××實業(yè)咨詢報告

1、實業(yè)咨詢報告目錄項目執(zhí)行情況回顧 第一部分行業(yè)審視第二部分企業(yè)診斷第三部分框架性戰(zhàn)略建議第四部分實施方案2合同界定服務(wù)范圍.（本項目有效工作日為45天）羅蘭貝格顧問實際項目執(zhí)行情況與合同界定服務(wù)范圍比較項目執(zhí)行情況回顧略3第一部分行業(yè)審視行業(yè)審視4行業(yè)研究具體思路石油 行業(yè)環(huán)保行業(yè)目前西北實業(yè)主要產(chǎn)品所在領(lǐng)域邊緣性行業(yè)，自身難以獨立形成規(guī)模，必須依附于其它行業(yè)范圍較狹窄范圍寬泛，行業(yè)特點顯著燃油行業(yè)行業(yè)審視5我國的環(huán)保產(chǎn)業(yè)還是一個處于發(fā)展初期的幼稚產(chǎn)業(yè)地區(qū)發(fā)展不平衡環(huán)保產(chǎn)業(yè)主要集中在津、京、滬、江蘇、浙江、山東、廣東七省市,中西部地區(qū)除陜西稍具規(guī)模之外，其他省份的環(huán)保產(chǎn)業(yè)僅僅開始起步.資料來源

2、：國務(wù)院發(fā)展研究中心社會發(fā)展研究部岳頌東中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀、前景與對策(99文獻(xiàn))產(chǎn)業(yè)規(guī)模普遍較小在全國多家環(huán)保產(chǎn)業(yè)企事業(yè)單位中，固定資產(chǎn)小于萬元的小型企業(yè)約占左右，大中型企業(yè)不足處于自發(fā)狀態(tài)至今環(huán)保產(chǎn)業(yè)沒有形成一支系統(tǒng)化、有規(guī)模的咨詢服務(wù)隊伍，缺乏多功能、全方位的市場服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)極不平衡少量產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn),但沒有形成批量生產(chǎn);而大多數(shù)產(chǎn)品技術(shù)含量不高,設(shè)備系統(tǒng)化,標(biāo)準(zhǔn)化程度不高行業(yè)審視6環(huán)保產(chǎn)業(yè)是一個發(fā)展?jié)摿薮蟮某柈a(chǎn)業(yè),近年來一直以高于10%的速度發(fā)展,今后10年將不低于15%,產(chǎn)值占GDP的比重將由今年的0.7%達(dá)到10年后的2%現(xiàn)階段,我國面臨嚴(yán)重的環(huán)境問題以城市為中心的污染治理力度在

3、加大廣大農(nóng)村的資源污染治理及生態(tài)保護(hù)也提上議事日程中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展需要環(huán)境、資源與人口之間的協(xié)調(diào)，為環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來更多的機(jī)會人們對環(huán)境質(zhì)量越來越高的要求為環(huán)保產(chǎn)業(yè)提供了巨大的潛在發(fā)展空間資料來源：中國國家環(huán)?？偩志珠L解振華在2000年中國國際環(huán)境保護(hù)博覽會上演講，國務(wù)院發(fā)展研究中心社會發(fā)展研究部岳頌東中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀、前景與對策(99文獻(xiàn))環(huán)保產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值行業(yè)審視7環(huán)保產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品極其寬泛,西北實業(yè)正確判斷從哪里切入環(huán)保行業(yè)至關(guān)重要環(huán)保產(chǎn)業(yè)水環(huán)境治理大氣環(huán)境治理噪音治理固體廢物治理其它氨氮處理石油類處理汞、氰化物處理.減少化學(xué)耗氧量污水再利用污水凈化處理海洋環(huán)境治理其它工業(yè)廢氣處理機(jī)動車尾氣

4、處理城市揚塵處理其它汽油無鉛化硫化物處理柴油充分燃燒.交通工具建筑施工其它工廠機(jī)器設(shè)備城市生活垃圾工業(yè)垃圾其它廢塑料處理廢輪胎處理廢紙、廢金屬回收其它綠色產(chǎn)品節(jié)能產(chǎn)品無公害產(chǎn)品.清潔能源可回收產(chǎn)品.可降解產(chǎn)品資料來源：羅蘭貝格顧問收集整理行業(yè)審視8總之,在能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的環(huán)保產(chǎn)業(yè)中尋找出路是西北實業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵公司遠(yuǎn)景把西北實業(yè)建成一個一流的環(huán)保企業(yè)環(huán)保產(chǎn)業(yè)寬泛性使得大部分環(huán)保產(chǎn)品難以形成規(guī)模西北實業(yè)必須選擇能形成規(guī)模的產(chǎn)品,切入環(huán)保產(chǎn)業(yè),從而獲得快速發(fā)展無鉛汽油添加劑柴油降凝劑污水處理劑汽油清凈劑燃油節(jié)油劑水合天然氣再生橡膠粉.公司把主導(dǎo)產(chǎn)品定位于與石油行業(yè)相關(guān)的環(huán)保行業(yè),所以其產(chǎn)品的發(fā)展

5、受著石油行業(yè)發(fā)展的制約行業(yè)審視9國內(nèi)石油行業(yè)的發(fā)展情況行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S外部影響國家的政策扶持環(huán)保政策西部大開發(fā)戰(zhàn)略加入WTO的影響石油在能源需求結(jié)構(gòu)中比例有所下降天然氣和液化石油氣將成為燃油的主要替代品石油進(jìn)口逐年上升國內(nèi)煉廠的規(guī)模普遍太小是制約行業(yè)發(fā)展的因素之一進(jìn)入煉油行業(yè)的壁壘越來越高產(chǎn)業(yè)的集中度非常高行業(yè)特征是全價值鏈展開,但各有側(cè)重大石油集團(tuán)通過重組、戰(zhàn)略合作、內(nèi)部控制成本等方法擴(kuò)大產(chǎn)銷能力，提高效率中石油和中石化加快了上下游一體化的整合速度受不同因素的影響，位于行業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)上的企業(yè)利潤差異較大行業(yè)審視10能源政策, 西部大開發(fā)戰(zhàn)略,環(huán)保法規(guī)對石油工業(yè)的影響環(huán)保的壓力迫

6、使煉油企業(yè)進(jìn)行技術(shù)重整，使煉制成本大幅度提高天然氣開發(fā)利用將成為未來國家能源發(fā)展的重中之重,這勢必對石油工業(yè)帶來一定的沖擊有利影響不利影響石油、天然氣儲備技術(shù)及設(shè)施建設(shè)是我國能源行業(yè)重點鼓勵發(fā)展的產(chǎn)品國家鼓勵和支持生產(chǎn)、使用優(yōu)質(zhì)燃料油把能源節(jié)約放在首位的方針，擇優(yōu)選定能源節(jié)約、能源開發(fā)投資項目，制定能源投資計劃資料來源：當(dāng)前國家重點鼓勵發(fā)展的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和技術(shù)目錄（年修訂）， 節(jié)約能源法、環(huán)境保護(hù)法。行業(yè)審視11加入WTO對我國石油工業(yè)的影響隨著中國加入WTO，國外大石油行業(yè)企業(yè)會從產(chǎn)業(yè)價值鏈全方位進(jìn)入，因此，我國的石油企業(yè)必然要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組，進(jìn)行上下游整合，形成競爭的格局。我國石油行業(yè)競爭模式

7、將國際化。競爭將日益激烈，利潤將降低我國的一些石油企業(yè)難以長久承受這種低利潤，部分企業(yè)將退出競爭我國的石油企業(yè)將喪失部分市場，并承擔(dān)多余產(chǎn)能的閑置成本資料來源：羅蘭貝格顧問分析行業(yè)審視12未來10年石油需求量雖然在總量上有所增加，但在整個能源需求結(jié)構(gòu)中所占的比例下降,天然氣與水電核電將成為其主要的替代品則大幅上升資料來源：中國統(tǒng)計年鑒(1999)，國際經(jīng)貿(mào)消息萬噸標(biāo)準(zhǔn)煤行業(yè)審視13未來10年石油在供給上的絕對數(shù)量雖有增加，但其占能源供給中的比例下降，天然氣與水電核電是其主要的替代能源資料來源：99年中國統(tǒng)計年鑒, 國際經(jīng)貿(mào)消息8月萬噸標(biāo)準(zhǔn)煤行業(yè)審視14在今后的20年的能源工業(yè)中，天然氣將成為石

