東阿阿膠平衡計分卡培訓講義(核心內(nèi)容)

1、中國人力資源管理專家太和顧問 張學亮2005年11月1內(nèi)容內(nèi)容本次培訓的目的是幫助大家了解及應用平衡計分卡這一科學有效的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理、組織溝通組織溝通和績效評估績效評估工具n平衡計分卡簡介平衡計分卡簡介n平衡計分卡設計的方法與技巧n東阿阿膠平衡計分卡指標的設計2老放羊娃的故事老放羊娃的故事3新放羊娃的故事新放羊娃的故事下一代到小鎮(zhèn)工作在農(nóng)村生娃娶農(nóng)村媳婦山溝里掙錢下一代到市里工作在縣城生娃娶縣城媳婦小鎮(zhèn)上掙錢下一代外國工作在外國生娃娶外國媳婦北京去掙錢下一代到北京工作在省里生娃娶省城媳婦市里面掙錢4啟示啟示n不同的戰(zhàn)略目標決定著不同的生存和發(fā)不同的戰(zhàn)略目標決定著不同的生存和發(fā)展的方式；展的

2、方式；n在朝著目標前進的方式中需要層層分解在朝著目標前進的方式中需要層層分解目標，通過每個階段目標的實現(xiàn)最終實目標，通過每個階段目標的實現(xiàn)最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標現(xiàn)戰(zhàn)略目標520世紀初杜邦、通用汽車投資回報模型被廣泛采用20世紀60年代20世紀50年代20世紀70年代20世紀80年代20世紀90年代預算概念稅負最小化投資報酬率預算比較6西格瑪計劃各種財務比率EVABSC被當作管理的核心對子公司評價多限于現(xiàn)金流量、銷售利潤率本時期提出了增加市場份額、質(zhì)量控制等非財務指標的評價以投資報酬率及預算為核心，形成比較完整的業(yè)績評價體系；并考慮到質(zhì)量、匯率及環(huán)境因素；將非財務指標作為補充組成部分EVA產(chǎn)生并普及，

3、強調(diào)收益的機會成本；BSC評價廣泛運用；預算作用日趨減弱；客戶滿意、質(zhì)量標準等非財務指標日顯重要；強調(diào)創(chuàng)新學習和知識資本等無形資本的評價從企業(yè)經(jīng)營評價演進歷程看，從企業(yè)經(jīng)營評價演進歷程看，公司績效管理體系正在從以單純財務公司績效管理體系正在從以單純財務尺度衡量業(yè)績的模式向全面衡量企業(yè)的績效的方向演進。尺度衡量業(yè)績的模式向全面衡量企業(yè)的績效的方向演進。時間時間演進歷程演進歷程6中國企業(yè)業(yè)績考核的中國企業(yè)業(yè)績考核的“八大挑戰(zhàn)八大挑戰(zhàn) n業(yè)績管理體系與戰(zhàn)略相脫節(jié)，沒有依據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃來設計業(yè)績評價指標，指標設置不合理, 無法全面衡量組織整體運營情況n業(yè)績考核的指標大多數(shù)是財務指標，沒有對過程進

4、行管理。因此公司關注的只是短期財務結(jié)果，而不是長期成功n指標沒有量化，無法客觀地進行考核n指標設置時沒有在組織內(nèi)進行縱向與橫向的協(xié)調(diào)n指標數(shù)據(jù)來源不客觀、可靠，數(shù)據(jù)收集成本過大n指標設置時沒有起到鼓勵和規(guī)范責任的作用；沒有通過“層層分解”的手段，建立責任制n業(yè)績管理沒有與激勵掛鉤n沒有及時跟蹤, 考評業(yè)績狀況，及時進行分析、解決問題及調(diào)整戰(zhàn)略目標和考核指標7從從2020世紀世紀9090年代起，世界優(yōu)秀企業(yè)普遍掀起了一場企業(yè)管理革命，建立了以年代起，世界優(yōu)秀企業(yè)普遍掀起了一場企業(yè)管理革命，建立了以績效為核心的新型企業(yè)管理體系，保持了企業(yè)旺盛的市場競爭力?？冃楹诵牡男滦推髽I(yè)管理體系，保持了企業(yè)旺

5、盛的市場競爭力。n傳統(tǒng)單一的財務評價體系只提供了企業(yè)有限的信息；n只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出評價；n只反映了結(jié)果并沒有反映出導致結(jié)果的趨動因素；n不能實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與管理手段的有機融合。單一財務指標有局限性單一財務指標有局限性管理的競爭決定企業(yè)成敗管理的競爭決定企業(yè)成敗n面對企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)的管理者站在戰(zhàn)略管理的高度，為企業(yè)的發(fā)展進行總體謀劃。n企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)是連接戰(zhàn)略目標和日常經(jīng)營活動的橋梁，n科學的業(yè)績評價系統(tǒng)應能將戰(zhàn)略目標具體化。“平衡計分卡平衡計分卡”（Balanced Score Balanced Score CardCard，

6、BSCBSC）應運而生，并迅速得到各）應運而生，并迅速得到各國企業(yè)和政府應用。國企業(yè)和政府應用。8平衡計分卡簡介平衡計分卡簡介創(chuàng)立人創(chuàng)立人n卡普蘭和諾頓卡普蘭和諾頓特點特點n將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來評價系統(tǒng)聯(lián)系起來n把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標指標n以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體。為一個有機的整體。n使組織能夠一方面追蹤財務結(jié)果，一方面密切使組織能夠一方面追蹤財務結(jié)果，一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲

7、得未來增長潛力的關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展。無形資產(chǎn)等方面的進展。n企業(yè)既具有反映企業(yè)既具有反映“硬件硬件”的財務指標，同時又的財務指標，同時又具備能在競爭中取勝的具備能在競爭中取勝的“軟件軟件”指標。指標。飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量9競爭使企業(yè)在關注內(nèi)部的同時，更加關注外部，績效測評指標也必須順競爭使企業(yè)在關注內(nèi)部的同時，更加關注外部，績效測評指標也必須順應這種變化：必須從財務核心中解脫出來，力爭成為一個全面思考方法應這種變化：必須從財務核心中解脫出來，力爭成為一個全面思考方法市場財務財務顧客滿意度有效性可支配性持續(xù)時間不能創(chuàng)造價值的活動質(zhì)

