【課件】人力資源規(guī)劃方法與實(shí)施步驟(很詳細(xì))-21頁

1、人力資源規(guī)劃方法與實(shí)施步驟第一章：規(guī)劃概述.21.1 人力資源管理理念與規(guī)劃 .21.2 人力資源流動比率.31.3 人力資源結(jié)構(gòu)分析 . 41.4 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 .61.5 人力資源規(guī)劃的目的 .71.6 人力資源規(guī)劃的流程編制 .81.7 可供選擇的模式.111.8 人力資源規(guī)劃的考評 . 111.9 過剩人力資源的管理 .12第二章：供求預(yù)測. 132.1 需求預(yù)測的變量 . 132.2 替換單法.132.3 供給預(yù)測.142.4 德爾菲法.152.5 短期預(yù)測方法.162.6 分合性預(yù)測法.172.7 計(jì)算機(jī)模擬法.172.8 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法.172.9 描述法.172.10 模型推

2、斷法.182.11 上級估算法.182.12 隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式法.182.13 統(tǒng)計(jì)預(yù)測法.192.14 長期預(yù)測方法.192.15 人力資源供需綜合平衡 . 20第一章：規(guī)劃概述1.1人力資源管理理念與規(guī)劃一、 指導(dǎo)思想與基本理念1. 以人為本：（1 ）不僅要造就有成就的人才個體，而且應(yīng)培育人才團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮人力資源團(tuán)隊(duì)規(guī)模效應(yīng)；（2）不僅要發(fā)揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應(yīng)發(fā)揮人才之智力密集型功能；（3）不僅要發(fā)揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)功能；（4 ）不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。2. 企業(yè)通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。3. 企業(yè)開辟三

3、個人才渠道：（1） 立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主渠道作用；（2） 面向全國，吸納高層次人才；（3） 注重與國際接軌，尋找留學(xué)生或外籍管理者、專家的支持。4. 在三個層面上開發(fā)人力資源：（1） 企業(yè)高層形成職業(yè)精英團(tuán)隊(duì)；（2） 企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全員培訓(xùn)；（3） 企業(yè)外部正面影響客戶、公眾。5. 用人原則：（1） 知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力；（2） 容人：創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責(zé)備，允許改進(jìn)自律；（3） 用人： 為每個員工提供施展才能的舞臺，創(chuàng)造學(xué)習(xí)、發(fā)展、升遷的機(jī)會；（4） 做人：以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守，以公司為

4、家，與公司共榮辱；6. 持續(xù)開發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應(yīng)的資本；7. 人盡其才，人人都是人才。8. 公平競爭（1） 不拘一格、機(jī)會均等、任人唯賢；（2） 沒有性別、籍貫、身體特征的偏見；（3） 沒有校友派系、出身門戶之見；（4） 沒有領(lǐng)導(dǎo)個人用人偏好。9. 人才個體生涯成長規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展目標(biāo)相互匹配，員工與企業(yè)一同成長。10. 保持企業(yè)一定的員工流動性。（1） 過于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；（2） 流動過于頻繁，造成隊(duì)伍不穩(wěn)、技術(shù)沒有積累，反而流失。11. 實(shí)施工作多樣性和工作豐富性。打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調(diào)換員工工作崗位和地點(diǎn)

5、，或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。12. 建立員工正常晉升機(jī)制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權(quán)利和機(jī)會。13. 大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。14. 對突破常規(guī)機(jī)制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。二、人力資源規(guī)劃1. 首先對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行系統(tǒng)性清查。（1）對明顯不合格人員予以調(diào)整；（2）運(yùn)用“評價中心”或其他測評技術(shù)對重點(diǎn)人員（或全體員工）進(jìn)行評估；（3）對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行總體或分類統(tǒng)計(jì)。2. 與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)。（1）根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營、財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流

6、動率，來 測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)；（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計(jì)劃；（3）人力需求計(jì)劃，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。3. 人力計(jì)劃要一次規(guī)劃、分期流動實(shí)行，并根據(jù)實(shí)際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進(jìn)行動態(tài)評估， 必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。4. 企業(yè)實(shí)行員工總額控制。由企業(yè)一級定編，其原則為精簡機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。1.2人力資源流動比率所謂人力資源的流動與周轉(zhuǎn)，是指企業(yè)內(nèi)部由于員工的各種離職與新進(jìn)所發(fā)生的人 力資源變動。人力資源流動率則為一定時期內(nèi)某種人力資源變動（離職和新進(jìn)）與員工 總數(shù)

7、的比率。它是考察企業(yè)組織與員工隊(duì)伍是否穩(wěn)定的重要指標(biāo)。計(jì)算人力資源流動率的常用方法有以下三種：（1 1）人力資源離職率人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊的月初月 末平均人數(shù)然后乘以 100%100%。以公式表示：離職率= =離職人數(shù)*100%*100%工資冊平均人數(shù)離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然 后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是 由于如果以年度為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等因素，故較少采用。（2 2）人力資源新進(jìn)率（EmploymentEmployment RateRa

8、te）。人力資源新進(jìn)率是新進(jìn)人員除以工資冊平 均人數(shù)然后乘以 100%100%。用公式表示：新進(jìn)率= =新進(jìn)人數(shù)*100%*100%工資冊平均人數(shù)（3 3） 凈人力資源流動率（NetNet laborlabor TurnoverTurnover RateRate ）。凈人力資源流動率是補(bǔ)充人數(shù)除 以工資冊平均人數(shù)。所謂補(bǔ)充人數(shù)是指為補(bǔ)充離職人員所雇傭的人數(shù)。用公式表示：凈流動率= =補(bǔ)充人數(shù)*100%*100%工資冊平均人數(shù)分析凈人力資源流動率時，可與離職率和新進(jìn)率相比較。對于一個成長發(fā)展的企業(yè)，一 般凈人力資源流動率等于離職率；對于一個緊縮的企業(yè)，其凈流動率等于新進(jìn)率；而處 于常態(tài)下的企業(yè)，

