量化績效管理

1、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的量化的績效管理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的量化的績效管理講師：李晶講師：李晶課程目標(biāo)課程目標(biāo)希望您能夠在了解：希望您能夠在了解：的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)掌握：的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)掌握：為達(dá)成課程目標(biāo)，請各位朋友為達(dá)成課程目標(biāo)，請各位朋友 空杯：空杯：進(jìn)步的最大敵人是自滿進(jìn)步的最大敵人是自滿 投入：投入：投入可以克服眼高手低投入可以克服眼高手低 尊重：尊重：尊重別人即是尊重自己尊重別人即是尊重自己 守責(zé)：守責(zé)：準(zhǔn)時，轉(zhuǎn)手機(jī)為準(zhǔn)時，轉(zhuǎn)手機(jī)為按摩器按摩器課程開始前課程開始前 績效管理水平測試績效管理水平測試第一章第一章績效管理不善的表象及成因績效管理不善的表象及成因一、績效管理不善的表象一、績效管理不善的表象 績效

2、考核做了，但對業(yè)績改善卻沒有作用；績效考核做了，但對業(yè)績改善卻沒有作用； 分?jǐn)?shù)也打了，名次也排了，但員工的積極性卻降分?jǐn)?shù)也打了，名次也排了，但員工的積極性卻降低了；低了； 員工反映，績效考核越來越走形式了；員工反映，績效考核越來越走形式了； 所考核的所考核的KPIKPI指標(biāo)達(dá)成很好，但最終的經(jīng)營結(jié)果指標(biāo)達(dá)成很好，但最終的經(jīng)營結(jié)果卻出了問題；卻出了問題； 預(yù)算制也搞了，但大家抱怨達(dá)不成，預(yù)算成了擺預(yù)算制也搞了，但大家抱怨達(dá)不成，預(yù)算成了擺設(shè)；設(shè)； 做同樣的生意，人家的回報(bào)率為做同樣的生意，人家的回報(bào)率為15%15%，而我們的，而我們的回報(bào)率卻不盡人意；回報(bào)率卻不盡人意； 1.1.對績效的含義對績

3、效的含義在理解上存在偏差在理解上存在偏差績效績效 = = 行為？行為？績效績效 = = 人品？人品？績效績效 = = 結(jié)果？結(jié)果？績效績效 = = 結(jié)果結(jié)果 + + 行為（過程）？行為（過程）？績效績效 = = 做了什么做了什么 + + 能做什么？能做什么？二、績效管理不善的成因二、績效管理不善的成因主管向員工找茬？主管向員工找茬？鞭打員工的棍棒？鞭打員工的棍棒？績效低下時使出的著兒？績效低下時使出的著兒？一年一度的煩人的填表？一年一度的煩人的填表？績效考核、績效評估？績效考核、績效評估？二、績效管理不善的成因二、績效管理不善的成因-續(xù)續(xù)2.2.對績效管理的含義對績效管理的含義在理解上存在偏差

4、在理解上存在偏差 績效管理的含義績效管理的含義 績效管理指的是通過對以組織戰(zhàn)略為指導(dǎo)的組績效管理指的是通過對以組織戰(zhàn)略為指導(dǎo)的組織總體目標(biāo)的織總體目標(biāo)的分解分解、實(shí)施實(shí)施、監(jiān)控監(jiān)控、評價評價，實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)員工績效的持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目員工績效的持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種永續(xù)的、正式的管理活動。標(biāo)的一種永續(xù)的、正式的管理活動。 績效管理是一個管理循環(huán)（績效管理是一個管理循環(huán)（PDCAPDCA） 績效管理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通績效管理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)制訂績效目標(biāo)制訂績效目標(biāo)逐層分解逐層分解P P執(zhí)行績效計(jì)劃執(zhí)行績效計(jì)劃監(jiān)控監(jiān)控/ /輔導(dǎo)輔導(dǎo)/ /糾

5、偏糾偏DD執(zhí)行情況評估執(zhí)行情況評估考核考核/ /反饋反饋/ /應(yīng)用應(yīng)用C C績效診斷績效診斷/改進(jìn)改進(jìn)總結(jié)總結(jié)/ /改進(jìn)改進(jìn)A A戰(zhàn)略戰(zhàn)略3.3.對績效考核的含義對績效考核的含義在理解上存在偏差在理解上存在偏差 績效考核指的是組織的管理者通過某種手段對下屬的績效考核指的是組織的管理者通過某種手段對下屬的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行定性的或者定量的評價過程。目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行定性的或者定量的評價過程?？冃Ч芾砜冃Ч芾?績效考核績效考核績效考核針對的是目標(biāo)的達(dá)成情況績效考核針對的是目標(biāo)的達(dá)成情況績效考核不是終點(diǎn)，而是手段績效考核不是終點(diǎn)，而是手段二、績效管理不善的成因二、績效管理不善的成因-續(xù)續(xù)4.4.對績效管

6、理的作用對績效管理的作用在理解上存在偏差在理解上存在偏差推進(jìn)日常推進(jìn)日常工作的工具工作的工具提升績效提升績效（組織與個人）（組織與個人）發(fā)揮區(qū)分發(fā)揮區(qū)分與與激勵激勵功能功能發(fā)揮導(dǎo)向功能發(fā)揮導(dǎo)向功能提高員工素質(zhì)提高員工素質(zhì)二、績效管理不善的成因二、績效管理不善的成因-續(xù)續(xù)項(xiàng)目項(xiàng)目有績效管理系統(tǒng)有績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)銷售額增長率銷售額增長率2.1%2.1%1.1%1.1%凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率10.2%10.2%4.4%4.4%股東回報(bào)率股東回報(bào)率7.9%7.9%3%3%HEWITT 調(diào)查調(diào)查5.5.對績效管理的分工對績效管理的分工在理解上存在偏差在理解上存在偏差高層領(lǐng)導(dǎo)的高