8、量有效性效率資料來源：羅蘭貝格傳統(tǒng)核心傳統(tǒng)核心全面思考方全面思考方法法革新/知識靈活性前景/戰(zhàn)略績效提升10平衡計分法中的所謂平衡計分法中的所謂 平衡平衡 是指在以下四個方面間保持平衡是指在以下四個方面間保持平衡合理的平衡計分卡可以反合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的策略，并可以將映企業(yè)的策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標相互聯(lián)系的指標, ,明確結(jié)明確結(jié)果指標和產(chǎn)生這些結(jié)果的果指標和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動因間的因果關系。執(zhí)行動因間的因果關系。長期目標長期目標短期目標短期目標外部外部（股東和客戶）（股東和客戶）內(nèi)部內(nèi)部（內(nèi)部流程（內(nèi)部流程學習和成長）學習和成長）結(jié)

9、果結(jié)果執(zhí)行動因執(zhí)行動因客觀性測量客觀性測量主觀性測量主觀性測量11平衡計分卡既解決了全面思考、有效整合的問題，同時突出平衡計分卡既解決了全面思考、有效整合的問題，同時突出了遠期和近期、各項動因之間的平衡了遠期和近期、各項動因之間的平衡誰是我們的客戶：細分市場，價值定位，市場份額，客戶：獲得挽留滿意利潤率目標指標目標指標目標指標目標指標我們怎樣增加財務價值?哪方面我們應有不凡表現(xiàn)?內(nèi)部運作方面財務表現(xiàn)方面客戶方面客戶怎樣評判我們?我們怎樣支持業(yè)務需要?主要的業(yè)績表現(xiàn)指標什么樣的財務結(jié)果體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖?營業(yè)額增長成本削減/生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率/投資戰(zhàn)略能滿足客戶需要的內(nèi)部運營管理產(chǎn)品設計員工能力信息管理

10、企業(yè)文化學習與成長方面產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品配送服務12財務財務績效測評顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增績效測評顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，典型的財務目標涉及贏利、增長和股東價值加，典型的財務目標涉及贏利、增長和股東價值重重點點回答的問題回答的問題衡量的核心衡量的核心領域領域u核心財務指標，它在概括經(jīng)營單位采取的行動產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟結(jié)果方面起到了重要作用。u經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價值？u銷售額u利潤u凈資產(chǎn)回報率u投資回報率u現(xiàn)金流等13平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務的聲明轉(zhuǎn)化為具體的平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測評

11、指標測評指標，這些指標應能反映真正與客戶有關的各種因素，這些指標應能反映真正與客戶有關的各種因素重重點點回答的問題回答的問題衡量的核心衡量的核心領域領域u公司期望獲得的客戶部分和市場部分。u公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來財務回報率方面做得如何？u市場份額u客戶留住率u客戶獲得率u客戶滿意度u客戶利潤率14平衡計分卡測評法的內(nèi)部流程測量指標應當來自對客戶滿意度平衡計分卡測評法的內(nèi)部流程測量指標應當來自對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務流程有最大影響的業(yè)務流程重重點點回答的問題回答的問題衡量的核心衡量的核心領域領域u為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什

12、么核心經(jīng)營流程，并符合我們的價值取向。u對實現(xiàn)客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內(nèi)部流程實施情況如何？u制造方面流程的有效性u新產(chǎn)品銷售所占的百分比u新產(chǎn)品投放率15激烈的市場競爭要求公司不斷改進現(xiàn)有產(chǎn)品和程序激烈的市場競爭要求公司不斷改進現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，因而公司，因而公司創(chuàng)新、提高和學習的戰(zhàn)略執(zhí)行能力是與公司價值直接相連的創(chuàng)新、提高和學習的戰(zhàn)略執(zhí)行能力是與公司價值直接相連的重重點點回答的問題回答的問題衡量的核心衡量的核心領域領域u為了取得競爭成功，股東能夠帶給公司的核心知識和創(chuàng)新精神u什么增加公司價值的人員能力、知識和創(chuàng)新精神？u員工滿意程度u員工培訓與能力提升u關鍵員工的穩(wěn)定性16在平衡

13、記分卡的指標間強調(diào)明確的因果關聯(lián)在平衡記分卡的指標間強調(diào)明確的因果關聯(lián)學習與成長面員工滿意度結(jié)結(jié)果果導導向向內(nèi)部運營面 交貨期 產(chǎn)品合格率客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )正面影響( + )( + )( + )建立平衡記分卡舉例建立平衡記分卡舉例17形成平衡計分卡戰(zhàn)略地圖形成平衡計分卡戰(zhàn)略地圖企業(yè)發(fā)展目標和策略財務方面財務方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面學習與成長方面凈利潤額營業(yè)收入凈資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品貢獻率關鍵客戶保有率目標客戶增加量成本費用降低率人均營業(yè)收入產(chǎn)品

14、質(zhì)量合格率員工認同度關鍵員工流失率建立并持續(xù)改善業(yè)務流程和制度提高整體勞動生產(chǎn)率平衡記分卡戰(zhàn)略地圖舉例18企業(yè)實施平衡計分法的步驟企業(yè)實施平衡計分法的步驟一、建立公司的遠景與戰(zhàn)略一、建立公司的遠景與戰(zhàn)略二、確定關鍵成功要素二、確定關鍵成功要素三、為四方面的具體目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標三、為四方面的具體目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標四、加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育四、加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育五、確定業(yè)績衡量指標的具體標準五、確定業(yè)績衡量指標的具體標準O 實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標六、平衡計分卡方案實施六、平衡計分卡方案實施七、修正調(diào)整平衡計分卡衡量指標七、修正調(diào)整平衡計分卡衡量指標19企

15、業(yè)實施平衡計分卡的難點企業(yè)實施平衡計分卡的難點n指標有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；n有些重要指標但很難量化，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。平衡計分法是一個十分復雜的系統(tǒng)，實施中會遇到困難，國內(nèi)外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。指標創(chuàng)建和量化指標創(chuàng)建和量化n平衡計分法要確定結(jié)果與趨動因素間的關系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動因素間的關系并不明顯或并不容易量化。n需要建立一套全新的管理體系,在觀念引入與方法的學習與應用上需要投入。n在實施的過程需要不斷地調(diào)整和修正。實施的成本實施的成本因果關系因果關系20內(nèi)

