第十一章薪酬管理藝術(shù)

1、第十一章薪酬管理藝術(shù)第1頁，共36頁。 深諳管理之道的主管，不斷超越，追求薪資管理的深諳管理之道的主管，不斷超越，追求薪資管理的藝術(shù)境界。藝術(shù)境界。 在這里，薪酬已不是簡單的鈔票在這里，薪酬已不是簡單的鈔票為員工為員工的工作和努力而付給他們。有時，薪資的運用奇的工作和努力而付給他們。有時，薪資的運用奇妙得像根指揮棒，一揚或一頓，輕輕地或激烈地，妙得像根指揮棒，一揚或一頓，輕輕地或激烈地，都可能使音階從谷底提高到峰頂，或使悠揚的樂都可能使音階從谷底提高到峰頂，或使悠揚的樂章盡情地舒展下去。章盡情地舒展下去。第2頁，共36頁。一、薪酬溝通一、薪酬溝通 薪酬溝通主要指企業(yè)在薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計、薪酬溝

2、通主要指企業(yè)在薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計、決策中就各種薪酬信息，如薪酬戰(zhàn)略、薪酬水平、決策中就各種薪酬信息，如薪酬戰(zhàn)略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價值取向等內(nèi)容以及員工滿意度調(diào)薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價值取向等內(nèi)容以及員工滿意度調(diào)查和合理化建議，與員工全面溝通，讓員工充分參查和合理化建議，與員工全面溝通，讓員工充分參與，并對薪酬體系執(zhí)行情況予以反饋，再進(jìn)一步完與，并對薪酬體系執(zhí)行情況予以反饋，再進(jìn)一步完善體系。善體系。第3頁，共36頁。 一個良好的薪酬計劃的溝通策略應(yīng)完成以下三一個良好的薪酬計劃的溝通策略應(yīng)完成以下三個任務(wù)：個任務(wù)：J 說明薪酬方案和公司整體戰(zhàn)略的聯(lián)系說明薪酬方案和公司整體戰(zhàn)略的聯(lián)系J 如何在公司

3、的日常運作中應(yīng)用這個方案如何在公司的日常運作中應(yīng)用這個方案J 對薪酬方案的細(xì)節(jié)進(jìn)行溝通對薪酬方案的細(xì)節(jié)進(jìn)行溝通第4頁，共36頁。二、巧付薪酬二、巧付薪酬J 迎合員工喜好迎合員工喜好J 配合員工達(dá)成的業(yè)績配合員工達(dá)成的業(yè)績J 專注適當(dāng)時機，把獎勵的理由表達(dá)的明確無誤專注適當(dāng)時機，把獎勵的理由表達(dá)的明確無誤J 讓員工參與薪酬方案的設(shè)計與推動讓員工參與薪酬方案的設(shè)計與推動第5頁，共36頁。J 讓薪酬支付的手段和花樣不斷翻新，給員工驚喜讓薪酬支付的手段和花樣不斷翻新，給員工驚喜J 保持支付方案公開且富有彈性保持支付方案公開且富有彈性J 薪酬支付的方式要與公司經(jīng)營理念相符合薪酬支付的方式要與公司經(jīng)營理念

4、相符合J 合理拉開薪酬支付水平的檔次合理拉開薪酬支付水平的檔次J 因人而異選擇薪酬支付的頻率和內(nèi)容因人而異選擇薪酬支付的頻率和內(nèi)容第6頁，共36頁。三、工資成本控制三、工資成本控制 人工成本控制的計算方法人工成本控制的計算方法 H 勞動分配率基準(zhǔn)法勞動分配率基準(zhǔn)法 以勞動分配率為基準(zhǔn)，根據(jù)一定的目標(biāo)人工成本，以勞動分配率為基準(zhǔn)，根據(jù)一定的目標(biāo)人工成本，推算出所必須達(dá)到的目標(biāo)銷售額。勞動分配率是指推算出所必須達(dá)到的目標(biāo)銷售額。勞動分配率是指企業(yè)人工成本占企業(yè)附加值的比率。企業(yè)人工成本占企業(yè)附加值的比率。第7頁，共36頁。合理的人工費率合理的人工費率 = 人工費用人工費用銷售額銷售額 = （凈產(chǎn)值