8、油最具威脅的替代品資料來源：中國招商投資網(wǎng)， 石油學(xué)報關(guān)于我國天然氣資源概況及使用方向的建議截至一九九九年底，全國累計探明天然氣地質(zhì)儲量二點二萬億立方米，而資源探明程度只有百分之五；二十一世紀(jì)中國能源發(fā)展的重大戰(zhàn)略，天然氣的開發(fā)生產(chǎn)和利用將成為能源發(fā)展的重中之重；2010年中國石油天然氣集團(tuán)將在國內(nèi)建設(shè)一批大型油氣田，使中國油氣年產(chǎn)量達(dá)到三億噸油當(dāng)量；天然氣世界公認(rèn)天然氣是電力工業(yè)的最佳燃料, 燃?xì)廨啓C(jī)蒸汽輪機(jī)聯(lián)合循環(huán)是目前較理想的發(fā)電裝置行業(yè)審視15原油進(jìn)口量呈上升趨勢,在總需求量中所占比重也逐年上升,到2010年預(yù)計進(jìn)口量將是總需求量的三分之一資料來源：國際經(jīng)貿(mào)消息98年原油需求與進(jìn)口量有

9、所下降原因有二：亞洲金融風(fēng)暴影響；原油大量走私所致。行業(yè)審視16原油開采業(yè)配合縱向一體化，壟斷結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化資料來源：國際石油經(jīng)濟(jì)(2000年2月)行業(yè)審視17原油運輸和原油煉制行業(yè)集中度很高，并有進(jìn)一步加劇的趨勢原油運輸原油煉制資料來源：158海融證券網(wǎng)，關(guān)于清理整頓小煉油廠和規(guī)范原油成品油流通秩序的意見中國石油管道公司(下屬于中石油)，承接70%以上的石油運輸任務(wù),其余的基本上由海洋石油與中石化來完成全國煉油產(chǎn)量都集中在幾十家大煉廠,而他們也大都隸屬于三大集團(tuán)關(guān)閉土、小煉廠，更加劇了三大集團(tuán)的原油煉制行業(yè)集中度行業(yè)審視18國務(wù)院提出今后我國新建原油加工裝置的單系列規(guī)模要達(dá)到500萬噸/年以

10、上進(jìn)入石油煉制行業(yè)的壁壘越來越大資料來源：新浪網(wǎng)搜索凡未經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，一律不得新建煉油企業(yè)，不得擴(kuò)大原油一次加工能力 小煉廠與中石化、中石油等國內(nèi)大壟斷商在產(chǎn)品規(guī)劃上的矛盾，并有被其兼并、收購的可能行業(yè)審視19小煉油廠的關(guān)閉加速了行業(yè)的規(guī)范運行土煉油點基本肅清，小煉廠以關(guān)閉111家，還要進(jìn)一步規(guī)范整理小煉油廠過多，不僅加劇了我國煉油工業(yè)生產(chǎn)能力過剩和布局不合理的矛盾，而且與國有大中型煉油企業(yè)爭原油、爭市場，干擾和破壞正常的原油成品油生產(chǎn)流通秩序由于小煉油廠規(guī)模過小，設(shè)備落后，導(dǎo)致輕油收率低下，資源浪費嚴(yán)重大約70的小煉油廠只有簡單的一次加工裝置，而幾乎所有的小煉油廠都沒有催化重整、加氫精制等提

11、高產(chǎn)品質(zhì)量的裝置，造成產(chǎn)品質(zhì)量低下小煉廠和土煉油的存在，為非法采油提供了出路浪費了大量的地質(zhì)儲量資料來源：羅蘭貝格顧問整理分析行業(yè)審視20我國煉油企業(yè)的規(guī)模普遍較小，與國外有相當(dāng)大的差距，難以形成普遍的規(guī)模經(jīng)濟(jì)資料來源：海融證券網(wǎng)、關(guān)于清理整頓小煉油廠和規(guī)范原油成品油流通秩序的意見 中國經(jīng)濟(jì)時報中國經(jīng)貿(mào)委副主任王萬賓就工業(yè)結(jié)構(gòu)如何調(diào)整發(fā)表看法我 國 情 況國 外 情 況平均規(guī)模大煉廠原油單加工小煉廠160萬噸/年最大的茂名煉廠年生產(chǎn)能力1350萬噸最大的為800萬噸/年在242家煉廠中有188家小煉廠524萬噸/年規(guī)模最大的4000萬噸年最大的1250萬噸/年行業(yè)審視21由于原油庫存減少，以及

12、主要產(chǎn)油國限產(chǎn)導(dǎo)致石油價格提升，這將使石油開采成為我國2000年石油石化系統(tǒng)主要的利潤來源；98年由于石油價格的下降以及石油大量的走私，小煉廠原油供給容易獲得，達(dá)產(chǎn)率普遍很高，獲利能力高于大煉廠；中石油與中石化控制著國內(nèi)成品油的批發(fā)權(quán)，日子要比其它石油企業(yè)好過。資料來源：經(jīng)濟(jì)日報(2000427)受不同因素的影響，位于行業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)上的企業(yè)利潤差異較大行業(yè)審視22通過行業(yè)整合,中石油和中石化從行業(yè)鏈環(huán)節(jié)的壟斷者成為整個行業(yè)鏈的壟斷者中石油中石化原油勘探 原油開采原油運輸原油煉制成品油批發(fā)成品油零售原油勘探 原油開采原油運輸原油煉制成品油批發(fā)成品油零售99年通過資產(chǎn)劃撥，中石油向中下游行業(yè)整合，

13、中石化向上游行業(yè)的整合，目前兩家集團(tuán)均已形成全價值鏈壟斷，對于石油行業(yè)來說，已形成了雙寡頭壟斷。資料來源：羅蘭貝格顧問整理分析行業(yè)審視23石油行業(yè)是一個高度縱向一體化的雙寡頭壟斷的行業(yè)中石油下屬石油管道公司壟斷優(yōu)勢明顯，占總運輸量的70%中石油下屬油田占67%開采量中石化下屬油田占22%開采量海洋石油下屬油田占10%開采量其他油田只占1%的開采量中石油和中石化的石油勘探量占全國總量的75%海洋石油、新星石油和國外石油公司的勘探量占25%資料來源：羅蘭貝格顧問整理分析原油勘探 原油開采原油運輸原油煉制成品油批發(fā)成品油零售大中型煉廠基本屬于三大集團(tuán)小煉廠已關(guān)閉2/3，其余將繼續(xù)關(guān)閉，或被三大集團(tuán)劃

14、轉(zhuǎn)、收購由中石油、中石化完全壟斷所有加油站必須逐步并入兩大集團(tuán)銷售網(wǎng)絡(luò)行業(yè)審視24百萬桶油量/日煉油能力百萬桶油當(dāng)量油氣儲量中石油、中石化在世界大油氣企業(yè)中的排名資料來源：財經(jīng)2000年11月石油業(yè)：上市后的選擇行業(yè)審視25目前的格局為地域性南北分治接下來的目標(biāo)是打破南北分治，推動兩大集團(tuán)競爭最終目標(biāo)是全行業(yè)所有領(lǐng)域達(dá)到完全的競爭兩大集團(tuán)戰(zhàn)略性重組的根本目的，是打造具有國際競爭力的一流企業(yè)，他們面對的將是國際石油巨艦的競爭，依靠行政性壟斷力量顯然無法與之抗衡；事實是，中國石油業(yè)的整個產(chǎn)業(yè)鏈都面臨著成本削減的任務(wù)兩大集團(tuán)戰(zhàn)略性重組目標(biāo)行業(yè)審視中石化中石油26西北實業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品圍繞石油行業(yè)全價值鏈展

15、開節(jié)油劑汽油添加劑汽油清凈劑柴油添加劑污水處理劑原油勘探 原油開采原油運輸原油煉制成品油批發(fā)成品油零售西北實業(yè)燃油添加劑與污水處理劑可以降低煉制與開采的成本，而兩大集團(tuán)目前急于削減整個產(chǎn)業(yè)鏈的成本，如果西北實業(yè)能夠與其合作，其市場前景不可估量。行業(yè)審視27公路與航空在運輸業(yè)里程與運輸工具數(shù)量的快速增長導(dǎo)致對燃油的需求增加資料來源：中國統(tǒng)計年鑒統(tǒng)計數(shù)據(jù)：1990年1998年的復(fù)合增長速度運輸業(yè)里程運輸工具數(shù)量行業(yè)審視28西北實業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品未來主要面對的是客戶方的壓力3.買方2.新進(jìn)入者1.供應(yīng)商4.替代者5.行業(yè)競爭者競爭程度中石油中石化相對于買方，其行業(yè)競爭者、替代者、新進(jìn)入者以及供應(yīng)商的重要性