9、其凈人力資源流動率、新進(jìn)率、離職率三者相同。由于人力資源流動率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴(yán)格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的問題，而且導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效 率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓(xùn)新進(jìn)人員的成本。若流動率過小，又不利于企業(yè)的新陳 代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍(lán)領(lǐng)員工的流動率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動率要小 一些為好。1.3人力資源結(jié)構(gòu)分析人力資源規(guī)劃首先要進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)分析。所謂人力資源結(jié)構(gòu)分析也就是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解和有效的運(yùn)用，人 力資源的各項(xiàng)計(jì)劃才有意義。人力資源結(jié)構(gòu)分析主要包括以下幾個方面：

10、（一）人力資源數(shù)量分析人力資源規(guī)劃對人力資源數(shù)量的分析，其重點(diǎn)在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè) 機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機(jī)構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量 內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置。在人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)的方法運(yùn)用上，通常有以下幾種：1 1、 動作時間研究。動作時間研究指對一項(xiàng)操作動作需要多少時間，這個時間包括正常 作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個標(biāo)準(zhǔn)時間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多 少，核算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。2 2、 業(yè)務(wù)審查。業(yè)務(wù)審查是測定工作量與計(jì)算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括兩種：（1 1）最佳判斷法。該方法是通過運(yùn)用各部門主管及人事、策劃部門人員的經(jīng)驗(yàn)，分析 出各工

11、作性質(zhì)所需的工作時間，在判斷出人力標(biāo)準(zhǔn)量。（2 2）經(jīng)驗(yàn)法。該方法是根據(jù)完成某項(xiàng)生產(chǎn)、計(jì)劃或任務(wù)所消耗的人事紀(jì)錄，來研究分 析每一部門的工作負(fù)荷， 再利用統(tǒng)計(jì)學(xué)上的平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差等確定完成某項(xiàng)工作所需的 人力標(biāo)準(zhǔn)。3 3、 工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統(tǒng)計(jì)推論的方法。它是根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)的原 理，以隨機(jī)抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實(shí)際從事某項(xiàng)工作所占規(guī)定時間 的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運(yùn)用于無法以動作時間衡量的工 作。4 4、 相關(guān)與回歸分析法。相關(guān)與回歸分析法是利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的相關(guān)與回歸原理來測量計(jì)算 的，用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。有了人力標(biāo)

12、準(zhǔn)的資料，就可以分析計(jì)算現(xiàn)有的人數(shù)是否合理。如不合理，應(yīng)該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。（二）人員類別的分析通過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實(shí)一個機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。它包括以下兩種方面的分 析：1 1、 工作功能分析。一個機(jī)構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務(wù)人員、 技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。 這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場的 結(jié)構(gòu)。有了這項(xiàng)人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項(xiàng)功能影響該結(jié)構(gòu)的因素，這些因素 可能包括以下幾個方面：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場中，企業(yè)運(yùn)用何種技能與工作方法，勞力市場的供應(yīng)狀況如何等。2 2、 工作性質(zhì)分析。按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分

13、為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組 織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為帕金森定律”。（三）工作人員的素質(zhì)人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。一般而言，受 教育與培訓(xùn)程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業(yè)都希望能提高工作人員的素質(zhì)，以期望人員能對組織做出更大的貢獻(xiàn)。但事實(shí)上，人員受教育程度與培訓(xùn) 程度的高低，應(yīng)以滿足工作需要為前提。因而，為了達(dá)到適才適用的目的，人員素質(zhì)必 須和企業(yè)的工作現(xiàn)狀相匹配。 管理層在提高人員素質(zhì)的同時，也應(yīng)該積極提高人

14、員的工 作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作發(fā)展人員，通過人與工作的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)的壯大。人員素質(zhì)分析中受教育與培訓(xùn)只是代表人員能力的一部分，一個企業(yè)及組織中，不難發(fā) 現(xiàn)一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素 質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：（1 1）變更職務(wù)的工作內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù) 人員來承接。（2 2）改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。運(yùn)用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來強(qiáng)化現(xiàn)職人員的工作能力。（3 3）更動現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達(dá)到期望時，表示現(xiàn)職人員不能 勝任此職位，因此應(yīng)予以調(diào)動。以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，

15、事先需要考慮以下幾個因素：（1 1）力口強(qiáng)培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進(jìn)步。 如果加強(qiáng)培訓(xùn)可使能力不足的員工有所進(jìn)步時，則沒有必要采取更動人員的措施。（2 2）擔(dān)任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿或組織結(jié) 構(gòu)更迭，貝 V V 可采用臨時性的調(diào)整。（3 3）是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務(wù)比較重要。足以影響組織目標(biāo)的實(shí) 施，則必須采取組織措施；否則應(yīng)盡量不用組織措施解決。（4 4）是否影響組織士氣。將某員工調(diào)職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安 全感，而有損組織的穩(wěn)定。（5 5）有無適當(dāng)?shù)慕犹嫒诉x。如果短期內(nèi)無法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，則應(yīng) 采取緩進(jìn)的措施

16、，以免損失更大。（6 6）此職位與其它職位的相關(guān)性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相 關(guān)往來頻度很高，則不應(yīng)采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進(jìn)展。（四）年齡結(jié)構(gòu)分析分析員工的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進(jìn)行，統(tǒng)計(jì)全公司人員的年齡分配情況， 進(jìn)而求出全公司的平均年齡。了解年齡結(jié)構(gòu)，旨在了解下列情況。（1 1）組織人員是否年輕化還是日趨老化。（2 2）組織人員吸收新知識、新技術(shù)的能力。（3 3）組織人員工作的體能負(fù)荷。（4 4）工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。（5 5）以上四項(xiàng)反應(yīng)情況，均將影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能。企業(yè)的員工理想的年齡分配，