7、度重視和支持是首要條件高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是首要條件績效文化的塑造績效文化的塑造者者資源支持者資源支持者總體經(jīng)營思想政總體經(jīng)營思想政策設(shè)計(jì)師策設(shè)計(jì)師制度的推動者制度的推動者二、績效管理不善的成因二、績效管理不善的成因-續(xù)續(xù)5.5.對績效管理的分工對績效管理的分工在理解上存在偏差在理解上存在偏差直線領(lǐng)導(dǎo)在績效管理中充當(dāng)關(guān)鍵角色直線領(lǐng)導(dǎo)在績效管理中充當(dāng)關(guān)鍵角色政策宣傳員政策宣傳員基礎(chǔ)信息提供者基礎(chǔ)信息提供者績效評價者績效評價者被評價者被評價者績效實(shí)踐者績效實(shí)踐者二、績效管理不善的成因二、績效管理不善的成因-續(xù)續(xù)直線領(lǐng)導(dǎo)在績效管理中的作用直線領(lǐng)導(dǎo)在績效管理中的作用5.5.對績效管理的分工對績效管

8、理的分工在理解上存在偏差在理解上存在偏差HR部門是績效管理的專業(yè)參謀和身體力行者部門是績效管理的專業(yè)參謀和身體力行者績效管理制度的績效管理制度的組織制訂者組織制訂者績效管理制度實(shí)績效管理制度實(shí)施的組織者施的組織者績效管理制度實(shí)績效管理制度實(shí)施的咨詢者施的咨詢者績效管理制度培績效管理制度培訓(xùn)師宣傳員訓(xùn)師宣傳員績效管理制度的績效管理制度的率先垂范者率先垂范者二、績效管理不善的成因二、績效管理不善的成因-續(xù)續(xù)6.6.全面績效管理體系、方案設(shè)計(jì)全面績效管理體系、方案設(shè)計(jì)上存在缺失上存在缺失 把戰(zhàn)略目標(biāo)和考核目標(biāo)割裂開來，沒有形成有效的連把戰(zhàn)略目標(biāo)和考核目標(biāo)割裂開來，沒有形成有效的連接。接。 考核時只關(guān)

9、注了結(jié)果性指標(biāo)，忽視了行為性指標(biāo)?？己藭r只關(guān)注了結(jié)果性指標(biāo)，忽視了行為性指標(biāo)。 在在KPIKPI指標(biāo)選取時只關(guān)注了短期財(cái)務(wù)性指標(biāo)，忽略了指標(biāo)選取時只關(guān)注了短期財(cái)務(wù)性指標(biāo)，忽略了長期非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。長期非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。 績效考核表格設(shè)計(jì)有問題，項(xiàng)目設(shè)置不合理?？冃Э己吮砀裨O(shè)計(jì)有問題，項(xiàng)目設(shè)置不合理。 績效考核結(jié)果處理有問題，排名規(guī)則存在偏差。績效考核結(jié)果處理有問題，排名規(guī)則存在偏差。 重視了局部績效，忽視了公司整體的聯(lián)動效應(yīng)，獎勵重視了局部績效，忽視了公司整體的聯(lián)動效應(yīng)，獎勵了少部分人，打擊了大多數(shù)人的積極性。了少部分人，打擊了大多數(shù)人的積極性。 二、績效管理不善的成因二、績效管理不善的成因-續(xù)續(xù)學(xué)

10、以致用學(xué)以致用 案例討論：案例討論：A A門店的績效管理門店的績效管理第二章第二章以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的量化的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的量化的績效管理實(shí)操績效管理實(shí)操第一節(jié)第一節(jié)績效管理的績效管理的“道道”與與“術(shù)術(shù)” 以道御術(shù)，以術(shù)演道，以術(shù)載道以道御術(shù)，以術(shù)演道，以術(shù)載道戰(zhàn)略是否缺失？戰(zhàn)略是否缺失？經(jīng)營思路是否清晰？經(jīng)營思路是否清晰？績效管理是否與戰(zhàn)略及經(jīng)營思路互動？績效管理是否與戰(zhàn)略及經(jīng)營思路互動？一、績效管理一、績效管理“道道”的重要性的重要性二、績效管理的正二、績效管理的正“道道” 績效管理是一個循環(huán)績效管理是一個循環(huán) 績效管理須戰(zhàn)略互動績效管理須戰(zhàn)略互動 績效目標(biāo)應(yīng)量化導(dǎo)向績效目標(biāo)應(yīng)量化導(dǎo)向 績效目標(biāo)

11、必須績效目標(biāo)必須“聰明聰明” 績效計(jì)劃須以終為始績效計(jì)劃須以終為始 績效計(jì)劃靠激勵方案促進(jìn)落實(shí)績效計(jì)劃靠激勵方案促進(jìn)落實(shí)（一）績效管理應(yīng)按（一）績效管理應(yīng)按PDCA展開展開制訂績效目標(biāo)制訂績效目標(biāo)逐層分解逐層分解P P執(zhí)行績效計(jì)劃執(zhí)行績效計(jì)劃監(jiān)控監(jiān)控/ /輔導(dǎo)輔導(dǎo)/ /糾偏糾偏DD執(zhí)行情況評估執(zhí)行情況評估考核考核/ /反饋反饋/ /應(yīng)用應(yīng)用C C績效診斷績效診斷/改進(jìn)改進(jìn)總結(jié)總結(jié)/ /改進(jìn)改進(jìn)A A戰(zhàn)略戰(zhàn)略 （二）績效管理應(yīng)與戰(zhàn)略互動（二）績效管理應(yīng)與戰(zhàn)略互動愿景愿景和使命和使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)KRAKRAs sKPIsKPIsBSCBSC的視角的視角VisionLonger-term dir