16、都不明顯。而對石油行業(yè)來說，它并非是一個完全競爭的行業(yè)，所以西北實業(yè)應(yīng)把發(fā)展與中石油、中石化的關(guān)系，鎖定核心客戶，作為公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略之一。行業(yè)審視較多，容易尋找，在價格上處于主動地位多而雜，形成規(guī)模的不多多而雜，無法預(yù)見其技術(shù)領(lǐng)先性對于柴油添加劑來說，目前沒有成規(guī)模的競爭者29石油行業(yè)以及車用燃油發(fā)展?fàn)顩r對西北實業(yè)而言，有機(jī)會同時意味著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)環(huán)保法規(guī)對燃油產(chǎn)品提出了更高的要求： 對汽油而言，可以通過工藝法解決抗爆性，但由于投資高，周期長，故汽油添加劑還有一定的市場；而清凈劑的應(yīng)用與普及必將為西北實業(yè)開拓新的市場機(jī)遇；汽油低硫化也是以后的發(fā)展趨勢; 對柴油而言，提高柴汽比使得其增長

17、快于汽油增長，而目前以添加劑方法降低其冷凝點是目前主流方法;油品價格的上升以及人們對環(huán)保認(rèn)識的加深，節(jié)能產(chǎn)品市場前景看好；目前石油行業(yè)及車用燃油行業(yè)已經(jīng)形成了雙寡頭壟斷，西北實業(yè)如果想切入燃油行業(yè)價值鏈，必須與兩大集團(tuán)合作；天然氣必將成為燃油的主要替代品之一，而它的產(chǎn)業(yè)價值鏈還沒有形成完全的壟斷，西北實業(yè)可以考慮進(jìn)入該領(lǐng)域。行業(yè)審視30第二部分公司診斷公司診斷31西北實業(yè)發(fā)展簡史1993199494年，公司開始投入很多產(chǎn)品。199696年，公司選擇進(jìn)入環(huán)保行業(yè)。97年，公司兼并西安民用電子廠，此時整個公司“大鍋飯”現(xiàn)象日益嚴(yán)重。199798年，公司進(jìn)行體制改革、業(yè)務(wù)重組。在業(yè)務(wù)方面僅保留了房地

18、產(chǎn)和無鉛汽油添加劑。199899年，公司走出低谷，業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展。實現(xiàn)股份制改造，通過“雙高”認(rèn)證。19992000年，公司面對二板上市的機(jī)會以及上市后會隨之而來的壓力，重新思考發(fā)展戰(zhàn)略，推動內(nèi)部管理改善。200093年，成立公司，7-8人完成100多萬收入。其間開始投資房產(chǎn)開發(fā)，為公司發(fā)展積累了所需要的資金。公司診斷32單位：萬元在創(chuàng)新技術(shù)的帶動下，西北實業(yè)近年來業(yè)績迅速提升，為在創(chuàng)業(yè)板上市及未來發(fā)展構(gòu)筑了良好的平臺公司診斷33上市契機(jī)給西北實業(yè)帶來快速成長沖動，公司上下對高速增長預(yù)期充滿信心；但伴隨機(jī)遇而來的是嚴(yán)峻挑戰(zhàn)公司管理基礎(chǔ)薄弱業(yè)務(wù)規(guī)劃中短期業(yè)務(wù)鮮明,但儲備技術(shù)重點不明確,何為主導(dǎo),如

19、何組合,節(jié)奏如何安排?產(chǎn)品市場、資本市場以及人才市場的壓力所處的行業(yè)環(huán)境復(fù)雜公司診斷34西北實業(yè)技術(shù)儲備豐富，三層面業(yè)務(wù)明確，但業(yè)務(wù)重心和如何形成業(yè)務(wù)組合思路尚不清晰汽油添加劑柴油添加劑節(jié)油劑污水處理劑清凈劑納米材料西北實業(yè)的三層面業(yè)務(wù)組合水合天然氣二茂鐵衍生物廢輪胎煉制超細(xì)粉末在五年發(fā)展規(guī)劃中，西北實業(yè)已經(jīng)明確了三層面業(yè)務(wù)組合，并確定了近、中、長期的業(yè)務(wù)圍繞車用燃油應(yīng)用，公司形成了現(xiàn)有添加劑產(chǎn)品的升級換代和節(jié)油劑、清凈劑產(chǎn)品以及服務(wù)于該領(lǐng)域的納米技術(shù)研究的系列產(chǎn)品鏈，但何為主導(dǎo)產(chǎn)品？如何組合式地推出？近期、中期、長期如何配合均未明確。公司診斷35西北實業(yè)目前的主導(dǎo)產(chǎn)品處于具有背景復(fù)雜、不確定

20、性較高的行業(yè)環(huán)境西北實業(yè)的主營產(chǎn)品燃油添加劑既屬于環(huán)保產(chǎn)業(yè)又屬于燃油產(chǎn)業(yè)，兩個行業(yè)的變動都會對燃油添加劑行業(yè)產(chǎn)生影響；環(huán)保產(chǎn)業(yè)是一個邊緣產(chǎn)業(yè)，在中國還處于“幼兒期”。制約和影響因素繁多，行業(yè)的不確定性較高。在燃油行業(yè)在環(huán)保行業(yè)中屬于能夠追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的少數(shù)行業(yè)領(lǐng)域之一。但燃油添加劑作為煉油過程中的輔料之一，使燃油添加劑行業(yè)在燃油行業(yè)中先天性地處于從屬地位；再加上其他技術(shù)（如工藝法和其他添加劑產(chǎn)品）的替代競爭，行業(yè)環(huán)境下的企業(yè)發(fā)展不確定性增強，風(fēng)險較大。西北實業(yè)環(huán)保產(chǎn)業(yè)燃油行業(yè)燃油添加劑行業(yè)西北實業(yè)公司診斷36西北實業(yè)的高速增長預(yù)期將面臨資本市場、產(chǎn)品技術(shù)市場及人才市場等多重挑戰(zhàn)在產(chǎn)品技術(shù)市場

21、上西北實業(yè)目前的主營產(chǎn)品還沒有鎖定行業(yè)主導(dǎo)者產(chǎn)品替代技術(shù)的發(fā)展速度、解決方案及其影響力難以預(yù)測在資本市場上現(xiàn)有股東要求西北實業(yè)高速發(fā)展西北實業(yè)要不斷增資擴(kuò)股，必須保持高增長作為公眾公司企業(yè)行為將受到較多社會規(guī)范力量的制約在人才市場上即招即用的高素質(zhì)人才在人才市場上奇缺區(qū)位特征對公司人力資源需求的滿足不利。特別是市場經(jīng)濟(jì)意識和市場經(jīng)濟(jì)條件下的經(jīng)營管理經(jīng)驗公司診斷37西北實業(yè)尚未形成明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃體系使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略列出一系列提供產(chǎn)品或服務(wù)的行動，創(chuàng)造附加值描述公司選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用如何獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心

22、的事實可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)公司為什么存在？西北實業(yè)：尚未明確提出企業(yè)的使命西北實業(yè)：已確定遠(yuǎn)景“成為國內(nèi)一流環(huán)保企業(yè)”但“國內(nèi)一流環(huán)保企業(yè)”的標(biāo)志未得到明確的詮釋西北實業(yè)：只有用未來一個時點表述的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有漸進(jìn)性目標(biāo)沒有一個明確的支持戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式只有近、中、長期項目選擇，而還沒有明確詳細(xì)的行動方案公司診斷38西北實業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有明確今后的發(fā)展模式在環(huán)保產(chǎn)業(yè)內(nèi)何種領(lǐng)域發(fā)展并未得到明確建

23、立何種運作模式（業(yè)務(wù)模式）支持戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)也并未明確發(fā)展目標(biāo)發(fā)展模式西北實業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目前并沒有業(yè)務(wù)發(fā)展模式、運作機(jī)制及行動計劃作為支撐戰(zhàn)略規(guī)劃實施未得到行動方案的有力支持目前關(guān)于項目的行動方案注重于技術(shù)可能性，但市場可能性考慮不多關(guān)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃實施的行動方案未見成型戰(zhàn)略規(guī)劃中對公司功能建設(shè)和資源配置沒有充分考慮組織支撐體系是戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的基本保障（特別是戰(zhàn)略方向有較大調(diào)整或超常規(guī)發(fā)展目標(biāo)）技術(shù)支撐體系是戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的創(chuàng)新技術(shù)源保障（特別對于環(huán)保這樣一個技術(shù)主導(dǎo)型的行業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制、創(chuàng)新動力機(jī)制以及核心技術(shù)走向尤為關(guān)鍵）運作體系決定企業(yè)內(nèi)部驅(qū)動力和適應(yīng)外部壓力和拉力的機(jī)制規(guī)定公司診斷39戰(zhàn)

