本科《管理學》課件NO7

1、PPT模板下載： 行業(yè)PPT模板： 節(jié)日PPT模板： PPT素材下載： PPT圖表下載： 優(yōu)秀PPT下載： PPT教程： Word教程： Excel教程： 資料下載： PPT課件下載： 范文下載： 試卷下載： 教案下載： 管 理 學第七章 組 織第一節(jié)組 織 設(shè) 計第二節(jié)組織設(shè)計模式的選擇第三節(jié)組織職權(quán)配置第四節(jié)組 織 變 革學 習 目 標了解組織設(shè)計的含義和內(nèi)容； 理解組織設(shè)計的原則及影響因素； 掌握組織設(shè)計的基本模式； 理解組織層級設(shè)計中的職權(quán)類型； 理解集權(quán)和分權(quán)，以及授權(quán)問題； 了解組織變革的動因，理解組織變革的阻力及其克服措施。第七章 組 織案 例 導(dǎo) 入通用電氣公司索爾茲伯里工廠通

2、用電氣公司索爾茲伯里工廠主要生產(chǎn)工業(yè)用和商用電氣照明儀表板。從前，這家工廠采用的是以職能為基礎(chǔ)的縱向結(jié)構(gòu)。由于沒有任何兩個通用電氣顧客的需求會完全一樣，每塊儀表板都不得不根據(jù)訂單配置并生產(chǎn)，因而經(jīng)常給標準化的生產(chǎn)過程帶來瓶頸問題。20世紀80年代中期，面對過高的產(chǎn)品線成本、不穩(wěn)定的顧客服務(wù)質(zhì)量和不斷縮水的市場份額，管理人員開始探索新的組織方式，重點突出團隊、責任、持續(xù)改進、授權(quán)和顧客承諾等特點。第七章 組 織案 例 導(dǎo) 入到20世紀90年代早期，索爾茲伯里工廠已經(jīng)完成了向橫向型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，由一系列相互聯(lián)系的技術(shù)多元化的團隊負責整個按單定制流程。新結(jié)構(gòu)建立在這樣一個目標基礎(chǔ)上，即“要在最短時間內(nèi)

3、，以最具競爭力的價格生產(chǎn)最高質(zhì)量的照明儀表板，并提供最出色的服務(wù)”。整個流程由4支相互聯(lián)系的團隊構(gòu)成，每支團隊包括1015名擁有全套技術(shù)、擔負各種職能的成員。產(chǎn)品質(zhì)量控制團隊是流程主管，負責接收訂單、規(guī)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)、采購、與供應(yīng)商和客戶磋商、盤點存貨，并保證所有團隊都專注于目標的實現(xiàn)。第七章 組 織案 例 導(dǎo) 入制造團隊不僅負責切割、制造、焊接構(gòu)成鋼盒的不同零件，還用造好的鋼盒盛放電子部件板。電子部件團隊負責產(chǎn)品裝運工作。維修團隊負責重型設(shè)備的維護保養(yǎng)工作，因此并沒有被納入日常生產(chǎn)流程之中。管理人員成為員工們的參謀、指導(dǎo)者和教練，并將專業(yè)人員引入需要的團隊中。第七章 組 織案 例 導(dǎo) 入橫向型

4、結(jié)構(gòu)成功的關(guān)鍵是所有團隊都必須通力合作，并能夠獲得實現(xiàn)團隊目標與流程目標所需的信息。團隊能夠獲得有關(guān)銷售、積壓、存貨、人事、生產(chǎn)、成本、質(zhì)量的信息與其他數(shù)據(jù)，且每個團隊都會經(jīng)常性地與其他團隊分享自己團隊的流程信息。橫向型結(jié)構(gòu)大大提高了生產(chǎn)率和績效，產(chǎn)品交付期由原先的6周減至2天半，員工滿意度和顧客滿意度均獲得了提升。第七章 組 織第七章 組 織索爾茲伯里工廠實現(xiàn)了從職能型結(jié)構(gòu)向橫向型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，從而提高了生產(chǎn)率和績效。由此可見組織設(shè)計和組織變革的重要性。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計通過計劃活動我們明確了組織目標及實現(xiàn)目標的途徑與措施，但要使計劃轉(zhuǎn)化為實際行動，還需要合理配置組織中的人、財、物資源，具