16、容內(nèi)容n平衡計分卡簡介n平衡計平衡計分卡分卡設計的方法與技巧設計的方法與技巧n東阿阿膠平衡計分卡指標的設計21四種思考分析方法四種思考分析方法22是一種開發(fā)團隊智慧的技術。是一種開發(fā)團隊智慧的技術。是一種所有團隊成員的初始想法都能被重視到的技術。是一種所有團隊成員的初始想法都能被重視到的技術。如果我們擁有的主意越多、種類越多，我們就如果我們擁有的主意越多、種類越多，我們就越容易找到我們所需的答案。越容易找到我們所需的答案。頭腦風暴法又稱智力激勵法、頭腦風暴法又稱智力激勵法、BSBS法，是由美國創(chuàng)造學家法，是由美國創(chuàng)造學家A.F.A.F.奧斯本于奧斯本于19391939年首年首次提出、次提出、1

17、9531953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。頭腦風暴法（頭腦風暴法（ Brain StormingBrain Storming，又稱又稱BSBS法法 ）23非結(jié)構(gòu)化的或自由滾動式的頭腦風暴為團隊成員提供了自由的提出見解和自由的提出見解和意見的機會。意見的機會。這種方式鼓勵成員任意地貢獻出盡可能多的主意，直至沒有人再有新東西可增加了。對于團隊負責人或會議主持人提出的問題，團隊成員一個接一個一個接一個地提出自己的見解。每人每次只能提一個。當某個成員再也沒有新的主意時，可以跳過。所有的主意都應記錄在白紙板上。頭腦風暴會的類型頭腦風暴會的類型非結(jié)構(gòu)化的頭腦

18、風暴會非結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴會優(yōu)點缺點未經(jīng)雕琢的見解自然鼓勵創(chuàng)造性易在他人的基礎上發(fā)揮快節(jié)奏難以主持外向型成員易占主導地位當成員不思考而立刻發(fā)表見解時易迷失方向 不易讓某個人主導整個過程 強迫性地參與 易主持 允許成員有時間考慮 難以等到一個人的輪次 慢節(jié)奏 不易在他人的基礎上再發(fā)揮 團隊能量的某些損失結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴會結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴會241 1、強調(diào)主意的數(shù)量而不是質(zhì)量。、強調(diào)主意的數(shù)量而不是質(zhì)量。2 2、鼓勵荒謬的和牽強的主意。、鼓勵荒謬的和牽強的主意。3 3、避免對所出主意的批評、評價和判斷。、避免對所出主意的批評、評價和判斷。4 4、應鼓勵對別人的主意搭順風車和加以發(fā)揮。、應鼓勵對別人的

19、主意搭順風車和加以發(fā)揮。頭腦風暴的四大要求頭腦風暴的四大要求25第一步第一步 第二步第二步 第三步第三步 第四步第四步 第五步第五步 第六步第六步第七步第七步 確定頭腦風暴會的目的或目標。將問題或題目寫在白紙板上。確定使用哪一種頭腦風暴會的形式（結(jié)構(gòu)化的還是非結(jié)構(gòu)化的）。與團隊回顧頭腦風暴會的基本規(guī)則。非結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴非結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴個人任意地說出想法。所出的主意一起記錄在白板紙上。當團隊的主意已出盡后，主持人可以用提問的方式來產(chǎn)生更多的主意。當完成以上步驟后，主持人可以要求澄清先前的主意。結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴個人輪流地說出想法。所出的主意一個一個地記錄在白板紙上。頭腦風暴法的

20、七大步驟頭腦風暴法的七大步驟26推動工作人員動工作人員控制流程鼓勵提出意見和討論驅(qū)使所有參與者參與把干勁保持在高水平不要作出判斷書記書記寫下想法不要作出判斷專家專家澄清問題回答問題，補充資料不要作出判斷參與人士參與人士盡量提出想法發(fā)問不要作出判斷頭腦風暴會中角色頭腦風暴會中角色27魚骨圖魚骨圖(Fishbone Diagram)(Fishbone Diagram)n魚骨圖，日本質(zhì)量專家石川馨創(chuàng)立的，也稱因果圖魚骨圖，日本質(zhì)量專家石川馨創(chuàng)立的，也稱因果圖 、石川圖。、石川圖。n就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或

21、狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。通常由人、機、料、法、環(huán)五個因素引起，進行逐項研究找出影響因素。的管理工具。通常由人、機、料、法、環(huán)五個因素引起，進行逐項研究找出影響因素。n在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關系圖，是一個表示因果關系的圖表。所在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關系圖，是一個表示因果關系的圖表。所以，在制作魚圖時，應該注意：以，在制作魚圖時，應該注意：n每一層的魚刺是否在同一邏輯層面上，是否有交叉或者重疊的部分。有重疊的就要把它們的每一層的魚刺是否在同一邏輯層面上，是否有交叉或者重疊的部分。有重疊的就要把它們的范圍分開或重新選擇魚刺；范圍

22、分開或重新選擇魚刺；n魚頭與第一級的大魚刺之間，大的魚刺與次一級的小魚刺之間，應該存在一種連續(xù)的支持關魚頭與第一級的大魚刺之間，大的魚刺與次一級的小魚刺之間，應該存在一種連續(xù)的支持關系，這樣才能畫出正確的魚骨圖。系，這樣才能畫出正確的魚骨圖。28要因 1要因 2要因 3要因 4要因 5要因 6目 標29魚骨圖舉例魚骨圖舉例核心技術能力 新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量 測試能力 專利數(shù)量 利潤與增長銷售收入 成長性 利潤客戶服務外部顧客滿意度 響應及時性 質(zhì)量市場占有 市場份額銷售網(wǎng)絡的有效性公司品牌人力資源 員工能力/素質(zhì)員工滿意度人才流動性 供應能力 質(zhì)量成本交貨流程和IT 信息系統(tǒng)集成性 流程管理能力 內(nèi)

23、部客戶滿意度30應用魚骨圖注意事項應用魚骨圖注意事項n首先明確魚頭，把目標明確地擺出來；首先明確魚頭，把目標明確地擺出來；n魚骨圖的魚刺之間在同樣一個邏輯層面上，魚刺不要太多；魚骨圖的魚刺之間在同樣一個邏輯層面上，魚刺不要太多；n小魚刺和大魚刺之間要有因果、支持關系。小魚刺和大魚刺之間要有因果、支持關系。31關鍵成功因素關鍵成功因素CSFCSF法法關鍵成功因素關鍵成功因素CSFCSF法建立法建立KPIKPI，就是分析要達成目標的影響因素，選出最關鍵的，就是分析要達成目標的影響因素，選出最關鍵的若干因素，再找出針對這些影響因素的衡量指標，從而建立若干因素，再找出針對這些影響因素的衡量指標，從而建

