PMC產銷平衡培訓(職能、產能規(guī)劃、最小批量)

1、第一部分：ERP系統(tǒng)如何運作第二部分：產能如何規(guī)劃銜接第三部分：最小批量如何計算第四部分：PMC職能及產銷銜接本次培訓主要內容有四大主題：第一部分：ERP系統(tǒng)如何運作 1、ERP概念 2、如何做計劃，使預估、計劃、采購聯(lián)系起來。ERP 是 Whats ERP?3R:正確的物料在正確的時間到達正確的地方正確的物料在正確的時間到達正確的地方 MRP: 物料需求計劃MRP-II: 制造資源計劃ERP: 企業(yè)資源計劃邏輯 3 種制造業(yè)模式假設種制造業(yè)模式假設Make To Order(MTO)面向訂單生產Make To Stock(MTS)面向庫存生產Assembly To Order(ATO)面向訂

2、單組裝MTSMTO-原材料-成品-ATOMPSMPSMPS3種種模式可以靈活運用！模式可以靈活運用！邏輯 傳統(tǒng)MRP 獨立需求獨立需求物料清單物料清單工藝工藝MRP采購建議采購建議生產建議生產建議外部訂單-采購訂單內部訂單生產計劃需求 需求 獨立需求最終產品最終產品 相關需求 服務備件可選件部件服務備件可選件部件 壓縮機風機盤管水循環(huán)系統(tǒng)轉向節(jié)球閥控制閥類制冷系統(tǒng).電控系統(tǒng)空調機獨立需求 通常我們關注獨立需求Q1Q2Q3Q4 需求預測處理方法定性法時間序列法因果關系法計算機模擬基于假設與評估基于假設與評估 -匯總預測匯總預測;-市調研市調研;-小組共識小組共識;-Delphi 法法基于歷史數(shù)據(jù)

3、基于歷史數(shù)據(jù) - 移動平均移動平均;- 趨勢外推趨勢外推- 基于預測對象與變化的關系基于預測對象與變化的關系 - 回歸分析回歸分析- 基于軟件的基于軟件的 - 10 提價對銷售的影響提價對銷售的影響 Aggregate plan總計劃 基于預測需求分析, 對商品大類進行計劃。 周期: 6-18 月 某計算機公司-2004年度總計劃種類1月2月3月4月5月6月臺式機100012001800420050003800筆記本800090008500100001500010000服務器200300200500600800總計劃 某重工企業(yè)種類1月2月3月4月5月6月叉車50060050080012001

4、000挖掘機 10080601208080某中央空調廠種類1月2月3月4月5月6月水冷機組101520202530風機盤管100120150200250300做總計劃 目的 滿足銷售產值利潤預測 計劃生產能力 廠房設備人頭做外包決定計劃原材料庫存現(xiàn)金流 2004產值產值: 300億億總計劃能幫你 粗能力計算舉例機種標準產能當量系數(shù) 機種銷售預測（周）機種預測當量產能消耗比例備注柜機1000臺/每天/線2.0020,00040000.0031.75%天花機1500臺/每天/線1.3318,00024000.0019.05%窗機2000臺/每天/線1.0029,00029000.0023.02%標

5、準產品67,00093000.0073.81%標準產能當量轉換標準產能當量轉換 假設全產能假設全產能100%， 檢查負荷時只取檢查負荷時只取80%（經(jīng)驗值）（經(jīng)驗值） 7（天）（天）*24（小時）情況下可以只考慮工作日（小時）情況下可以只考慮工作日產能當量 練習要求要求:- 列出你公司的所有產品列出你公司的所有產品- 把產品歸類把產品歸類- 根據(jù)產能計算產能當量根據(jù)產能計算產能當量總計劃能幫你 供應商（內/外）粗能力計劃 關鍵料件 = 全球分配,市場供應緊缺, 產品關鍵零部件 供應商生產能力的確認（季度供應商生產能力的確認（季度/月度例會）月度例會） 供應商交貨能力定期審核（供應商交貨能力定期

6、審核（OTD）關鍵料件庫存策略 價格識別關鍵料件識別關鍵料件;特殊關注特殊關注 = 市場跟隨市場跟隨建立戰(zhàn)略庫存建立戰(zhàn)略庫存例如例如:顯象管顯象管/不銹鋼板不銹鋼板/存儲器存儲器/電機電機/壓縮機壓縮機 總計劃能幫你 Q1Q2Q3Q4需求需求產能要求產能要求外包/增加人頭增加人頭外包/增加固定資產增加固定資產平均產能平均產能總計劃流程總計劃總計劃管理層批準管理層批準?Yes資源計劃資源計劃- 人頭計劃人頭計劃- 設備計劃設備計劃- 廠房計劃廠房計劃- 物料計劃物料計劃- 主生產計劃主生產計劃- 外包計劃外包計劃 No- 銷售銷售- 財務財務 不不可以可以“輕易輕易”決定決定! 總計劃的權威性總

7、計劃的權威性MPS 主生產計劃 MPS 是: 總計劃的輸出 決定于銷售預測以及確認的客戶訂單 MRP運算的關鍵觸發(fā)器 (與BOMs一起) 計劃到具體產成品產成品/型號型號/部件部件/組件組件 中短期計劃-通常最長6個月,情況不同 周需求/月需求甚至年需求(造船/航空業(yè))MPS本身又是本身又是MRP的計算工具的計算工具/功能功能MPS -主生產計劃 產品第1周第2周第3周第4周第5周第6周水冷機組 -A322133水冷機組 -B133623風機盤管-1201530201020風機盤管-2302020101515某中央空調廠來自于 MPS -主生產計劃 水冷機組-A第1周第2周第3周第4周第5周第