12、ection of where the company aspires to be, how and on what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy formulation.StrategyPlan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and sustain competitive advantage.KRAsWhat needs to happen to execute strategy suc

13、cessfully. Key Result Areas (KRAs) must be:Actionable with clear TargetsAssociated with Business DecisionsSpecific MeasurableKPIsA unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful feedback to strategy execution and success towards the achievement of the Critical Success Fact

14、orsBSC PerspectivesThe four perspectivess along which value is created for the enterprise (Financial, Customer, Internal Process, Innovation)1.什么是什么是BSC ？ 由哈佛大學(xué)由哈佛大學(xué)Robert S.KaplanRobert S.Kaplan與復(fù)興方案公司與復(fù)興方案公司David P.Norton David P.Norton 在在90 90 年代提出年代提出目標(biāo)目標(biāo)考量考量財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面“我們在股東我們在股東眼里的表現(xiàn)？眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)目標(biāo)考量考

15、量客戶面客戶面“我們在客戶我們在客戶眼里的表現(xiàn)？眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)目標(biāo)考量考量內(nèi)部運(yùn)營面內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？流程是最優(yōu)？”目標(biāo)目標(biāo)考量考量學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面 “ “我們能保持我們能保持創(chuàng)新，變化和創(chuàng)新，變化和不斷提高？不斷提高？”使命和策略使命和策略飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量2.四個構(gòu)面之間的因果關(guān)系四個構(gòu)面之間的因果關(guān)系學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)與成長面與成長面員工生產(chǎn)力員工生產(chǎn)力員工滿意度員工滿意度信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)建立建立結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向內(nèi)部營運(yùn)面內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶面 客

16、戶滿意度客戶滿意度 品牌市場價值品牌市場價值財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)面面凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向后向指標(biāo)指標(biāo)先行先行指標(biāo)指標(biāo)過過程程導(dǎo)導(dǎo)向向 KRAKRA（ Key Result Areas Key Result Areas ）對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有重要影響的領(lǐng)域和變量對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有重要影響的領(lǐng)域和變量KRAKRA是隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化的是隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化的 KPIKPI（Key Performance IndexKey Performance Index）衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)主要是從主要是從KRAKRA中提取出來

17、的重點(diǎn)工作目標(biāo)中提取出來的重點(diǎn)工作目標(biāo)補(bǔ)充其它各個維度提出的要求補(bǔ)充其它各個維度提出的要求3.什么是什么是KRA和和KPI定量定量衡量衡量定性定性衡量衡量 （三）績效目標(biāo)應(yīng)以量化為導(dǎo)向（三）績效目標(biāo)應(yīng)以量化為導(dǎo)向1.定量衡量定量衡量數(shù)量數(shù)量質(zhì)量質(zhì)量n銷售增長率銷售增長率n銷售額銷售額n毛利額毛利額n大宗客戶訪問大宗客戶訪問次數(shù)次數(shù)n設(shè)備故障率設(shè)備故障率n合格率合格率n誤差誤差n投訴次數(shù)投訴次數(shù)成本時間時間n人事費(fèi)用n銷售成本n損耗n新品開發(fā)周期n投資回收期QUALITY2.定性衡量定性衡量客戶接受客戶接受主管批準(zhǔn)主管批準(zhǔn)同事同事/客戶反饋客戶反饋專家專家/委員會認(rèn)可委員會認(rèn)可定性衡量可以轉(zhuǎn)化為

18、定量衡量定性衡量可以轉(zhuǎn)化為定量衡量 盡量找出定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)盡量找出定量的衡量標(biāo)準(zhǔn) 沒有定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)時，要堅(jiān)決地使用定性的衡沒有定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)時，要堅(jiān)決地使用定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)量標(biāo)準(zhǔn) 有時候定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)比定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)更重要有時候定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)比定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)更重要 定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)可以被監(jiān)督定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)可以被監(jiān)督/ /矯正（上級主管介矯正（上級主管介入、委員會）入、委員會） 定性衡量可以轉(zhuǎn)化為定量衡量定性衡量可以轉(zhuǎn)化為定量衡量量化管理與績效的關(guān)聯(lián)量化管理與績效的關(guān)聯(lián)成功的量化成功的量化量化管理的企業(yè)量化管理的企業(yè)非量化管理的企業(yè)非量化管理的企業(yè)在過去在過去3 3年中感到是行業(yè)年中感到是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

19、者領(lǐng)導(dǎo)者74%74%44%44%在同行業(yè)中財(cái)務(wù)績效的在同行業(yè)中財(cái)務(wù)績效的排名前排名前3 3位位83%83%52%52%3 3年的投資收益率（年的投資收益率（ROIROI）80%80%45%45%對上一年變革評價是否對上一年變革評價是否成功成功97%97%55%55% 美國威廉美國威廉A A希曼和約翰希曼和約翰HH林格爾的調(diào)研林格爾的調(diào)研SpecificMeasurableAgreed uponRealisticTime bound（四）績效目標(biāo)必須（四）績效目標(biāo)必須“聰明聰明”第二節(jié)第二節(jié)P P：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 績效目標(biāo)制訂績效目標(biāo)制訂一、績效目標(biāo)制訂的步驟一、績效目標(biāo)制訂的步驟1

