母公司財務管理中心對財務公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務指導作用。 母公司財務管理中心下設的財務結算中

12、心，其業(yè)務主要承擔內部銀行的職能，即完成集團公司內現(xiàn)金/資金的結算、信貸、調控和監(jiān)督職能，為各成員單位提供現(xiàn)金/資金的中介服務、運營監(jiān)控、效果考核與信息反饋等 子公司財務部是否獨立設置，取決于集團公司的規(guī)模、子公司規(guī)模/所在行業(yè)特點/業(yè)務復雜程度、集團之間的空間跨度等相關因素。 一般原則：集團公司規(guī)模大、子公司規(guī)模大（上市公司或大型股份公司等）/行業(yè)競爭非常激烈/業(yè)務較為復雜、集團之間的空間跨度大，子公司通常設立財務部。 子公司財務部是否設立，有兩點必須明確：一是必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權利與地位，特別是財務方面的合法權益；二是子公司必須遵循總部的財務戰(zhàn)略、財務政策和財務制度，將子公

13、司自身的財務活動納入集團的財務一體化范疇。11編輯課件1112財務管控體系資金管理會計核算計劃分析財務監(jiān)督負責提交并執(zhí)行董事會利潤分配和股利分配方案；負責會計檔案的管理工作；負責保管有價證券；負責保管財務公章；組織、協(xié)調公司各項外部檢查和審計工作，包括年度會計報表審計、中期會計報表審閱、年度外匯年檢等；辦理各項保險業(yè)務和社會購買力的報批手續(xù)；負責建立財務人員崗位責任制；對委派財務主管人員提名和考核，提出聘任、調動和解聘建議；負責公司的稅務相關工作集團公司財務部門的職能負責與其他相關部門一起研究、策劃司財務指標財務戰(zhàn)略規(guī)劃綜合管理資產管理為保證公司實物資產的安全與完整，負責制訂或參與協(xié)助相關部門

14、共同制訂公司的固定資產，包括固定資產更新改造大修理預算制度、固定資產請查盤點制度，工程審核制度、設備及工程驗收制度、設備內部調撥制度、固定資產報廢與處置、設備維護保養(yǎng)制度、備品配件預算制度、備品配件盤點制度、安全庫存量制度、備品配件驗收入庫制度、備品配件庫齡分析制度等按會計監(jiān)督工作規(guī)范的要求進行會計監(jiān)督管理，參與審核集團公司重大經濟合同的訂立，對合同的執(zhí)行情況進行財務監(jiān)督。對集團公司費用預算、固定資產更新改造、大修理及收支計劃完成情況進行考核；對公司財務部下司會計機構工作完成情況進行考核。負責集團公司會計核算業(yè)務，包括保持會計記錄、準備對外報送的會計報表、合并會計報表及相關的內部管理報表；負責

15、收集財務信息，編制對外報送的財務信息披露或相關預測的基礎上編制年度或預測。參與評議固定資產更新改造、大修 理預算。參與公司融資、投資計劃的編制工作。定期、不定期撰寫財務分析報告 董事會和總經理報告公司經營情況、預算指標完成情況及財務預警；對公司業(yè)務及經營提出建議；對公司融資、投資、利潤分配和股利分配提供財務意見。對預算完成情況進行監(jiān)督、分析、匯總集團公司的財務戰(zhàn)略規(guī)劃，包括：中長期融資策略、多元化投資戰(zhàn)略、稅務規(guī)劃等；負責和投資部門一起規(guī)劃集團公司資本運作方案；負責制定集團公司會計核算制度與程序、財務管理制度與財務規(guī)范；負責制訂集團公 負責管理資金的來源，運用以及分配，重點強調現(xiàn)金頭寸的管理，

16、控制公司資金的流動性風險管理，同時也保證資金的盈利性與風險的權量協(xié)調并組織集團公司各部門年度預算及相關預測的編制，并在其他部門的預算編輯課件12財務管控體系財務戰(zhàn)略規(guī)劃預算管理財務分析資金管理資產管理產權管理會計核算稅務管理財務信息化管理檔案管理出納崗位集團公司經費核綜合業(yè)務管理財務機構及人員管理集團公司財務部門崗位設置財務部門負責人算職能加強的崗位一般財務會計管理崗13編輯課件13財務管控體系預算管理資金管理總賬與報表管理銷售與應收款管理成本與費用管理存貨與應付賬款管理固定資產與在建工程稅務管理財務信息化管理出納崗位檔案管理財務機構及人員管理子公司財務部門崗位設置財務部門負責人會計稽核管理職

17、能加強崗位一般財務會計管理崗14編輯課件14財務管控體系財務制度管控編輯課件15財務管控體系161.財務管控之弊2. 財務組織與制度3.集團利潤算大帳的學問4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理9.成本與費用管理10.管理者財務11.內部交易管理12.財務風險編輯課件16財務管控體系用財務管控來追求集團利潤產品利潤公司利潤集團利潤固定/變動成本結構，產品批量，盈虧平衡點，毛利結構資產結構，周轉，管理效率，產品組合，產業(yè)組合，協(xié)同效應，資金循環(huán)，內部市場，宏觀調控17編輯課件17財務管控體系181.財務管控之弊2. 財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資