17、 應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表 5050 歲以上的高齡員工； 中間部位次多，代表 35355050 歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表 20203535 歲的低齡員 工。（五）職位結(jié)構(gòu)分析根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤?。分析人力結(jié)構(gòu)中主管職位 與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組 織中，主管職位太多，可能表示下列不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果：(1)組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。(2)顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費(fèi)很多的時間，并容易導(dǎo)致誤會和 曲解。(3)由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。(4)出現(xiàn)

18、官僚作風(fēng)，星辰官樣文章。1.4人力資源規(guī)劃的內(nèi)容所謂人力，可分為三個層次：高層：包括工商機(jī)構(gòu)的行政主管人員、工程師、專業(yè)技術(shù)人員；中層：包括一般技術(shù)人員、監(jiān)工人員、助理人員等； 基層：包括領(lǐng)班、普通工人等。以上三種人員，高層人員的需求相對較少，但人員的培養(yǎng)最為困難。而中層及基層的人 力需求較多。人力資源管理的責(zé)任是要設(shè)法培養(yǎng)或管理發(fā)展等方式，將中層人員培養(yǎng)為 高級人員。因此，人力資源規(guī)劃常常與發(fā)展是相提并論的。人力資源規(guī)劃包括下列內(nèi)容：(一) 預(yù)測未來的組織結(jié)構(gòu)一個組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場的變化，跨國境應(yīng)的需要生產(chǎn)技術(shù)的突破，生產(chǎn)設(shè)備的更新，生產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問

19、世等。這些變化都將 影響整個組織結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)必須去適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營策略的變化。而經(jīng)營策略的變化又 因環(huán)境變化而產(chǎn)生。而組織結(jié)構(gòu)的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對未來組織 結(jié)構(gòu)的預(yù)測評估應(yīng)列為第一步。(二) 制定人力供求平衡計(jì)劃該計(jì)劃應(yīng)考慮以下三點(diǎn)：(1)因業(yè)務(wù)發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次。(2)因員工變動所需補(bǔ)充的人員數(shù)量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等。(3)因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結(jié)構(gòu)變化。(三) 制定人力資源征聘補(bǔ)充計(jì)劃征聘原則包括：(1)內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？(2)外聘選用何種方式？(3)外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何

20、解決？(4)如果是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向與層次如何？(四) 制定人員培訓(xùn)計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃的目的是為了培養(yǎng)人才，它包括兩方面：對內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強(qiáng)對員工 進(jìn)行產(chǎn)品專業(yè)知識及工作技能培訓(xùn)；對外應(yīng)積極獵取社會上少量的且未來極需的人才， 以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。至于人員的培訓(xùn)內(nèi)容，可包括：(1)第二專長培訓(xùn)：以利于企業(yè)彈性運(yùn)用人力。(2)提高素質(zhì)培訓(xùn)：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔(dān)當(dāng)更重要 的工作任務(wù)。(3)在職培訓(xùn)：適應(yīng)社會進(jìn)步要求，以增進(jìn)現(xiàn)有工作效率。(4)高層主管培訓(xùn)：進(jìn)行管理能力、管理技術(shù)、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力 方面的培訓(xùn)。（五）人力使用計(jì)劃人力規(guī)劃不僅要滿

21、足未來人力的需要， 更應(yīng)該對現(xiàn)有人力做充分的運(yùn)用。人力運(yùn)用涵蓋 的范圍很廣，而其關(guān)鍵在于 人”與 事”的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用 包括下面幾項(xiàng)：（1 1）職位功能及職位重組；（2 2）工作指派及調(diào)整；（3 3）升職及選調(diào)；（4 4）職務(wù)豐富化；（5 5）人力檢查及調(diào)節(jié)。已有人員人員使用狀況人員結(jié)構(gòu)變遷計(jì)劃人力需求1.5人力資源規(guī)劃的目的已有任務(wù)1F人員 需求預(yù)定新業(yè)務(wù)數(shù)重糞別壷質(zhì)年齡 職位結(jié)構(gòu)丄晉升離職調(diào)遣退休新進(jìn) 暫離部分計(jì)劃 人才羅致- 人才培訓(xùn)- 人才使用-（一）規(guī)劃人力發(fā)展人力發(fā)展包括人力預(yù)測、人力增補(bǔ)及人員培訓(xùn)，這三者緊密聯(lián)系，不可分割。人力資源 規(guī)劃一方面對目前人力

22、現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動態(tài)；另一方面，對未來人力需求做 一些預(yù)測，以便對企業(yè)人力的增減進(jìn)行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補(bǔ)和培訓(xùn)計(jì)劃。所 以，人力資源規(guī)劃是人力發(fā)展的基礎(chǔ)。（二）促使人力資源的合理運(yùn)用只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當(dāng)多的企業(yè)中，其中一些人的工作負(fù)荷過重，而另一些人則工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感 到能力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進(jìn)而謀求合 理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。（三）配合組織發(fā)展的需要任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發(fā)展，而生存和發(fā)展的主要因素是人力資源的 獲得與運(yùn)用。也就是如何適時、

23、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現(xiàn) 代科學(xué)技術(shù)日新月異，社會環(huán)境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織發(fā)展目 標(biāo)，對人力資源恰當(dāng)規(guī)劃甚為重要。（四）降低用人成本影響企業(yè)結(jié)構(gòu)用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機(jī)器設(shè)備、組織工作制度、工 作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一些分析，并找出影響人力資源 有效運(yùn)用的瓶頸，試人力資源效能充分發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占的比率。1.6人力資源規(guī)劃的流程編制一個企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)來制定其本身的人力資源計(jì)戈聽一般來說，一個企業(yè)組織的人力資源計(jì)劃的編制要經(jīng)過五個步驟，如圖人力資源計(jì)劃編制步驟示意圖”所示