24、略規(guī)劃的不完善導(dǎo)致西北實業(yè)對自身核心技能的認(rèn)識、定位和培養(yǎng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠市場地位核心能力產(chǎn)業(yè)先見沒有對自身核心能力的清晰認(rèn)識沒有確定未來發(fā)展中西北實業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的核心能力顯現(xiàn)的競爭優(yōu)勢？公司診斷40西北實業(yè)經(jīng)歷了多次發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，尚未形成能夠整合公司行為和員工行為的共享價值觀和企業(yè)文化系統(tǒng)西北實業(yè)的群體價值觀公司快速成長未及理性地整理出公司的使命和價值取向公司主要領(lǐng)導(dǎo)個人的價值取向和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響公司行為準(zhǔn)則和價值取舍公司高層管理團(tuán)隊只是在事件的價值判斷及其取舍上形成共識，但日常領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不一致公司使命和價值觀對于員工而言只能通過感知并未得到理性系統(tǒng)傳播的影響？公司診斷41資料來源：公司內(nèi)部訪

25、談總裁副總裁總工程師副總裁財務(wù)總監(jiān)辦公室人力資源部法律事務(wù)部企業(yè)管理部技術(shù)中心計財部證券部供銷公司涇河分公司渭南分公司三部三室三站行政部股東會董事會監(jiān)事會一所一廠西北實業(yè)對其組織結(jié)構(gòu)的描述不一致羅蘭貝格訪談版公司診斷42西北實業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在變化、至今尚無定論；目前的整體結(jié)構(gòu)設(shè)計存在明顯缺陷公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，隨公司的高速發(fā)展而不斷變更；但組織結(jié)構(gòu)變更中思路不清公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)屬于明顯的二元結(jié)構(gòu)：圍繞企管部的供、產(chǎn)、銷部門以及圍繞技術(shù)中心的技術(shù)開發(fā)部門；孰重孰輕沒有體現(xiàn)圍繞企管部的產(chǎn)供銷與圍繞技術(shù)中心的研發(fā)部門內(nèi)部關(guān)系不清、重心不明人力資源部、證券部等部門的定位不清；導(dǎo)致職責(zé)范圍、

26、權(quán)限、與其他部門的合作關(guān)系都不明確企管部成為“全管部”，重點工作不突出，核心功能不明確；既制定計劃與制度，又主持考核，沒有制衡公司診斷43公司的法人治理結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重權(quán)力制衡失范總裁股東會董事會監(jiān)事會公司董事會現(xiàn)有成員8名，與公司章程規(guī)定的9名不符監(jiān)事會僅有1名召集人，與公司章程規(guī)定的5名不符董事會8名成員中除了第二大股東代表外其余都是經(jīng)營班子主要成員；不利于兩權(quán)分離及有效監(jiān)督董事長與總裁一人兼任，不利于權(quán)力制衡和約束董事會對董事長授權(quán)不清股東會、董事會和經(jīng)營會議經(jīng)常是一個會議解決問題公司診斷44西北實業(yè)組織結(jié)構(gòu)中產(chǎn)供銷與研發(fā)的二元結(jié)構(gòu)之間重心不明；營銷功能弱化以研發(fā)為中心的“元”和以產(chǎn)、供、銷

27、為中心的“元”是誰圍繞誰？誰驅(qū)動誰？作為影響公司快速發(fā)展的關(guān)鍵部門技術(shù)與營銷部門力量較弱技術(shù)部門剛剛完成新的建制，各技術(shù)部門之間的分工關(guān)系和職責(zé)范圍沒有明確營銷部門被納入產(chǎn)供銷元之內(nèi)，將供與銷合二為一，營銷部門的職能副總裁企業(yè)管理部供銷公司涇河分公司渭南分公司總工程師技術(shù)中心三部三室三站一所一廠？公司診斷45企業(yè)管理部工作范圍寬泛，管得太多太雜；其部分職能本身就不應(yīng)在同一部門制度建設(shè)協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷制定計劃協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系考核企管部不應(yīng)在同一部門采購、生產(chǎn)、營銷都管，弱化了營銷職能公司診斷46銷售一部銷售二部銷售三部銷售四部油品銷售部供應(yīng)采購部貯運部供銷公司由于公司目前銷售規(guī)模不大營銷功能并未得到足夠

28、的重視而現(xiàn)有供銷公司重銷售而輕市場、服務(wù)、渠道、客戶管理銷售導(dǎo)向?qū)е赂麂N售部更注重對本區(qū)域當(dāng)期銷售額的關(guān)心，不利于整體市場拓展由于銷售目標(biāo)、價格策略等是由企管部制定，供銷公司就不可能對指標(biāo)及策略本身的合理性負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)人員流動率高以及以控制為主的銷售提成制度不利于市場開拓客戶關(guān)系管理方面僅做到有客戶及關(guān)鍵人員的基本記錄，而沒有對客戶背景、特點、交易歷史、發(fā)展趨勢等進(jìn)行深度信息管理。由于信息采集與處理不屬于實際上對銷售人員的考核指標(biāo)，而又沒有一個專門的機(jī)構(gòu)收集與處理市場信息；導(dǎo)致該項工作的嚴(yán)重落后公司診斷47人力資源部職責(zé)需要明確、力量需要加強行政部人事后勤行政行政部后勤行政人力資源部？以前現(xiàn)在

29、管理員工的人事檔案辦理聘用及解聘的有關(guān)手續(xù)負(fù)責(zé)公司的招聘工作配合企管部計劃進(jìn)行過一次考評無整個公司的培訓(xùn)計劃；僅有崗前培訓(xùn)僅有兩人尚沒有人力資源部的工作規(guī)劃公司沒有對人力資源部的具體工作要求問題在考評、激勵等問題上，公司對企管部與人力資源部的職責(zé)和任務(wù)界定的不夠清楚、科學(xué)沒有人力資源部的職能預(yù)算公司診斷48西北實業(yè)的運營系統(tǒng)基礎(chǔ)薄弱計劃預(yù)算流程制度沒有年度、季度滾動計劃；沒有具體的研發(fā)、人員發(fā)展計劃等公司總計劃沒有分解到各個部門沒有常規(guī)預(yù)算；各部門所需費用打報告申請難以保證資源的合理配置難以保證計劃的實施完成沒有正式實行的工作流程員工普遍不重視工作流程；暫時試行的流程難以實施制定了一系列的管理

30、制度由于員工不配合，而監(jiān)督實施的部門又沒有相應(yīng)的權(quán)力，所以這些制度大多數(shù)難以實施制度以要求與控制為主，而對工作的資源支持及員工權(quán)利方面描述不夠公司診斷49公司產(chǎn)、供、銷系統(tǒng)潛藏協(xié)調(diào)危機(jī)問題供銷公司企業(yè)管理部生產(chǎn)分公司財務(wù)部定單采購計劃資金使用計劃生產(chǎn)計劃由于西北實業(yè)目前實行以銷定產(chǎn)，并且實行零庫存管理；在由企管部制定年度銷售計劃，又沒有月度銷售計劃的指導(dǎo)時，就潛藏了產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)危機(jī)。當(dāng)生產(chǎn)能力被充分利用時，由于沒有月度計劃的事先安排就會出現(xiàn)“壓單”現(xiàn)象由于沒有對合同進(jìn)行管理，所以不知道哪一批貨是為哪個定單生產(chǎn)；一旦出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，則難以查出原因及責(zé)任人；同樣，對于采購的原料一旦出現(xiàn)問題，也較

