項目采購計劃相關資料（ppt 47頁）

1、項目采購計劃7/5/20221. 什么是采購？采購（buy;purchase）：大量選購。采購（Procurement）：努力獲得，或設法搞到，或采辦世界銀行指以不同方式通過努力從系統(tǒng)外部獲得貨物（goods)、土建工程(works)和服務(services)的整個采辦過程PMI 達成項目范圍的工作而從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務所需的過程什么是采購？1.1 采購按內(nèi)容可分為以下3種：（1）貨物采購： 屬于有形（Physical）采購，是指購買項目建設所需的投入物，如機械、設備、儀器、儀表、辦公設備、建筑材料等，并包括與之相關的服務。 還有大宗貨物，如藥品、種子、農(nóng)藥、化肥、教科書、計算機等專項

2、合同采購，它們采用不同的標準合同文本，可歸入上述采購種類之中。（2）工程項目采購 也是有形采購，是指通過招標或其他商定的方式選擇工程承包單位，即選定合格的承包商承擔項目工程施工任務。并包括與之相關的服務，如人員培訓、維修等。（3）咨詢服務采購 咨詢服務采購不同于一般的貨物或工程項目采購，它屬于無形采購。咨詢服務采購包括聘請咨詢公司或單個咨詢專家。咨詢服務的范圍很廣，大致可分以下4類：項目投資前期準備工作的咨詢服務，如做項目的預可研和 可行性研究、工程項目現(xiàn)場勘查、設計等業(yè)務；工程設計和招標文件編制服務；項目管理、施工監(jiān)理等執(zhí)行性服務；技術援助和培訓等服務。 什么是采購？（4）IT項目采購單純的

3、IT咨詢服務(A) 現(xiàn)成IT產(chǎn)品的提供和維護(B) 信息系統(tǒng)的設計、提供和安裝(C) 復雜的系統(tǒng)工程或系統(tǒng)集成(D) 什么是采購？CDBA產(chǎn)品內(nèi)容高 服務內(nèi)容高低1.2 采購按采購方式可分為招標采購和非招標采購： 招標采購包括公開競爭性招標、有限競爭性招標兩種。 （1）公開競爭性招標。公開競爭性招標是由招標單位通過報刊、廣播、電視等媒體工具發(fā)布招標廣告，凡對該招標項目感興趣又符合投標條件的法人，都可以在規(guī)定的時間內(nèi)向招標單位提交意向書，由招標單位進行資格審查，核準后購買招標文件，進行投標。 （2）有限競爭性招標。有限競爭性招標，又稱為邀請招標，或選擇招標。有限競爭性招標是由招標單位根據(jù)自己積累

4、的資料，或由權威的咨詢機構提供的信息，選擇一些合格的單位發(fā)出邀請，應邀請單位（必須有3家以上）在規(guī)定時間內(nèi)向招標單位提交投標意向，購買投標文件進行投標。什么是采購？非招標采購主要包括國際、國內(nèi)詢價采購（或稱“貨比三家”）、直接采購（直接簽訂合同）、自營工程等。 （3）詢價采購。即比價方式，一般習慣稱作“貨比三家”。它適用于項目采購時即可直接取得的現(xiàn)貨采購，或價值較小，屬于標準規(guī)格的產(chǎn)品采購。有時也適用于小型、簡單的工程承包。詢價采購是根據(jù)來自幾家供應商（至少3家）所提供的報價，然后將各個報價進行比較的一種采購方式。這種方式無需正式的招標文件，具體做法同一般的對外采購區(qū)別不大，只不過是要向幾個供

5、應商詢價進行比較，最后確定采購的廠家。 （4）直接簽訂合同。在特定的采購環(huán)境下，不進行競爭而直接簽訂合同的采購方法。這主要適用于不能或不便進行競爭性招標、競爭性招標優(yōu)勢性不存在的情況下。 （5）自營工程（自制）。這種方式不是一種嚴格意義上的采購方式，而是由項目實施組織利用自己的人員和設備生產(chǎn)產(chǎn)品或承包建造工程。這可能是由于項目的一些特殊要求或是項目組織本著成本效益原則分析的結果所決定的。 什么是采購？1.3 一般采購的業(yè)務范圍包括：（1）確定所要采購的貨物或土建工程，或咨詢服務的規(guī)模、品類、規(guī)格、性能、數(shù)量和合同或標段的劃分等。（2）市場供求現(xiàn)狀的調(diào)查分析。（3）確定招標采購的方式國際國內(nèi)競爭