8、6周客戶確認訂單301212銷售預測233534某中央空調廠 不同的行業(yè)有不同的方法由銷售預測與確認訂單決定不同的行業(yè)有不同的方法由銷售預測與確認訂單決定MPS 預測處理方法同樣適應處理預測處理方法同樣適應處理MPS MPS 特殊但對某些行業(yè)可能常用 ATOMPS預測部件/組件(sub-assembly)可能更準確 壓縮機A1 0 0 0 1風機盤管水循環(huán)系統(tǒng)A0 0 0 0 5轉向節(jié)球閥控制閥類A0 0 0 1 8制冷系統(tǒng)電控系統(tǒng) A0 0 0 0 2空調機- A2 2 2 8 8 0 1壓縮機A1 00 0 1風機盤管水循環(huán)系統(tǒng)A0 00 0 5轉向節(jié)球閥控制閥類B0 00 1 2制冷系統(tǒng)

9、電控系統(tǒng) A0 00 0 2空調機- B22 28 80 2通用通用通用通用通用通用MPS 利用BOM識別公用零部件產品產品A產品產品B產品產品C公用部件/組件(sub-assembly)可以建立生產緩沖庫存以平衡物料短缺與產能/需求的矛盾 零部件公用產品公用性A00012A/B/C100%A00012A/B66%A00012B/C80%MPS -主生產計劃 水冷機組-A第1周第2周第3周第4周第5周第6周客戶確認訂單301212銷售預測233534CB001 部件預測1088101012CB001作為通用部件可以適當建立半成品緩沖庫存作為通用部件可以適當建立半成品緩沖庫存 MPS 時區(qū), 靈

10、活度VS責任鎖住中等靈活非常靈活靈活度TZ1 8TZ2 15TZ3 26 周客戶確認訂單 TZ1, TZ2 是計劃周期長度是計劃周期長度 不同的行業(yè)不同的行業(yè)/產品完全不一樣產品完全不一樣 取決于零部件采購周期取決于零部件采購周期/生產周期生產周期(lead time/cycle time ) (TZ1) 可能可能8天天, 8 周周, 8月月,8年年 也可能也可能8小時小時核心競爭能力核心競爭能力!MPS 如何提高靈活度?鎖住中等靈活非常靈活靈活度TZ1 8TZ2 15TZ3 26 周客戶確認訂單建立提前期縮短計劃建立提前期縮短計劃 (生產生產/采購采購) 追蹤管理追蹤管理!PS 生產計劃/

11、MRP運行后的建議- 理想模式 鈑金生產電控系統(tǒng)組裝制冷系統(tǒng)組裝最終裝配加工中心提前期加工中心提前期加工中心提前期加工中心提前期加工中心提前期加工中心提前期加工中心提前期加工中心提前期總加工周期總加工周期-工藝路線工藝路線- 對應的程序對應的程序- 對應的物料對應的物料- 排產計劃排產計劃 - PS- 編程編程/更換模具指令更換模具指令- 領料單領料單生產計劃安排前 生產能力確認-設備運行狀態(tài)/出勤率 物料準備情況 有計劃的停線 客戶需求再次確認 設備維護時間的考慮過度溝通過度溝通!Over-communicated!生產計劃安排前生產計劃安排前 客戶需求再次確認客戶需求再次確認生產計劃安排前

12、 產能預約產能預約 加工中心加工中心 1已已投產的訂單投產的訂單加工中心加工中心 2加工中心加工中心 3預約訂單預約訂單生產計劃安排前 產能預約方法產能預約方法 q 前向排序前向排序: 接單接單投料投料生產生產出貨出貨(日期日期) (KANBAN拉動拉動) 通常情況下無出貨時間壓力通常情況下無出貨時間壓力 產能可能無限產能可能無限, 物料充足物料充足 q 后向排序后向排序: 出貨出貨(日期日期)生產生產 最晚開始時間最晚開始時間投料投料 - (MRP-物料需求物料需求) 你什么時間要你什么時間要 這批貨這批貨? 生產計劃員的習慣生產計劃員的習慣 產能可能無限產能可能無限, 物料可能成為瓶徑物料

13、可能成為瓶徑 產能也可能有限產能也可能有限生產計劃安排前 產能預約方法產能預約方法 系統(tǒng)工具系統(tǒng)工具 - 連續(xù)式連續(xù)式 - 假設產能無限假設產能無限 SAP R3 錄入各訂單錄入各訂單/型號的最早交貨期型號的最早交貨期 系統(tǒng)按優(yōu)先級排序系統(tǒng)按優(yōu)先級排序 系統(tǒng)顯示系統(tǒng)顯示/打印橫道圖打印橫道圖- 交互式交互式 - 假設產能有限假設產能有限, 每個加工中心每個加工中心100%為上限為上限 - (GKI測試測試ABB產品產品) 錄入各訂單錄入各訂單/型號的最早交貨期型號的最早交貨期 系統(tǒng)按優(yōu)先級排序系統(tǒng)按優(yōu)先級排序 人工矯正超負荷人工矯正超負荷 推后推后/提前提前 系統(tǒng)顯示系統(tǒng)顯示/打印橫道圖打印橫

14、道圖生產計劃安排前 產能預約方法產能預約方法 - Excel 產品線/工作中心 1產品線/工作中心 2產品線/工作中心 3產品線/工作中心 4產品線/工作中心 5產品線/工作中心 6已投產預約新訂單訂單訂單EXCEL 電子表格模擬產能預約電子表格模擬產能預約生產計劃安排前 產能預約陷阱產能預約陷阱 通常情況下通常情況下MRP認為產能無限大認為產能無限大 但是但是:100臺套料臺套料小心小心!數(shù)量數(shù)量編碼編碼物料短缺物料短缺/突然當機突然當機/出勤不足出勤不足 - 無限產能變?yōu)橛邢逕o限產能變?yōu)橛邢?通常情況下通常情況下設備設備(瓶徑瓶徑)決定工序的能力決定工序的能力 100斤面粉斤面粉 VS 1