5、（凈產(chǎn)值 銷售額）銷售額）（人（人 工費用工費用 凈產(chǎn)值）凈產(chǎn)值） = 目標(biāo)附加值率目標(biāo)附加值率 目標(biāo)勞動分配目標(biāo)勞動分配 率目標(biāo)人工成本率目標(biāo)人工成本 = 目標(biāo)銷售額目標(biāo)銷售額 目標(biāo)人工費率目標(biāo)人工費率第8頁，共36頁。勞動分配率基準(zhǔn)法的實質(zhì)：勞動分配率基準(zhǔn)法的實質(zhì)： 確定凈產(chǎn)值在資本和人力資源之間分配的比率。確定凈產(chǎn)值在資本和人力資源之間分配的比率。優(yōu)點：優(yōu)點： 人工成本控制能和企業(yè)的凈人工成本控制能和企業(yè)的凈產(chǎn)值掛鉤，充分考慮了企業(yè)的支產(chǎn)值掛鉤，充分考慮了企業(yè)的支付能力和盈利能力，保證了企業(yè)付能力和盈利能力，保證了企業(yè)發(fā)展后勁。發(fā)展后勁。缺點：缺點： 勞動分配率基準(zhǔn)的確定依照勞動分配率基

6、準(zhǔn)的確定依照歷史數(shù)據(jù)，帶有一定的盲目性，歷史數(shù)據(jù)，帶有一定的盲目性，忽視了激勵效用。忽視了激勵效用。第9頁，共36頁。H 銷售額與人工費用比率基準(zhǔn)法銷售額與人工費用比率基準(zhǔn)法 根據(jù)上年度的銷售額和人工費用比率研究本年度根據(jù)上年度的銷售額和人工費用比率研究本年度的目標(biāo)銷售額并測算本年的目標(biāo)人工費用總額。的目標(biāo)銷售額并測算本年的目標(biāo)人工費用總額。目標(biāo)人工費用目標(biāo)人工費用 = 目標(biāo)銷售額目標(biāo)銷售額 人工費用比率人工費用比率人工費用比率人工費用比率 = 人工費人工費 銷售額銷售額 比較適合于銷售費用的控制，而比較適合于銷售費用的控制，而不利于總體人工成本的控制。不利于總體人工成本的控制。第10頁，共3

7、6頁。H 盈虧平衡點基準(zhǔn)法盈虧平衡點基準(zhǔn)法危險盈利點的銷售額危險盈利點的銷售額 = （固定費用（固定費用+股息分配）股息分配）（1 法人所得稅）法人所得稅） 邊際收益率邊際收益率安全的人工費用比率安全的人工費用比率 = 人工成本總額安全盈利點的銷人工成本總額安全盈利點的銷 售額售額安全盈利點的銷售額安全盈利點的銷售額 = （固定費用（固定費用+股息分配股息分配+各項保各項保 留）（留）（1法人所得稅）法人所得稅） 邊邊 際收益率際收益率 第11頁，共36頁。 工資成本控制方法工資成本控制方法 H 變直接支付為間接支付變直接支付為間接支付 可將上下班交通補貼用提供免費班車或無價值乘車證的可將上下

8、班交通補貼用提供免費班車或無價值乘車證的方式解決。方式解決。H 改變聘用人員類型改變聘用人員類型 保證企業(yè)正常運營的前提下，可聘用退休人員、兼職人保證企業(yè)正常運營的前提下，可聘用退休人員、兼職人員及外單位離崗員工。員及外單位離崗員工。第12頁，共36頁。H 共享社會資源，控制人員編制共享社會資源，控制人員編制 充分共享社會資源，盡量將所聘人員數(shù)壓到最低。充分共享社會資源，盡量將所聘人員數(shù)壓到最低。如打字、文印等盡量利用打字文印社，清潔工作充分如打字、文印等盡量利用打字文印社，清潔工作充分利用清潔公司等。利用清潔公司等。H 創(chuàng)新薪酬體系創(chuàng)新薪酬體系 實行員工持股計劃，變直接支付年終獎金為向企業(yè)員