20、.1.根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司KRAKRA（BSCBSC）2.2.確定每個確定每個KRAKRA對應(yīng)的對應(yīng)的KPIKPI3.3.逐層分解逐層分解KPIKPI到部門、到崗位、到個人到部門、到崗位、到個人4.4.補(bǔ)充職位說明書職責(zé)范圍對應(yīng)的補(bǔ)充職位說明書職責(zé)范圍對應(yīng)的KPIKPI5.5.補(bǔ)充內(nèi)、外部的客戶意見補(bǔ)充內(nèi)、外部的客戶意見6.6.補(bǔ)充上期績效改進(jìn)目標(biāo)補(bǔ)充上期績效改進(jìn)目標(biāo)7.7.補(bǔ)充當(dāng)期重點(diǎn)工作補(bǔ)充當(dāng)期重點(diǎn)工作8.8.主管與員工溝通、修改、定稿、員工承諾、簽字主管與員工溝通、修改、定稿、員工承諾、簽字9.9.業(yè)務(wù)部門存檔，業(yè)務(wù)部門存檔，HRHR部門備案部門備案1. KR

21、A與與KPI的關(guān)系的關(guān)系2.從從KRA到到KPI 找到關(guān)鍵驅(qū)動因素，按因果魚骨圖層層展開找到關(guān)鍵驅(qū)動因素，按因果魚骨圖層層展開示例：從示例：從KRA導(dǎo)出導(dǎo)出KPI 公司公司KPIKPI分解到部門分解到部門公司公司KRA與公司與公司KPI部門部門KPI公司公司KRA公司公司KPI營運(yùn)部營運(yùn)部采購部采購部HR12013維持或增加維持或增加市場份額市場份額1.銷售額達(dá)到銷售額達(dá)到20億億1.銷售額達(dá)銷售額達(dá)到到20億億2.市場占有市場占有率率30%，力，力爭爭31%3.客戶滿意客戶滿意度度85%1.銷售額達(dá)銷售額達(dá)到到20億億2.新采購合新采購合同賬期由同賬期由20天延長至天延長至30天天3.通過增

22、加通過增加商業(yè)收益使商業(yè)收益使綜合毛利率綜合毛利率提高提高1%1.店面人員店面人員招錄及時率招錄及時率100%2.核心員工核心員工離職率降低離職率降低2%3.4月推行月推行全員崗位練全員崗位練兵活動兵活動4. 2月開始月開始在各門店開在各門店開展展“微笑服微笑服務(wù)務(wù)”培訓(xùn)，培訓(xùn)，培訓(xùn)率為培訓(xùn)率為100%2.市場份額維市場份額維持在持在30%或或增加到增加到31%2通過增加商業(yè)收通過增加商業(yè)收益以提高綜合毛益以提高綜合毛利率利率3.綜合毛利率綜合毛利率提高提高1%3.KPI的逐層分解的逐層分解 部門部門KPIKPI分解到崗位分解到崗位HR部門部門KPI員工員工KPI招聘經(jīng)理招聘經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)

23、理1.店面人員招錄及店面人員招錄及時率時率100%2.核心員工離職率核心員工離職率降低降低2%3.4月推行全員崗月推行全員崗位練兵活動位練兵活動4. 2月開始在各門月開始在各門店開展店開展“微笑服微笑服務(wù)務(wù)”培訓(xùn)，培訓(xùn)培訓(xùn)，培訓(xùn)率為率為100%1.店面人員招錄及店面人員招錄及時率時率100%2.改進(jìn)招聘方法，改進(jìn)招聘方法，降低新招核心員降低新招核心員工的離職率工的離職率1. 4月在全公司月在全公司推行崗位練兵活推行崗位練兵活動動2.2月開始在各門月開始在各門店開展店開展“微笑服微笑服務(wù)務(wù)”培訓(xùn)，培訓(xùn)培訓(xùn)，培訓(xùn)率為率為100%3.KPI的逐層分解的逐層分解-續(xù)續(xù)4.個人個人KPI其它來源其它來源

24、個人個人KPI上期改進(jìn)上期改進(jìn)外部客戶外部客戶內(nèi)部客戶內(nèi)部客戶JD界定界定部門分解部門分解5.績效目標(biāo)值質(zhì)詢績效目標(biāo)值質(zhì)詢 績效目標(biāo)值設(shè)定依據(jù)績效目標(biāo)值設(shè)定依據(jù) 預(yù)算分解預(yù)算分解 標(biāo)桿對照標(biāo)桿對照 特定改進(jìn)特定改進(jìn) 績效目標(biāo)值質(zhì)詢方式績效目標(biāo)值質(zhì)詢方式 公司或部門負(fù)責(zé)人公司或部門負(fù)責(zé)人 其他崗位人員其他崗位人員二、制訂績效計(jì)劃二、制訂績效計(jì)劃 績效計(jì)劃的要素績效計(jì)劃的要素 采取的措施采取的措施 需要的資源需要的資源 時間安排時間安排 檢核節(jié)點(diǎn)檢核節(jié)點(diǎn) 風(fēng)險(xiǎn)管控風(fēng)險(xiǎn)管控 績效計(jì)劃的審定績效計(jì)劃的審定 答辯會答辯會 專項(xiàng)溝通專項(xiàng)溝通三、簽訂績效合同三、簽訂績效合同第三節(jié)第三節(jié)DD：績效目標(biāo)執(zhí)行：績