15、00斤饅頭斤饅頭 非正常消耗非正常消耗 “理論上理論上”該來該來 生產計劃安排前 物料配套情況 FKR=庫存配套率庫存配套率制造業(yè)庫存結構分析技術及其應用制造業(yè)庫存結構分析技術及其應用 作者作者: :程曉華程曉華制造業(yè)信息化戰(zhàn)略、管理與實施制造業(yè)信息化戰(zhàn)略、管理與實施- 電子工業(yè)出版社電子工業(yè)出版社 生產計劃安排前 缺料追蹤 一個優(yōu)秀的生產計劃員一個優(yōu)秀的生產計劃員 = 一個好的催一個好的催“件件”員員 一個能處理系統(tǒng)中關鍵作業(yè)或能解決沒人認為能得到的材料的人是公司引以為豪的財富一個能處理系統(tǒng)中關鍵作業(yè)或能解決沒人認為能得到的材料的人是公司引以為豪的財富!- Richard B . Chase

16、 美國南加州大學著名生產與運營管理專家美國南加州大學著名生產與運營管理專家 - 生產計劃員的生產計劃員的協(xié)調能力協(xié)調能力!生產計劃安排前 實際交貨 假設我們沒有在手庫存假設我們沒有在手庫存,我們向各供應商發(fā)出第一批我們向各供應商發(fā)出第一批PO Part NumberDate我們要求我們要求供應商確認供應商確認 實際上實際上 對對客戶承諾時的客戶承諾時的緩沖考慮！緩沖考慮！生產計劃安排前 設備維護 產品線/工作中心 1PM-維修產品線/工作中心 2PM-維修產品線/工作中心 3PM-維修產品線/工作中心 4PM-維修產品線/工作中心 5產品線/工作中心 6PM-維修PM-維修PM-維修已投產預約

17、新訂單訂單訂單EXCEL 電子表格模擬產能預約與常規(guī)維修（電子表格模擬產能預約與常規(guī)維修（PM）生產計劃安排前 后備計劃 - 如果維修延期怎么辦如果維修延期怎么辦?- 如果突然產生物料短缺怎么辦如果突然產生物料短缺怎么辦?- 如果突然產生重大質量問題怎么辦如果突然產生重大質量問題怎么辦?對ERP概論小結1. 概念框架、流程要點總結2. ERP系統(tǒng)內部計算邏輯關系、公式 MRP理念架構理念架構毛需求展開凈需求復核訂購 /訂制決定應進料 /應完工日期估算先行度分析應訂購 /應投產日估算主排程BOM庫存有效數(shù)訂購訂制方針Lead TimeMRP 流程流程訂單承接銷售預測MPS生產何產品多少數(shù)量時段/

18、排程量MRP展開毛需求凈需求總批量匯集制購量分析表制造預定表W/O委外預定表W/O采購預定表P/O庫存有效數(shù)管理BOMMRP 用料需求展開用料需求展開A.毛需求量與需用時段毛需求量與需用時段B.凈需求量與時段凈需求量與時段-注意是否分時段交貨注意是否分時段交貨 毛需求量 - 現(xiàn)有庫存量 - 已訂未交量 + 應領未領量.C.應進料日期應進料日期 / 應完工日期應完工日期D.應訂購日期 / 應生產投入日期E.模擬與調整模擬與調整 .生產批排程變化之模擬 . 缺料對生產批排程影響之模擬概念梳理與計算公式 粗能力需求計劃(rough-cut capacity planning，簡稱RCCP)是判定MP

19、S是否可行的工具。RCCP的作用是把MPS中計劃對象的生產計劃轉變成對工作中心的能力需求。 預計可用庫存量(projected available balance，PAB)是指現(xiàn)有庫存中扣除了預留給其他用途的已分配量之后，可以用于需求計算的那部分庫存量。PAB的計算公式如下： PAB=前一時段末的PAB+本時段計劃接收量-本時段毛需求量+本時段計劃產出量 凈需求量(net requirement，NR)是根據(jù)毛需求量、安全庫存量、本期計劃產出量和期初結余計算得到的數(shù)量。凈需求量的計算公式如下： 凈需求量=本時段毛需求量-前一時段末的PAB-本時段的計劃接收量+安全庫存量 . 可供銷售量(ava

20、ilable to promise，ATP)是指銷售部門可以銷售的產品數(shù)量。ATP的計算公式如下： ATP=本時段計劃產出量+本時段計劃接收量-下一次出現(xiàn)計劃產出量之前各時段訂單量之和。 第二部分：產能規(guī)劃1、從優(yōu)化約束理論、從車間管理、物流及供應鏈介紹生產管理實操。包括看板管理、日跟蹤管理、庫存策略、角色定位關系（營銷客服、主生產計劃員、分廠生產計劃員、物料計劃員、采購員分工及相互之間關系）2、產能具體計算講解TOC & OPT 生產管理OPT衡量:T 產出率;I 庫存-原材料;OE 運營成本 -成本中心/ ABCTOC: 約束理論OPT: 最優(yōu)化生產技術關鍵點: 每個系統(tǒng)都有瓶徑 系統(tǒng)最終

21、輸出取決于瓶徑-約束 庫存取決于瓶徑 瓶徑不解決會導致生產能力浪費 關鍵是平衡個節(jié)點的庫存而不是生產能力 基于約束重新計劃物料交貨 工序轉移批量應小于等于瓶徑的產出 解決瓶徑的有效的辦法是在瓶徑處設置緩沖 DBR theory 車間管理 Manufacturing management產品導向型產品導向型 工業(yè)化批量生產工業(yè)化批量生產: 大多數(shù)工廠大多數(shù)工廠技術導向型技術導向型 多品種小批量多品種小批量產能分析產能分析: 瓶徑分析瓶徑分析 不同加工中心處的周期不同加工中心處的周期 WC1-50-WC2-58-WC3-50-必須是連續(xù)流動(CFM)WC4-50-InputOutput瓶徑!產出的