6、性招標，或其他采購方式。（4）組織進行招標、評標、合同談判和簽訂合同。（5）合同的實施與監(jiān)督。（6）合同執(zhí)行中對存在的問題采取的必要行動或措施。（7）合同支付。（8）合同糾紛的處理等。什么是采購？什么是項目采購？1.4 項目采購 項目采購所包含的買賣雙方各有其自己的目的，并在既定的市場中相互作用。 一般所討論的項目采購是在考慮了買者與賣者之間的關系之后，從買者的角度來進行的。 賣者，在這里被稱為承包商，常常又叫供應商。當買者為承包商時，賣者就是分包商，但基本的采購過程并不會改變。承包商賣者一般也把他們承擔的提供貨物或服務的工作當成一個項目來管理。在這種情況下：（1）買主就成了顧客，因而就成了一

7、個主要的利害關系者；（2）賣主的項目管理班子必須關心項目管理的所有過程，不僅僅是項目采購過程；（3）分包合同的條款和條件就成了許多過程的關鍵依據(jù)。項目采購管理包括從項目團隊外部購買或獲得為完成工作所需的產(chǎn)品、服務或成果的過程。 方式：從項目執(zhí)行組織外部獲取貨物或服務2. 項目采購管理PMBOK：買方：委托人(Principal)、公司(Company)、被提供人(Offeree)、甲方(First Party)或關鍵項目干系人(Stakeholder)。賣方：供應商(Supplier)、供給者(Provider)、提供人(Offeror)、承包商(Contractor)。通常又把貨物和服務（無

8、論是一項還是多項）稱為“產(chǎn)品”。所謂“執(zhí)行組織”一般可稱為業(yè)主或業(yè)主的代表，是業(yè)主方管理項目的組織。 各種類型的項目采購，如工程項目采購、貨物采購、咨詢服務項目采購或IT項目采購，無論是哪一種都有其共性。2.項目采購管理對項目的重要性 采購管理工作是項目的物資基礎，是項目成敗的關鍵。項目采購管理對項目的重要性可以概括為以下4個方面：能否經(jīng)濟而有效地進行采購，直接影響到能否降低項目成本，提高項目質(zhì)量，也關系著項目未來的經(jīng)濟收益水平。健全的采購管理工作，要求采購前對市場情況進行充分、認真的調(diào)查分析，準確掌握市場的變化趨勢。好的采購工作，需要考慮通過招標，在招標文件中對所采購的貨物或服務的技術規(guī)格、

9、交貨等方面作出具體規(guī)定。項目采購工作涉及資金相對較大，同時也涉及復雜的橫向關系，如果沒有一套嚴密而周到的程序和良好有效的內(nèi)部牽制制度，難免會出現(xiàn)貪污、浪費的現(xiàn)象。 2.項目采購管理 PMBOK項目采購管理主要過程 Plan Purchases and Acquisitions采購計劃Plan Contracting發(fā)包計劃Request Seller Responses 詢價Select Sellers 賣方選擇Contract Administration合同管理Contract Closure 合同收尾項目采購管理12.1 采購規(guī)劃.1 輸入 .1 事業(yè)環(huán)境因素 .2 組織過程資產(chǎn) .3

10、項目范圍說明書 .4 工作分解結構 .5 工作分解結構字典 .6 項目管理計劃 . 風險登記冊 . 與風險相關的合同協(xié)議 . 資源需求 . 項目進度計劃 . 活動成本估算 . 成本基線.2 工具和技術 .1 自制-外購分析 .2 專家判斷 .3 合同類型.3 輸出 .1 采購管理計劃 .2 合同工作說明書 .3 自制-外購決策 .4 請求的變更12.2 發(fā)包規(guī)劃.1 輸入 .1 采購管理計劃 .2 合同工作說明書 .3 自制-外購決策 .4 項目管理計劃 . 風險登記冊 . 與風險相關的合同協(xié)議 . 資源需求 . 項目進度計劃 . 活動成本估算 . 成本基線.2 工具和技術 .1 標準表格 .