18、管理7.資金管理8.資產管理9.成本與費用管理10.管理者財務11.內部交易管理12.財務風險編輯課件18財務管控體系財務目標管控編輯課件19財務管控體系編輯課件20集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過預算實現(xiàn)“落地”財務管控體系編輯課件2123財務管控體系集團建立經營計劃/預算管理體系目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為集團公司最高領導和各中心/部門/子公司領導之間的管理合同。這個合同同時被用作相應領導之責任及權力的依據集團領導通過對各中心/部門/子公司經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導其經營運作4. 批準各中5. 月度/季度/年度經營業(yè)績考核和半年度修訂1. 董

19、事會下達初步的期望業(yè)績指標2. 各中心/部門/子公司制定經營/預算計劃心/部門/子公司預算計劃3. 匯總/質詢/談判/修正各中心/部門/子公司預算計劃原則經營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務預算起點于經營計劃之目標集團總部制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領導通過對各中心/部門/子公司經營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn)經營/預算計劃提供明確的經營及財務業(yè)績目標，以作為各中心/部門/子公司負責人業(yè)績考核的依據定期業(yè)績考核包括對各中心/部門/子公司負責人的質詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題預期效果真正有經營指導意義的，為各中心/部門/子公司負責人“擁有”并承

20、諾的計劃及經營合同通過嚴格的考核，確保業(yè)績的實現(xiàn)計劃的完成或超額完成在公司管理層中，價值創(chuàng)造及投資回報率概念的建立編輯課件22整個公司各級管理層給其下級單位設定分解后的業(yè)務目標。各層級業(yè)務單位根據目標制定業(yè)務計劃、提出投資需求預算編制（圍繞目標及業(yè)務計劃進行資源配置）根據設定的目標以及詳細的工作計劃預測完成這些目標、計劃所需的資源（市場、網絡、設備、員工、資金等）、成本、投全面預算管理超越傳統(tǒng)的純財務預算范疇，將預測、規(guī)劃、計劃、財務管控體系預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協(xié)調一致規(guī)劃(中長期目標設定）公司層面的綜合業(yè)務規(guī)劃，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、網絡規(guī)劃、IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃

21、等。這些規(guī)劃指導業(yè)務部門的工作重點及方向業(yè)務計劃 ( 年度目標設定)客觀準確及時地記錄公司發(fā)生的運營業(yè)務活動及消費的資源。同時將記錄的結果匯報給相應的管理層。將實際發(fā)生的核算與預算進行差異分析，關注“例外”事項的管理資，編制年度預算跟蹤、分析、報告（目標完成情況跟蹤分析）績效考核（目標考核）根據目標完成情況和公司的激勵制度，進行業(yè)績評估并獎勵那些完成或超額完成目標的業(yè)務單元人員和管理層預測（目標預測）進行中長期及年度市場和投資需求預測，用來調整和設定目標。原則是遠粗近細。年度預測應落實到品牌、業(yè)務等24規(guī)劃業(yè)務計劃預算編制跟蹤分析報告績效考核預測溝通協(xié)調目標編輯課件23財務管控體系25集團預算

22、管理委員會總部下達初步的期望業(yè)績指標子公司制定部門計劃及財務目標匯總/質詢/談判/修正子公司計劃批準各子公司計劃季度/年度經營業(yè)績考核及半年度計劃修訂分解、初定各子公司的期望財務業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求提供各子公司必要的技術協(xié)助及指導匯總各子公司計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調整建議參與質詢會，向集團領導提供分析及技術支持總部財務部匯總修正過的各子公司計劃，確保集團目標的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據計劃差異過大時進行干預子公司總經理陳述本子公司預算匯報本子公司業(yè)績子公司財務部或財務人員在子公司總經理的領導下按本公司戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標起草預算，匯總下屬分

23、公司/廠計劃按需要參與質詢會修正本子公司計劃為考核會準備材料修改/審批經營計劃對各子公司/廠預算逐一質詢考核會了解預算執(zhí)行情況和業(yè)績差距每季度進行各子公司逐一考核；在實際業(yè)績和每月就各子公司計劃完成情況進行跟蹤；向集團領導匯報明顯的業(yè)績差異按需要參與考核會設立本子公司預算目標；直接領導子公司的預算批準本子公司計劃；呈報集團總部分公司/廠負責人(及財務部門)在分公司/廠負責人的直接領導下，制訂本業(yè)務單元預算，匯總下屬經營部門計劃參與質詢會，陳述本分公司計劃修正本分公司計劃匯報本分公司/廠業(yè)績批準戰(zhàn)略規(guī)劃，設定初步財務業(yè)績期望根據集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團財務業(yè)績期望目標得到預算結果，以供了解如有必要進