22、約束因素!PUSHPULLLoading MTLLQC/FQA/FG DeliveryProgramming/AdjusmentDBR 上料SMT/S.A成品 銷售 InputOutput原材料倉Bottleneck Drum鼓鼓Time Buffer-緩沖緩沖Information 繩子繩子衡量:T Throughput- 產出;I Inventory-庫存 Raw Materials原材料;OE - Operating Expenses 運營成本TIOE將來可能的瓶徑物料短缺物料短缺周期 vs 物流 -Manufacturing floorU/F:0.1SMT:0.2QC/FQA:0.1P

23、rocessing Qty: 1 Pc by 1Pc with continuous input;Lot size transferred between processes: 500 PcsCycle time: 0.2*500 +0.1*500 + 0.1*500 =200 Min. PCB+ComponentsFG Processing Qty: 1 Pc by 1Pc with continuous input;Lot size transferred between processes: 100 PcsCycle time: 0.2*100 +0.1*100 + 0.1*100 =4

24、0 Min. 物流加速 Expedited! WIP 在制減少Decreased! 出貨靈活度加大Increased!最理想的制造與物流U/F:0.1SMT:0.2QC/FQA:0.1ComponentsFG 減少排隊時間減少排隊時間工作流工作流=現(xiàn)金流！現(xiàn)金流！物流 看板, 通用的系統(tǒng)方法Work Center 1Work Center 2Work Center XMax.aaaaaaa Min.aaaa Min./Max. 取決于取決于BOM用量用量/生產計劃生產計劃PS 定期打印以配送物料定期打印以配送物料數(shù)據(jù)準確性數(shù)據(jù)準確性深入看板 如何如何(盡可能盡可能)徹底消除在線庫存徹底消除在線

25、庫存?案例：徹底消除在線庫存加工中心 1IC加工中心2電阻電阻加工周期：加工周期：1小時小時加工周期：加工周期：2小時小時倉庫倉庫補料周期：補料周期： 0。5小時小時補料周期：補料周期： 0。5小時小時電阻電阻10，000片片IC1000片片物流 看板, 特殊的機械式 Work Center 1Work Center 2Work Center X 不需不需設置設置 Min./Max. 車間不需貨架車間不需貨架 不需要擔心不需要擔心WIP準確性準確性 物料配送是基于實際需求物料配送是基于實際需求 假設物料在加工中心有一定的加工周期假設物料在加工中心有一定的加工周期;WIP 清掃器, “經(jīng)點基業(yè)”

26、軟件化產品100% 數(shù)據(jù)準確性數(shù)據(jù)準確性 WIP!PS 日追蹤管理 你認為日生產計劃面臨哪些問題你認為日生產計劃面臨哪些問題 PS 日追蹤管理 日生產計劃面臨的問題日生產計劃面臨的問題 借口借口!拖延越來越多拖延越來越多!Backlog無權威性無權威性!陷阱陷阱! 計劃準確性計劃準確性 文化文化 物料短缺物料短缺 產能短缺產能短缺 計劃的周全性計劃的周全性 計劃的準確性計劃的準確性 組織結構組織結構 物料確認物料確認 產能確認產能確認產能利用率產能利用率很低很低! 計劃員間的協(xié)調計劃員間的協(xié)調 總調度總調度“優(yōu)先規(guī)則優(yōu)先規(guī)則” 先干我先干我 “喜歡喜歡”的的 PS 日追蹤管理 甘特圖作業(yè)1月1

27、1月21月31月41月5ABC“KISS” 簡單愚蠢簡單愚蠢 VS 復雜高深復雜高深 (甘特甘特 VS MRP)計劃到時刻計劃到時刻!PS 日追蹤管理 例會(日/周/月 ) 產品/部件1月1號計劃實際產出原因改善行動責任人期限電腦 120001850為什么?電腦 230003005 電腦主板生產計劃履行原因:a.非計劃性非計劃性缺料?b.非計劃性非計劃性停機?c.非計劃性非計劃性出勤不足?d.品質問題? 哪里e.沒有任何借口沒有任何借口! 總經(jīng)理總經(jīng)理/工廠經(jīng)理的責任工廠經(jīng)理的責任!PS 日追蹤管理 早晚例會生產計劃員生產計劃員生產組織生產組織（車間）（車間）工程技術工程技術統(tǒng)計統(tǒng)計/記錄記錄

28、客戶服務客戶服務倉庫倉庫質量控制質量控制管理層代表管理層代表工廠采購計劃工廠采購計劃采購員采購員- 生產進度生產進度- 異常報告異常報告- 設備狀態(tài)設備狀態(tài)- 操作指導操作指導- 品質報告品質報告- 退貨退貨/物料不良物料不良- 成品庫存成品庫存- 發(fā)貨情況發(fā)貨情況- 客戶反饋客戶反饋- 訂單修改訂單修改- 物料配套物料配套- 缺料風險缺料風險- 會議記錄會議記錄- 統(tǒng)計報告統(tǒng)計報告決定決定: 20% 庫存控制策略 特殊物料的特殊控制方法 A B C 公用物料 單獨使用的特殊物料 關鍵物料 風險物料庫存策略 A/B/C關鍵的少數(shù)和一般的多數(shù)關鍵的少數(shù)和一般的多數(shù)ACB物料種類物料種類數(shù)量數(shù)量5

29、-15%60-80%20-30%A A parts- 根據(jù)單價/年用量, 5-15%的所有物料種類80% $5-15% No.值得做值得做 JIT 提高訂單間隔與交貨頻率提高訂單間隔與交貨頻率可能不遵循可能不遵循 EOQ;Max. DOS = 管道管道 (Pick up, transportation, C & F, GR )不允許緩沖庫存不允許緩沖庫存B B parts-根據(jù)單價/年用量, 20-30%的所有物料種類20-30% No.20-30% $ 確保供應確保供應 = Full kits rate analysis 允許人為地設置部分庫存緩沖允許人為地設置部分庫存緩沖 注意注意 EC!