31、難查出責(zé)任人公司診斷50生產(chǎn)分公司、技術(shù)部門、企管部的關(guān)系不明確；內(nèi)部的服務(wù)流程不清生產(chǎn)分公司設(shè)備問題工藝問題技術(shù)部門？技術(shù)部門？企業(yè)管理部從企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)關(guān)系及分工關(guān)系來看，生產(chǎn)上的問題可以由生產(chǎn)分公司找相關(guān)技術(shù)部門解決（如圖中實線所示）在實際中，技術(shù)部門往往認(rèn)為生產(chǎn)分公司歸企管部分管，生產(chǎn)分公司應(yīng)先找企管部，再由企管部找技術(shù)部門（如圖中虛線所示），導(dǎo)致效率下降公司診斷51西北實業(yè)沒有從公司目標(biāo)到各部門的計劃分解及調(diào)整流程和制度西北實業(yè)2001年發(fā)展計劃實現(xiàn)利潤：3500萬銷售額：1億開發(fā)新客戶：N個完成項目引進(jìn)：M個供銷公司銷售額：1億開發(fā)新客戶：N個市場信息收集：新客戶開發(fā)：客戶滿意度：

32、科研中心在研新項目數(shù)：考察項目數(shù)：N個申請專利：工程師培養(yǎng)：舉例沒有計劃的分解，業(yè)績考核就沒有依據(jù)沒有計劃的分解，難以控制公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)沒有計劃分解，難以將公司目標(biāo)、部門目標(biāo)與員工目標(biāo)結(jié)合起來公司診斷52西北實業(yè)還沒有完整的財務(wù)預(yù)算制度及流程，不利于對經(jīng)營目標(biāo)的管理和控制西北實業(yè)2000年財務(wù)預(yù)算總費用預(yù)算：500萬總部門費用預(yù)算：100萬總職能費用預(yù)算：350萬預(yù)算外準(zhǔn)備金：50萬人力資源部預(yù)算總費用預(yù)算：20萬部門費用預(yù)算：2萬職能費用預(yù)算：18萬培訓(xùn)12萬招聘6萬技術(shù)開發(fā)部預(yù)算總費用預(yù)算：50萬部門費用預(yù)算：2萬職能費用預(yù)算：48萬項目一：12萬項目二：9萬項目.舉例沒有預(yù)算制度，難

33、以保證資源配置與戰(zhàn)略規(guī)劃相符合合理的財務(wù)預(yù)算有利于公司控制成本沒有有所側(cè)重的財務(wù)預(yù)算，保證不了公司對急需發(fā)展的部門的實際支持各部門的預(yù)算使用情況本身就是對各部門工作的考核指標(biāo)之一公司診斷53由于西北實業(yè)以前缺乏真正意義上的人力資源管理，所以目前人力資源管理的各方面都急需提升組織及崗位設(shè)計為各崗位設(shè)計清晰的職責(zé)目標(biāo)人才招聘根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定清晰的招聘計劃和流程人員配置公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。績效評估與報酬完善考評體系和薪資、獎懲制度，并全面評估工作業(yè)績，公平地實施獎懲和淘汰人員發(fā)展各級領(lǐng)導(dǎo)與人事部門應(yīng)幫助員工制定職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)計劃人力資源管理

34、缺少公司發(fā)展的長期規(guī)劃，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃缺失過度依賴對外部人才的引進(jìn)缺少輪換與淘汰機(jī)制，不利于公司內(nèi)部的人員發(fā)展及合理流動缺少公司發(fā)展的長期規(guī)劃，從而無法根據(jù)未來的發(fā)展需要制定相應(yīng)的員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計劃，忽視了對內(nèi)部職工的培養(yǎng)沒有具體的業(yè)績指標(biāo)作為考評的依據(jù)；定性考評；突出過程而沒有突出結(jié)果薪資及獎懲制度不盡合理，與考評結(jié)果相關(guān)度低，難以起到良好的激勵作用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，但各崗位職責(zé)劃分及描述比較清晰公司診斷54沒有明確所需發(fā)展的核心能力尚無明晰可行的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和戰(zhàn)略行動方案領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Style組織結(jié)構(gòu)Structure運營系統(tǒng)Systems人力資源Staff公司戰(zhàn)略Strategy價值

35、觀Shared Values核心技能Skills公司遠(yuǎn)景Vision成為國內(nèi)一流的環(huán)保企業(yè)沒有共享價值觀西北實業(yè)面對新的發(fā)展機(jī)會應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略審視后對戰(zhàn)略管理體系和營運管理體系進(jìn)行較大幅度的調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)制衡失范直線職能制的兩元結(jié)構(gòu)重心不明營銷職能不突出人力資源部需強化沒有整體人力資源發(fā)展規(guī)劃考評沒有突出業(yè)績導(dǎo)向；激勵效果不明顯沒有晉升、淘汰及輪崗機(jī)制沒有員工發(fā)展計劃產(chǎn)供銷潛藏協(xié)調(diào)危機(jī)無公司計劃分解制度及流程無公司財務(wù)預(yù)算制度及流程領(lǐng)導(dǎo)層在時間精力上的分配無共識領(lǐng)導(dǎo)層對于鼓勵什么行為沒有一致意見公司診斷55第三部分框架性戰(zhàn)略建議框架性戰(zhàn)略建議56西北實業(yè)希望依靠不同技術(shù)類型產(chǎn)品的累積實現(xiàn)高速增長

36、水合天然氣廢舊輪胎煉制超細(xì)粉末第三層面第一層面汽油添加劑柴油添加劑污水處理劑燃油節(jié)油劑第二層面車用燃油行業(yè)以石油開采與煉制為指向的污水處理車用燃油行業(yè)完善自身產(chǎn)品技術(shù)其他能源廢物利用西北實業(yè)的產(chǎn)品范圍十分寬泛，屬于環(huán)保行業(yè)的不同領(lǐng)域由于環(huán)保行業(yè)本身屬于其他行業(yè)的支持行業(yè)，因此它每一個分支的規(guī)模都不會太大，西北實業(yè)為了實現(xiàn)高速增長，只能在多個領(lǐng)域同時展開清凈劑納米技術(shù)框架性戰(zhàn)略建議57由于其產(chǎn)品分屬于環(huán)保行業(yè)的不同領(lǐng)域,而每一個領(lǐng)域又非常寬泛，因此對其資源和能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)對人力資源，如：技術(shù)人員、生產(chǎn)人員、銷售人員、管理人員等，生產(chǎn)設(shè)備等物質(zhì)資源，以及資金等方面都有較大需求對技術(shù)篩選、技術(shù)

37、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等方面的能力也要求甚高公司不可能全部獲取產(chǎn)品開發(fā)的深度和寬度所要求的能力和資源汽油添加劑柴油添加劑污水處理劑燃油節(jié)油劑清凈劑水合天然氣納米技術(shù)廢舊輪胎煉制超細(xì)粉末技術(shù)走向技術(shù)深度產(chǎn)品深度產(chǎn)品寬度框架性戰(zhàn)略建議58資料來源：羅蘭貝格顧問收集整理環(huán)保產(chǎn)業(yè)水環(huán)境治理大氣環(huán)境治理噪音治理固體廢物治理其它石油類處理污水凈化處理機(jī)動車尾氣處理城市生活垃圾廢輪胎處理節(jié)能產(chǎn)品無公害產(chǎn)品清潔能源可降解產(chǎn)品公司不可能對所涉及行業(yè)的所有技術(shù)都有強大的開發(fā)能力環(huán)保行業(yè)的特點決定了它不可能無止境地在某種領(lǐng)域擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模環(huán)保本身就是技術(shù)含量較高的行業(yè)，因此以技術(shù)取勝是關(guān)鍵高增長的要求以及公司涉及的寬泛的技

38、術(shù)領(lǐng)域,決定了公司過分強調(diào)自主研發(fā)不現(xiàn)實，所以應(yīng)有選擇地整合與應(yīng)用公司內(nèi)外的先進(jìn)技術(shù)。行業(yè)跨度十分大框架性戰(zhàn)略建議59因此公司應(yīng)以對技術(shù)的整合和應(yīng)用作為其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,輔之以核心能力和資源為支撐技術(shù)的整合與應(yīng)用資源核心能力支撐公司的產(chǎn)品發(fā)展思路涉及廣泛,獨立開發(fā)所有的技術(shù)不可能,也不必要不斷整合外部的先進(jìn)技術(shù),加以深度開發(fā)可以實現(xiàn)技術(shù)的快速累積業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)相輔相成框架性戰(zhàn)略建議60置身于環(huán)保行業(yè)，技術(shù)水平對西北實業(yè)是至關(guān)重要的，但獨立發(fā)展所有的技術(shù)具有一定的難度，而且沒有必要，因此整合和應(yīng)用是快速積累技術(shù)的一種方式資本運作能力技術(shù)篩選能力產(chǎn)品開發(fā)能力整合和應(yīng)用技術(shù)的