25、效目標(biāo)執(zhí)行 及其過程管控及其過程管控一、持續(xù)不斷的績效溝通一、持續(xù)不斷的績效溝通 討論：績效溝通的作用討論：績效溝通的作用 可以及時跟蹤、微調(diào)目標(biāo)和工作任務(wù)，從而保證績效可以及時跟蹤、微調(diào)目標(biāo)和工作任務(wù)，從而保證績效計(jì)劃的執(zhí)行過程是動態(tài)的、柔性的。計(jì)劃的執(zhí)行過程是動態(tài)的、柔性的。 主管可以及時地了解下屬工作的進(jìn)展情況，及早發(fā)現(xiàn)主管可以及時地了解下屬工作的進(jìn)展情況，及早發(fā)現(xiàn)潛在的問題，糾正員工行為與績效目標(biāo)的偏離，并為潛在的問題，糾正員工行為與績效目標(biāo)的偏離，并為下屬提供必要的資源和支持。下屬提供必要的資源和支持。 通過績效溝通，下屬可以及時地得到績效反饋的信息，通過績效溝通，下屬可以及時地得到

26、績效反饋的信息，改變態(tài)度，提升技能，改進(jìn)績效；也可以及時地得到改變態(tài)度，提升技能，改進(jìn)績效；也可以及時地得到主管資源上的支持。主管資源上的支持。 績效溝通的方法績效溝通的方法定期書面報(bào)告定期書面報(bào)告年報(bào)年報(bào)季報(bào)季報(bào)月報(bào)：達(dá)成、可比、環(huán)比月報(bào)：達(dá)成、可比、環(huán)比日報(bào)日報(bào)日志日志定期的會議溝通定期的會議溝通案例案例一對一正式會談一對一正式會談非正式場合的交談非正式場合的交談走動式管理走動式管理一、持續(xù)不斷的績效溝通一、持續(xù)不斷的績效溝通-續(xù)續(xù) 財(cái)務(wù)部門做月度經(jīng)營預(yù)算分析財(cái)務(wù)部門做月度經(jīng)營預(yù)算分析 營運(yùn)部做月度亮點(diǎn)和重點(diǎn)問題分析營運(yùn)部做月度亮點(diǎn)和重點(diǎn)問題分析 營銷部做月度行銷活動分析營銷部做月度行銷活

27、動分析 人力資源部做月度人效分析人力資源部做月度人效分析 督導(dǎo)做專項(xiàng)重點(diǎn)問題分析督導(dǎo)做專項(xiàng)重點(diǎn)問題分析 營運(yùn)部做月度重點(diǎn)工作回顧營運(yùn)部做月度重點(diǎn)工作回顧 營運(yùn)部做下月重點(diǎn)工作安排營運(yùn)部做下月重點(diǎn)工作安排如何開好月度經(jīng)營分析會如何開好月度經(jīng)營分析會二、收集二、收集記錄關(guān)鍵事件記錄關(guān)鍵事件數(shù)據(jù)數(shù)據(jù) 收集收集 記錄的目的記錄的目的可以提供績效評價的事實(shí)依據(jù)可以提供績效評價的事實(shí)依據(jù)可以提供改進(jìn)績效的有力依據(jù)可以提供改進(jìn)績效的有力依據(jù)有助于診斷員工的績效有助于診斷員工的績效是勞動爭議中的重要證據(jù)是勞動爭議中的重要證據(jù)三、資源支持三、資源支持 人力資源人力資源 資金資源資金資源 信息資源信息資源 政策資

28、源政策資源 時間資源時間資源四、教練與輔導(dǎo)四、教練與輔導(dǎo) 教練歌教練歌說給他聽，說給他聽，做給他看，做給他看，讓他做做看；讓他做做看；做得好，夸獎他，做得好，夸獎他，做不好，再改善，做不好，再改善，反復(fù)做，成習(xí)慣。反復(fù)做，成習(xí)慣。 麥當(dāng)勞訓(xùn)練四步驟麥當(dāng)勞訓(xùn)練四步驟好領(lǐng)導(dǎo)好領(lǐng)導(dǎo)=好教練好教練 下屬無能是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任下屬無能是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任 做做不簡單不簡單 C Communicationommunication O Observationbservation A Actionction C Careare H Helpelp第四節(jié)第四節(jié)C C：績效目標(biāo)達(dá)成：績效目標(biāo)達(dá)成 情況考核反饋情況考核反饋績效考

29、核方案的種類績效考核方案的種類 經(jīng)營考核方案經(jīng)營考核方案 全面績效考核方案全面績效考核方案一、經(jīng)營考核方案一、經(jīng)營考核方案 考核目的考核目的 檢討改進(jìn)檢討改進(jìn) 階段性獎金階段性獎金 多勞多得，還是變相扣工資多勞多得，還是變相扣工資 考核內(nèi)容考核內(nèi)容 KPIs 重點(diǎn)工作計(jì)劃重點(diǎn)工作計(jì)劃 行為指標(biāo)行為指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)權(quán)重的設(shè)計(jì)成功經(jīng)驗(yàn)成功經(jīng)驗(yàn)每個每個KPIKPI權(quán)重一般不高于權(quán)重一般不高于3 30%0%，最多，最多40%40%每個每個KPIKPI權(quán)重一般不低于權(quán)重一般不低于5%5%權(quán)重一般取權(quán)重一般取5 5的整數(shù)倍的整數(shù)倍原因原因過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭抓大頭扔小頭