24、一步質詢/協(xié)商；批準計劃集團預算的編制流程編輯課件24財務管控體系預算管理的組織結構預算管理責任制預算指標體系 預算編制 執(zhí)行與控制 分析與反饋 預算調整 預算考核26集團公司預算管理委員會、集團公司財務部門、集團公司其他職能部門（包括：規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、調度部門、生產技術部門、基本建設部門、審計監(jiān)察部門）、子公司通過劃分預算管理責任中心、分級簽訂經營業(yè)績責任書、設立經濟核算員、建立預算考評制度等方法將預算管理責任落實到各責任中心。 根據集團內不同行業(yè)的特點設定不同的預算指標。指標體系是預算編制和考核的基礎。 預算指標體系分為兩類：考核指標和輔助及分析指標。 預算編制的內容包括經營預

25、算、資本預算、資金預算和財務預算四類。集團預算編制的基本方法是“增量預算法”。 預算信息反饋與分析可采用經濟活動分析會和書面報告方式。預算管理預算管理制度結構編輯課件25財務管控體系預算指標體系考核指標輔助指標用于對責任中心的考核預算管理預算指標體系預算指標體系作為集團預算編制、執(zhí)行、考核的基礎。各責任中心根據業(yè)務和管理需要相應預算指標。主營業(yè)務收入成本費用利潤總額還本付息額經營現(xiàn)金凈流量資本保值增值率凈資產收益率財務效益狀況資產營運狀況償債能力狀況基建 狀況27總資產報酬率主營業(yè)務利潤率盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)成本費用利潤率存貨周轉率應收賬款周轉率不良資產比率資產負債率現(xiàn)金流動負債比率速動比率銷售（

26、營業(yè)）增長率三年資本平均增長率三年收入平均增長率發(fā)展能力狀況固定資產投資完成額固定資產投資成本降低率固定資產投資完工率集團公司預算指標經董事會批準后逐級分解、下達到各責任中心編輯課件26財務管控體系預算管理預算編制集團依據集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃編制年度預算，預算編制的內容包括經營預算、資本預算、資金預算和財務預算四個部分。主要內容主營業(yè)務收入預算、生產預算、采購預算、主營業(yè)務成本預算、營業(yè)費用預算、管理費用預算、人工成本預算、營業(yè)外收支預算、稅金預算、其他業(yè)務利潤預算；投資（權益投資及債券投資）及收益預算、固定資產投資預算；長短期借款預算、債券籌資預算、財務費用預算、現(xiàn)金流量預算；利潤

27、預算、資產負債預算。28預算種類經營預算資本預算資金預算財務預算編輯課件27財務管控體系29 預算完成情況：總結本期預算完成情況，差異率10以上的項目要簡述原因； 預算指標分析：對主要指標的分析主要業(yè)務（產品）的工作量/銷售量、價格、銷售收入、成本費用、利潤總額、還本付息額、稅金、資本支出、現(xiàn)金凈流量、企業(yè)貢獻總額； 除主要指標外，實際情況與預算值差異率超過10的項目也要在分析報告中進行分析； 分析造成差異的主要原因，提出后期改進措施和建議。預算分析流程預算管理反饋與分析預算分析報告預算分析的內容財務部門子公司預算管理委員會各責任中心計算差異分析產生差異的原因提出解決措施或建議12財務部門子公

28、司預算管理委員會財務部門匯總編制分析報告審批預算分析報告上報集團公司財務部345編輯課件28財務管控體系30資中心”的預算目標發(fā)揮支持作用, 及產品市場組合問題是對利潤中心進一步支持公司或者結合其控股的核心子公司可構成集團”投資中心”，負責整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略管理投資中心從收入、成本,利潤角度對”投利潤中心成本中心金字塔式預算責任體系預算執(zhí)行的責任體系編輯課件29房地產公司對預算管理的創(chuàng)新財務管控體系項目預算是區(qū)域公司預算和集團預算的基礎31編輯課件30財務管控體系321.財務管控之弊2. 財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理9.成本與費用

29、管理10.管理者財務11.內部交易管理12.財務風險編輯課件31財務管控體系融資管理融資管理的原則各子公司在每月（季、年）末將下期的融資計劃報送集團公司統(tǒng)一融資計劃集中授信融資組合財務部門，內部平衡、協(xié)調、優(yōu)化組合。集團公司統(tǒng)一管理集團外部融資，子公司對外融資需報集團公司審批。集團公司財務部門統(tǒng)一管理集團綜合授信額度工作，對綜合授信額度的使用建立備查簿，掌握使用情況。子公司融資應首先選擇集團內部籌集，若內部融資不能滿足需要，應以資金風險和成本最低化為原則，通過集團公司綜合授信借款、申請發(fā)行債券、股票或以上幾種方式組合融資。33編輯課件32財務管控體系融資內部控制應當建立融資業(yè)務崗位責任制，明確

30、相關部門和崗位的職責、權限，確保辦理融資業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。不相容崗位分離控制授權批準控制融資方案集體決策制度融資決策責任追究制度融資業(yè)務的不相容崗位至少包括：1）融資方案的擬定與決策；2）融資合同或協(xié)議的訂立與審核；3）與融資有關的各種款項償付的審批與執(zhí)行；4）融資業(yè)務的執(zhí)行與相關會計記錄。1）明確授權批準的方式、程序和相關控制措施，規(guī)定審批人的權限、責任及經辦人的職責范圍和工作要求。審批人不得超越審批權限。2）嚴禁未經授權的機構或人員辦理融資業(yè)務。應當建立融資方案的集體決策制度。一般融資方案可由授權的相關部門或人員在職責權限范圍內批準；重大融資方案應當實行集體審議聯(lián)簽。決