24、。一、預(yù)測和規(guī)劃本組織未來人力資源的供給狀況通過對本組織內(nèi)部現(xiàn)有各種人力資源的認(rèn)真測算，并對照本組織在某一定時期內(nèi)人 員流動的情況，即可預(yù)測出本組織在未來某一時期里可能提供的各種人力資源狀況。1.對本組織內(nèi)現(xiàn)有的各種人力資源進(jìn)行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作 簡歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內(nèi)各個工作崗位所需要的知識和技能 以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人發(fā)展目標(biāo)以及工作興趣愛好等 方面的情況；有關(guān)職工技能 一一包括其技術(shù)、知識、受教育、經(jīng)驗(yàn)、發(fā)明、創(chuàng)造以 及發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或所獲專利等方面的信息資料。2.分析組織內(nèi)人力資源流動的情況。一個企業(yè)組織中現(xiàn)有職工的流動就可

25、能有這 樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在 組織內(nèi)的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織(流出) ；第五，退休、工 傷或病故。目前，國內(nèi)外企業(yè)組織對本組織人力資源供給方面進(jìn)行預(yù)測的方法主要有兩種。(1)根據(jù)本組織各部門的管理人員以往有關(guān)工作崗位上輸入和調(diào)出信息以及在本 單位內(nèi)工作更動的情況進(jìn)行預(yù)測性測算，這樣，人力資源計(jì)劃人員就可預(yù)測出組織 內(nèi)現(xiàn)有或未來某一時期內(nèi)可提供的各種人員的數(shù)量。這種方法適用于相對穩(wěn)定的環(huán) 境或短期性的預(yù)測。(2)采用隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式方法。見相關(guān)詞條。二、 對人力資源的需求進(jìn)行預(yù)測經(jīng)過第一步對本組織員工在未來某一時期內(nèi)人力資源供給

26、方面預(yù)測規(guī)劃的基礎(chǔ)上， 接著就要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來預(yù)測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需 求，對人力資源需求的預(yù)測和規(guī)劃可以根據(jù)時間的跨度而相應(yīng)地采用不同的預(yù)測方 法。三、 進(jìn)行人力資源供需方面的分析比較人力資源計(jì)劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預(yù)測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身 仍可供給的人力資源數(shù)進(jìn)行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需 數(shù)。在進(jìn)行本企業(yè)組織在未來某一時期內(nèi)可提供的人員和相應(yīng)所需人員的對比分析 時，不但可測算出某一時期內(nèi)人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具 體崗位上員工余缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術(shù)檔次方面 的人，這樣就可有針對

27、性地物色或培訓(xùn)，并為組織制定有關(guān)人力資源相應(yīng)的政策和 措施提供了依據(jù)。四、 制定有關(guān)人力資源供需方面的政策和措施在經(jīng)過人力資源供給測算和需求預(yù)測比較的基礎(chǔ)上，組織即應(yīng)制定相應(yīng)的政策和措 施，并將有關(guān)的政策和措施呈交最高管理層審批。1.制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：(1)培訓(xùn)本組織職工，對受過培訓(xùn)的員工據(jù)情況擇優(yōu)提升補(bǔ)缺并相應(yīng)提高其工資 等待遇；(2)進(jìn)行平行性崗位調(diào)動，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)；(3)延長員工工作時間或增加工作負(fù)荷量，給予超時超工作負(fù)荷的獎勵；(4)重新設(shè)計(jì)工作以提高員工的工作效率；(5)雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；(6)改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)；(

28、7)制定招聘政策，向組織外進(jìn)行招聘；(8)米用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。2.制定解決內(nèi)部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有：(1)永久性地裁減或辭退職工；(2)關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關(guān)閉；(3)進(jìn)行提前退休；(4)通過人力消耗縮減人員(勞動力轉(zhuǎn)移)；(5)重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當(dāng)儲備一些人員；(6)減少工作時間(隨之亦減少相應(yīng)工資)；(7)由兩個或兩個以上人員分擔(dān)一個工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。1.7可供選擇的模式在一個組織中，可能存在四種基本的人力資源流動模式。這些模式中的每一種 對雇員的福利、組織的有效性以及公司在社會中的地位都有不同的影響。

29、四種流動 的模式類型是：1.終生雇傭制。通常情況是，人們在組織的底層進(jìn)入，在其職業(yè)生涯中都與組織 呆在一起。對不同的雇員群體，底層的定義可能不同。藍(lán)領(lǐng)雇員進(jìn)入公司中最下層 的職位分類，而 MEA 畢業(yè)生被雇傭則是直接進(jìn)入空缺職位。2.上或出制。雇員從底層進(jìn)入，按預(yù)定的軌道在組織中升上去，直到他們達(dá)到上 層，此時他們會被給予組織完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何級別上 不能被提升，或者不能到達(dá)最高級別，通常意味著此人必須離開。該體系在其底層 有較高的離職率，在上層則相對穩(wěn)定。八家大的會計(jì)師公司、法律公司、一些管理 咨詢公司以及大學(xué)的企業(yè)是該類型的例子。3.不穩(wěn)定進(jìn)出制。雇員可能會在組織中

30、的任何一個層次進(jìn)入，這依賴于組織的需 要。并且，在其職業(yè)生涯中，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)周期、表現(xiàn)不佳或是與新的管理層不配合等 原因，可能在任何層次和時間被要求離開。但雇擁合同在一定期限內(nèi)有效，以保證 個人有一定的穩(wěn)定性。這種類型的體系多見于業(yè)績被認(rèn)為是個人的函數(shù)(而非群體 的)以及環(huán)境高度可變(通常由個人不能控制的外部原因引起)的產(chǎn)業(yè)中。娛樂業(yè)(體育隊(duì)伍和網(wǎng)絡(luò)電視)和許多零售組織就是例子。4.混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多數(shù)公司會以一種模式 為主，而輔助以其他模式。流動模式還會隨著組織的生命周期而改變。在許多情況下，組織對人力資源流動模式的選擇受以下一些因素的影響:1.一系列相關(guān)聯(lián)的管理