5、體包括為組織設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)、為組織配備合適的人員、實施組織變革等，這就涉及組織職能。 從靜態(tài)的角度看，組織是為了達到某些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責任制度而構(gòu)成的人的集合。確定組織成員、任務(wù)及各項活動之間的關(guān)系，對組織資源進行合理配置的過程。具體來說，組織是指根據(jù)一個組織的目標，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項活動和工作加以分類和歸并；設(shè)計出合理的組織結(jié)構(gòu)；配備相應(yīng)人員；分工授權(quán)并進行協(xié)調(diào)的過程。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計對管理者而言，如何設(shè)計出一個組織結(jié)構(gòu)，使員工能卓有成效地完成計劃安排的具體任務(wù)，是一項重要的工作。組織工作是一個動態(tài)的過程，組織工作不是一勞永逸的。組織作為社會系

6、統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，外界環(huán)境的變化必然會引起組織目標的改變。當原有的組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)組織目標要求的時候，組織結(jié)構(gòu)就必須進行相應(yīng)的調(diào)整和變革。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計 組織設(shè)計的含義和內(nèi)容 一、（一）組織設(shè)計的含義組織設(shè)計是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作，它是企業(yè)總體設(shè)計的重要組成部分，是有效地實現(xiàn)管理職能的前提條件。具體來說，組織設(shè)計就是為組織設(shè)計一個清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。 組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來確定其形狀的，組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、

7、正規(guī)化和集權(quán)化三種特性來描述。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計復(fù)雜性指組織的分化程度。一個組織愈是進行細致的勞動分工，愈具有多的縱向等級層次，組織單位的地理分布愈是分散，則協(xié)調(diào)人員及其活動就愈是困難。此時，我們用組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性來描述。 正規(guī)化指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。組織通過規(guī)則決定員工應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么，通過程序規(guī)定員工先做什么、后做什么。一個組織的規(guī)則和程序越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計集權(quán)化指決策制定權(quán)力的集中程度。當組織的權(quán)力高度集中在上層，問題要由下而上反映，并最終由高層做出決策時，組織的集權(quán)程度就高。相反，一些組織授予下層人員更多的決策權(quán)力時，組織的

8、集權(quán)化程度就低，這被稱作分權(quán)化。 由此可以看出，組織設(shè)計就是對組織的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化的設(shè)計和再設(shè)計。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計（二）組織設(shè)計的內(nèi)容組織設(shè)計的主要內(nèi)容包括以下幾個方面：第一節(jié) 組 織 設(shè) 計職能與職務(wù)設(shè)計1.組織首先需要將總的任務(wù)目標進行層層分解，分析并確定完成組織任務(wù)究竟需要哪些基本的職能與職務(wù)，然后設(shè)計和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的各類職能部門及各項管理職務(wù)的類別和數(shù)量，分析每位職務(wù)人員應(yīng)具備的資格條件、應(yīng)享有的權(quán)利范圍和應(yīng)負的責任。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計部門設(shè)計2.隨著組織業(yè)務(wù)活動種類的增加和所涉及的專業(yè)領(lǐng)域的擴大，管理者為了提高工作效率，在勞動分工的基礎(chǔ)上，把各項活