31、策過程應有完整的書面記錄。應當建立融資決策責任追究制度，明確相關部門及人員的責任，定期或不定期地進行檢查。34編輯課件33財務管控體系融資結構控制1）合理確定資金需要量，科學安排權益資金和負債資金的構成及其比例關系。2）確定適度的負債額，保持合理的負債比率。3）合理確定長期負債、短期負債的比例和期限，防止還款期過分集中。4）確定最佳融資結構，使得綜合的資金成本最低，公司價值最大，融資風險最小。5）制定還款計劃，保證按期償還債務，提高信譽，降低再融資風險。6）認真應對外匯風險。制定外匯風險管理戰(zhàn)略，在融資戰(zhàn)略上和具體融資的過程中做出防范風險的安排。35編輯課件34財務管控體系361.財務管控之弊

32、2. 財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理9.成本與費用管理10.管理者財務11.內部交易管理12.財務風險編輯課件35財務管控體系投資質量標準要求投資財務標準要求投資領域選擇原則構和投資政策的統(tǒng)一管理之中。按照質量標準政策，母公司要求各子公司在生產經營過程中，凡是達不到質量標準要求的產品絕不能購入、生產和流入市場；對與集團成員單位合作的企業(yè)，如果達不到其質量標準，應整改或終止合作；對有意愿成為合作性的企業(yè)，不能符合其質量標準的，拒絕合作。投資財務數(shù)量標準：項目的資產收益率至少不低于市場或行業(yè)的平均值收益投資財務質量標準時間價值：凈現(xiàn)值率，內含

33、報酬率現(xiàn)金流量：一是營業(yè)現(xiàn)金流量與息稅前營業(yè)利潤的必要比率；二是稅后利潤與現(xiàn)金流量的必要比率財務以聚合集團核心競爭能力為投資領域選擇方向，如果偏離集團核心能力的投資活動不予以考慮。對業(yè)已存在的投資項目，也必須從是否符合戰(zhàn)略發(fā)展結構的角度重新進行審視。如果某項投資項目已經背離了核心能力或戰(zhàn)略發(fā)展結構，即使有良好的當前業(yè)績，但基于長遠利益考慮，也將應果斷對其進行舍棄。37鼓勵什么?限制什么?確立集團各自的戰(zhàn)略發(fā)展主題方向、目標、領域、任務和原則，從而實現(xiàn)集團整體的投資戰(zhàn)略思想。集團的競爭優(yōu)勢主要來源于比競爭對手更低的成本、更符合消費者產品質量功能變異性的需求以及更快的速度、更高的效率創(chuàng)新能力。因而

34、，集團內所有成員單位的產品功能、產品質量標準、品牌形象等都要納入集團的戰(zhàn)略發(fā)展結投資戰(zhàn)略管理要求投資組合管理投資組合的管理集團發(fā)展什么?保護什么?編輯課件36產業(yè)風險度組合行業(yè)信用度好一般差客戶的依賴性高中低投資資產所占比例 %305020投資資產所占比例 %204040產業(yè)競爭程度高中低供應商的依賴性高中低投資資產所占比例 %205030投資資產所占比例 %105040資產負債率高中低團隊能力和穩(wěn)定性高中低投資資產所占比例 %105040投資資產所占比例 %70255營業(yè)現(xiàn)金流動比率組合營業(yè)現(xiàn)金流動比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投資資產所占比

35、例 %10303015105* 營業(yè)現(xiàn)金流動比率= 經營活動產生的現(xiàn)金凈流量/ 流動負債凈資產收益率組合凈資產收益率 %大于 4030-4020-3010-20小于 10投資資產所占比例%1020402010產業(yè)增長率組合產業(yè)增長率 %大于 100 50-10020-5010-20小于 10投資資產所占比例%102040255財務管控體系38投資組合模型編輯課件37 產業(yè)核心成功要素的獲得和移植能 有效資本市場運營能財務管控體系價值發(fā)現(xiàn)能力 產業(yè)潛在價值發(fā)現(xiàn)能力 企業(yè)潛在價值發(fā)現(xiàn)能力 機會創(chuàng)造 融資能力 企業(yè)并購能力 并購后整合能力力資本運營能力產業(yè)核心成功要素的判別及移植能力 產業(yè)核心成功要

36、素的判別分析能力力新興業(yè)務的核心能力需求 投資組合管理 現(xiàn)金流管理 資本結構設計 融資成本控制 投資方案設計能力投資管理與風險控制能力39新興業(yè)務的有效運作需要企業(yè)建立以價值發(fā)現(xiàn)、資本運營為代表的核心能力用價值發(fā)現(xiàn)，資本運營能力來支撐投資組合編輯課件38財務管控體系401.財務管控之弊2. 財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理9.成本與費用管理10.管理者財務11.內部交易管理12.財務風險編輯課件39財務管控體系在資金管理上集團總部應提升四種能力集中統(tǒng)一的對外融資能力?？偛繎撃軌蚪涍^測算分析，把握集團內的資金需求總規(guī)模，通過融資權力的集中與