24、立KPIKPI的方法。的方法。采用采用CSF法法，可以提出下列問題，以幫助自己理清思路，找到關鍵成功因素。，可以提出下列問題，以幫助自己理清思路，找到關鍵成功因素。n什么能夠促使我們成功？什么能夠促使我們成功？n影響成功的因素是什么？影響成功的因素是什么？n我的短板是什么？我的短板是什么？n我必須解決什么問題，才能順利實現(xiàn)成功？我必須解決什么問題，才能順利實現(xiàn)成功？n把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。成功關鍵因素（成功關鍵因素（CSFCSF，Core Success FactorsCore Success Factors）是對公司擅長的

25、、對成功起決定作用的某個是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。戰(zhàn)略要素的定性描述。32在在2006年成為港臺年成為港臺歌壇的第五大天王歌壇的第五大天王MichaelMichael的戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略目標33V謝霆鋒的身材謝霆鋒的身材V張學友的歌喉張學友的歌喉V郭富城的舞勁郭富城的舞勁VVersaceVersace的服裝的服裝V王力宏的經(jīng)紀人王力宏的經(jīng)紀人V像王菲一樣的太太像王菲一樣的太太以上是我需要達到戰(zhàn)略以上是我需要達到戰(zhàn)略目標而不可缺少的成功目標而不可缺少的成功因素因素核心成功因素核心成功因素34CSF：謝霆鋒的身材：謝霆鋒的身材V 體重(公斤)V 每日進餐次數(shù)V 進餐的時

26、間V 每日維生素飲入量V 每日酒精飲入量V 陌生人回頭率V 鍛煉后的心跳率這些衡量指標能夠讓我制定更加具體的奮斗目這些衡量指標能夠讓我制定更加具體的奮斗目標，同時讓我跟蹤一步步的進展。另外還能通標，同時讓我跟蹤一步步的進展。另外還能通過一些指標建立預警機制。過一些指標建立預警機制。主觀的指標過程的指標客觀的指標不同種類的指標關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標 (Key Performance Indicators)(Key Performance Indicators)35需要具體衡量的方面需要具體衡量的方面注意：指標的定義會造成行為的改變！注意：指標的定義會造成行為的改變！業(yè)績指標的定義業(yè)績指標的定義

27、體重體重每天早上吃飯前在洗手間的體重秤上所顯示的數(shù)據(jù)。進餐次數(shù)進餐次數(shù)每日包括點心在內(nèi)的進餐次數(shù) (點心可以指餅干、冰淇淋等，但是不包含單獨喝的咖啡或茶之類的飲料)。酒精飲入量酒精飲入量每天早晨從起床開始到夜晚睡覺之前飲入的所有帶酒精飲料的酒精度x凈含量的總和。陌生人回頭率陌生人回頭率每周在逛街時所得到的陌生年輕女性(18歲至35歲)的回頭數(shù)/本周逛街總共花的時間(以小時為單位)鍛煉后的心跳率鍛煉后的心跳率在30分鐘有氧運動(跑步、騎車、競走等)之后每分鐘的心跳次數(shù)36關鍵驅(qū)動要素關鍵驅(qū)動要素增加鍛煉、運動增加鍛煉、運動改善飲食習慣改善飲食習慣保持一個健康的保持一個健康的心態(tài)心態(tài)增高手術增高手

28、術關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標體重體重(公斤公斤)每日進餐次數(shù)每日進餐次數(shù)每日酒精飲入量每日酒精飲入量陌生人回頭率陌生人回頭率鍛煉后的心跳率鍛煉后的心跳率“我會在我會在2006年成為港臺歌壇的年成為港臺歌壇的第五大天王！第五大天王！”謝霆鋒的身材謝霆鋒的身材張學友的歌喉郭富城的舞勁Versace的服裝王力宏的經(jīng)濟人像王菲一樣的太太核心成功因素核心成功因素 每天早上吃飯前在洗手間的體重秤上所顯示的數(shù)據(jù)。 每日包括點心在內(nèi)的飲食次數(shù) (點心可以指餅干、冰淇淋等，但是不單獨含咖啡或茶之類的飲料)。 每天早晨從起床開始到夜晚睡覺之前飲入的所有帶酒精飲料的酒精度x凈含量的總和。 每周在逛街時所得到的陌生年輕

29、女性(18歲至35歲)的回頭數(shù)/本周逛街總共花的時間(以小時為單位)。 在30分鐘有氧運動(跑步、騎車、競走等)之后每分鐘的心跳次數(shù)。整體運作方法整體運作方法37*每一個環(huán)節(jié)與其他的環(huán)節(jié)都有每一個環(huán)節(jié)與其他的環(huán)節(jié)都有著一對多的關系。著一對多的關系。關鍵驅(qū)動要素關鍵驅(qū)動要素增加鍛煉、運動增加鍛煉、運動改善飲食習慣改善飲食習慣保持一個健康的保持一個健康的心態(tài)心態(tài)增高手術增高手術關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標體重體重(公斤公斤)每日進餐次數(shù)每日進餐次數(shù)每日酒精飲入量每日酒精飲入量陌生人回頭率陌生人回頭率鍛煉后的心跳率鍛煉后的心跳率“我會在我會在2006年成為港臺歌壇的年成為港臺歌壇的第五大天王！第五大天王

30、！”謝霆鋒的身材謝霆鋒的身材張學友的歌喉郭富城的舞勁Versace的服裝王力宏的經(jīng)濟人像王菲一樣的太太核心成功因素核心成功因素整體運作方法整體運作方法38關鍵業(yè)務板塊關鍵業(yè)務板塊KBAKBA法法關鍵業(yè)務板塊關鍵業(yè)務板塊KBAKBA法建立法建立KPIKPI，即將現(xiàn)行工作業(yè)務方面劃分成若干業(yè)務板塊，選出若干，即將現(xiàn)行工作業(yè)務方面劃分成若干業(yè)務板塊，選出若干關鍵的業(yè)務板塊，分別對這些業(yè)務板塊提出關鍵的業(yè)務板塊，分別對這些業(yè)務板塊提出KPIKPI的方法。的方法。應用應用KBAKBA法，一般會提出下面幾個問題，指導分析思路，找到法，一般會提出下面幾個問題，指導分析思路，找到KBAKBA。n我現(xiàn)在的工作分