30、 EOQ 可能被考慮可能被考慮, 運輸成本運輸成本/庫存成本庫存成本/清關成本與風險清關成本與風險 比較容易做到比較容易做到SOI suppliers Min. = 管道管道C C parts-根據(jù)單價/年用量, 60-80%的所有物料種類60-80% No.5-15% $ 確保供應確保供應 = Full kits rate analysis 允許人為庫存緩沖允許人為庫存緩沖 注意注意 EC! EOQ 應當被考慮應當被考慮, 運輸成本運輸成本/庫存成本庫存成本/清關成本與風險清關成本與風險 容易做到容易做到SOI suppliers Min. = 管道管道公用料件 公用料件vs 特殊料件Uni

31、que partsUnique parts公用物料公用物料/部件部件FKR是必須優(yōu)先考慮是必須優(yōu)先考慮 = 越高越好越高越好每日衡量每日衡量特殊料件特殊料件 = 產品生命周期結束時的焦點產品生命周期結束時的焦點!公用料件（含自制部件）公用料件（含自制部件）: 可以考慮保留緩沖庫存以提高供應靈活度可以考慮保留緩沖庫存以提高供應靈活度訂貨點法可能比運行訂貨點法可能比運行MRP更有效更有效! 風險料件 風險料件 = 要結束的 (EOL) 原因:EC;產品/型號生命周期結束 (EOL) 預警系統(tǒng)預警系統(tǒng) EC/Product life cycle periodical review定義盤點頻率定義盤點

32、頻率 on hand = WIP+stock;責任區(qū)分責任區(qū)分 on order + on hand責任處理責任處理 customers, suppliers, yours, re-sale, cross selling, scrap 導入成長成熟結束Product life cycle 與客戶/供應商以及客戶的客戶/供應商的供應商共同計劃計劃!庫存控制的關鍵庫存控制的關鍵 知己知彼知己知彼: 客戶的生產能力客戶的生產能力/銷售能力的理解銷售能力的理解 NOKIA需求與供應需求與供應“鏈鏈” “你的你的”客戶客戶客戶的客戶客戶的客戶“你你”“你的你的”供應商供應商供應商的供應商供應商的供應商生

33、產生產iHub/倉庫倉庫貨代貨代生產生產iHub/倉庫倉庫貨代貨代生產生產iHub/倉庫倉庫貨代貨代工作流程工作流程節(jié)點庫存節(jié)點庫存Demand Supply Balancing Planning需求與供應平衡計劃需求與供應平衡計劃(員員) 管理層注意! MRP/ERP 只是一個應該被正確應用的工具只是一個應該被正確應用的工具 從一開始從一開始MRP/MRP-II/ERP的功能就被夸大了的功能就被夸大了 數(shù)據(jù)準確性永遠是數(shù)據(jù)準確性永遠是ERP實施與應用的關鍵實施與應用的關鍵! 管理層對管理層對ERP的高度關注的高度關注角色與責任 客戶服務人員Input Output 銷售預測銷售預測 歷史銷售

34、數(shù)據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù) 合同評審結果合同評審結果 ERP精確需求數(shù)據(jù)精確需求數(shù)據(jù) MPS 對客戶承諾對客戶承諾 過濾的客戶反饋過濾的客戶反饋 Key Performance Indicators (KPI) ERP需求數(shù)據(jù)準確性需求數(shù)據(jù)準確性 OTD 到客戶到客戶 快速反應快速反應 周期周期角色與責任 主生產計劃員Input Output 銷售預測銷售預測 歷史交貨數(shù)據(jù)歷史交貨數(shù)據(jù) 產能狀態(tài)產能狀態(tài) 總計劃總計劃 long term 產能計劃產能計劃 long term MPS Key Performance Indicators (KPI) CUR- 設備利用率設備利用率 ERP數(shù)據(jù)準確性數(shù)據(jù)準確

35、性 需求有關的需求有關的Plan future!角色與責任 生產計劃員Input Output MPS MRP 建議建議 planned order 日日/周產能狀態(tài)周產能狀態(tài) 日產計劃日產計劃 成品庫存緩沖設置成品庫存緩沖設置 OTD到客戶到客戶Key Performance Indicators (KPI) OTD 到客戶到客戶 ERP數(shù)據(jù)準確性數(shù)據(jù)準確性 物料回沖及時物料回沖及時 成品庫存成品庫存VS總庫存總庫存Scheduling!角色與責任 生產計劃所面臨的環(huán)境生產計劃生產計劃競爭者行為競爭者行為外部能力外部能力Outsourcing在手勞動力在手勞動力市場需求市場需求在手在手庫存庫

36、存在手產能在手產能經(jīng)濟狀況經(jīng)濟狀況生產過程生產過程角色與責任 物料計劃員Input Output MRP 建議建議 planned order 日日/周生產計劃周生產計劃 庫存狀態(tài)庫存狀態(tài) OH/OPO etc. 短缺短缺 ITO 目標目標 采購計劃采購計劃 - PR 物料短缺報告物料短缺報告/追蹤追蹤 庫存策略庫存策略 特殊料件特殊料件Key Performance Indicators (KPI) OTD 到生產線到生產線 有計劃的停線有計劃的停線 FKR - % ITO vs 責任責任 ERP數(shù)據(jù)準確性數(shù)據(jù)準確性 主數(shù)據(jù)更新主數(shù)據(jù)更新Plan future!角色與責任 工廠采購員Inpu