37、統(tǒng)一，確?？偛繌姶蟮娜谫Y能力，保證充足的現(xiàn)金供應。集團總部的資金調度能力。內部資金需要調撥、轉移，集團既管理貸款發(fā)放，同時還要負責資金回籠。這種跨地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調度與配置是高風險理財業(yè)務。在提高資金運用效率的同時確保資金的安全，防止集團資金鏈斷裂是需要高超的資金調度能力的。集團總部的資金控制力。應該健全資金管理體系和制度，實現(xiàn)資金管控的標準化、規(guī)范化和一體化。集團管控的對象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內部的經營與業(yè)務運作中，密切關注所屬企業(yè)未來一段時間的產品競爭能力、業(yè)務領域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務經營管理結合起來。總部對下屬企業(yè)高質量的服務能力。

38、要求總部把對所屬企業(yè)的管理與服務有機結合起來，寓服務于管理之中，在管理中強化服務。這種服務包括三個層面：首先是提供資金服務，保證下屬企業(yè)生產經營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務；最后是總部應該適時對下屬企業(yè)提供財務管理上的指導、咨詢服務。41編輯課件40財務管控體系42短期現(xiàn)金管理管理匯兌風險管理利率風險給供應商付款編輯課件41財務管控體系資金管理資金管理制度結構資金結算管理資金運用管理通過統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信、收支兩條線、資金調度、零余額賬戶等資金管理方法，統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控集團資金活動，充分發(fā)揮集團資金整體運作的優(yōu)勢，提高資金資金管理原則資金預算管理集團公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一

39、結算、集中賬戶的資金集中管理模式運用效率，降低資金成本，控制資金使用風險資金風險管理擔保管理43編輯課件42資金管理資金預算管理財務管控體系編輯課件43財務管控體系各責任中心要定期對資金預算的執(zhí)行情況作出分析與反資金管理資金預算管理（續(xù)）資金預算的分析與反饋資金周報資金預算執(zhí)行情況表按規(guī)定要求編制饋。資金預算的分析與反饋有三種形式：各子公司財務部門每周向集團公司財務部門報送上周資金周報。資金周報包含以下內容： 上周初資金余額； 上周末資金余額； 上周資金流入、流出量； 上周大額資金流入、流出項目的說明。資金分析報告集團公司和各子公司定期編制資金分析報告，主要包括以下內容： 資金指標預算完成情況

40、分析； 本期資金計劃完成情況； 銀行借款和其他重大融資項目進展情況；資金運作中存在的問題及解決措施；下期資金計劃。45編輯課件44財務管控體系資金管理資金結算管理集團公司實行集中賬戶、統(tǒng)一結算的管理辦法，集中管理集團的存量資金。賬戶管理在財務公司及所屬營業(yè)網點覆蓋范圍內的子公司應當在財務公司開立結算戶；對財務公司網點未能覆蓋地區(qū)的子公司，在集團公司統(tǒng)一指定的銀行分支機構開立結算戶，同時在財務公司就近網點開立結算戶。如有特殊原因需要在其他商業(yè)銀行開設賬戶的，必須報集團公司財務部門批準。在其他金融機構有貸款或開立信用證、保函等業(yè)務的子公司，經集團公司財務部門批準后，可以開設臨時賬戶。結算賬戶實行專

41、戶管理，子公司應設置收入賬戶和支出賬戶。所有資金流入全部進入收入賬戶，所有資金支出賬戶全部進入支出賬戶。收支賬戶不得相互串用。如有資金流量小、業(yè)務少或其他特殊原因，需要開設收支綜合的單一賬戶，必須報集團公司財務部門批準。46編輯課件45財務管控體系 資金運用管理策略統(tǒng)一融資，增強整體信用度統(tǒng)一投資，防止財務風險統(tǒng)一賬戶，監(jiān)控資金，防止違規(guī)統(tǒng)一調劑，保障重點項目資金統(tǒng)一內部結算，減少資金體外循環(huán)統(tǒng)一對外結算，掌握資金流量、流向核算資金占有成本，提高資金效率47編輯課件46資金集中管理的兩種模式財務管控體系編輯課件47財務管控體系資金管理資金風險管理資金風險管理控制體系集團公司財務公司各子公司資金

42、風險控制要求 子公司建立風險控制責任制； 籌資過程中選擇合理的資本結構； 規(guī)范日?，F(xiàn)金及其他流動資金管理； 重大采購、銷售、投資前進行風險評價； 及時收集信息，監(jiān)控風險；合理安排資金預算，合理安排借款償還期； 每月進行資金風險分析； 建立風險預警體系和重大資金報告制度。49集團資金風險控制體系分為三個層面：負責管理集團整體的資金風險，建立風險防范機制，控制集團籌資風險和投資風險；控制集團公司內部資金運作風險，控制集團內部投融資比例和規(guī)模，監(jiān)控各子公司資金收支，防范和控制集團內部資金風險；控制本公司的資金營運風險，通過對資金風險指標的監(jiān)控，及時掌握資金運用狀況，規(guī)避本公司內部的營運風險。集團公司