9、實行員工持股計劃，變直接支付年終獎金為向企業(yè)員工支付企業(yè)股票和債券股息。工支付企業(yè)股票和債券股息。第13頁，共36頁。H 薪酬凍結(jié)薪酬凍結(jié) 當(dāng)人工成本過高時，不是直接降低薪酬，而是使員工當(dāng)人工成本過高時，不是直接降低薪酬，而是使員工的薪酬水平保持不變。的薪酬水平保持不變。H 延緩提薪延緩提薪 對應(yīng)提薪的員工，暫時推遲一段時間，等到公司擺脫對應(yīng)提薪的員工，暫時推遲一段時間，等到公司擺脫了困難，經(jīng)濟效益好轉(zhuǎn)之時再予以提薪。了困難，經(jīng)濟效益好轉(zhuǎn)之時再予以提薪。第14頁，共36頁。H 延長工作時間延長工作時間 適當(dāng)延長工作時間，增加工作量，提高工作效率。不僅適當(dāng)延長工作時間，增加工作量，提高工作效率。

10、不僅有利于控制公司的人工成本，還可以使員工增加緊迫感，更有利于控制公司的人工成本，還可以使員工增加緊迫感，更珍惜工作機會。珍惜工作機會。H 控制其它費用支出控制其它費用支出 適當(dāng)壓縮公司一些福利、津貼方面的開支，從而達(dá)到控適當(dāng)壓縮公司一些福利、津貼方面的開支，從而達(dá)到控制成本的目的。制成本的目的。第15頁，共36頁。四、加薪的藝術(shù)四、加薪的藝術(shù)J 新員工加薪，意在促其提高技能、增加經(jīng)驗新員工加薪，意在促其提高技能、增加經(jīng)驗J 加薪，企業(yè)要成受得了，員工要感覺得到加薪，企業(yè)要成受得了，員工要感覺得到J 加薪要把握火候加薪要把握火候 物價上漲時物價上漲時 員工的績效和能力水平顯著增長時員工的績效和

11、能力水平顯著增長時 薪酬水平較高的員工，應(yīng)緩加薪，減少他們對加薪的關(guān)注薪酬水平較高的員工，應(yīng)緩加薪，減少他們對加薪的關(guān)注第16頁，共36頁。J 加薪，要計算比較率加薪，要計算比較率J 加薪不如發(fā)獎金加薪不如發(fā)獎金J 加薪，要找準(zhǔn)對象加薪，要找準(zhǔn)對象第17頁，共36頁。五、薪酬之外激勵員工的方法五、薪酬之外激勵員工的方法J 靈活的福利計劃靈活的福利計劃J 富有挑戰(zhàn)性的工作富有挑戰(zhàn)性的工作J 認(rèn)可、稱贊認(rèn)可、稱贊J 良好、愉快的工作環(huán)境良好、愉快的工作環(huán)境第18頁，共36頁。J 職業(yè)生涯、工作頭銜職業(yè)生涯、工作頭銜J 給與一對一的指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)角色給與一對一的指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)角色J 團隊精神團隊精神J 靈活

12、性和信任感靈活性和信任感第19頁，共36頁。課堂討論案例課堂討論案例 危機時刻，加薪還是減薪？危機時刻，加薪還是減薪？J 故事一故事一 查理斯查理斯馬柯米克先生扭轉(zhuǎn)乾坤馬柯米克先生扭轉(zhuǎn)乾坤J 故事二故事二 國際鋼鐵公司度過難關(guān)國際鋼鐵公司度過難關(guān)第20頁，共36頁。 討論與思考討論與思考 1. 1.同樣是面對危機，馬柯米克和威耶兩位老板，作出同樣是面對危機，馬柯米克和威耶兩位老板，作出了截然相反的選擇，然而他們對員工薪資的一加一減，卻了截然相反的選擇，然而他們對員工薪資的一加一減，卻有異曲同工之妙，最后兩家公司都上下一心，渡過了自己有異曲同工之妙，最后兩家公司都上下一心，渡過了自己的難關(guān)。你對