39、能力營銷能力價值傳遞系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)都與營銷能力息息相關(guān)開發(fā)新客戶和現(xiàn)有客戶的深度挖掘是營銷的關(guān)鍵公司核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)展對營銷能力提出了更高的要求以整合和應(yīng)用技術(shù)為基本特征的核心技能是西北實業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保證對技術(shù)一定的判斷能力和對核心技術(shù)的開發(fā)能力是基礎(chǔ)資本運作能力貫穿價值傳遞系統(tǒng)的全過程框架性戰(zhàn)略建議61對技術(shù)的判斷能力和自有核心技術(shù)的積累是西北實業(yè)發(fā)展的動力源泉各自的關(guān)系有跨行業(yè)選擇的能力判斷新技術(shù)與核心技術(shù)的相關(guān)性及市場前景對企業(yè)核心技術(shù)發(fā)展方向的把握，包括進(jìn)入的行業(yè)領(lǐng)域及具體的技術(shù)切入點對于市場前景非常好、而且與公司核心技術(shù)密切相關(guān)技術(shù)，公司應(yīng)具備自行開發(fā)的能力通過自行開發(fā)或整合不斷

40、提升自身的技術(shù)競爭優(yōu)勢框架性戰(zhàn)略建議62強大的營銷能力是實現(xiàn)西北實業(yè)快速發(fā)展的途徑售后服務(wù)建設(shè)渠道發(fā)掘市場技術(shù)支持銷售產(chǎn)品了解公司在研技術(shù)的市場需求了解市場對新產(chǎn)品的需求按照潛在客戶和產(chǎn)品的特點 考慮自建或外 包營銷渠道 讓客戶準(zhǔn)確 的了解產(chǎn)品的特性、使用方法等與技術(shù)相關(guān)的內(nèi)容滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和交貨時間的要求解答客戶在使用方面的問題了解客戶的其他需求框架性戰(zhàn)略建議63與技術(shù)的整合和應(yīng)用相結(jié)合的資本運作能使西北實業(yè)實現(xiàn)迅速擴(kuò)張在客戶需求相對穩(wěn)定,而又具備一定規(guī)模的時候,可以考慮與客戶聯(lián)合建廠生產(chǎn)的方式與客戶共同投資開發(fā)新技術(shù)當(dāng)產(chǎn)品處于其生命周期的高峰時,可以將生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)賣出手，實現(xiàn)資本增值將好

41、的技術(shù)開發(fā)項目直接與資本市場對接框架性戰(zhàn)略建議64資源是西北實業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的基礎(chǔ)技術(shù)篩選產(chǎn)品開發(fā)銷售生產(chǎn)客戶與環(huán)保相關(guān)行業(yè)的技術(shù)資料的儲備對環(huán)保及其相關(guān)行業(yè)有深入研究的專家需要對所開發(fā)技術(shù)有一定研究的人員相應(yīng)的研究設(shè)備相應(yīng)的研究費用生產(chǎn)設(shè)備中試基地質(zhì)量控制人員管理人員銷售渠道技術(shù)支持人員銷售人員市場推廣及渠道建設(shè)費用穩(wěn)定的客戶資源核心客戶擁有的信息資源由于環(huán)保行業(yè)的寬泛性，導(dǎo)致對人、財、物等資源的需求是多種多樣的，企業(yè)快速發(fā)展容不得慢慢的在體內(nèi)積累需要的所有資源對于企業(yè)核心能力培養(yǎng)有利的資源，以及對其他資源有綱舉目張作用的關(guān)鍵資源需要在體內(nèi)積累，其他都可以借助于外部框架性戰(zhàn)略建議65從

42、技術(shù)篩選的環(huán)節(jié)看，西北實業(yè)可以充分利用外部專家對企業(yè)的技術(shù)走向、項目選擇等作出判斷市 場 需 求技術(shù)先進(jìn)性技術(shù)先進(jìn)技術(shù)外部專家和內(nèi)部專家組合審定既有市場需求又有技術(shù)領(lǐng)先性的技術(shù)框架性戰(zhàn)略建議66內(nèi)部孵化外部孵化核心技術(shù)內(nèi)部孵化：與公司核心技術(shù)密切相關(guān)的產(chǎn)品使其在公司內(nèi)部開發(fā),增強核心技術(shù)的深度，使對手難以模仿外部孵化：有良好市場前景但與公司核心技術(shù)關(guān)聯(lián)度不大的產(chǎn)品開發(fā)可以置于體外發(fā)展從產(chǎn)品開發(fā)的環(huán)節(jié)而言,根據(jù)備選技術(shù)與核心技術(shù)的關(guān)聯(lián)度分別采用內(nèi)、外部孵化的方式實現(xiàn)資源的有效配置對于所有的技術(shù)，西北實業(yè)必需獨享或共享知識產(chǎn)權(quán)外部孵化成功可重新注入體內(nèi)進(jìn)行規(guī)?；a(chǎn)內(nèi)部孵化的技術(shù)也可以在沒有規(guī)?；?/p>

43、生產(chǎn)之前直接與資本市場或產(chǎn)品市場對接框架性戰(zhàn)略建議67從生產(chǎn)的角度而言，充分利用社會上已有的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)經(jīng)驗等資源,迅速占領(lǐng)市場,降低運營風(fēng)險自行生產(chǎn)外包或合作生產(chǎn)生產(chǎn)線屬于非常專業(yè)性的類型，而且一次投入巨大與公司核心產(chǎn)品差距較大的產(chǎn)品與核心客戶共同生產(chǎn)并可以鎖定客戶生產(chǎn)線相對具有一定的共用性技術(shù)上屬于核心機(jī)密的產(chǎn)品在公司現(xiàn)有生產(chǎn)線上可以生產(chǎn)的產(chǎn)品不論是自行生產(chǎn)還是外包生產(chǎn)的產(chǎn)品,需要實行統(tǒng)一的質(zhì)量控制框架性戰(zhàn)略建議68從銷售環(huán)節(jié)而言同樣可以充分利用外部資源渠道共用性客戶共用性生命周期長的產(chǎn)品自建營銷渠道外包或合建營銷渠道渠道獨特的產(chǎn)品客戶非公司核心客戶社會上已有現(xiàn)成的渠道一般多為工業(yè)客戶或

44、對服務(wù)需求強的客戶一般用于終端消費者群體、或適應(yīng)于標(biāo)準(zhǔn)化營銷的客戶、或已有銷售渠道的外包生產(chǎn)的產(chǎn)品框架性戰(zhàn)略建議69將價值傳遞系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)按照其特征實行內(nèi)部化和外部化有助于核心能力的培養(yǎng)和資源的有效配置技術(shù)篩選產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)銷售核心能力資源內(nèi)部化外部化按照核心能力和資源的現(xiàn)有狀況和積累方向決定價值傳遞系統(tǒng)各環(huán)節(jié)是外包還是自建不論是自建還是外包最終又有助于核心能力和資源的進(jìn)一步積累框架性戰(zhàn)略建議70 為了實現(xiàn)西北實業(yè)的戰(zhàn)略，只有核心能力和資源的支撐是不夠的，目前的當(dāng)務(wù)之急是將第一層面的業(yè)務(wù)做實第三層面其他能源完善自身產(chǎn)品技術(shù)廢物利用第二層面車用燃油行業(yè)完善自身產(chǎn)品技術(shù)第一層面短期內(nèi)使公司業(yè)績得到提

45、升得到足夠的凈現(xiàn)金流，使公司有進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會吸引資本市場上資金的進(jìn)入，使公司快速發(fā)展車用燃油行業(yè)以石油開采與煉制為指向的污水處理框架性戰(zhàn)略建議71經(jīng)行業(yè)整合，中石油和中石化從行業(yè)鏈的環(huán)節(jié)壟斷走向整個行業(yè)鏈的壟斷西北實業(yè)如果想在燃油行業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，就必需面對這種巨型客戶與核心客戶的合作能擴(kuò)大西北實業(yè)的規(guī)模，減少其經(jīng)營風(fēng)險充分了解核心客戶的需求，以此指導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)方向燃油行業(yè)完全由中石油和中石化雙寡頭壟斷，尋求與它們的合作勢在必行框架性戰(zhàn)略建議中石化中石油72西北實業(yè)目前主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)品開發(fā)、營銷和資本運作都應(yīng)該圍繞核心客戶來展開以與核心客戶合作生產(chǎn)或開發(fā)的形式進(jìn)行資本運作，減少運營風(fēng)險以核心客戶