9、動進行歸類，將性質(zhì)相同或相似的工作合并到一起，這樣就形成了一個個專門化的部門。對同一組織而言，在不同時期和不同的戰(zhàn)略目標指導(dǎo)下，劃分部門的標準可以根據(jù)需要進行動態(tài)調(diào)整。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計層級設(shè)計3.組織在職能與職務(wù)設(shè)計及部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，必須根據(jù)組織內(nèi)部能夠獲取的現(xiàn)有人力資源情況，對初步設(shè)計的職能和職務(wù)進行調(diào)整和平衡，同時要根據(jù)每項工作的性質(zhì)和內(nèi)容確定管理層級并規(guī)定相應(yīng)的職責、權(quán)限，通過規(guī)范化的制度安排使各個職能部門和各項職務(wù)形成一個嚴密、有序的活動網(wǎng)絡(luò)。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計 組織設(shè)計的原則二、組織設(shè)計的基本原則早在20世紀初期就已為古典管理學家所提出，如早在20世紀 20年代，法約爾就

10、提出了著名的管理14項原則，韋伯提出了理想的行政組織體系。20世紀40年代，古典管理學者厄威克在綜合的基礎(chǔ)上，提出了適用于一切組織的八項原則，即目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、控制幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則和明確性原則。但歷經(jīng)數(shù)十年組織設(shè)計理論與實務(wù)的演化，還是存在著較為一般性的基本原則。這些基本原則為組織設(shè)計一個既有效率又有效果的組織結(jié)構(gòu)提供了強有力的指導(dǎo)作用。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計（一）勞動分工原則古典經(jīng)濟學家亞當斯密提出了分工理論，他認為，勞動專業(yè)化分工大大提高了勞動生產(chǎn)率，其原因主要是：第一，分工使每個勞動者個人工作的熟練程度提高了；第二，分工可以節(jié)省在轉(zhuǎn)換工種過程中損

11、失的時間，即節(jié)省了通常由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作所損失的時間；第三，分工促使大量機器得以發(fā)明，簡化和減少了勞動，從而便利和節(jié)約了勞動力。所謂勞動分工是指將整體功能劃分為若干類別的功能單位，分別由相應(yīng)的人專門從事一項或少數(shù)幾項功能，使得個人專項技能得以強化和組織績效得以提高。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計在20世紀初期甚至更早的時候，勞動分工被認為是增加生產(chǎn)效率的一個取之不盡的源泉，但隨著勞動分工的深化，許多問題相繼暴露了出來，厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)效率、劣質(zhì)品、曠工及高離職率等現(xiàn)象對傳統(tǒng)的勞動分工理論提出了挑戰(zhàn)，諸如工作擴大化（同時承擔多種工作，即工作范圍的橫向擴展)、工作豐富化(承擔更重要的責任，即

12、工作內(nèi)容的縱向延伸)等新的管理思想應(yīng)運而生，特別是近年來席卷全球的再造工程理論更是對傳統(tǒng)的分工理論提出了直接的挑戰(zhàn)。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計（二）統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則是指每個下屬應(yīng)當而且只能向一個上級主管直接負責。沒有人應(yīng)該向兩個或者更多的上司匯報工作；否則，下屬人員就可能要面對多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求，同時，這種局面也會使一些投機者利用相互矛盾的命令推諉責任和工作。 組織理論強調(diào)，要以統(tǒng)一指揮原則來指導(dǎo)參謀人員的使用，要區(qū)分直線職能與參謀職能。直線職能是指因為等級原則，一個上級對下級行使直接的管理監(jiān)督，這是一種直接直線或階梯中的職權(quán)關(guān)系，對完成企業(yè)目標負有直接責任。第一節(jié) 組 織

13、設(shè) 計統(tǒng)一指揮原則十分清楚地規(guī)定了組織中參謀人員的適當作用：參謀職能是因為直線管理者沒有足夠的時間、技能或辦法使工作得以有效完成，特意配置參謀人員來支持、協(xié)助其工作，其處于顧問的位置。單純的參謀人員主要進行調(diào)查和研究，對應(yīng)該匯報工作的直線經(jīng)理提出建議，但無權(quán)過問某一直線領(lǐng)導(dǎo)管理人員下屬的工作。把一個下屬置于參謀人員和直線領(lǐng)導(dǎo)管理人員的雙重權(quán)力之下會破壞和削弱指揮系統(tǒng)。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計正是這種直線職能指導(dǎo)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最底層，從而形成所謂的指揮系鏈，在指揮系鏈中的每個鏈環(huán)處，擁有直線職能的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作并做出某些決策。而指揮系鏈中的每個管理者都要聽從其上級主管的指