31、層的態(tài)度和價值觀；2.組織所處的運(yùn)營經(jīng)濟(jì)環(huán)境；3.立法的強(qiáng)制；4.最后，流動模式的塑造也可能由公司創(chuàng)立者的哲學(xué)所決定。1.8人力資源規(guī)劃的考評人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關(guān)鍵性部分。如果規(guī)劃制定得很糟糕，企 業(yè)就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總 之企業(yè)會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。如果人力資源管理規(guī)劃制定得很好,就會獲得以下方面的受益：(1)(1)高層管理者可以更多的了解經(jīng)營決策中與人力資源有關(guān)的問題，加深對人力 資源管理的重要性的認(rèn)識。(2)(2)管理層可在人力資源費(fèi)用變得難以控制或過渡花費(fèi)之前，采取措施來防止各 種失調(diào)，并由此使勞動力成本得以降

32、低。(3)(3)由于在實(shí)際雇用員工前，已經(jīng)預(yù)計(jì)或確定了各種人員的需要，企業(yè)就可以有 充裕的時間來發(fā)現(xiàn)人才。(4)(4)在未來的發(fā)展計(jì)劃中，能夠有更多的機(jī)會來雇用婦女和少數(shù)群體成員（5 5）經(jīng)理們的培養(yǎng)工作可以得到更好的規(guī)劃。各種結(jié)果只要可以衡量，都可以做考評人力資源規(guī)劃績效的依據(jù)。評價方法之一， 是將某個時點(diǎn)的計(jì)劃需求水平與屆時該時點(diǎn)上的實(shí)際需求進(jìn)行對比。顯然，對于成 功的人力資源規(guī)劃的最有說服力的證據(jù)，是在一個較長的時期內(nèi)，企業(yè)的人力資源 狀況始終與經(jīng)營需求基本保持一致。1.9過剩人力資源的管理（一）人員壓縮8080 年代開始了企業(yè)減員的趨勢，9090 年代這一趨勢仍在繼續(xù)。 減員使得一個企

33、業(yè)的勞 動力規(guī)模逐漸減小。另一個造成企業(yè)減員的原因是為了與國外企業(yè)競爭的而產(chǎn)生的 降低成本的需要。迅速減員的方法由多種，自然減員、提前退休和暫時解雇是最常 用的方法。1 1、 自然減員和雇用凍結(jié)當(dāng)那些辭職、死亡和退休的人員未被新的員工接替時，就產(chǎn)生了自然減員。這種減 員方法使得無人被解雇，但剩下的員工卻須在人員減少的情況下承擔(dān)同樣的工作負(fù) 荷。不過，除非人員流動通常較大，否則自然減員對較少員工數(shù)量的作用通常比較 有限。因此，企業(yè)往往采取其他許多方法更受員工們的歡迎，從而成為企業(yè)用于建 員的首選方法。2 2、 提前退休贖買提前退休贖買是企業(yè)促進(jìn)年高的員工早些離開企業(yè)的一種手段。為提供刺激、企業(yè)

34、給予這類員工額外的報(bào)酬、以使他們在養(yǎng)老金和社會保險(xiǎn)生效之前，不致在經(jīng)濟(jì)上 損失太大。這種自愿性終止就業(yè)措施，或者說贖買，是用金錢上的刺激來引導(dǎo)員工 的。企業(yè)和員工的普遍的認(rèn)為，在企業(yè)不欲或難以采取暫時解雇和正式裁員的情況 下，贖買方法不失為企業(yè)人員壓縮的有效措施之一。3 3、 暫時解雇暫時解雇指企業(yè)使部分員工處于沒有報(bào)酬的離職下崗狀態(tài)，如果企業(yè)的經(jīng)營有了改 善，那么員工就可以重新回企業(yè)工作。當(dāng)企業(yè)暫時處于不景氣狀態(tài)時，暫時解雇不 失為一個適當(dāng)?shù)臏p員策略。不過，對減員解雇也必須進(jìn)行細(xì)致的規(guī)劃。在這方面， 經(jīng)理人員必須考慮下列問題：（1 1） 如何確定誰應(yīng)當(dāng)被暫時解雇（依據(jù)資歷、工作表現(xiàn)還是其他）

35、？（2 2） 如果不需要同時將下崗的員工全部召回時，企業(yè)應(yīng)怎樣確定召回方案？（3 3） 是否為暫時被解雇的員工提供某些福利？（4 4） 如果被暫時解雇的員工接受了其他供組哦，是否意味著他們自動放棄了重返 企業(yè)的權(quán)利？從法律的角度來看，公司并沒有義務(wù)為暫時被解雇的員工提供財(cái)力上的照顧，但許 多公司還是這樣做了。在企業(yè)提供離職金的情況下，最通常的方案是每工作一年補(bǔ) 償一個周的工資。大的表現(xiàn)得更為慷慨一些。但對遭到臨時解雇的員工來說，如果 失去了醫(yī)療保健福利，問題就比較嚴(yán)重。（二）新職介紹服務(wù)新職介紹服務(wù)是企業(yè)為解雇員工提供支持和幫助的一系列服務(wù)。這些服務(wù)主要提供 給那些因工廠關(guān)閉或部門撤銷而失去工

36、作的員工。新職介紹服務(wù)通常包括有針對性 的職業(yè)咨詢、簡歷的準(zhǔn)備和打印服務(wù)、面試安排、介紹和推薦等。第二章：供求預(yù)測2.1需求預(yù)測的變量預(yù)測所涉及的變量與一個組織運(yùn)做經(jīng)營過程所涉及的變量是共同的。與人力資源管理、 人力計(jì)劃相關(guān)的變量包括：顧客的需求變化生產(chǎn)需求勞動力成本趨勢可利用的勞動力（失業(yè)率）每一工種所需要的雇員人數(shù)追加培訓(xùn)的需求每個工種員工的移動情況曠工趨向（趨勢）政府的方針政策的影響勞動力費(fèi)用工作小時的變化退休年齡的變化社會安全福利保障在明確組織雇員（包括一線員工和管理者）的技能和數(shù)量需求時，必須根據(jù)組織的特殊環(huán)境, 認(rèn)真考慮上述變量，應(yīng)該把預(yù)測看成是完善周圍的人力資源需求決策的一個工具