30、”對其它與對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的一不能完成指標(biāo)，則整年的獎金薪酬均會受很大影響?yīng)劷鹦匠昃鶗芎艽笥绊懱蜁己说梅秩鄙儆绊懱蜁己说梅秩鄙儆绊懥?，也易?dǎo)致該員工力，也易導(dǎo)致該員工“抓大抓大頭扔小頭頭扔小頭”現(xiàn)象現(xiàn)象可簡化計(jì)算的難度可簡化計(jì)算的難度一、經(jīng)營考核方案一、經(jīng)營考核方案-續(xù)續(xù) 考核方法考核方法 達(dá)成獎達(dá)成獎 超額獎超額獎 單項(xiàng)獎單項(xiàng)獎 兼顧公司、部門和個人績效（獎金基數(shù)兼顧公司、部門和個人績效（獎金基數(shù)*K1*K2*K3） 考核

31、頻率考核頻率 月度月度 季度季度 半年半年 年度年度 案例：某店長考核方案案例：某店長考核方案二、全面績效考核方案二、全面績效考核方案 考核目標(biāo)考核目標(biāo) 績效檢討績效檢討 績效改進(jìn)績效改進(jìn) 能力發(fā)展能力發(fā)展 全面人事應(yīng)用全面人事應(yīng)用 考核內(nèi)容（考核量表）考核內(nèi)容（考核量表） KPIs 重點(diǎn)工作計(jì)劃重點(diǎn)工作計(jì)劃 能力指標(biāo)能力指標(biāo) 考核方法考核方法基于結(jié)果的（基于結(jié)果的（Result basedResult based）目標(biāo)管理法（目標(biāo)管理法（MBO：Management By Objective）基于行為的（基于行為的（Behavior basedBehavior based）關(guān)鍵事件法（關(guān)鍵事

32、件法（CI：Critical Incidents）行為錨定法（行為錨定法（BARS： Behaviorally Anchored Rating Scale ）行為觀察法（行為觀察法（BOS： Behaviorally Observation Scale ） 考核頻率考核頻率 年中回顧，年度考核年中回顧，年度考核二、全面績效考核方案二、全面績效考核方案-續(xù)續(xù)工作業(yè)績工作業(yè)績 70%70%序序號號目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效考核績效考核KPIKPI具體具體措施措施衡量衡量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)權(quán)重重完成完成時間時間實(shí)際實(shí)際完成完成目標(biāo)達(dá)目標(biāo)達(dá)成率成率加權(quán)點(diǎn)數(shù)加權(quán)點(diǎn)數(shù)= =權(quán)重權(quán)重* *目標(biāo)達(dá)成率目標(biāo)達(dá)成率1 1一章一

33、章度銷度銷售額售額完成完成7507500 0萬萬元元改善改善商品商品結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)加大加大促銷促銷力度力度以財(cái)以財(cái)務(wù)確務(wù)確認(rèn)的認(rèn)的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)為準(zhǔn)6060%3 3月月3131日日2 21.目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法態(tài)度態(tài)度 20% 20%序序號號績效因素績效因素支持評分的評價支持評分的評價打分打分(1-5)(1-5)1 1主動性主動性行動自覺，愿意嘗試、行動自覺，愿意嘗試、改變、提升并采取切實(shí)改變、提升并采取切實(shí)的行動的行動2 22.行為觀察法行為觀察法工作能力工作能力 10%10%序序號號考核考核項(xiàng)目項(xiàng)目衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)5 54 43 32 21 1得分得分1 1學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)能力能力超乎尋常超乎尋常的學(xué)習(xí)速

34、的學(xué)習(xí)速度且能完度且能完成吸收成吸收 學(xué)習(xí)快學(xué)習(xí)快速，記速，記憶良好憶良好學(xué)習(xí)速學(xué)習(xí)速度尚可，度尚可，也能記也能記牢，偶牢，偶爾需向爾需向主管請主管請教教學(xué)習(xí)緩學(xué)習(xí)緩慢但通慢但通常能記常能記得；看得；看似吸收似吸收而實(shí)際而實(shí)際并沒有并沒有學(xué)會學(xué)會若非一若非一再教導(dǎo)再教導(dǎo)沒法吸沒法吸收收 2 23.行為錨定法行為錨定法三、全面績效考核的步驟三、全面績效考核的步驟 評估前的動員、培訓(xùn)評估前的動員、培訓(xùn) 收集日?？己瞬牧希òㄆ綍r績效溝通記錄、關(guān)收集日?？己瞬牧希òㄆ綍r績效溝通記錄、關(guān)鍵事件）鍵事件） 收集收集KPIKPI達(dá)成情況數(shù)據(jù)達(dá)成情況數(shù)據(jù) 收集客戶意見收集客戶意見 收集同事、下屬意見收集同

35、事、下屬意見 個人述職、自評個人述職、自評 主管評估主管評估 考核結(jié)果匯總考核結(jié)果匯總 定等、定任用定等、定任用 績效面談績效面談（一）認(rèn)識（一）認(rèn)識360度度 360360度不是考核方法，注意陷阱！度不是考核方法，注意陷阱！員工員工直接上級直接上級直接下級直接下級自我評估自我評估同級同事同級同事外部客戶外部客戶外界專家外界專家不要濫用不要濫用360度評估度評估 美國美國70%70%多的公司使用此方法，如杜邦公司、聯(lián)多的公司使用此方法，如杜邦公司、聯(lián)合包裹服務(wù)公司、美國電報(bào)電話公司等。合包裹服務(wù)公司、美國電報(bào)電話公司等。 何時使用何時使用通常在一定層次以上，普通員工不要搞；通常在一定層次以上，