31、哪幾部分？我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？n在我的工作中，那些方面的任務、行動是對成功的影響最大的？在我的工作中，那些方面的任務、行動是對成功的影響最大的？n按完整的任務行動劃分，工作分為哪幾個方面？按完整的任務行動劃分，工作分為哪幾個方面？n業(yè)務工作分哪幾個板塊，主要的是什么？業(yè)務工作分哪幾個板塊，主要的是什么？n做好這幾個方面的事，我們就成功了。做好這幾個方面的事，我們就成功了。39目標值的確定方法目標值的確定方法40n英國某家報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎征答活動。英國某家報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎征答活動。n題目是：在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關系世界興亡命運的科學家。題目是：在一個充氣

32、不足的熱氣球上，載著三位關系世界興亡命運的科學家。 n第一位是環(huán)保專家，他的研究可拯救無數(shù)人們，免于因環(huán)境污染而面臨死亡的惡運。第一位是環(huán)保專家，他的研究可拯救無數(shù)人們，免于因環(huán)境污染而面臨死亡的惡運。 n第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。 n第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業(yè)知識成功地種植食物，使幾千萬人脫第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業(yè)知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運。離饑荒而亡的命運。 此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩

33、人得以活存，請問該丟此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以活存，請問該丟下哪一位科學家？下哪一位科學家？ n問題刊出之后，因為獎金數(shù)額龐大，信件如雪片飛來。問題刊出之后，因為獎金數(shù)額龐大，信件如雪片飛來。 在這些信中，每個人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認為必須丟下哪位科學家在這些信中，每個人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認為必須丟下哪位科學家的宏觀見解。的宏觀見解。 最后結(jié)果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。最后結(jié)果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。他的答案是他的答案是 - - 將將最胖的最胖的那位科學家丟出去那位科學家丟出去 41n 1984 1984年，在

34、東京國際馬拉松邀請賽中，名不見年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。當記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了。當記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：憑智慧戰(zhàn)勝對手。這么一句話：憑智慧戰(zhàn)勝對手。n當時許多人都認為這個偶然跑到前面的矮個子當時許多人都認為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力的運動，選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力的運動，只要身體素質(zhì)好又有耐性就有望奪冠，爆發(fā)力和速度只要身體素質(zhì)好又有耐性就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都還在其次，說用智慧取勝確實

35、有點勉強。都還在其次，說用智慧取勝確實有點勉強。n兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了世界冠軍。記者又請他談經(jīng)驗。次，他又獲得了世界冠軍。記者又請他談經(jīng)驗。n山田本一性情木訥，不善言談，回答的仍是上山田本一性情木訥，不善言談，回答的仍是上次那句話：用智慧戰(zhàn)勝對手。這回記者在報紙上沒再次那句話：用智慧戰(zhàn)勝對手。這回記者在報紙上沒再挖苦他，但對他所謂的智慧迷惑不解。挖苦他，但對他所謂的智慧迷惑不解。42n1010年后，這個謎終于被解開了，他在他的自傳

36、中年后，這個謎終于被解開了，他在他的自傳中是這么說的：每次比賽之前，我都要乘車把比賽是這么說的：每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志的線路仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一個標志是銀行；第二個標志是畫下來，比如第一個標志是銀行；第二個標志是一棵大樹；第三個標志是一座紅房子一棵大樹；第三個標志是一座紅房子這樣一這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以百米的直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，等到達第一個目速度奮力地向第一個目標沖去，等到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。標后，我又以同樣的速度

37、向第二個目標沖去。n4040多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標定在把我的目標定在4040多公里外終點線上的那面旗幟多公里外終點線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被上，結(jié)果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。前面那段遙遠的路程給嚇倒了。 43確定目標值主要原則確定目標值主要原則目標值的確定，可根據(jù)批準的年度計劃年度計劃、財務預算財務預算及職位工作計劃職位工作計劃，由相關部門提出，上級領導最終審核確定。確定目標值時

38、，可以參考以下因素：n公司戰(zhàn)略側(cè)重點n過去相類似指標n行業(yè)指標及相關技術指標n上級職位指標n部門職能n職位職責可控可控成本成本44小例子小例子: :優(yōu)秀員工的標準優(yōu)秀員工的標準優(yōu)秀員工的標準是什么樣子的優(yōu)秀員工的標準是什么樣子的? ?45確定關鍵績效指標體系確定關鍵績效指標體系依據(jù)平衡計分卡的四類指標設定的原則，指標主要從依據(jù)平衡計分卡的四類指標設定的原則，指標主要從時間時間、數(shù)量數(shù)量、質(zhì)量、成本質(zhì)量、成本方面界定。方面界定。新產(chǎn)品設計新產(chǎn)品設計市場營銷市場營銷采購管理采購管理時間時間財務類財務類數(shù)量數(shù)量質(zhì)量質(zhì)量招聘管理招聘管理預算管理預算管理新業(yè)務開發(fā)按時完成率新業(yè)務開發(fā)平均成本年度新業(yè)務開

39、發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷活動按時完成率營銷費用預算達成率客戶滿意度采購成本預算達成率采購周期年度招聘按時完成率招聘費用預算達成率預算編制按時完成率行政管理行政管理重點任務保證按時完成率管理費用預算達成率員工對后勤管理的滿意度未按預算流程控制的次數(shù)非財務類非財務類預算編制質(zhì)量46小結(jié)小結(jié)平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。的決策方法。平衡記分卡的制定注意事項平衡記分卡的制定注意事項包括較少的、簡單的、相關的

40、指標包括較少的、簡單的、相關的指標(15-2(15-20)0)將戰(zhàn)略目標、短期目標和年度預算相連接將戰(zhàn)略目標、短期目標和年度預算相連接強調(diào)業(yè)績的前置和后置指標強調(diào)業(yè)績的前置和后置指標不僅僅局限于財務指標不僅僅局限于財務指標在公司的上下、左右尋求平衡在公司的上下、左右尋求平衡47小練習小練習1 1、假設你是一位未婚男士，為了、假設你是一位未婚男士，為了找到滿意的白雪公主，請根據(jù)所找到滿意的白雪公主，請根據(jù)所講的方法提取平衡計分卡指標講的方法提取平衡計分卡指標2 2、時間、時間1010分鐘分鐘3 3、集體討論、集體討論484950溝通技巧溝通技巧( (一一) )n準備適宜的時間準備適宜的時間n準備