13、以上兩位老板的做法是如何理解的？為什么的難關(guān)。你對以上兩位老板的做法是如何理解的？為什么他們能夠取得成功？他們能夠取得成功？ 2.2.想像你是威耶，你將如何就大幅度減薪對員工想像你是威耶，你將如何就大幅度減薪對員工作出解釋。作出解釋。 第21頁，共36頁。 馬柯米克香料公司的危機主要是自身經(jīng)營造成馬柯米克香料公司的危機主要是自身經(jīng)營造成的，老馬柯米克先生落后的管理方法負(fù)有不可推卸的，老馬柯米克先生落后的管理方法負(fù)有不可推卸的責(zé)任，獨裁經(jīng)營者很難與他的員工建立信任關(guān)系，的責(zé)任，獨裁經(jīng)營者很難與他的員工建立信任關(guān)系，員工和公司的士氣和潛能都不能有效地發(fā)揮。小馬員工和公司的士氣和潛能都不能有效地發(fā)揮

14、。小馬柯米克對此顯然心知肚明?？旅卓藢Υ孙@然心知肚明。r 小馬柯米克為什么要給員工加薪？小馬柯米克為什么要給員工加薪？案例討論總結(jié)案例討論總結(jié)第22頁，共36頁。 陡然增加的陡然增加的1010的薪資成本，困境中的的薪資成本，困境中的公司能夠接受嗎？查理斯心里肯定也有一筆公司能夠接受嗎？查理斯心里肯定也有一筆明白賬。明白賬。 權(quán)衡利弊，查理斯斷定加薪會帶來士氣的高權(quán)衡利弊，查理斯斷定加薪會帶來士氣的高漲，大家的同心協(xié)力定會使公司很快走出危機的漲，大家的同心協(xié)力定會使公司很快走出危機的困擾。即便如此，加薪?jīng)Q策的作出，仍需要查理困擾。即便如此，加薪?jīng)Q策的作出，仍需要查理斯斯馬柯米克的卓越膽識。馬柯米

15、克的卓越膽識。 第23頁，共36頁。 公司總會遇到挫折，每當(dāng)此時，尤其是公司總會遇到挫折，每當(dāng)此時，尤其是碰到較大的困難時，老板在悲觀失望的思維碰到較大的困難時，老板在悲觀失望的思維定勢中，首先想到的往往是減薪裁員，而減定勢中，首先想到的往往是減薪裁員，而減薪裁員首當(dāng)其沖地使危機中員工那本就脆弱薪裁員首當(dāng)其沖地使危機中員工那本就脆弱的心理再受打擊。大家人人自危，工作積極的心理再受打擊。大家人人自危，工作積極性受到打擊，誰還會和老板同心同德呢？性受到打擊，誰還會和老板同心同德呢？第24頁，共36頁。 查理斯查理斯馬柯米克先生的智慧在于，雖然面臨馬柯米克先生的智慧在于，雖然面臨危機，卻沒有武斷做出

16、減薪裁員的決定，反而加薪危機，卻沒有武斷做出減薪裁員的決定，反而加薪減工時，設(shè)法激勵員工高昂的士氣，以期收到上下減工時，設(shè)法激勵員工高昂的士氣，以期收到上下一心，同舟共濟的效果。一心，同舟共濟的效果。1010的額外薪資成本，換的額外薪資成本，換來的是巨大的無形資產(chǎn)來的是巨大的無形資產(chǎn)企業(yè)士氣，這不單單是企業(yè)士氣，這不單單是金錢所能衡量的。裁員？加薪？相比之下，孰優(yōu)孰金錢所能衡量的。裁員？加薪？相比之下，孰優(yōu)孰劣，不言而明。公司面臨危機時，老板是否高明于劣，不言而明。公司面臨危機時，老板是否高明于此可見一斑。此可見一斑。第25頁，共36頁。 國際鋼鐵公司的老板威耶遇的麻煩要大得多，國際鋼鐵公司的