37、。因?yàn)楹玫?決策要求擁有盡可能多的信息，以保證對未來的預(yù)言更加精確，更加有效。2.2替換單法這種方法最早用于人力資源供給預(yù)測，后來也應(yīng)用于需求預(yù)測。如圖所示。在現(xiàn)有人員 分布狀況，未來理想人員分布和流失率已知的條件下，由待補(bǔ)充職位空缺所要求的晉升量和 人員補(bǔ)充量即可知人力資源供給量。職位；家電需經(jīng)理現(xiàn)任：李小明年齡：刃歲可提井齒：副息經(jīng)理提升時間！ 1 年后2.3供給預(yù)測公司職工的供給預(yù)測就是為滿足公司對職工的需求，而對將來某個時期內(nèi)，公司從其內(nèi) 部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。職工供給預(yù)測一般包括以下幾方面的內(nèi)容：（1 1） 分析公司目前的職工狀況， 如公司職工的部門分布、 技術(shù)

38、知識水平、工種、年齡構(gòu)成等, 了解公司職工的現(xiàn)狀。（2 2） 分析目前公司職工流動的情況及其原因，預(yù)測將來職工流動的態(tài)勢，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動，或及時給予替補(bǔ)。（3 3）掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。（4 4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。（5 5）掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內(nèi)部（如富余職工的安排，職工 潛力的發(fā)揮等），也可來自于公司外部。對公司職工供給進(jìn)行預(yù)測，必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基 本狀況。職憧=業(yè)務(wù)土骨現(xiàn)任張平年齡：4。歲可提并時闔=2 年后替換

39、人選，于丈華L 年后張小平1 年后職竝：財(cái)芬土萱現(xiàn)任：S 斌年齡：拓歲可提升時間：5 年后替換人選周可禺碎后蔡天一2 年后職位=卅劃主畳現(xiàn)任趙文強(qiáng)年齡；3 5 歲可提升時間：3 年后替換人選！劉偉2年后王金花詐后影響職工供給的因素可以分為兩大類：1 1、 地區(qū)性因素其中具體包括：（1 1）公司所在地和附近地區(qū)的人口密度；（2 2）其他公司對勞動力的需求狀況；（3 3）公司當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念；（4 4）公司當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃剑唬? 5）公司所在地對人們的吸引力；（6 6）公司本身對人們的吸引力；（7 7）公司當(dāng)?shù)嘏R時工人的供給狀況；（8 8）公司當(dāng)?shù)氐淖》俊⒔煌?、生活條件。2 2、 全

40、國性因素其中具體包括：（1 1）全國勞動人口的增長趨勢；（2 2）全國對各類人員的需求程度；（3 3）各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；（4 4）教育制度變革而產(chǎn)生的影響，如延長學(xué)制、改革教學(xué)內(nèi)容等對職工供給的影響;（5 5）國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。2.4德爾菲法德爾菲法是有關(guān)專家對企業(yè)組織某一方面的發(fā)展的觀點(diǎn)達(dá)成一致的結(jié)構(gòu)性方法。使用該方法的目的是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一方面的發(fā)展。德爾菲法應(yīng)注意的地方是：1由于專家組成成員之間存在身份和地位上的差別以及其他社會原因，有可能使其中一些人因不愿批評或否定其他人的觀點(diǎn)而放棄自己的合理主張。要防止這類問題的出現(xiàn)， 必須避免專家們面對面的集體討

41、論，而是由專家單獨(dú)提出意見。2對專家的挑選應(yīng)基于其對企業(yè)內(nèi)外部情況的了解程度。專家可以是第一線的管理人 員，也可以是企業(yè)高層管理人員和外請專家。例如，在估計(jì)未來企業(yè)對勞動力需求時， 企業(yè)可以挑選人事、計(jì)劃、市場、生產(chǎn)及銷售部門的經(jīng)理作為專家。德爾菲法的基本原理按預(yù)測的程序可簡要地概括為四步。首先，作預(yù)測籌劃。預(yù)測籌劃工作包括：確定預(yù)測的課題及各預(yù)測項(xiàng)目；設(shè)立負(fù)責(zé)預(yù)測組織工作的臨時機(jī)構(gòu)；選擇若干名熟悉所預(yù)測課題的專家。然后，由專家進(jìn)行預(yù)測。預(yù)測機(jī)構(gòu)把包含預(yù)測項(xiàng)目的預(yù)測表及有關(guān)背景材料寄送給各位專家，各專家以匿名方式獨(dú)自對問題作出判斷或預(yù)測。再后，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與反饋。專家意見匯總后，預(yù)測機(jī)構(gòu)對各專家意

42、見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，綜合 成新的預(yù)測表，并把它再分別寄送給各位專家，由專家們對新預(yù)測表做出第二輪判斷或 預(yù)測。如此反復(fù)須經(jīng)過幾輪，通常為 3-43-4 輪，專家的意見趨于一致。最后，表述預(yù)測結(jié)果。即由預(yù)測機(jī)構(gòu)把經(jīng)過幾輪專家預(yù)測而形成的結(jié)果以文字或圖表的 形式表現(xiàn)出來。德爾菲法的特征是:（1 1）吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識；（2 2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨(dú)立自由地作出自己的判斷；（3 3）預(yù)測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。德爾菲法的這些特點(diǎn)使它成為一種最為有效的判斷預(yù)測法。利用德爾菲法進(jìn)行人力資源的需求預(yù)測應(yīng)注意以下原則：（1 1）為專家提供充分的信息，使其有