11、2 專家判斷.3 輸出 .1 采購文檔 .2 評估標準 .3 合同工作說明書（更新）12.3 詢價.1 輸入 .1 組織過程資產(chǎn) .2 采購管理計劃 .3 采購文檔.2 工具和技術 .1 投標人會議 .2 廣告 .3 制定合格賣方清單.3 輸出 .1 合格賣方清單 .2 采購文件包 .3 建議書12.4 賣方選擇.1 輸入 .1 組織過程資產(chǎn) .2 采購管理計劃 .3 評估標準 .4 采購文件包 .5 建議書 .6 合格賣方清單 .7 項目管理計劃 . 風險登記冊 . 與風險相關的合同協(xié)議 .2 工具和技術 .1 加權系統(tǒng) .2 獨立估算 .3 篩選系統(tǒng) .4 合同談判 .5 賣方評級系統(tǒng) .

12、6 專家判斷 .7 建議書評估技術.3 輸出 .1 選中的賣方 .2 合同 .3 合同管理計劃 .4 資源可用性 .5 采購管理計劃（更新） .6 請求的變更12.5 合同管理.1 輸入 .1 合同 .2 合同管理計劃 .3 選中的賣方 .4 績效報告 .5 批準的變更請求 .6 工作績效信息.2 工具和技術 .1 合同變更控制系統(tǒng) .2 買方進行的績效審核 .3 檢查和審計 .4 績效報告 .5 支付系統(tǒng) .6 索賠管理 .7 報告管理系統(tǒng) .8 信息技術.3 輸出 .1 合同文檔 .2 請求的變更 .3 推薦的糾正措施 .4 組織過程資產(chǎn)（更新） .5 項目管理計劃（更新） . 采購管理計

13、劃 . 合同管理計劃12.6 合同收尾.1 輸入 .1 采購管理計劃 .2 合同管理計劃 .3 合同文檔 .4 合同收尾程序 .2 工具和技術 .1 采購審計 .2 報告管理系統(tǒng) .3 輸出 .1 合同收尾 .2 組織過程資產(chǎn)(更新)項目采購管理2.1.采購計劃編制采購計劃編制是確定從項目組織外部采購哪些產(chǎn)品和服務能夠最好地滿足項目需求的過程，它必須在范圍定義工作中完成。采購計劃編制涉及的需要考慮的事項包括是否采購、怎樣采購、采購什么、采購多少及何時采購。 2.項目采購管理2.1 采購和獲取規(guī)劃輸入工具和技術輸出 .1 事業(yè)環(huán)境因素 .2 組織過程資產(chǎn) .3 項目范圍說明書 .4 工作分解結構

14、 .5 工作分解結構字典 .6 項目管理計劃 . 風險登記冊 . 與風險相關合同協(xié)議 . 資源需求 . 項目進度計劃 . 活動成本估算 . 成本基準.1 自制-外購分析.2 專家判斷.3 合同類型.1 采購管理計劃.2 合同工作說明 書.3 自制-外購決策.4 請求的變更范圍說明書說明項目目前的界限范圍。它提供在采購計劃編制中必須考慮的有關項目需求和策略的重要信息。 經(jīng)常需要專家的技術判斷來評估這個過程的輸入。專家的意見可以來自任何具有某項專業(yè)知識或經(jīng)過某項專業(yè)培訓的團體或個人。意見可以源于很多渠道，包括： 執(zhí)行組織單位內(nèi)的其他單位。咨詢工程師。專業(yè)和技術協(xié)會。行業(yè)集團。 不同的合同類型或多或

15、少地適合于不同類型的采購。按合同的支付進行分類，合同一般可分為以下三類：總價合同、單價合同和成本補償合同 項目采購管理集中訂立合同(Centralized Contracting)分散訂立合同(Decentralized Contracting)公司里的一個職能部門對所有項目的全部合同訂立過程負責各項目經(jīng)理控制與其項目有關的合同訂立過程。適用于項目化組織。優(yōu)點更加經(jīng)濟。易于控制所有合同訂立工作。高度專業(yè)化的合同訂立過程。經(jīng)過幾個項目之后，可以形成固定化的訂單。合同訂立程序逐漸標準化并趨于穩(wěn)定。項目經(jīng)理擁有更大的控制權。合同訂人員對項目具體需求更加熟悉。針對不同項目需求，更具靈活性與適用性。缺