17、老板威耶遇的麻煩要大得多，那是至今看來仍是最慘淡的那是至今看來仍是最慘淡的19291929年大危機。而威耶年大危機。而威耶的大幅度降薪則是驚人之舉，因為馬柯米克宣布加的大幅度降薪則是驚人之舉，因為馬柯米克宣布加薪，員工驚訝之后是欣喜，而威耶在員工情緒低落薪，員工驚訝之后是欣喜，而威耶在員工情緒低落的時候，帶給員工的的時候，帶給員工的“壞消息壞消息”無異于火上澆油。無異于火上澆油。r 威耶為什么要大幅度減薪？威耶為什么要大幅度減薪？第26頁，共36頁。 負(fù)總管之責(zé)的馬利文先生得到這一消息后更負(fù)總管之責(zé)的馬利文先生得到這一消息后更是惶恐不已，馬上去見威耶，抗議式的警告說：是惶恐不已，馬上去見威耶，

18、抗議式的警告說：“你這樣做，會發(fā)生更嚴(yán)重后果的騷動！你這樣做，會發(fā)生更嚴(yán)重后果的騷動！” 而威耶卻嚴(yán)肅地說：而威耶卻嚴(yán)肅地說：“很多老板都巴不得能停工，很多老板都巴不得能停工，以減少開支，因為現(xiàn)在的生產(chǎn)已毫無意義，我大幅度減以減少開支，因為現(xiàn)在的生產(chǎn)已毫無意義，我大幅度減薪的目的是希望大家能守在一起，堅持到最后一分鐘，薪的目的是希望大家能守在一起，堅持到最后一分鐘，渡過這一關(guān)。這一經(jīng)濟上的黑暗時期，還要繼續(xù)一段時渡過這一關(guān)。這一經(jīng)濟上的黑暗時期，還要繼續(xù)一段時間，自己間，自己第27頁，共36頁。應(yīng)該衡量一下自己的資力，以現(xiàn)在的開支能維應(yīng)該衡量一下自己的資力，以現(xiàn)在的開支能維持多久？假如在這段時

19、間內(nèi)，支出超過了公司持多久？假如在這段時間內(nèi)，支出超過了公司的負(fù)擔(dān)能力，到最后的結(jié)局是很明顯的。處在的負(fù)擔(dān)能力，到最后的結(jié)局是很明顯的。處在這樣一個非常時期，最重要的一點是量力而行。這樣一個非常時期，最重要的一點是量力而行。因為問題的關(guān)鍵不是在于減少多少薪資，而是因為問題的關(guān)鍵不是在于減少多少薪資，而是看看誰能支持得最久。假如我們跟別的公司采看看誰能支持得最久。假如我們跟別的公司采取同一標(biāo)準(zhǔn)，也許支持不了多久，就會倒下去。取同一標(biāo)準(zhǔn)，也許支持不了多久，就會倒下去。當(dāng)然，我會使工人們了解這番道理。當(dāng)然，我會使工人們了解這番道理?！钡?8頁，共36頁。 威耶坦誠的，不加雕飾的演講，使工人了解了這番

20、威耶坦誠的，不加雕飾的演講，使工人了解了這番道理，他的大幅度降薪?jīng)Q定得到了推行，公司終于渡過了道理，他的大幅度降薪?jīng)Q定得到了推行，公司終于渡過了漫長的經(jīng)濟蕭條期。漫長的經(jīng)濟蕭條期。 近四年的蕭條中，國際鋼鐵公司雖然很艱難，但它畢近四年的蕭條中，國際鋼鐵公司雖然很艱難，但它畢竟支撐過來了，沒有像同行中的三家工廠僅僅捱了一年就竟支撐過來了，沒有像同行中的三家工廠僅僅捱了一年就因經(jīng)濟拮據(jù)而倒閉。員工的薪水雖然減了很多，但他們沒因經(jīng)濟拮據(jù)而倒閉。員工的薪水雖然減了很多，但他們沒有失業(yè)，這意味著他們沒有喪失機會。有失業(yè)，這意味著他們沒有喪失機會。 第29頁，共36頁。 毫無疑問，馬柯米克的技巧，威耶是用