37、t Output PR 短缺報告短缺報告 供應天數(shù)供應天數(shù)(DOS) 目標目標 Purchase Order - PO OTD 到倉庫到倉庫 供應商表現(xiàn)管理供應商表現(xiàn)管理Key Performance Indicators (KPI) 供應商供應商 OTD 無預警停線次數(shù)無預警停線次數(shù) 重新計劃重新計劃/取消訂單成功率取消訂單成功率 實際實際DOS對目標對目標 - % ERP數(shù)據(jù)準確性數(shù)據(jù)準確性 供應商確認數(shù)據(jù)供應商確認數(shù)據(jù) 采購提前期采購提前期L/T縮短比例縮短比例%Implementation!安全心理安全心理工廠采購員 按項目/商品分工? 聚焦于客戶聚焦于客戶 項目項目/產品導向產品導向

38、 集團外包團隊支持集團外包團隊支持 多種不同的客戶多種不同的客戶 需要對客戶快速反應需要對客戶快速反應按項目委派采購員按項目委派采購員 供應商是焦點供應商是焦點 無外包采購團隊支持無外包采購團隊支持 強大的采購談判地位強大的采購談判地位/權力權力按商品種類委派采購員按商品種類委派采購員角色與責任 主生產計劃員Input Output總產能總產能 銷售預測銷售預測 歷史交貨數(shù)據(jù)歷史交貨數(shù)據(jù) 成品庫存與在制成品庫存與在制 原材料庫存與在途原材料庫存與在途 平衡產能與需求平衡產能與需求 平衡需求變化與庫存平衡需求變化與庫存 責任預警責任預警 需求與供應鏈集成需求與供應鏈集成 系統(tǒng)系統(tǒng)/流程流程Key

39、 Performance Indicators (KPI) ITO 庫存周轉率庫存周轉率Balancing團隊工作團隊工作采購員采購員客戶支持客戶支持生產計劃員生產計劃員客戶客戶DV/FCDV/FCDV/FC 物料可得物料可得產能可得產能可得供應商供應商物料計劃員物料計劃員重新計劃重新計劃/取消交貨成功率取消交貨成功率交貨交貨DV/預測預測承諾承諾供應商之供應商供應商之供應商客戶之客戶客戶之客戶供應鏈計劃供應鏈計劃需求與供應鏈流程 客戶支持客戶支持 主主生產計劃員生產計劃員 生產計劃員生產計劃員 采購計劃員采購計劃員 生產生產采購員采購員iHUBoHUB客戶客戶供應商供應商 清關清關/貨代貨代

40、RMARTV 清關清關/貨代貨代銷售銷售 訂單履行訂單履行 售后售后 產能計劃產能計劃 物料計劃物料計劃 采購執(zhí)行采購執(zhí)行 物流物流 生產計劃生產計劃 交貨與發(fā)票交貨與發(fā)票AR 生產執(zhí)行生產執(zhí)行 設計改變（設計改變（EC）計劃計劃 RMA 退貨計劃退貨計劃業(yè)務控制程序與業(yè)務控制程序與ERP系統(tǒng)支持系統(tǒng)支持報價評審報價評審 產品生命結束評審產品生命結束評審 批量評審批量評審過剩評審過剩評審 多余物料多余物料/產能評審產能評審成本評審成本評審需求與供應鏈管理 流程流程生產計劃生產規(guī)劃 生產能力 生產能力（簡稱產量）是指生產設備（生產線）在一定的時間內所能生產的產品數(shù)量，產能通常以標準直接工時為單位

41、。生產計劃產量規(guī)劃 生產計劃產量規(guī)劃 生產能力 1.決定計劃產量 以車工為例，可用車床有10臺，每臺配置車工1人，總人為10人。 決定1周計劃產量實際上車床每周計劃開5天，每天2班，每班開10小時，因此計劃產量標準工時為10*5*2*101000工時部門可用機器數(shù)人員編制總人數(shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時數(shù)計劃產量標準直接工時車床1011052101000生產計劃產量規(guī)劃 生產能力 有效（可用）的產量 有效產量是以計劃產量為基地，減去因停機 和不良率所造成標準工時損失，良率損失，包括可避免和不可避免的報廢品的直接工時。決定生產一周有效產量 機器生產有機器檢修、保養(yǎng)、待料等時間，實際的工作時間達不到計

42、劃時間，且生產的產品有不良品，因此有效產量標準直接工時為1000*80*90720工時部門計劃標準工時工作時間目標百分比良率百分比有效產量標準直接工時車床10008090720生產計劃產量規(guī)劃 生產能力 產能分析 規(guī)格及流程 設備 總標準時間和每個制程的標準時間（人力負荷能力） 材料 場地生產計劃產量規(guī)劃 生產能力 人力負荷 1. 依據(jù)計劃產量、標準工時計算所需總工時零件一零件一零件二零件二零件三零件三總計總計標準工時標準工時5分鐘分鐘10分鐘分鐘12份鐘份鐘計劃產量計劃產量1800個個1200個個600個個3600個個需要工時需要工時150小時小時200小時小時120小時小時470小時小時生

43、產計劃產量規(guī)劃 生產能力 人力負荷 2.設定每周工作6天，每天工作時間為10小時，則其人員需求為：總工時 （每人每天工作時間*每周工作日）*（1+時間損耗率） 時間損耗1-工作時間目標百分比（假設為90）10 人員需求470 （10*6）*（1+10）8.6人生產計劃產量規(guī)劃 生產能力 機器負荷 2.計算每種機器的產量負荷 &：注塑機每6秒成型1次，每次出8個（1出8模），即每分鐘成型10次每分鐘生產80pcs。 每天作業(yè)時間24小時1440分鐘 工作時間目標百分比90 時間損耗率1-工作時間目標百分比10 總注塑機10臺 開機率90 生產計劃產量規(guī)劃 生產能力 機器負荷 2.計算每種機器的產