16、點如果幾個項目馬上需要訂合同，則合同辦公室可能成為瓶頸。不太關注項目的具體要求。更大的成本。合同工作的重要性。沒有標準合同訂立政策。項目采購管理生產(chǎn)成本低無合適的供應商保證充足的供應利用過剩的勞動力，發(fā)揮邊際效用獲得需要的數(shù)量排除供應商間的勾結在不對供應商作禁止性許諾的情況下獲得特殊的產(chǎn)品維持組織的才能保護專利設計，保證質(zhì)量增加/維持公司的規(guī)模外購成本低保留供應商的許諾獲得技術或管理能力生產(chǎn)能力不足降低存貨成本保證供應的靈活性和可替代性互惠性產(chǎn)品受到專利或商業(yè)秘密的保護在重要的商業(yè)環(huán)節(jié)中享有免費管理 自制的理由 外購的理由“自制”（Make）是指在內(nèi)部即執(zhí)行組織內(nèi)部進行某一項目工作。“外購”（

17、Buy） 是指從執(zhí)行組織外部獲得產(chǎn)品與服務。3.1 采購和獲取規(guī)劃輸入工具和技術輸出 .1 事業(yè)環(huán)境因素 .2 組織過程資產(chǎn) .3 項目范圍說明書 .4 工作分解結構 .5 工作分解結構字典 .6 項目管理計劃 . 風險登記冊 . 與風險相關合同協(xié)議 . 資源需求 . 項目進度計劃 . 活動成本估算 . 成本基準.1 自制-外購分析.2 專家判斷.3 合同類型.1 采購管理計劃.2 合同工作說明 書.3 自制-外購決策.4 請求的變更應說明如何管理其他采購過程（從詢價計劃編制到合同收尾）。例如：采用何種合同類型？如果需要使用獨立估算做評價標準，那么由誰、何時去做獨立估算？如果執(zhí)行組織設有采購部

18、，那么項目管理班子自己可以采取什么措施，如果需要標準采購文檔，應從何處獲取？如何對多個賣主進行管理？采購如何與項目的其他方面（如進度計劃和績效報告）相協(xié)調(diào)？根據(jù)項目需要，采購管理計劃可以是正式的或非正式的、非常詳細的或概括的。它是總體項目計劃的分項。 工作說明書足夠詳細地說明了采購項目，以使預期的賣主確定其是否具備提供該項目的能力。詳細的程度隨采購項目的性質(zhì)、買方的需求，或預期合同形式的不同而不同。 項目采購管理采購管理計劃(Procurement management plan)它說明了其余的采購過程（從詢價計劃編制到合同收尾）是如何得到管理的。必要時，它包括合同類型、獨立估算、評估標準、標

19、準化的采購文件、多供應商管理、如何將采購活動與其他項目管理活動綜合起來等。工作說明(Statement(s) Of Work, SOW)工作說明（SOW）是“對按照合同要求提供的產(chǎn)品或服務進行的敘述性說明”。SOR(Statement of Requirements, 即要求說明)是SOW的另一稱謂?！耙?guī)范”(Specifications)必須遵守SOW。SOW與規(guī)范應該盡可能地清楚、完整與簡潔。SOW 工作范圍：詳細地描述所要完成的工作。詳細說明所用的硬件和軟件以及工作的確切性質(zhì)。工作地點：描述工作進行的具體地點。詳細說明硬件和軟件所在的地方，以及員工必須在哪兒工作。執(zhí)行期限：詳細說明工作預

20、計何時開始、何時結束、工作時間、每周收費的工作時間、工作必須在哪兒完成、以及相關進度信息?？山桓冻晒麜r間表：列出具體的可交付成果，詳細地描述它們，并詳細說明它們何時能到位。適用標準：詳細說明與執(zhí)行該項工作有關的任何特定公司或特定行業(yè)的標準。驗收標準：描述買方組織如何確定工作是否能被接受。特殊要求：詳細說明任何特殊的要求，比如硬件軟件產(chǎn)品質(zhì)量保證書、人員最低學歷或工作經(jīng)驗、差旅費要求，等等。2.2 發(fā)包規(guī)劃輸入工具和技術輸出 .1 采購管理計劃 .2 合同工作說明書 .3 自制-外購決策 .4 項目管理計劃 . 風險登記冊 . 與風險相關的合同協(xié)議 . 資源需求 . 項目進度計劃 . 活動成本估