41、適宜的地點準備適宜的地點n準備面談的資料準備面談的資料n對待面談對象有所準備對待面談對象有所準備n計劃好面談的程序計劃好面談的程序n準備好表明自己的績效資料或證據(jù)準備好表明自己的績效資料或證據(jù)n準備好個人的發(fā)展計劃準備好個人的發(fā)展計劃n準備好想要提的問題準備好想要提的問題n將自己的工作安排好將自己的工作安排好績效主管人員績效主管人員員工員工51內(nèi)容內(nèi)容n平衡計分卡簡介n平衡計分卡設計的方法與技巧n東阿阿膠平衡計東阿阿膠平衡計分卡分卡設計設計52本次溝通交流的主要內(nèi)容本次溝通交流的主要內(nèi)容n太和顧問平衡計分卡理論框架n明確東阿阿膠平衡計分卡設計的重要節(jié)點n明確東阿阿膠的公司戰(zhàn)略和競爭策略n確定東

42、阿阿膠的關鍵成功要素n建立公司級、中心級的平衡計分卡體系53太和顧問平衡計分卡的理論框架太和顧問平衡計分卡的理論框架公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略財務財務方面方面客戶客戶方面方面內(nèi)內(nèi)部部運營方面運營方面學習與成長方面學習與成長方面公司公司BSCBSC部門部門BSCBSC競爭策略競爭策略公司公司BSCBSC部門部門BSCBSC公司公司BSCBSC部門部門BSCBSC公司公司BSCBSC部門部門BSCBSC各職位員工的關鍵業(yè)績指標各職位員工的關鍵業(yè)績指標將公司的戰(zhàn)略目標進行逐級分解評估指標完成情況，衡量戰(zhàn)略績效現(xiàn)有年度經(jīng)營計劃現(xiàn)有評估指標現(xiàn)有績效管理體系關鍵成功因素關鍵成功因素54節(jié)點一節(jié)點二明確公司的戰(zhàn)略目標

43、明確公司的關鍵成功因素：我們必須具備什么關鍵條件實現(xiàn)公司戰(zhàn)略？本次項目工作的重要節(jié)點本次項目工作的重要節(jié)點公司層面公司層面中心層面中心層面節(jié)點三節(jié)點四明確各中心的戰(zhàn)略目標：我們應該對公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)做怎樣的貢獻？明確各中心的關鍵成功因素：必須具備的關鍵條件節(jié)點五明確各中心的關鍵驅(qū)動因素：我們必須怎樣做？節(jié)點六初步建立各中心的KPI：如何衡量我做得好與壞？55本次項目的工作步驟部門層面本次項目的工作步驟部門層面工作成果節(jié)點七節(jié)點八明確各部門的發(fā)展目標：我們應該對公司和中心整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)做怎樣的貢獻？明確各部門的關鍵成功因素：必須具備的關鍵條件節(jié)點九明確各部門的關鍵驅(qū)動因素：我們必須怎樣做？節(jié)點

44、十建立各部門的KPI：如何衡量我做得好與壞？ 部門目標：部門目標： 指標緯度指標緯度部門級部門級BSCBSC指標解釋指標解釋權重權重評估周期評估周期數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源財務財務客戶客戶/ /市場市場內(nèi)部運營內(nèi)部運營學習學習/ /發(fā)展發(fā)展56本次項目的工作步驟員工層面本次項目的工作步驟員工層面工作成果節(jié)點十一節(jié)點十二明確各職位的發(fā)展目標：我們應該對公司、中心及部門戰(zhàn)略的實現(xiàn)做怎樣的貢獻？明確各職位的關鍵成功因素：必須具備的關鍵條件節(jié)點十三明確各職位的關鍵驅(qū)動因素：我們必須怎樣做？節(jié)點十四建立各職位的KPI：如何衡量我做得好與壞？職位目標：職位目標： 關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標指標解釋指標解釋權重權重評

45、估周期評估周期數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源57明確東阿阿膠的戰(zhàn)略目標本次項目工作的重要節(jié)點公司層面本次項目工作的重要節(jié)點公司層面核心理念融古今智慧 創(chuàng)健康人生企業(yè)愿景振興中華民族國藥瑰寶，打造亞洲第一滋補品牌企業(yè)使命q振興中藥產(chǎn)業(yè) 保障人類健康,推進中藥現(xiàn)代化，資源全球化、產(chǎn)品國際化；q提高管理、技術水平，為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務，實現(xiàn)股東價值和員工價值最大化。核心價值觀 誠信、科學、奮斗、博愛q以創(chuàng)造價值為中心；q以用戶關注為焦點；q以共識雙贏為合作基礎；q以科學的理念、決策、管理為發(fā)展的保障；q以奮斗不止、創(chuàng)新不懈為發(fā)展的基石；q以“厚德載物，經(jīng)世致用，博愛人民，造福社會” 為價值理念。東阿阿膠200

46、5年-2007年長期目標q銷售每年遞增25%以上；q凈利潤每年遞增20%以上；q保持每年凈利潤的35%，以紅利的形式發(fā)放給股東；q資產(chǎn)負債率低于30%；q處置公司業(yè)務中不能帶來足夠的回報或者與現(xiàn)有的戰(zhàn)略不相匹配的部分；q明確產(chǎn)業(yè)鏈中最具優(yōu)勢、市場空間大、盈利能力高的產(chǎn)業(yè)；q有選擇性的購并那些能夠與公司現(xiàn)有業(yè)務形成互補以及能夠提高總收益的公司和業(yè)務。58關鍵成功因素關鍵成功因素n領先的發(fā)展速度n領先的市場駕馭能力n領先的產(chǎn)品工藝和質(zhì)量標準n領先的產(chǎn)品研發(fā)n領先的內(nèi)部管理n領先的員工隊伍東阿阿膠東阿阿膠關鍵成功因素關鍵成功因素n產(chǎn)品深厚的文化底蘊n領先的產(chǎn)品工藝和質(zhì)量標準n企業(yè)的產(chǎn)品資源十分豐富n