43、足夠的根據(jù)做出判斷。例如，為專家提供所收集 的有關(guān)企業(yè)人員安排及經(jīng)營趨勢的歷史資料和統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果等等。（2 2）所提問的問題應(yīng)是專家能夠回答的問題。（3 3）允許專家粗略的估計(jì)數(shù)字，不要求精確。但可以要求專家說明預(yù)計(jì)數(shù)字的準(zhǔn)確程 度。（4 4）盡可能將過程簡化，不問與預(yù)測無關(guān)的問題。（5 5）保證所有專家能夠從同一角度去理解員工分類和其他有關(guān)定義。（6 6）向?qū)＜抑v明預(yù)測對企業(yè)和下屬單位的意義，以爭取他們對德爾菲法的支持。2.5短期預(yù)測方法對企業(yè)的人力資源需求的數(shù)量的年短期分析可以采用工作負(fù)荷分析法。用工作 負(fù)荷分析法進(jìn)行短期人力資源需求預(yù)測的基本步驟是：由銷售預(yù)測決定工作量，按 工作量制定生

44、產(chǎn)進(jìn)程，然后決定所需人力的數(shù)量，再從工作力分析入手，明確企業(yè) 實(shí)際工作力和需要補(bǔ)充的人力。（1 1）銷售預(yù)測。銷售預(yù)測的一般方法為：A.A. 將企業(yè)過去的銷售記錄制成統(tǒng)計(jì)表，依次設(shè)計(jì)未來的銷售形式。B.B. 由營銷單位和銷售人員對自己未來的銷售情況進(jìn)行預(yù)測或估計(jì)，然后將結(jié)果按地 區(qū)和產(chǎn)品種類綜合起來，形成一個總的銷售預(yù)測數(shù)字。C.C. 對消費(fèi)者購買力進(jìn)行估計(jì)也是銷售預(yù)測的一種方法。D.D. 對市場和經(jīng)濟(jì)趨勢進(jìn)行分析解釋，也可以作為判斷未來銷售情況的重要因素。企業(yè)在銷售預(yù)測時，一般將上述方法交叉運(yùn)用，即以銷售單位或人員的估計(jì)為基礎(chǔ)，比較過去的記錄，然后在對購買力的估計(jì)和對經(jīng)濟(jì)形勢的解釋的基礎(chǔ)上加

45、以調(diào)整。（2 2）生產(chǎn)進(jìn)程。一般來講，企業(yè)大多數(shù)產(chǎn)品銷售都是有波動的，但產(chǎn)品的生產(chǎn)必須要在滿足銷售的 原則下穩(wěn)定的生產(chǎn)。企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)程除了要達(dá)到有效運(yùn)用人力資源，充分利用設(shè)備效 能的目的以外，還要適應(yīng)企業(yè)銷售的波動。如果企業(yè)銷售波動較大，或者屬于純粹 的季節(jié)性產(chǎn)品時，就要采用適時趕工加班或歇業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)程了。所謂生產(chǎn)進(jìn)程是指將計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)品排定生產(chǎn)日期。根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與過去生產(chǎn)的實(shí) 際記錄，以及時間研究的結(jié)果，可以計(jì)算出各單位所需的人工時，各單位的人力之 和，就是企業(yè)總進(jìn)程全部所需的人工時或勞動力。企業(yè)職能部門人員或非直接生產(chǎn) 單位人員在企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)和組織結(jié)構(gòu)不變的情況下，一般是一個常數(shù)。因此，全部

46、 生產(chǎn)人員與全部非生產(chǎn)人員就構(gòu)成企業(yè)總的資源，或稱為企業(yè)的工作力（WorkWork inging ForceForce ）。（3 3）工作力分析。企業(yè)必須明確現(xiàn)有人力究竟有多少可以參與實(shí)際的工作，這就是工作力分析的內(nèi)容。企業(yè)可以從人事到各種考勤記錄的統(tǒng)計(jì)中，明確事病假或缺勤的趨勢；從退休人員 和辭職的記錄以及各單位人員的動態(tài)記錄中，明確企業(yè)近期內(nèi)離職的人數(shù)。在此基 礎(chǔ)上，確定企業(yè)實(shí)際的工作力。2.6分合性預(yù)測法這是一種先分后合的預(yù)測方法。先分是指一個企業(yè)組織要求下屬各個部門、單 位根據(jù)各自的生產(chǎn)任務(wù)、技術(shù)設(shè)備等變化情況先對本單位將來對各種人員的需求進(jìn) 行預(yù)測，在此基礎(chǔ)上，組織的專門人力資源計(jì)劃

47、人員再把下屬各單位的預(yù)測數(shù)進(jìn)行 綜合平衡，從中得出（預(yù)測出）整個組織將來某一時期內(nèi)對各種人員的總需求數(shù)。 這種方法較能發(fā)揮下屬各級管理人員在人力資源預(yù)測規(guī)劃中的作用，但是人事部門 或?qū)Ｂ毴肆Y源計(jì)劃人員要給予下屬一定的指導(dǎo)作用。這種方法較適用于中、短期 的預(yù)測規(guī)劃。2.7計(jì)算機(jī)模擬法這是進(jìn)行人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。運(yùn)用這種方法是在 計(jì)算機(jī)中運(yùn)用各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運(yùn)轉(zhuǎn) 情況進(jìn)行模擬測試，從模擬測試中預(yù)測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織 備擇。2.8經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的 特點(diǎn)，

48、對公司職工需求加以預(yù)測。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法可以采用 自下而上”和自上而下”兩種方式。自下而上”就是由直線部門 的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意；自上而下的預(yù)測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級部門 自行確定用人計(jì)劃。最好是將 自下而上”與自上而下”兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用：先由公司提出職工需求 的指導(dǎo)性建議，再由各部門按公司指導(dǎo)性建議的要求，會同人事部門、工藝技術(shù)部 門、職工培訓(xùn)部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需 求，最后將形成的職工需求預(yù)測交由公司經(jīng)理審批。2.9描述法所謂描述法是指人力資源計(jì)劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未