14、揮。當組織規(guī)模擴大并變得復(fù)雜后，就需要配備參謀職能部門，以此來輔助直線職能，特別是組織規(guī)模較大且經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜的時候，管理者面對經(jīng)濟、技術(shù)、政治、法律和社會等領(lǐng)域的專門知識，參謀的建議至關(guān)重要。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計應(yīng)該說，當組織相對簡單時，統(tǒng)一指揮原則對于保證組織目標的實現(xiàn)和績效的提高有很大的作用。只有在組織設(shè)計中貫徹這項原則，才有可能最大限度地防止政出多門、遇事相互推諉的問題，保證有效地協(xié)調(diào)和統(tǒng)一組織各方面的力量、各部門的活動。但是，在實踐中如果組織嚴格按照統(tǒng)一指揮原則行事，造成某種程度的不適應(yīng)性，進而妨礙組織取得良好的績效時，就有必要打破統(tǒng)一指揮原則，進行組織創(chuàng)新，如矩陣組織就是明顯地違背

15、統(tǒng)一指揮原則的產(chǎn)物。 第一節(jié) 組 織 設(shè) 計巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來，5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了。”她開始申述，“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)4個月了，我簡直干不下去了。像這樣的事情，每天都發(fā)生?！闭n堂案例第一節(jié) 組 織 設(shè) 計“昨天早上8點,我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況的報告，供她下午向董事會匯報用。我知道，這樣一份報告至

16、少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這里要走她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟您說，這樣的事情每天要發(fā)生好幾次！一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”第一節(jié) 組 織 設(shè) 計請說明案例中黛安娜辭職的根本原因是什么？醫(yī)院該如何改進？討論題第一節(jié) 組 織 設(shè) 計（三）權(quán)責對等原則職權(quán)是管理者所擁有的制定決策、發(fā)布命令、分

17、配資源來實現(xiàn)組織目標的正式的、合法的權(quán)力。職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與人的個性特征無關(guān)。責任是指員工履行被指定完成的任務(wù)或活動的義務(wù)。一般來說，一定的職權(quán)應(yīng)當與一定的職責相一致，職權(quán)大于職責會導(dǎo)致職權(quán)的濫用；職權(quán)小于職責會導(dǎo)致指揮失靈而難以發(fā)揮作用。當然權(quán)責對等還應(yīng)與利益原則相聯(lián)系，否則難以保證權(quán)力不會被濫用或發(fā)揮不足。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計與權(quán)力相聯(lián)系的另一個概念是授權(quán)。授權(quán)是管理者向處于比其職位低的階層傳遞責任和權(quán)力的過程。因為組織中的每一個部門和職位都是為完成一定的工作任務(wù)而設(shè)計的，完成一定的任務(wù)，就必須支配一定的資源，即擁有相應(yīng)的職權(quán)。在組織中支配的資源越多，職權(quán)也就越大，自然對組

18、織目標實現(xiàn)的影響也就越大。要保證資源被合理、有效地使用，使每一件事情都能夠取得高效率，那么，每一個擁有職權(quán)的人也就必須承擔相應(yīng)的責任，以便對資源的支配形成必要的約束。實踐證明，沒有責任的權(quán)力就是沒有約束的權(quán)力，最終會導(dǎo)致權(quán)力的濫用。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計（四）層幅適當原則管理幅度又稱為管理跨度或者管理寬度，是指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。由于管理人員知識、經(jīng)驗、時間、精力、能力的有限性，一個管理人員直接管理的下屬人數(shù)是有限的，如果超過了這個限度，管理的效率就會下降。既然一個管理人員有效管理下屬的人數(shù)總是有限的，那么必然產(chǎn)生組織層次。一般來說，在企業(yè)人力規(guī)模大致一定的情況下，組織層次