43、對子公司資金風險控制要求體現(xiàn)在以下八個方面：編輯課件48財務管控體系資金管理資金風險管理（續(xù)）風險控制指標與評價分析風險控制指標籌資風險指標投資風險指標營運風險指標資產負債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率、現(xiàn)金流動負債比率、已獲利息倍數(shù)；投資回報率、投資現(xiàn)金回報率；應收賬款周轉率、存貨周轉率、流動資產周轉率、總資產報酬率。資金風險的評價分析方法：資金風險指標的單獨評價：將公司的實際資金風險指標與標準值進行比較，對超過標準值的一定比例設定為預警值和警告值。資金風險指標的綜合評價：根據各種類型指標的重要性，分別確定指標權重，計算風險綜合評價指標。50編輯課件49財務管控體系集團型企業(yè)建立資金集中管

44、理的制度保證體系必須強化管控體系,建立和完善集團內部操作流程、內部崗位職責、信息溝通、資金授權劃分、資金分類預算、內部委托貸款規(guī)則、內部審計、業(yè)績評價等一系列制度。以資金預算為例，應該圍繞“資金預算資金審批資金營運業(yè)務控制風險防范決策支持”等流程，做到年預算、月平衡、日調度。1. 實行資金高度集中管理制度,強化全面資金預算管理；2. 實行資金收支兩條線制度；3. 建立并落實月度財務收支和現(xiàn)金流量計劃制度；4. 實行“現(xiàn)金流量卡”制度；5. 建立應收帳款管理制度；6. 建立資金結算預審制度；7. 實行資金跟蹤稽查監(jiān)督制度1),在資金結算中心應專門設置資金管理稽查科2)實行財務會計人員委派制51編

45、輯課件50財務管控體系海爾財務管理組織結構和思路的創(chuàng)新資金流推進本部在組織機構上分為國內流入事業(yè)部、國外流入事業(yè)部、成本中心、流出事業(yè)部四個事業(yè)部，分別管理不同的下屬財務部。四個事業(yè)部的職能如下：1. 國內流入事業(yè)部，主要負責商流推進本部國內銷售業(yè)務的財務核算與管理，分管42個負責銷售的工貿公司的財務部，主要職能是通過現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口保證國內現(xiàn)金流入的快捷，同時對各種費用包括廣告費、售后費用等進行有效控制，為市場應對策略的制定提供財務信息支持等。2. 國外流入事業(yè)部，主要負責海外推進本部出口業(yè)務的財務核算與管理，處在海外推進本部設立財務總部外，還在國外各工廠和貿易公司設立相應的財務部。海外財務部財

46、務管理的重點在于保證國外銷售貨款的及時收匯和海外資金等運作風險的管理。3. 成本中心，主要負責產品事業(yè)部生產業(yè)務的財務核算與財務管理，下設各產品事業(yè)部財務部。成本中心主要為產品事業(yè)部提供成本核算、物資控制、費用管理、資金運作、盈利可行性分析、財務報告分析等方面的財務服務，同時，為生產經營者提供經營狀況和經營成果等方面的財務信息支持，協(xié)助提高產品的盈利能力和整體競爭里。4. 流出事業(yè)部，主要負責物流推進本部的原材料采購、配送、儲運等業(yè)務的財務核算和管理。資金流推進本部財務管理創(chuàng)新思路：1. 財務閘口制度2. 財務崗位市場鏈流水線工作模式52編輯課件51財務管控體系53引發(fā)資金能動性1,財務戰(zhàn)略對

47、集團戰(zhàn)略的支持-融投資體系與財務管理體系2,優(yōu)化融資結構融資平臺管理3,強化投資管理投資節(jié)奏與投資效益評估4,驅除資金的閑置與沉淀投資組合與產業(yè)組合5,支付手段的優(yōu)化新支付手段,新資產理念,信用放大,信用支付6,資金流入的管理帳期管理,票據貼現(xiàn),資金預算與控制7,負現(xiàn)金流新商業(yè)模式催發(fā)的思考8,引入最佳管理實踐學習機制9,子公司財務體系分級管理管理分級就是資源培植政策分級10,信用集中與利用銀行財務服務11,財務公司,結算中心,報帳中心,現(xiàn)金池實現(xiàn)資金集中管理12,資金管理責任(回款,費用控制等)的落實與考核13,金融業(yè)務在企業(yè)中的價值-保險,典當,擔保業(yè)務14,向灰色地帶企業(yè)學習運作中的可取

48、面15,金融工具,產品,信息,人才的使用編輯課件52財務管控體系541.財務管控之弊2. 財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理9.成本與費用管理10.管理者財務11.內部交易管理12.財務風險編輯課件53財務管控體系55資產分塊管理制度結合集團經營個性，實行以子公司為單位的資產分塊管理制度： 實行集團制，集團集中投資決策權，子公司作為利潤中心，承擔資產增值和投資獲取回報的責任 增量資產講效益，將投資資產回報與子公司經營相結合，形成考核標準，根據考核結果進行獎懲和激勵 集團內部存量資產占用有償，以降低全公司的融資費用和增加各子公司的收益 制定嚴格