36、普通員工不要搞；適合團(tuán)隊(duì)式工作，員工相互了解的組織；適合團(tuán)隊(duì)式工作，員工相互了解的組織；著眼于能力開發(fā)，而不是考評分?jǐn)?shù)。著眼于能力開發(fā)，而不是考評分?jǐn)?shù)。 業(yè)務(wù)不相關(guān)，平時配合少，不了解；業(yè)務(wù)不相關(guān)，平時配合少，不了解； 參與的人數(shù)太少，個案評價影響整體；參與的人數(shù)太少，個案評價影響整體； 考評人的名單經(jīng)被考評人審核做了調(diào)整；考評人的名單經(jīng)被考評人審核做了調(diào)整； 考評人在人數(shù)夠且符合條件的情況下不是隨機(jī)產(chǎn)考評人在人數(shù)夠且符合條件的情況下不是隨機(jī)產(chǎn)生的。生的。（二）互評、測評的誤區(qū)（二）互評、測評的誤區(qū)（三）個人述職誤區(qū)（三）個人述職誤區(qū) 誤區(qū)：講的大多是誤區(qū)：講的大多是“工作量工作量”而不是而不

37、是“貢獻(xiàn)度貢獻(xiàn)度”把總結(jié)會，當(dāng)成了把總結(jié)會，當(dāng)成了“訴苦會訴苦會”“”“邀功會邀功會”容易出現(xiàn)容易出現(xiàn)“不看功勞看苦勞不看功勞看苦勞”的結(jié)果的結(jié)果 解決方案：采用結(jié)構(gòu)化述職表解決方案：采用結(jié)構(gòu)化述職表 從公司目標(biāo)出發(fā)，部門的從公司目標(biāo)出發(fā)，部門的貢獻(xiàn)領(lǐng)域貢獻(xiàn)領(lǐng)域和和價值點(diǎn)價值點(diǎn)是哪些，其是哪些，其中部門的貢獻(xiàn)領(lǐng)域和價值點(diǎn)可圍繞支撐公司目標(biāo)的中部門的貢獻(xiàn)領(lǐng)域和價值點(diǎn)可圍繞支撐公司目標(biāo)的KPIKPI以以及除及除KPIKPI以外的年度關(guān)鍵任務(wù)展開以外的年度關(guān)鍵任務(wù)展開圍繞這些貢獻(xiàn)領(lǐng)域和價值點(diǎn)采取了哪些措施，從數(shù)量、圍繞這些貢獻(xiàn)領(lǐng)域和價值點(diǎn)采取了哪些措施，從數(shù)量、質(zhì)量、進(jìn)度、效果等各個方面完成的情況如

38、何質(zhì)量、進(jìn)度、效果等各個方面完成的情況如何有哪些亮點(diǎn)可以加以推廣和應(yīng)用有哪些亮點(diǎn)可以加以推廣和應(yīng)用有哪些不足需要改進(jìn)有哪些不足需要改進(jìn)改進(jìn)的措施和計(jì)劃如何改進(jìn)的措施和計(jì)劃如何（四）主管復(fù)評的誤區(qū)（四）主管復(fù)評的誤區(qū) 寬嚴(yán)錯誤寬嚴(yán)錯誤 暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng) 相似性錯誤相似性錯誤 近期錯誤近期錯誤 趨中誤差趨中誤差 壓力誤差壓力誤差 偏見誤差偏見誤差 馬太效應(yīng)馬太效應(yīng) 政治因素政治因素（五）績效考核結(jié)果等級（五）績效考核結(jié)果等級 最好為最好為5 5級級優(yōu)（優(yōu)（ExcellentExcellent）、良（）、良（Very goodVery good）、中（）、中（Fully Fully acceptab

39、leacceptable）、可（）、可（acceptableacceptable）、差（）、差（Less than Less than acceptableacceptable） 4 4級級優(yōu)秀（優(yōu)秀（OutstandingOutstanding）、良好（）、良好（GoodGood）、普通）、普通（SatisfactorySatisfactory）、未達(dá)到要求（）、未達(dá)到要求（UnsatisfactoryUnsatisfactory） 3 3級級優(yōu)秀（優(yōu)秀（TopTop）、重要（）、重要（the Vitalthe Vital）最后（）最后（ BottomBottom）績考結(jié)果等級分布績考結(jié)果等

40、級分布 自然分布自然分布 正態(tài)分布正態(tài)分布 有彈性的正態(tài)分布（小部門）有彈性的正態(tài)分布（小部門） 強(qiáng)制分布（強(qiáng)制分布（GE“721”GE“721”）考核結(jié)果為考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為考核結(jié)果為中等的員工中等的員工考核結(jié)果為考核結(jié)果為不良的員工不良的員工 選擇適宜的時間和地點(diǎn)選擇適宜的時間和地點(diǎn) 通過面談，雙方形成對績效評價的一致看法通過面談，雙方形成對績效評價的一致看法 營造氣氛，營造氣氛，對事不對人對事不對人，以客觀數(shù)據(jù)為據(jù)，以客觀數(shù)據(jù)為據(jù) 分享而不是訓(xùn)導(dǎo)，著眼改進(jìn)而不是懲處分享而不是訓(xùn)導(dǎo)，著眼改進(jìn)而不是懲處 內(nèi)容要具體，避免空洞，溝而不通內(nèi)容要具體，避免空洞，溝而不通 面談