21、算 . 成本基準 .1 標準表格 .2 專家判斷.1 采購文檔.2 評估標準.3 合同工作說明 書（更新）標準合同文本FIDIC（國際咨詢工程師聯(lián)合會）AIA（美國建筑師學會）ICE（英國土木工程師學會）標準采購項目說明書世行標準采購文件標準標書格式客觀標準：投標資格程序及格式標準標底技術經(jīng)濟評價主觀標準：對需求的理解技術能力管理能力財務能力歷史業(yè)績和信譽投標邀請招標說明書（IFB)需求說明書（RFP)報價要求（RFQ)談判邀請書采購文檔(Procurement Documents)各種采購文檔的通用名稱是投標邀請書(Invitation for Bid, IFB)、邀請?zhí)峤唤ㄗh書(Reque

22、st for Proposal, RFP)、報價邀請書(Request for Quotation, RFQ)、談判邀請書(Invitation for Negotiation)和承包商初始反應文件(Contractor Initial Response)。IFB（投標邀請書）：用于尋找常規(guī)項目最合適的價格。一般不需談判，越低的報價越容易獲勝。RFQ（報價邀請書）：用于低價值商品。RFP（邀請?zhí)峤唤ㄗh書）：用于復雜、非標準的高價值商品。接下來的工作包括進一步澄清與談判。采購文檔應該包括相關的工作說明（SOW）、期望的反應形式和要求的合同條款。它們應該足夠嚴格，以確保來自供應商的反應具有可比性、

23、一致性；同時應該足夠靈活，以適當考慮來自賣方的關于更佳替代方案的建議。 項目采購管理：項目采購管理合同是供方選擇的輸出。合同類型在采購計劃編制過程中選擇，而談判是主要的步驟（或是供方選擇中用到的最重要的工作與技術）。（1） 合同（Contract） A. 使賣方負有供應具體產(chǎn)品的責任，使買方負有為該 產(chǎn)品付款的責任的一種雙方互相負有義務的協(xié)議。 B.可以被稱為協(xié)議、分包合同、采購單或MOU (Memorandum Of Understanding，即諒解備忘錄)。（2） 一種在法庭上進行補償?shù)姆申P系合同的兩種含義 A.合同是一種關系：協(xié)議規(guī)定了權利與義務； 違背協(xié)議會造成相應的法律后果。 B

24、.合同是文件：記載有關關系的協(xié)議。使形式與執(zhí)行相分離。項目采購管理合同基本組成要素(Essential Element of a Contract)：A.有行為能力的各方(Competent Parties)：分開的法律當事人；法律能力。B.出價(An Offer)C.接受（協(xié)議）(An Acceptance (Agreement)。D.訂約要因(Consideration)交易的議價。價格或價格結構本身不是基本要素。價格是一類訂約要因。E.目的合法性(Legality of Purpose)。 合同類型選擇固定總價合同: fixed-price/lump-sum contracts FFP/

25、 lump-sum: 固定總價 (Firm Fixed-Price)FPIF: 固定總價加獎勵費(Fixed-Price-Incentive-Fee)成本補償合同: cost-reimbursable contractsCPIF: 成本加獎勵費CPFF：成本加固定費CPPC：成本加成本百分比工料合同(單價合同): Time and Material (T&M) contracts可能類似于成本補償合同；也可能是固定單價合同項目采購管理成本補償合同：（1）成本加成本百分比合同(Cost Plus Percentage of Cost, CPPC)： 它補償服務的成本，再加上事先規(guī)定的成本百分比作

26、為利潤。(美國聯(lián)邦合同訂立法規(guī)禁止這類合同。)也被稱為成本加費用百分比合同（Cost Plus Percentage Free, CPPF） 成本加成本百分比合同（Cost Plus Percentage of Cost, CPPC）合同實際備注估計成本100 000110 000費用(10%)10 00011 000 假定事先規(guī)定的費用是實際成本的10%總價110 000(估計價)121 000(實際價)項目采購管理成本加固定費合同（Cost Plus Fixed Fee, CPFF）這是成本報銷合同最常見的一種形式。格式等同于上面的CPPC， 只不過無論實際成本如何，費用總是固定的。 成本