47、良好的管理基礎n優(yōu)秀的企業(yè)文化n永不止步，不斷創(chuàng)新東阿阿膠東阿阿膠關鍵成功因素關鍵成功因素目前的關鍵成功因素未來的關鍵成功因素59東阿阿膠戰(zhàn)略平衡計分卡考核建議的公司級BSC振興中華民族國藥瑰寶，打造亞洲第一滋補品牌振 興 中 藥 產(chǎn) 業(yè) 保障人類健康,推進中藥現(xiàn)代化，資源全球化、產(chǎn)品國際化；提高管理、技術水平，為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務，實現(xiàn)股東價值和員工價值最大化。同行業(yè)領先國際水平阿膠特色財務客戶內(nèi)部學習成長p凈利潤p凈資產(chǎn)收益率p銷售收入p現(xiàn)金流量p市場占有率p客戶滿意度p新產(chǎn)品銷售收入比p安全達標率p勞動生產(chǎn)率p預算完成率p員工滿意度p發(fā)展與培訓p交流與溝通p公司價值p公司成長p公司形

48、象p社會滿意程度p生產(chǎn)效率p供應p管理改善員工成長p總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率60財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系關鍵成功因素關鍵績效指標基于東阿阿膠處于發(fā)展期的現(xiàn)實，財務指標以收入增長為主領先的發(fā)展速度戰(zhàn)略目標打造亞洲第一滋補品牌實現(xiàn)股東價值最大化凈利潤凈資產(chǎn)收益率銷售收入現(xiàn)金流量總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率61客戶方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系客戶方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系以用戶關注為焦點市場占有率客戶滿意度領先的市場駕馭能力為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務新產(chǎn)品銷售收入關鍵成功因素關鍵績效指標戰(zhàn)略目標62內(nèi)部運營方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系內(nèi)部

49、運營方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系提高管理、技術水平為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務預算完成率安全達標率關鍵成功因素關鍵績效指標戰(zhàn)略目標領先的產(chǎn)品工藝和質(zhì)量標準領先的產(chǎn)品研發(fā)領先的內(nèi)部管理勞動生產(chǎn)率63學習和成長方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系學習和成長方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系員工滿意度實現(xiàn)員工價值最大化領先的員工隊伍關鍵成功因素關鍵績效指標戰(zhàn)略目標64公司級平衡計分卡指標公司級平衡計分卡指標指標緯度指標緯度公司級公司級BSC指標解釋指標解釋權重權重評估周期評估周期數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源財務財務銷售收入公司當期銷售收入總額年度計劃財務部凈利潤公司當期凈利潤總額年度計劃財務部現(xiàn)金流

50、量公司當期凈現(xiàn)金流量年度計劃財務部凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/平均凈資產(chǎn)年度計劃財務部總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入凈額/平均資產(chǎn)總額年度計劃財務部客戶客戶/市場市場市場占有率是指企業(yè)的銷售額（量）占整個產(chǎn)業(yè)的總銷售額的比例。市場占有率=企業(yè)銷售量/產(chǎn)業(yè)總銷售量市場占有率=該企業(yè)銷售額/產(chǎn)業(yè)總銷售額年度專業(yè)調(diào)查公司用戶滿意度根據(jù)用戶滿意度調(diào)查得出結(jié)果年度專業(yè)調(diào)查公司新產(chǎn)品銷售收入比當期新產(chǎn)品銷售收入/當期產(chǎn)品銷售總收入年度計劃財務部內(nèi)部運營內(nèi)部運營勞動生產(chǎn)率當期工業(yè)總產(chǎn)值/當期全部職工平均人數(shù) 年度人力資源部預算完成率（預算細分項目實際完成率該預算細分項目權重）參照公司現(xiàn)有的預算考核

51、方式年度計劃財務部安全生產(chǎn)達標率根據(jù)公司安全管理制度和考核細則落實考核年度設備管理部學習學習/發(fā)展發(fā)展員工滿意度根據(jù)員工滿意度調(diào)查得出結(jié)果年度人力資源部65東阿阿膠的平衡計分卡戰(zhàn)略地圖東阿阿膠的平衡計分卡戰(zhàn)略地圖東阿阿膠發(fā)展目標和策略東阿阿膠發(fā)展目標和策略財務方面財務方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面學習與成長方面凈利潤銷售收入凈資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品銷售收入勞動生產(chǎn)率員工滿意度建立并持續(xù)改善領先的業(yè)務流程和內(nèi)部管理建立并持續(xù)改善領先的業(yè)務流程和內(nèi)部管理建立一支領先的員工隊伍建立一支領先的員工隊伍現(xiàn)金流量市場占有率客戶滿意度安全達標率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率建立的市場駕馭能力建立的市場駕

52、馭能力保持領先的發(fā)展速度保持領先的發(fā)展速度預算完成率66中心級財務中心級財務BSCBSC指標指標公司級關鍵績效指標凈利潤凈資產(chǎn)收益率銷售收入總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率中心關鍵成功因素中心級BSC指標電話營銷銷售收入國際貿(mào)易銷售收入采購成本預算完成率綜合稅賦目標完成率逾期賬款生產(chǎn)成本預算完成率融資成本目標完成率相關中心相關中心財務中心財務中心投資收入戰(zhàn)略發(fā)展部相關中心制造中心相關中心主要負責單位完成銷售任務降低成本費用提高投資收益現(xiàn)金流量按期回款銷售費用預算完成率銷售收入相關中心制造中心提高盈利水平凈利潤/毛利相關中心銷售回款現(xiàn)金流量相關中心相關中心67中心級客戶中心級客戶/ /市場市場BSCBSC指標指標市

53、場占有率新產(chǎn)品銷售收入相關中心公司級關鍵績效指標中心關鍵成功因素中心級BSC指標主要負責單位市場開發(fā)市場滲透開發(fā)新產(chǎn)品相關中心相關中心相關中心相關中心相關中心相關中心相關中心關鍵客戶銷售收入比目標醫(yī)院開發(fā)計劃完成率目標終端覆蓋率供貨/發(fā)貨及時率國際市場開發(fā)計劃完成率目標市場覆蓋率新產(chǎn)品銷售收入比上級滿意度客戶滿意度客戶滿意度提高內(nèi)外部客戶滿意程度 相關中心提高品牌影響力品牌知名度投資者滿意度用戶滿意度相關中心相關中心相關中心68中心級內(nèi)部運營中心級內(nèi)部運營BSCBSC指標指標預算完成率國際驢皮采購計劃完成率銷售管理中心項目建設計劃完成率財務中心財務中心公司級關鍵績效指標中心關鍵成功因素中心級B