44、量負荷 &：則10臺機24小時總產量每分鐘生產量*每天作業(yè)時間 （1+時間損耗率）*機器臺數(shù)*開機率 80*1440 （1+10）*10*90942545 即每臺機24小時生產量為942545pcs生產計劃產量規(guī)劃 生產能力 機器負荷 &：計算出生產計劃期間，每種機器的每日應生產數(shù)： 每種機順設備的總計劃生產數(shù) 計劃生產日數(shù)每日生應生產數(shù) &：比較現(xiàn)有機器設備生產負荷和產量調整： 每日應生產數(shù)小于此機器總產量者，生產計劃可執(zhí)；每日生產數(shù)大于此種機器總產量，需要進行產量調整（加班、增補機器或外協(xié)等）生產計劃插單產量規(guī)劃和應變六方法（請各位依照先后請各位依照先后順序排列順序排列）增加機器臺數(shù)利用庫

45、存調節(jié)生產能力（安全庫存）變動勞動時間調節(jié)生產能力（加班、放假及培訓）利用外部資源增加生產能力（外協(xié)加工）推遲交貨期（培訓、增加員工、提升效率）改善生產流程或工藝生產計劃與進度控制產品排序優(yōu)先規(guī)則： 優(yōu)先順序的安排 & 產品別或訂單別之間 1.出貨順序 2.訂單大小 3.客戶等級 & 一般原則 1.閑置最少（最好，減少加班） 2.先到期先做（次好，安全掌握交期） 3.先到先做 4.工期最短先做生產計劃生產排序三種標準 滿足顧客或下一道工序作業(yè)的交貨期盡量減少 1.流程時間 2.在制庫存 3.設備和工人的閑時間生產計劃生產計劃制訂與跟進 生產計劃劃度控制 1.事前控制方式 1.1利用前饋經(jīng)驗實施

46、控制，重點放在事前計劃與決策 2.事中控制方式 2.1利用反饋經(jīng)驗實施控制，通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀測獲取資訊 及時所生產情況進行比較分析，做出糾正偏差的控制措施， 不斷消除由干擾產生的不良后果，確保計劃目標的實現(xiàn)。 2.2事中控制活動是經(jīng)常性的，每時每刻都在進行這中 3.事后控制方式 3.1利用反饋經(jīng)驗控制的，控制的重點是今后的生產活動。第三部分：庫存管理第三部分：庫存管理ABC方法方法（含最小投入批量計算表格含最小投入批量計算表格）庫存物料ABC 管理法 是以庫存物品單個品種的庫存資金占總庫存資金的累計百分比為基礎，進行分類，并實行分類管理。 類 別：A、B、C 金額比例：7：2：1 品種比例

47、：1：2：7A、B、C 分類特征品種項數(shù)占品種項數(shù)占總項數(shù)的比例總項數(shù)的比例類類 別別物品耗用金額占物品耗用金額占總耗用金額的百分比總耗用金額的百分比10%20%70%B70%20%10%ACA、B、C 分類原則 具體到一個企業(yè)，就是對一個時期（通常為一年）的物品消耗進行統(tǒng)計，分別計算其品種、金額占總品種、總金額的比例。將其分成A、B、C三類，即重點、次之，抓住重點，兼顧B、C類，做到花較小的代價取得較好的經(jīng)濟效果。A、B、C 分類步驟庫存物資項目庫存物資項目年需要量（件）年需要量（件）單價（元）單價（元）需用資金量（元）需用資金量（元）A15A34A21B7B15B28B81CD84CD91

48、G4G15G25H1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合計合計30,800.00一、依統(tǒng)計資料，以每種物品的年使用量乘以單價，得出全年每種物品的總價值。級別級別庫存物資品種庫存物資品種庫存資金庫存資金占總庫存資金（占總庫存資金（%）累積（累積（%）占總品種的占總品

49、種的%ACD8422,000.0071.471.47.7BB28B15G25A34A213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH10CD91B81A15B7G15G4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.8二、按每種物品的全年總價值的大小進行排列；三、計算出每中物品全年總價值占全部物品總價值的百分比；四、依各種物品所占的百分比分出類別。經(jīng)濟批量計算方法、公式經(jīng)濟批量計算方法、公式 (具體計算普樂美經(jīng)濟批量案例見附件

50、具體計算普樂美經(jīng)濟批量案例見附件）批量訂貨方式的計算公式 安全存量： =緊急訂貨周期（天）每天消耗量 訂貨點： =正常訂貨周期（天）每天消耗量+安全存量 定期法的訂購量： =預定訂貨周期（天）每天消耗量 經(jīng)濟批量： 2一年的使用量一次的訂貨費用 一年的庫存維持比率單價注：庫存維持比率由：利息%，物料腐朽度%。 保管費%及其他構成。= 最大庫存量 =訂購量+安全庫存 案例： 某物品屬常備性物料，擬采用批量訂貨管制方式經(jīng)統(tǒng)計得出： 平均每天耗用：200kg； 訂購周期：正常6天，緊急4天； 考慮廠商備料時間、生產時間、運輸時間、驗收時間等。 定期法管理：每月采購3次，每10天訂貨1次。 則批量定貨

51、管制所需確定的項目如下： 安全存量=200kg4（天）=800kg 訂貨點=200kg6（天）+800kg=2000kg 訂購量=200kg10（天）=2000kg 最高存量=2000kg+800kg=2800kg第四部分：第四部分：PMC職能與產銷平衡會講解職能與產銷平衡會講解1、生產管理是什么？2、產銷協(xié)調方式；3、產銷平衡例會內容、流程及日常配合指引流程；4、PMC職能、方法與手段；5、PMC排產原則建議5M1E人人Man機機Machine料料Material法法Method測測Measure環(huán)境環(huán)境Environment生產的本質運用運用“5M1E”達成達成“Q、C、D”的活動的活動