49、來某一時期的有關(guān) 因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中對將來人力資源的需求預(yù)測 規(guī)劃。人力資源計(jì)劃人員可以根據(jù)不同的描述和假設(shè)的情況預(yù)測和制定出相應(yīng)的人力資 源需求備擇方案。但是，這種方法對于長期的預(yù)測有一定的困難，因?yàn)闀r間跨度越長， 對環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進(jìn)行描述和假設(shè)。2.10模型推斷法數(shù)學(xué)模型在預(yù)測中有著十分重要的作用和價值。模型可根據(jù)影響因變量的因素的多少，分為單因素模型和多因素模型。影響企業(yè)未來人力資源需求的因素很多，為了預(yù)測 的準(zhǔn)確，可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比較復(fù)雜，并需要長期和全面的數(shù) 據(jù)資料。這里以產(chǎn)出水平為自變量的單因素模型為例介紹這

50、種方法及其簡單變形。 固定其他因素，企業(yè)人力資源需求與企業(yè)的產(chǎn)出水平成正比關(guān)系：Mt=Mo*YtMt=Mo*Yt / / YoYoMtMt:要預(yù)測的未來 t t 時刻的人員需求量；YtYt :未來 t t 時刻的產(chǎn)出水平；MoMo :目前的人員實(shí)際需求量，它是在目前實(shí)際使用人員數(shù)量的基礎(chǔ)上，根據(jù)現(xiàn)有人員 使用的合理性進(jìn)行調(diào)整而得出的數(shù)字；YoYo:目前的產(chǎn)出水平。企業(yè)未來的人力資源需求不只取決于產(chǎn)出水平，而要受到勞動率水平變化的影響。如果考慮到勞動率水平的變化，上述模型就可演變?yōu)椋篗t=MoMt=Mo *Yt*Yt + + ( ( MoMo - - M-1M-1 ) ) *Yt*YtYoYo

51、YoYo Y-1Y-1M-1M-1 :前期的人員需求量； Y-1Y-1 :前期的產(chǎn)出水平。2.11上級估算法采用這種方法， 先是由企業(yè)各職能部門的基層管理人員根據(jù)本部門在未來時期業(yè)務(wù) 增減情況，提出本部門各類人員的需求量，再交由上一管理層進(jìn)行估算平衡，經(jīng)過層層 上報(bào)，最后由最高管理層作出人力資源的需求總量預(yù)測。這種方法簡單易行，因而在實(shí) 際工作中使用較為廣泛。2.12隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式法隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)模式法是用于測算一個組織內(nèi)人力淘汰流動等情況的一種數(shù)學(xué)模式，如下表所示?！?X)X)大學(xué)管理學(xué)院教師流動網(wǎng)絡(luò)”示意圖時間 1時面衛(wèi)調(diào)出數(shù)總數(shù)ABD教授A80% 120%100%副數(shù)授FB15%70%15%10

52、0%講師C1%20%55%24%100%助教D25%35%100%從表“xxxx 大學(xué)管理學(xué)院教師流動網(wǎng)絡(luò)”中可以看出，在時間(1)與時間(2)期間，有8 0%的教授留在原來的工作崗位上，但有 2 0%離開了該學(xué)院；副教授中，有15%15%晉升為教授，70%留在原工作崗位上，有 15%離開了該學(xué)院；講師中，1%提升為教 授，2 0%提升為副教授，2 4%離開了該學(xué)院，僅有 5 5%留在原工作崗位上；助教 中，2 5%被提升為講師，3 5%離開了該學(xué)院，有 4 0%留在原工作崗位上。運(yùn)用這種網(wǎng)絡(luò)方法可以進(jìn)行多方面的分析。例如，可以分析晉升和調(diào)入、調(diào)出或退休 等各種人員流動的比率。在制定人力資源計(jì)

53、劃時，即可對本組織未來各種人力資源供給 的狀況進(jìn)行預(yù)測和規(guī)劃。然而，在不同單位或不同條件下進(jìn)行預(yù)測，這種方法也許并不 十分精確和有效，但卻能給人力資源計(jì)劃人員提供一個參考數(shù)。2.13統(tǒng)計(jì)預(yù)測法統(tǒng)計(jì)預(yù)測法(StatisticalStatistical ForecastForecast MethodMethod)是根據(jù)過去的情況和資料建立數(shù)學(xué)模型并 由此對未來趨勢作出預(yù)測的一種非主觀方法。常用的統(tǒng)計(jì)預(yù)測法有比例趨勢分析法、經(jīng) 濟(jì)計(jì)量模型法、一元線性回歸預(yù)測、多元線性回歸預(yù)測、非線性回歸預(yù)測等。(1)一元線性回歸預(yù)測法。人力資源需求預(yù)測中，如果只考慮組織的某一因素對人力資源需求的影響，如企業(yè)的產(chǎn)量，

54、而忽略其他因素的影響，就可以采用一元線性回歸預(yù)測法；如果考慮兩個或兩個以上因素對人力資源需求的影響，則須用多元線性回歸預(yù)測法；如果歷史數(shù)據(jù)顯示，某一 因素與人力資源需求量之間不是一種直線相關(guān)的關(guān)系，那么得用非線性回歸法來做預(yù) 測。一元線性回歸預(yù)測法是在實(shí)踐中用得比較多的一種方法。(2)比例趨勢法這種方法通過研究歷史統(tǒng)計(jì)資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員同工人之間的比例關(guān) 系，考慮未來情況的變動，估計(jì)預(yù)測期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準(zhǔn)確性和對未來情況變動的估計(jì)。(3)經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要原因之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量， 來預(yù)測公司的職工需求。這種方法比較復(fù)雜， 一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里才采用。2.14長期預(yù)測方法企業(yè)長期人力資源預(yù)測要比短期人力資源預(yù)測更為復(fù)雜和困難,進(jìn)行長期人力預(yù)測所考慮的因素更多，而且具有很高的不確定性。例如，企業(yè)確定長期的人力資源需 求，不僅要考慮市場的變化趨勢，還要了解技術(shù)革新的方向；不僅考慮企業(yè)組織的變革 的可能性，還要