46、為主要的營銷對象從價值傳遞系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)上貼近核心客戶按照核心客戶的需求指導(dǎo)技術(shù)的篩選和產(chǎn)品的開發(fā)框架性戰(zhàn)略建議73西北實業(yè)三年的戰(zhàn)略展開業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時間展開2001年攻打一家或幾家中石油或中石化下屬的煉廠，如：齊魯石化或茂名石化，推銷柴油添加劑，同時了解它們對其他產(chǎn)品的需求，如：污水處理劑2003年在需求達(dá)到一定規(guī)模后，可以采取與中石油和中石化合作生產(chǎn)的方式進(jìn)一步鎖定客戶由區(qū)域內(nèi)的合作向全國推進(jìn)2002年按照客戶的需求開發(fā)新產(chǎn)品將客戶從煉廠擴(kuò)展至其所在區(qū)域內(nèi)的其他中石油和中石化下屬的企業(yè)，實現(xiàn)在某個區(qū)域內(nèi)與它們的長期合作關(guān)系框架性戰(zhàn)略建議74運營系統(tǒng)人力資源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共同價值觀組織戰(zhàn)略核心技能技

47、術(shù)整合與應(yīng)用能力研發(fā)能力營銷能力資本運作能力愿景2010年發(fā)展成為中國第一流環(huán)保企業(yè)。以資本加創(chuàng)新技術(shù)的發(fā)展為發(fā)展模式，圍繞環(huán)保領(lǐng)域內(nèi)的能源行業(yè)并進(jìn)一步拓展到其他環(huán)保領(lǐng)域愿景、戰(zhàn)略、模式、核心技能需要得到公司管理體系的支撐框架性戰(zhàn)略建議75對于寬產(chǎn)品線的公司，未來組織模式應(yīng)該是以事業(yè)部方式發(fā)展最終成為控股集團(tuán)集團(tuán)公司董事會副總裁總裁副總裁副總裁人力資源部營銷管理部投資部財務(wù)部審計部股東大會監(jiān)事會總裁辦研究開發(fā)部生產(chǎn)中心A事業(yè)部或子公司控股公司生產(chǎn)管理部生產(chǎn)中心A副總裁運營系統(tǒng)人力資源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共同價值觀組織框架性戰(zhàn)略建議76由于環(huán)保產(chǎn)業(yè)本身的離散性高的特點，未來的集團(tuán)公司將不斷進(jìn)行項目的投資、孵

48、化、管理、出售總部123參股公司外部孵化項目132總部直接管理內(nèi)部孵化項目123控股公司已規(guī)?；a(chǎn)項目框架性戰(zhàn)略建議77西北實業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行調(diào)整：以研發(fā)、營銷、生產(chǎn)責(zé)任中心為骨架的常規(guī)組織狀態(tài)各部門配合時的臨時矩陣狀態(tài)組織責(zé)任中心之間的關(guān)聯(lián)與互動營銷與研發(fā)職能突出戰(zhàn)略要求:組織中各部門之間協(xié)同性更強組織中責(zé)任中心應(yīng)明確（決策因素多）將技術(shù)整合和應(yīng)用能力作為核心能力培育公司研究:部門之間的關(guān)聯(lián)與接口較弱責(zé)任中心不明確的組織結(jié)構(gòu)營銷職能和研發(fā)職能不突出配合近期戰(zhàn)略實施，面對西北實業(yè)現(xiàn)實解決目前組織結(jié)構(gòu)存在的問題，以完善功能為重心的過渡模式是必須的框架性戰(zhàn)略建議78為均衡經(jīng)營功能和培育核心能

49、力，需要強化營銷和技術(shù)，并形成三個責(zé)任中心人力資源部財務(wù)部生產(chǎn)作業(yè)中心市場部營銷中心技術(shù)中心總裁辦行政部總裁副總裁副總裁財務(wù)總監(jiān)副總裁采購部儲運部涇河分公司渭南分公司區(qū)域機(jī)構(gòu)區(qū)域機(jī)構(gòu)區(qū)域機(jī)構(gòu)科技信息部技術(shù)管理部納米材料研究所多功能中試廠銷售部生產(chǎn)技術(shù)部技術(shù)開發(fā)部會計部西安分公司審計部研究生工作站美國工作站北京工作站國家級實驗室檢測室法律部中心辦公室中心辦公室框架性戰(zhàn)略建議79建立責(zé)任明確、功能匹配的責(zé)任中心是西北實業(yè)組織改善的關(guān)鍵所在營銷生產(chǎn)研發(fā)控制生產(chǎn)成本，不斷降低消耗嚴(yán)格的質(zhì)量控制確保安全生產(chǎn)按時交貨開發(fā)符合戰(zhàn)略要求、市場趨勢的新產(chǎn)品積累應(yīng)用前景較好的核心技術(shù)控制研發(fā)成本與研發(fā)進(jìn)度管理外部

50、孵化開拓市場、提高現(xiàn)有產(chǎn)品銷量客戶管理，維系核心客戶市場研究，尋找新的需求動向建立渠道特點責(zé)任費用中心成本中心利潤中心框架性戰(zhàn)略建議80直線職能制最大問題是部門之間協(xié)調(diào)困難，為完成特定任務(wù)形成跨部門團(tuán)隊臨時矩陣式組織旨在強化各中心間的關(guān)聯(lián)技術(shù)篩選產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)銷售技術(shù)開發(fā)部科技信息部市場部采購部生產(chǎn)技術(shù)部任務(wù)技術(shù)可行性市場可能性開發(fā)節(jié)奏VS.市場時機(jī)工藝特點、生產(chǎn)規(guī)模市場需求、推廣、渠道新產(chǎn)品工藝、設(shè)備、原材料工藝、裝置改進(jìn)圍繞核心客戶的產(chǎn)品延伸開發(fā)與改進(jìn)說明： 表示部分參與； 表示全參與銷售部框架性戰(zhàn)略建議81技術(shù)專題小組科技信息部市場部技術(shù)篩選過程中的臨時矩陣狀態(tài)組織由來自技術(shù)開發(fā)部的技術(shù)專

51、題小組技術(shù)可行性以及各種技術(shù)方案的優(yōu)劣勢比較研究示例組織臨時團(tuán)隊確定具體工作任務(wù)及工作進(jìn)度由科技信息部提供可供篩選的技術(shù)以及相關(guān)背景資料確定技術(shù)可能提供的價值包研究市場潛力框架性戰(zhàn)略建議82營銷中心注重市場研究功能、技術(shù)服務(wù)功能和市場推廣功能，以形成對核心能力的有效支撐市場部營銷中心區(qū)域機(jī)構(gòu)區(qū)域機(jī)構(gòu)區(qū)域機(jī)構(gòu)區(qū)域機(jī)構(gòu)銷售部渠道管理部供銷公司采購部儲運部為了形成對核心能力的支撐，形成強的營銷力量，營銷中心在供銷公司拆解出的銷售職能基礎(chǔ)上，增設(shè)了銷售部、市場部。分離供銷還因為采購主要是要壓縮成本、保證質(zhì)量，應(yīng)屬于成本中心；而營銷主要是要獲得銷售與利潤，應(yīng)屬于利潤中心。市場部參與技術(shù)篩選、產(chǎn)品開發(fā)、市

52、場潛力研究、網(wǎng)點布設(shè)、市場推廣、價格策略制定等當(dāng)汽油節(jié)油劑進(jìn)入規(guī)模生產(chǎn)和銷售階段時，中間渠道的管理以及協(xié)調(diào)將成為重要工作，因此，未來營銷部中還會設(shè)立渠道管理部銷售部負(fù)責(zé)銷售計劃、方案的制訂，及銷售狀況的統(tǒng)計與分析，售前、售后服務(wù)，客戶評審、催收銷售款等工作框架性戰(zhàn)略建議83生產(chǎn) 作業(yè)中心采購部儲運部涇河分公司渭南分公司生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)作業(yè)中心包括采購、儲運、工藝設(shè)備管理、生產(chǎn)過程管理等職能負(fù)責(zé)總體生產(chǎn)成本、質(zhì)量及安全工作協(xié)調(diào)生產(chǎn)節(jié)奏保證原材料質(zhì)量，降低原材料成本保證及時供應(yīng)原材料供應(yīng)商管理庫存管理，降低庫存成本安排運輸工作，保證供應(yīng)及交貨的及時性工藝管理及工藝改進(jìn)設(shè)備管理及檢修保質(zhì)保量安全及時完