52、生產生產生產管理的含義及目的 廣義：對生產活動有關之計劃與控制所采取的各廣義：對生產活動有關之計劃與控制所采取的各種手段。種手段。 狹義：確立生產計劃并控制其生產活動依據(jù)計劃狹義：確立生產計劃并控制其生產活動依據(jù)計劃順利進行順利進行,以達成生產之目的。以達成生產之目的。 目的目的: A.合乎品質水準合乎品質水準 B.盡可能降低成本盡可能降低成本 C.在一定的期限內完工在一定的期限內完工 D.使資產的周轉數(shù)量大使資產的周轉數(shù)量大 E.滿足顧客的要求滿足顧客的要求 生產管理的推行原則 計劃管理計劃管理:生產計劃的擬定是生產管理之首要任務； 事前管理事前管理:事前周詳考慮以避免生產問題頻繁發(fā)生； 重

53、點管理重點管理:針對人、機、物人、機、物,考慮其時間及數(shù)量； 例外管理例外管理:對生產管理進程中所發(fā)生的異常現(xiàn)象采取適當?shù)奶幚泶胧?科學管理科學管理:欲使生產活動合乎經(jīng)濟性,必須收集大量相關數(shù)據(jù), 以科學化的數(shù)字作精確的整體性分析。運作程序作業(yè)要點應用表單1生產計劃產銷配合與存貨調整物料需求計劃(MRP:物料)產能需求規(guī)劃(CRP:人力、設備)銷售計劃表生產計劃表產能與負荷分析表成品庫存表2途程計劃產品資料之建立與運用經(jīng)濟制程之設計生技之開發(fā)與改善標準材料表（BOM）標準途程表（SOP）標準工時表（ST）標準成本表（SC）3日程計劃優(yōu)先順序與日程安排經(jīng)濟生產批量之考慮緊急訂單之處理基準日程表

54、生產日程表4工作調派生產準備實際生產活動之調配分批成本計算之處理制造令樣品制造單制造變更單5進度管制制造過程與數(shù)量之掌握進度異常之處理日程計劃之調整生產實績的分析與評價生產日報表在制品移轉單成品入庫日計表制造令完工聯(lián)生產管制表生產計劃與管制的作業(yè)程序表生產計劃與管制的作業(yè)程序表產銷協(xié)調方式客戶客戶銷售部門銷售部門計劃部門計劃部門采購采購/制造部門制造部門訂單下達訂單下達 交期回復交期回復訂單通知訂單通知 交貨期確認交貨期確認/通知通知交期變更通知交期變更通知 交期變更協(xié)調交期變更協(xié)調/確認確認制造命令制造命令 生產變更通知生產變更通知定期產銷協(xié)調會議制度資料準備資料準備會議檢討內容會議檢討內容

55、銷售部門銷售部門1、銷售及業(yè)、銷售及業(yè)務狀況；務狀況；2、出貨狀況、出貨狀況及客戶要求。及客戶要求。生產管理部門生產管理部門1、生產計劃及生產異動、生產計劃及生產異動狀況；狀況；2、產能負荷狀況；、產能負荷狀況；3、物料需求及進料狀況。、物料需求及進料狀況。其他部門其他部門有關人員、設有關人員、設備、材料備、材料等產銷事項。等產銷事項。1、上一周產量報告；、上一周產量報告；2、產量差異原因及分析；、產量差異原因及分析；3、下一周生產預定活動狀況及協(xié)調事項；、下一周生產預定活動狀況及協(xié)調事項；4、業(yè)務動態(tài)情況及協(xié)調事宜。、業(yè)務動態(tài)情況及協(xié)調事宜。銷售與生產運作流程圖訂單訂單/銷售預測銷售預測銷售

56、部銷售部計劃部計劃部物料物料需求需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部門人事部門采購部門采購部門制造部門制造部門產品產品/工藝圖工藝圖材料表材料表生產程序單生產程序單機器負荷表機器負荷表人力記錄人力記錄人工、機器設人工、機器設備計劃備計劃材料需求計劃材料需求計劃工作進度計劃工作進度計劃前期準備工作前期準備工作生產、銷售、庫存計劃表（范例）生產、銷售、庫存計劃表（范例） 產品產品編號編號上月上月底庫底庫存量存量當月（當月（ 年年 月）月）下月（下月（ 年年 月）月）下下月（下下月（ 年年 月）月）銷銷售售生生產產庫庫存存銷銷售售生生產產庫庫存存銷銷售售生生產產庫庫存存 日常產銷工作配合流程圖

57、日常產銷工作配合流程圖客戶客戶銷售銷售生產生產產銷產銷1.產能設定產能設定2.最佳排程最佳排程3.用料計劃用料計劃4.產銷控制產銷控制1交期交期答復答復2承訂變更協(xié)調承訂變更協(xié)調1訂單內容不明反應訂單內容不明反應2交期安排、異常反應交期安排、異常反應1生產日報生產日報2異常報告異常報告1訂單訂單2變更單變更單1銷售目標銷售目標2產銷計劃產銷計劃3訂單、變更通知訂單、變更通知1生產計劃生產計劃2生產日程安排、變更生產日程安排、變更3制造通知、修改制造通知、修改緊急訂單的處理 緊急訂單可區(qū)分為緊急訂單可區(qū)分為可避免可避免與與不可避免不可避免兩種兩種, ,不可避免不可避免是是指由客戶造成的指由客戶造成的, ,除非不接此類客戶所下的訂單除非不接此類客戶所下的訂單, ,否則否則不可避免不可避免, ,此種情形只能盡快處理此種情形只能盡快處理, ,造成延誤在所難免造成延誤在所難免; ;另一種緊急訂單為工廠內部管理不嚴造成的另一種緊急訂單為工廠內部