49、的項目概預算制度，控制子公司支出以確?，F(xiàn)金正流動 全面預算要向各項目分解落實，通過子公司運營環(huán)節(jié)逐漸深入處置權集中調節(jié)余缺、加速周轉提高資產周轉率經營權下放資產效益責任提高質量和效益提高資產利潤率提高銷售利潤率（增加效益）編輯課件54財務管控體系資產分塊管理制度投資回報率分解投資回報率分解資產回報率稅后凈利潤資產銷售收入凈利潤率資產周轉率毛利率固定資產周轉率56營運資產周轉率其他業(yè)務收入投資收益營業(yè)與管理費用率稅項編輯課件55財務管控體系57大財務管理是對公司資產的管理內部資產使用有償優(yōu)化資產數(shù)量和結構降低資產無效/低效占用加速資產周轉建立資產責任制度，杜絕無主資產提高資產使用效率/效益現(xiàn)金現(xiàn)

50、金等價物應收帳款存貨無形資產投資固定資產其他資產公司資產財物編輯課件56財務管控體系581.財務管控之弊2. 財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理9.成本與費用管理10.管理者財務11.內部交易管理12.財務風險編輯課件57財務管控體系59收入、成本費用管理成本費用預算管理（續(xù)）預算反饋與分析成本分析按成本性態(tài)分別分析固定和變動成本預算執(zhí)行情況 產品或服務數(shù)量的變化 固定成本的主要組成、變動趨勢、預算差異分析 單位變動成本變動趨勢、預算差異分析 單位變動成本主要組成如單位材料成本、人工成本差異、趨勢分析 結合上述情況，對單位邊際利潤率進行差異分

51、析 分析影響成本的重要因素： 生產經營組織的變化 生產工藝、技術水平的變化 產品結構的變化 成本歸集、分配方法的變化等費用分析分析銷售費用、管理費用和財務費用的預算執(zhí)行情況 銷售費用的主要組成、變動趨勢，預算差異分析 銷售費用的主要構成分析 管理費用的主要組成、變動趨勢、預算差異分析 財務費用的主要組成、變動趨勢、預算差異與合理性分析 分析影響費用的重要因素： 銷售組織的變化 銷售渠道、方式的變化 管理部門組織結構的變化 費用控制方法的變化 借款規(guī)模的變化 籌資手段、方法的變化等編輯課件58財務管控體系601.財務管控之弊2. 財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.

52、資金管理8.資產管理9.成本與費用管理10.管理者財務（財務信息與分析，挖掘）11.內部交易管理12.財務風險編輯課件59財務管控體系完善信息報告系統(tǒng)，為決策分析提供依據 會計報告信息層次 決策分析流程 管理報告體系61編輯課件6062業(yè)務流程財務流程信息系統(tǒng)財務管控體系財務信息管控決策支持系統(tǒng)管理報告分析報告信息數(shù)據庫同步獲取及時查詢會計政策 會計處理 憑證帳簿 會計報表 財務報告銷售采購物流管理生產費用研發(fā)編輯課件61業(yè)績評估投資評估風險監(jiān)控經營管理業(yè)績評估風險監(jiān)控經營管理業(yè)績評估經營信息適中性管理性控制性局部性管理性控制性局部性操作性過程性63財務管控體系會計報告信息層次信息層次及過濾業(yè)

53、績評估投資評估風險監(jiān)控經營戰(zhàn)略信息性質全局性戰(zhàn)略性決策性董事會公司管理層事業(yè)部/部門子公司/分公司/生產線編輯課件62財務分析項目分析期間分析方法主要經營指標完成情況分析總產值月度分析季度分析半年分析年度分析計劃/預算比較歷史同期比較競爭對手比較總產量實現(xiàn)銷售收入實現(xiàn)利潤貨款回收率財務狀況單列項目分析生產經營狀況分析月度分析季度分析半年分析年度分析比率分析效率分析構成分析因素分析預算比較定額比較趨勢分析貢獻毛益分析銷售利潤分析生產成本分析期間費用分析盈虧平衡分析存貨分析應收、應付賬款分析綜合性經營、財務狀況分析綜合財務指標分析季度分析半年分析年度分析雷達圖分析，杜邦分析負債及籌資能力分析償債能

54、力分析，資金成本分析經營杠桿、財務杠桿、聯(lián)合杠桿分析與財務風險分析資本結構分析，風險與敏感性分析投資收益分析項目投資收益分析現(xiàn)金流分析現(xiàn)金預算比較財務管控體系財務分析的項目內容、分析期間與分析方法64編輯課件63財務管控體系65重大/偶然/非常事項特殊問題和困難供產銷業(yè)務報告管理層報告部門報告財務報告系統(tǒng)財務經營信息計劃與預算控制報告宏觀經濟導向分析風險監(jiān)控分析企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展分析資本運作決策分析融資決策分析管理報告財務信息報告例外事項報告業(yè)務報告經濟分析報告標準非標準定期非定期經常性非標準非定期標準非標準定期非定期作業(yè)管理的基礎綜合性指導性標準非標準定期非定期管理報告體系編輯課件64財務管控體