41、中的面談中的“巨無霸巨無霸”方法方法 交互式溝通，而不是交互式溝通，而不是“一言堂一言堂” 面向未來，落實(shí)績效改進(jìn)計(jì)劃面向未來，落實(shí)績效改進(jìn)計(jì)劃（六）績效面談要點(diǎn)（六）績效面談要點(diǎn)案例討論：如此績效面談案例討論：如此績效面談第五節(jié)第五節(jié)A A：根據(jù)評估情況：根據(jù)評估情況 總結(jié)運(yùn)用改進(jìn)總結(jié)運(yùn)用改進(jìn) 榮譽(yù)稱號榮譽(yù)稱號 一次性獎金一次性獎金 薪資調(diào)整薪資調(diào)整 股票計(jì)劃股票計(jì)劃 職務(wù)晉升職務(wù)晉升 降職降職 輪崗輪崗 調(diào)崗調(diào)崗 績效改進(jìn)計(jì)劃（績效改進(jìn)計(jì)劃（PIPPIP） 員工發(fā)展計(jì)劃（員工發(fā)展計(jì)劃（IDPIDP）一、績效考核結(jié)果應(yīng)用一、績效考核結(jié)果應(yīng)用 只評價人，不開發(fā)人只評價人，不開發(fā)人優(yōu)：優(yōu)：不超過

42、參評總?cè)藬?shù)不超過參評總?cè)藬?shù)10%10%授予榮譽(yù)稱號，提薪或授予榮譽(yù)稱號，提薪或提職提職良：良：不超過參評總?cè)藬?shù)不超過參評總?cè)藬?shù)25%25%提薪不超過提薪不超過10%10%或發(fā)放或發(fā)放一次性獎金一次性獎金中：中：約占參評總?cè)藬?shù)約占參評總?cè)藬?shù)50%50%不獎不罰不獎不罰不足：不足：不低于參評總?cè)藬?shù)不低于參評總?cè)藬?shù)10%10%降職降職/ /降薪、調(diào)崗、待降薪、調(diào)崗、待崗崗差距大：差距大：不低于參評總?cè)藬?shù)不低于參評總?cè)藬?shù)5%5%解除勞動合同解除勞動合同1.結(jié)果應(yīng)用的誤區(qū)結(jié)果應(yīng)用的誤區(qū)2.正確的結(jié)果運(yùn)用正確的結(jié)果運(yùn)用績效不佳者績效不佳者15152525失敗者失敗者5 51010表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可25254

43、040中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量252530%30%表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可25254040最佳者最佳者10101515中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量25253030能能力力行行為為高高中中低低中中高高低低績效現(xiàn)狀績效現(xiàn)狀3.績效結(jié)果與薪酬的關(guān)聯(lián)績效結(jié)果與薪酬的關(guān)聯(lián)總公司業(yè)總公司業(yè)績結(jié)果：績結(jié)果：2省公司業(yè)省公司業(yè)績結(jié)果：績結(jié)果：2個人績效評個人績效評估結(jié)果：估結(jié)果：2.04總公司總公司績效績效省公司省公司績效績效市市/縣級縣級公司績效公司績效60%20%10%10%5%-40%50%10%30%5%40%-50%-30%-個人個人績效績效-30%30%60%60%60%17-1917-1912-1612-166-116-1

44、11-51-5職等職等省公司省公司省公司省公司市市/ /縣公司縣公司所屬公司所屬公司省公司省公司市公司市公司省公司省公司市公司市公司-20%20%60%20%30%50%-市公司市公司第一步：確定績效分?jǐn)?shù)第一步：確定績效分?jǐn)?shù)第二步：確定績效等級第二步：確定績效等級分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)等級等級0-0.80.9-1.61.7-2.52.6-3不合格不合格合格合格中等中等優(yōu)秀優(yōu)秀基于績效的加薪比率基于績效的加薪比率優(yōu)秀優(yōu)秀中等中等 合格合格2525分位分位或以下或以下5050分位分位或以下或以下 7575分位分位或以下或以下 9090分位分位或以下或以下9%- 9%- 10%10%8%- 8%- 9%9%7%-

45、 7%- 8%8%5%- 5%- 6%6%9%- 9%- 10%10%8%- 8%- 9%9%11%- 11%- 12%12%10%- 10%- 11%11%11%- 11%- 12%12%10%- 10%- 11%11%13%- 13%- 14%14%12%- 12%- 13%13%好好差差員工在同一職等內(nèi)薪資帶寬范圍中所處的位置員工在同一職等內(nèi)薪資帶寬范圍中所處的位置低低高高績績效效狀狀況況績效等績效等級級第三步：確定固定工資增長比率第三步：確定固定工資增長比率級別級別合格合格中等中等優(yōu)秀優(yōu)秀17-1917-1912-1612-166-116-111-51-510%-15%10%-15%8

46、%-10%8%-10%5%-8%5%-8%5%-8%5%-8%40%-45%40%-45%30%-40%30%-40%18%-28%18%-28%8%-16%8%-16%80%-100%80%-100%35%-50%35%-50%30%-40%30%-40%20%-30%20%-30%職等職等績效等級績效等級第四步：確定獎金比率第四步：確定獎金比率分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)等級等級0-0.70.8-1.41.4-2.12.1-3不合格不合格合格合格中等中等優(yōu)秀優(yōu)秀4.人才盤點(diǎn)與接替圖人才盤點(diǎn)與接替圖二、組織及個人績效診斷二、組織及個人績效診斷P ：PerformanceP ：PeopleO ：OrganizationE： EnvironmentT： TechnologyP：PerformanceS ：Skill（知識（知識/技能）技能）O：OpportunityM：Motivation（態(tài)度）（態(tài)度）E：EnvironmentP = F（p.o.e.t）P = F（s.o.m.e）組織績效組織績效個人績效個