27、加固定費合同（Cost Plus Fixed Fee, CPFF）合同實際備注估計成本100 000110 000費用(10%)10 00010 000 實際費 費用是以估計成本10%為基礎的固定費。總價110 000(估計價)120 000(實際價)成本補償合同：（2）項目采購管理成本加獎勵合同（Cost Plus Incentive Fee, CPIF）成本報銷合同支付所有成本及事先規(guī)定的費用加獎勵。 成本加獎勵合同(Cost Plus Incentive Fee, CPIF)合同實際(Actual)備注第一種情況第二種情況估計成本100 00080 000120 000費用是以估計成本的

28、10%為基礎的固定費用。在第二種情況下，實際成本高于估計值20000。（風險）分擔額是(-20000)的15%或(-3000)。費用(10%)10 00010 00010 000風險分擔比率85：153 000-3 000總價127 000你必須能夠計算賣方的利潤與買方的價格。93 000成本補償合同：（3）項目采購管理固定總價加獎勵費合同（Fixed Price Plus Incentive Fee, FPIF）。在固定價合同的基礎上，給一個獎勵費。同時，風險共擔，但不是成本報銷合同。固定總價加獎勵合同（Fixed Price Plus Incentive Fee, FPIF）合同實 際備注

29、第一種情況第二種情況目標成本100 00080 000130 000最高價是買方能夠支付的最大金額。在第二種情況下，賣方可能遭受損失（負利潤）。目標利潤10 00010 0000分擔比率70：306 0000最高價120 000120 000總價96 000120 000利潤16 000-10 000固定總價合同：（1）項目采購管理固定總價合同（Firm Fixed Price, FFP或Lump Sum）賣方承擔最高的風險。 獲利可能性達到最大。買方注重控制成本。固定總價合同：（2）3. Tools3.1. 自制外購選擇3.2. 談判 （采購組織模式選擇）3.3. 合同類型選擇3.4. 招投

30、標方式選擇3.5 合同擔保3.6 索賠管理3.2 談判達成協(xié)議之前，澄清差異達成一致的過程談判目標（買方）：公平合理的價格使合同在規(guī)定的時間和績效限度內(nèi)履行保證合同中具有關于合同如何履行的條款3. 談判目標（賣方）：獲利性市場份額客戶的安全需求談判五階段：草案試探草議價格收尾達成協(xié)議3.2 談判（續(xù)）協(xié)議: 進行介紹探通: 談判者確定對手關心的問題及其優(yōu)劣勢議價: 進行實際的討價還價與讓步收尾: 總結情況，進行最后的讓步議定: 將最后形成的協(xié)議歸檔3.2 談判（續(xù)）談判戰(zhàn)術最終期限吃驚有限的權力不露面的人公平合理戰(zhàn)略延遲雙方一起討論撤退不合理既成事實期限：強加一個達成協(xié)議的最后期限吃驚：讓對手

31、對新信息感到吃驚有限權利：宣稱權力不足以對達成最終的協(xié)議拍板不在場的人：宣稱具有最終批準權限的人沒有出席公平合理：提供與其他情形所做的比較拖延策略：拖延可以使談判平靜下來共同利益：試圖發(fā)現(xiàn)各方的利益退步：對某一問題做一假攻擊，然后退卻不合理：讓對手的要求顯得不合理確定：宣稱爭論問題已經(jīng)定下來,不能改變了談判技巧努力將談判放在己方所在地舉行。讓對方在會上多發(fā)言。發(fā)言時不要雜亂無章。爭論時說話不要激動。雙方要相互顧全體面。避免過早攤牌滿足談判對手感情上的需求。3.4. 招投標方式選擇長短持續(xù)時間供應面窄，信任度高時間緊迫，保密要求高直接簽訂合同對供應商情況有清楚掌握供應面窄，時間緊迫涉及機密議標對供應商情況有所掌握供應面較窄有限競爭性招標標準化、定型化程度高透明度要求高供應面很廣高低高低強弱公開競爭性招標適用透明度管理成本買方議價能力3.5. 合同擔保信用貨幣經(jīng)濟實物經(jīng)濟信用經(jīng)濟自給自足中通 寶國糧食鐵器木器100元糧食鐵器木器農(nóng)民鐵匠木匠信用簡史合同擔保銀