55、系資金需求預算表現(xiàn)金流量表資產負債表損益表99年實際 2000預算主營業(yè)務收入主營業(yè)務成本主營業(yè)務利潤+其他業(yè)務收入。利潤總額-所得稅凈利潤66收入項目99實際2000年預算管理費用預算表重要項目營業(yè)額預算表營業(yè)額預算表固定資產預算表投資和投資收益預算表資產狀況預算表財務費用預算表偏差分析與績效管控發(fā)現(xiàn)提升利潤路徑折舊攤銷一覽表編輯課件65編號報表名稱要求時間上報負責人編號報表名稱要求時間上報負責人100月度經營分析報告月報7日SBU(德)財務總監(jiān)501管理費用分析表月報7日SBU(德)財務負責人101利潤表月報5日SBU(德)財務負責人502營業(yè)費用分析表月報7日SBU(德)財務負責人102

56、資產負債表月報5日SBU(德)財務負責人503財務費用分析表月報7日SBU(德)財務負責人103現(xiàn)金流量表月報5日SBU(德)財務負責人504制造費用分析表月報7日SBU財務負責人104稅費表月報5日SBU財務負責人505單位成本分析表月報7日SBU財務負責人105資產減值準備明細表季報5日SBU財務負責人506產銷情況分析表月報7日SBU財務負責人106季報5日SBU財務負責人601投資情況分析表月報7日SBU(德)財務負責人107報表附注季報5日SBU財務負責人602融資情況分析表月報7日SBU(德)財務負責人201董事長、總經理經營報表月報7日SBU(德)財務負責人603資金周報周報SB

57、U財務負責人202主要財務指標表月報7日SBU財務負責人701年度經營計劃執(zhí)行偏差分析報告月報7日SBU(德)相關負責人301利潤預算表年報7日SBU財務負責人702重大偏差分析專題報告不定SBU(德)相關負責人302利潤分析表月報7日SBU(德)財務負責人703預算調整申請報告不定SBU(德)財務負責人303利潤預測表月報7日SBU財務負責人704對預算調整的論證分析報告不定SBU(德)財務負責人401資產負債分析表月報7日SBU(德)財務負責人801分子公司基本情況表年報SBU相關負責人402現(xiàn)金流量分析表月報7日SBU(德)財務負責人802目標公司調查表不定403現(xiàn)金分析表月報7日SBU

58、(德)財務負責人財務管控體系67財務報告管理體系編輯課件66財務管控體系1.熟知公司戰(zhàn)略，致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力。2. 涵蓋關鍵成功因素和關鍵業(yè)績指標3.區(qū)分組織層級和責任中心。4.并用財務指標和非財務指標 。5.以企業(yè)預算為標桿 。6.規(guī)范指標定義、取數(shù)口徑與呈報方式。7.借助于公司信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息資源和報告口徑的“分離”與“整合”。68財務管理報告的設計要領編輯課件67反饋與分析集團財務分析可采用經濟活動分析會和書面報告方式。財務管控體系經 濟 活 動 分 析 會集團公司定期組織召開經濟活動分析會，分析預算執(zhí)行情況。書面報告書面報告包括預算執(zhí)行情況及其分析，采用自下而上的形式逐級匯總、上報；編

59、輯課件68財務管控體系計劃控制GE管控系統(tǒng)的運行邏輯衡量Session I:：3年發(fā)展戰(zhàn)略Session II：下一年的戰(zhàn)略、業(yè)績目標及預算Operation Plan：各事業(yè)部預算及運營計劃考評Session C：對人員進行獎懲、安排職業(yè)發(fā)展和職位調整70差異分析戰(zhàn)略調整資源調配Workout6 Sigma每月衡量每周里程碑承諾編輯課件69財務管控體系不同業(yè)務類型財務信息報告的時間如何安排。子公司等成員企業(yè)的哪些部門應提供上述各種必要財務信息，具體由誰最終出具，并對信息含量與質量承擔責任。在程序上是逐級篩選、匯總上報或直接報送總部。上報信息的使用對象是誰，由哪一部門的專人接受。重大信息處理意

60、見由誰出具，并上報更高層次的管理部門或管理人員。管理總部或層級匯總單位對上報的財務信息應建立怎樣的篩選、反饋制度。為了確保財務信息的質量，在制度上應當建立怎樣的信息跟蹤制度與牽制機制。71財務信息報告組織程序。編輯課件70財務管控體系721.財務管控之弊2. 財務組織與制度3.集團利潤4.全面預算5.融資管理6.投資管理7.資金管理8.資產管理9.成本與費用管理10.管理者財務11.內部交易管理12.財務風險編輯課件71內部交易體系管理就集團而言，現(xiàn)在以及未來在運營中可能會發(fā)生大量的內部交易行為：財務管控體系編輯課件72元財務管控體系財務管控的實現(xiàn)共享數(shù)據倉庫財務與管理報告計劃與業(yè)績建設過程監(jiān)