21、不毫無疑問，馬柯米克的技巧，威耶是用不得的。威耶的辦法也只會使馬柯米克公司更糟得的。威耶的辦法也只會使馬柯米克公司更糟糕。糕。 可有一點是確定的：他們都穩(wěn)定了人心，是可有一點是確定的：他們都穩(wěn)定了人心，是整個公司的努力使公司擺脫了困境。整個公司的努力使公司擺脫了困境。 在他們手里，薪酬已不再簡單的是多付或者在他們手里，薪酬已不再簡單的是多付或者少付的成本，而成了一種有效的管理資源，牽動少付的成本，而成了一種有效的管理資源，牽動著員工的物質(zhì)利益，進(jìn)而影響著他們的精神面貌。著員工的物質(zhì)利益，進(jìn)而影響著他們的精神面貌。所謂藝術(shù)或者技巧不過是這些最質(zhì)樸的東西。所謂藝術(shù)或者技巧不過是這些最質(zhì)樸的東西。r

22、為什么小馬柯米克和威耶都取得了成功？為什么小馬柯米克和威耶都取得了成功？第30頁，共36頁。 其實，不管是加薪還是減薪，最后都?xì)w落于其實，不管是加薪還是減薪，最后都?xì)w落于人，薪水只不過是手段性的物的因素。兩個危機人，薪水只不過是手段性的物的因素。兩個危機時刻薪資調(diào)整的驚人之舉，都閃爍著現(xiàn)代管理人時刻薪資調(diào)整的驚人之舉，都閃爍著現(xiàn)代管理人本主義理念的火花，也許這在當(dāng)時兩位老板那里本主義理念的火花，也許這在當(dāng)時兩位老板那里只是潛意識的。只是潛意識的。 第31頁，共36頁。 “下面我來說明為什么我們公司的薪資比別人減得下面我來說明為什么我們公司的薪資比別人減得多。原因有兩個：一是為各位的工作著想；二

23、是為各位多。原因有兩個：一是為各位的工作著想；二是為各位的家庭生活著想。假如我們比照別人的標(biāo)準(zhǔn)減薪，也許的家庭生活著想。假如我們比照別人的標(biāo)準(zhǔn)減薪，也許不到一年，我們公司就要停工倒閉，到那時候各位再找不到一年，我們公司就要停工倒閉，到那時候各位再找工作不易，生活就會馬上成為問題。工作不易，生活就會馬上成為問題。”r 威耶就大幅度減薪對員工作出的解釋威耶就大幅度減薪對員工作出的解釋 第32頁，共36頁。 “依我現(xiàn)在訂的減薪標(biāo)準(zhǔn)，我敢向各位保證，我依我現(xiàn)在訂的減薪標(biāo)準(zhǔn)，我敢向各位保證，我們一定可以平安度過這一段不幸的時期。大家的生活們一定可以平安度過這一段不幸的時期。大家的生活也許苦一點，但可以安心工作。也許苦一點，但可以安心工作?！?“ “也許你們會問，那些減薪少的公司難道就會垮嗎？也許你們會問，那些減薪少的公司難道就會垮嗎？我不愿意作預(yù)測，請各位將來看事實證明。我相信，你我不愿意作預(yù)測，請各位將來看事實證明。我相信，你們也應(yīng)該相信，我的分析統(tǒng)計沒有失誤過。們也應(yīng)該相信，我的分析統(tǒng)計沒有失誤過?！?“ “各位不要圖眼前的一點小利，要向遠(yuǎn)處看，各位不要圖眼前的一點