53、成生產(chǎn)任務(wù)節(jié)約生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，提高效率框架性戰(zhàn)略建議84技術(shù)中心科技信息部納米材料研究所多功能中試廠技術(shù)開發(fā)部研究生工作站北京工作站美國工作站科技管理部國家級實驗室檢測室技術(shù)中心將成為支撐核心能力的關(guān)鍵職能中心科技信息部技術(shù)開發(fā)部技術(shù)信息國家級實驗室多功能中試廠技術(shù)方案中心辦公室框架性戰(zhàn)略建議85將目前的財務(wù)部一分為二，分為財務(wù)部與會計部，其中資金運作劃歸財務(wù)部管理，會計職能劃歸會計部管理說 明財務(wù)部承擔(dān)資金運作職能，會計部承擔(dān)預(yù)算與核算職能在充分了解企業(yè)資金現(xiàn)狀和未來需求的基礎(chǔ)上，財務(wù)部應(yīng)盡量降低融資風(fēng)險和加權(quán)資本成本，負(fù)責(zé)公司理財工作財務(wù)部將對新的投資項目可行性論證、項目運營監(jiān)督和績效

54、考評提供全面支持由會計部推行對各部門、各科研項目的預(yù)算管理機(jī)制會計部負(fù)責(zé)綜合稅率的設(shè)計工作，并負(fù)責(zé)各項財務(wù)報表的編制?？蚣苄詰?zhàn)略建議86成立生產(chǎn)中心后，原企管部產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)職能被歸入生產(chǎn)作業(yè)中心，其他職能或者保留企管部或歸入總裁辦和人力資源部企管部生產(chǎn)作業(yè)中心總裁辦人力資源部協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷制度建設(shè)考評形成組織內(nèi)部有效的制衡，利于改進(jìn)工作組織內(nèi)部分工更合理、工作更有效框架性戰(zhàn)略建議87組織設(shè)計需要有職責(zé)明確的職位說明書作為有效運作保障（具體見第四部分）例例職位名稱：儲運部經(jīng)理職位編號：主要任務(wù)：儲運部經(jīng)理在生產(chǎn)作業(yè)中心主任指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本部門的運作及管理主要分項工作如下：完成生產(chǎn)作業(yè)中心下達(dá)的運輸任務(wù)；

55、負(fù)責(zé)原材料及成品的入庫數(shù)量及外觀驗收工作；負(fù)責(zé)產(chǎn)品進(jìn)出貨操作；負(fù)責(zé)原材料及產(chǎn)品倉儲工作，并主持庫存規(guī)劃，負(fù)責(zé)盤點工作，庫房安全工作；負(fù)責(zé)制訂儲運費用預(yù)算；主持召開本部門會議，制定工作計劃和方案，做出工作安排并督導(dǎo)工作計劃的完成主持運輸及庫存成本分析及控制；負(fù)責(zé)生產(chǎn)運輸車輛管理隨時管理監(jiān)控屬下員工的工作執(zhí)行情況，并提供必要的支持?jǐn)M訂下屬人員的職位配置，職位說明書及業(yè)績考評；完成生產(chǎn)作業(yè)中心主任委托和自我發(fā)展的其它工作；工作關(guān)系：向上關(guān)系：生產(chǎn)作業(yè)中心主任平行關(guān)系：與其他各部門經(jīng)理保持信息互通和協(xié)作關(guān)系，向下關(guān)系：本部門人員任用資格：分管生產(chǎn)與營銷的副總裁任命。大學(xué)專科以上學(xué)歷，3年以上 相關(guān)工作

56、經(jīng)驗，有良好的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)能力與廣泛的社會交往能力。生產(chǎn)作業(yè)中心采購部儲運部涇河分公司渭南分公司生產(chǎn)技術(shù)部西安分公司中心辦公室框架性戰(zhàn)略建議88高速增長的要求與核心技能的特點決定了西北實業(yè)需要建立營銷拉動技術(shù)推動的運營系統(tǒng)技術(shù)開發(fā)中心生產(chǎn)作業(yè)中心營銷中心當(dāng)公司某產(chǎn)品實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)后，以營銷拉動為主，實現(xiàn)量的擴(kuò)張當(dāng)研發(fā)中出現(xiàn)新的技術(shù)突破點或公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要擴(kuò)張時，則以技術(shù)推動為主，實現(xiàn)質(zhì)的突破運營系統(tǒng)具有此特點的原因：在贏利點離散化的環(huán)保產(chǎn)業(yè)內(nèi)實現(xiàn)高速增長必然要求技術(shù)的不斷整合與應(yīng)用以及營銷的更快更強技術(shù)的整合與應(yīng)用核心能力的支撐就是技術(shù)篩選與開發(fā)、營銷運營系統(tǒng)人力資源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共同價值觀組織框架性戰(zhàn)

57、略建議89業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求部門間更多的關(guān)聯(lián)，因此通過跨越部門甚至組織邊界的系統(tǒng)流程來規(guī)范關(guān)鍵業(yè)務(wù)跨部門工作關(guān)系至關(guān)重要組織中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：部門職能的交叉、空缺造成相互扯皮環(huán)境及業(yè)務(wù)的變化導(dǎo)致原有的部門職能不夠職位說明書上的規(guī)定并不一定完全清楚、正確西北實業(yè)運營中必然會有更多的部門之間接口問題：各企業(yè)普遍活動：采購、銷售、預(yù)算、考評、投資、定價、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶管理等等西北實業(yè)特別活動：技術(shù)篩選、客戶需求深度開發(fā)、上下層聯(lián)合推廣等等以客戶為中心在公司內(nèi)形成內(nèi)部服務(wù)鏈（前后臺）用合理的流程規(guī)范部門之間接口與配合流程與程序文件共同約定行為經(jīng)常性的審視流程為變動的流程進(jìn)行相應(yīng)的制度修訂框架性戰(zhàn)略建議90

58、各部門在組織中的定位決定了各部門之間的服務(wù)關(guān)系主線市場市場部銷售部技術(shù)中心生產(chǎn)作業(yè)中心財務(wù)部人力資源部行政部總裁辦公室前臺中臺后臺根據(jù)與客戶距離的遠(yuǎn)近，各部門形成前臺、中臺、后臺的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)中自后臺向前臺形成內(nèi)部服務(wù)關(guān)系的主線部門之間也有逆向的服務(wù)關(guān)系，但非主要服務(wù)關(guān)系會計部.框架性戰(zhàn)略建議91流程車間訂單流程流程文件編號：西北實業(yè)本流程共1頁之第 1 頁生效日期:生產(chǎn)技術(shù)部采購部責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門: 生產(chǎn)作業(yè)中心總責(zé)任人: 生產(chǎn)作業(yè)中心經(jīng)理制訂人:審核:簽署:生產(chǎn)作業(yè)中心儲運部生產(chǎn)訂單生產(chǎn)作業(yè)計劃,包括人員安排計劃,設(shè)備和工藝裝備計劃，原材料領(lǐng)用計劃；一般每日或每個工班都需編寫生產(chǎn)

59、廠編寫作業(yè)計劃驗收及成品檢驗入庫質(zhì)檢員生產(chǎn)作業(yè)流程生產(chǎn)支持員生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)人工藝文件工裝設(shè)備生產(chǎn)作業(yè)流程是子流程驗收單流程樣本（具體見第四部分）框架性戰(zhàn)略建議92設(shè)計合理的流程需要和規(guī)范的程序文件共同約束部門間的合作關(guān)系和配合行動（具體見第四部分）程 序 文 件某公司考評程序文件文件號 Y-版次編制JG-P-1*審核日期批準(zhǔn)日期第1頁共3頁1、目的、范圍及適用2、職責(zé)3、程序概要4、相關(guān)程序文件5、附錄第2頁共3頁生效日期更改記錄標(biāo)記處數(shù)更改單號更改人更改日期框架性戰(zhàn)略建議93為各崗位設(shè)計清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。有清晰的選拔與招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)

60、掘和招聘到所需人才。公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。三者并重可提高員工的整體水平。全面評估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎勵/淘汰提供主要事實依據(jù)。各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個人發(fā)展和培訓(xùn)計劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機(jī)會和培訓(xùn)可能。為配合公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施，人力資源管理需要全面提升人才選拔與招聘人員配置人員發(fā)展績效評估與報酬組織及崗位設(shè)計運營系統(tǒng)人力資源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共同價值觀組織框架性戰(zhàn)略建議94系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃既是培養(yǎng)后備力量的重要手段，又是一種非物質(zhì)的激勵基礎(chǔ)培訓(xùn)：如公司的工作方法、基本技能、企業(yè)文化繼續(xù)培訓(xùn)項目：在職培訓(xùn)、工作指導(dǎo)