54、SC指標主要負責單位控制原材料資源保障生產(chǎn)能力擴產(chǎn)改造進度計劃完成率設備技術改造勞效完成率制造中心財務管理中心預算方案的及時性財務數(shù)據(jù)準確性及及時性知識產(chǎn)權保護計劃完成率完善內(nèi)部管理制造中心相關中心勞動生產(chǎn)率預算完成率完成預算目標各中心稅收計劃完成率銷售計劃準確率股票市盈率水平內(nèi)控違規(guī)損失額招標工作計劃完成率養(yǎng)驢基地建設計劃完成率各中心財務中心財務中心財務中心財務中心資金計劃執(zhí)行率財務管理中心制造中心69中心級內(nèi)部運營中心級內(nèi)部運營BSCBSC指標（續(xù)）指標（續(xù)）安全達標率安全達標率研發(fā)計劃完成率產(chǎn)品質(zhì)量一次合格率制造中心產(chǎn)品市場抽檢合格率制造中心公司級關鍵績效指標中心關鍵成功因素中心級BSC

55、指標主要負責單位確保生產(chǎn)安全確保研發(fā)領先確保產(chǎn)品質(zhì)量研發(fā)中心勞動生產(chǎn)率原料、包材一次合格率各中心研發(fā)中心70中心級學習與成長中心級學習與成長BSCBSC指標指標培訓計劃完成率員工滿意度相關中心各中心按照計劃進行培訓，提高員工素質(zhì)與能力提高員工的滿意度公司級關鍵績效指標中心關鍵成功因素中心級BSC指標主要負責單位員工滿意度71研發(fā)中心研發(fā)中心BSCBSC指標指標指標緯度指標緯度中心級中心級BSC指標解釋指標解釋權重權重評估周期評估周期數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源財務財務銷售收入當期本中心銷售收入總額月度計劃財務部逾期帳款未按期到賬的貨款月度計劃財務部利潤當期本中心創(chuàng)造的利潤月度計劃財務部客戶客戶/市場市場目

56、標醫(yī)院開發(fā)計劃完成率目標醫(yī)院實際開發(fā)數(shù)量/計劃開發(fā)數(shù)量，目標醫(yī)院標準根據(jù)不同時期的具體要求確定季度醫(yī)院部客戶滿意度根據(jù)客戶滿意度調(diào)查取得結(jié)果半年客戶服務部供貨及時率供貨及時批次/供貨總批次季度計劃財務部內(nèi)部運營內(nèi)部運營項目建設計劃完成率實際完成的建設項目數(shù)/計劃完成項目數(shù)季度技術改造部研發(fā)計劃完成率研發(fā)實際完成項目數(shù)/研發(fā)計劃完成項目數(shù)年度產(chǎn)品研發(fā)部產(chǎn)品市場抽檢合格率根據(jù)市場抽檢情況取得結(jié)果年度外部機構(gòu)安全達標率根據(jù)公司安全管理制度和考核細則落實考核年度設備管理部預算完成率（預算細分項目實際完成率該預算細分項目權重）參照公司現(xiàn)有的預算考核方式季度計劃財務部學習學習/發(fā)展發(fā)展員工滿意度根據(jù)員工滿

57、意度調(diào)查得出結(jié)果年度人力資源部培訓計劃完成率培訓實際完成次數(shù)/計劃次數(shù)季度人力資源部72制造中心制造中心BSCBSC指標指標指標緯度指標緯度中心級中心級BSC指標解釋指標解釋權重權重評估周期評估周期數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源財務財務采購成本預算完成率實際采購成本/預算采購成本季度計劃財務部生產(chǎn)成本預算完成率實際生產(chǎn)成本/預算生產(chǎn)成本季度計劃財務部客戶客戶/市場市場供貨及時率供貨及時批次/供貨總批次季度計劃財務部內(nèi)部運營內(nèi)部運營產(chǎn)品質(zhì)量一次合格率一次合格產(chǎn)品批次/檢驗產(chǎn)品總批次月度質(zhì)量管理部原料、包材一次合格率原料、包材一次合格批次/檢驗總批次月度質(zhì)量管理部擴產(chǎn)改造進度計劃完成率擴產(chǎn)改造項目實際完成數(shù)量/

58、計劃完成數(shù)量季度制造部設備技術改造勞效完成率因設備技術改造實際提高的勞效/計劃提高的勞效季度設備管理部稅收計劃完成率當期實際節(jié)稅額/計劃節(jié)稅額季度會計核算部預算完成率（預算細分項目實際完成率該預算細分項目權重）參照公司現(xiàn)有的預算考核方式季度計劃財務部安全達標率根據(jù)公司安全管理制度和考核細則落實考核年度設備管理部學習學習/發(fā)展發(fā)展員工滿意度根據(jù)員工滿意度調(diào)查得出結(jié)果年度人力資源部培訓計劃完成率培訓實際完成次數(shù)/計劃次數(shù)季度人力資源部73營銷中心營銷中心BSCBSC指標指標指標緯度指標緯度中心級中心級BSC指標解釋指標解釋權重權重評估周期評估周期數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源財務財務銷售回款當期本中心銷售回款總額月度計劃財務部銷售費用預算完成率當期實際銷售費用/當期銷售費用預算月度計劃財務部毛利當期本中心創(chuàng)造的毛利月度計劃財務部客戶客戶/市場市場品牌知名度根據(jù)外部調(diào)研取得結(jié)果年度外部機構(gòu)目標終端覆蓋率目標終端實際數(shù)量/目標終端計劃數(shù)量，目標終端的標準根據(jù)不同時期的具體要求確定季度藥房部目標市場覆蓋率當期本企業(yè)產(chǎn)品已進入細分市場數(shù)/當期本企業(yè)產(chǎn)品應進入細分市場數(shù)，細分市場的標準根據(jù)不同時期的具體要求確定季度藥房部用戶滿意度根據(jù)用戶滿意度調(diào)查得出結(jié)果年度外部機構(gòu)新產(chǎn)品銷售收入比當期新產(chǎn)品銷售收入占當期產(chǎn)品銷售總收入的比例月度計劃財務部內(nèi)部