19、與管理幅度在數(shù)量上是一種反比例關(guān)系，即寬幅度對應(yīng)較少的層次，窄幅度對應(yīng)較多的層次。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計究竟管理幅度多大合適，至今還沒有一個統(tǒng)一的答案。在計算機技術(shù)廣泛應(yīng)用以前，管理學者經(jīng)過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在組織結(jié)構(gòu)的高層，管理幅度一般為48人，低層一般為815人。對具體的管理幅度數(shù)目，目前還沒有形成一致的意見，古典學者主張窄小的幅度，(通常不超過6人)以便對下屬保持緊密控制，從而形成高長式組織。但近些年來，越來越多的組織正努力擴大管理幅度，出現(xiàn)了組織扁平化的趨勢。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計相對來說，高長式組織結(jié)構(gòu)屬于集權(quán)型組織。它具有高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性，決策和行動都比較迅速。其缺點和不足是不便于

20、縱向聯(lián)絡(luò)溝通，缺乏靈活性和適應(yīng)性，所需管理人員多，管理費用大。減少管理幅度，建立高長式組織結(jié)構(gòu)，在下述條件下顯得有效：工作任務(wù)要求不明確；下屬人員自由處置權(quán)太大；工作責任重大，績效衡量期限長；成果不易測定或測量；部屬之間工作依賴性強。扁平式組織結(jié)構(gòu)屬于分權(quán)型組織。管理費用開支低。其缺點和不足是不便進行有效監(jiān)督和控制，加重了交叉聯(lián)絡(luò)的負擔，容易突出下屬的特權(quán)和部門的利益。 在實際管理過程中，影響管理幅度的權(quán)變因素很多，主要有以下幾個方面的內(nèi)容：第一節(jié) 組 織 設(shè) 計管理者的個人能力 1.在前提條件相同的情況下，管理者的管理能力越強，其管理的幅度就越大。這里的管理能力指的是各個方面的能力，如管理者

21、的綜合表達能力強，能夠迅速地把握問題的關(guān)鍵，對下屬的請示提出恰當?shù)闹笇?dǎo)建議，并且能夠使下屬明確地理解，從而縮短與每一位下屬接觸所占用的時間，其管理的幅度就會擴大。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計下屬的工作能力2.下屬的工作能力強，能夠很快明白上級的指令，在工作中能夠獨立地處理所遇到的困難和問題，就會減少對上級時間的占用；而事事向上級請示、匯報，上級觸一下動一下的下級，就必然制約上級的管理幅度。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計工作的內(nèi)容與性質(zhì) 3.管理者的工作越復(fù)雜，涉及面越廣，對管理者的時間、精力的占用就越多，其管理的幅度就不會太大。如在組織中，高層管理者所承擔的是非程序性和戰(zhàn)略性的決策任務(wù)，所需的時間和精力就多

22、；而基層管理者所承擔的是程序性、執(zhí)行性的決策任務(wù)，所需的時間和精力相對而言要少得多。反之，就要小一些。還有，下屬的工作地點也是一個影響因素。在同一地點工作的下屬比較容易控制，而分散的下屬則難以控制。在前一種情況下，管理的幅度可以大一些；而在后一種情況下，管理的幅度就會小一些。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計計劃的詳盡程度4.計劃是對工作的一種事前安排。如果計劃制訂得十分詳盡，下級也已經(jīng)透徹地了解并且接受，管理工作就相對容易，管理的幅度就可以大一些；反之就要小一些。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計管理手段的先進程度5.在管理中，管理手段對管理幅度的影響也十分明顯，其中信息傳遞、管理手段的影響特別顯著。隨著電子計算機

23、和信息網(wǎng)絡(luò)等先進的管理工具在管理中的運用，管理幅度都有了很大的提高。西方企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由過去的多層次的金字塔結(jié)構(gòu)向少層次的扁平式結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，就意味著管理幅度的擴大。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計管理環(huán)境的穩(wěn)定性6.管理環(huán)境越是穩(wěn)定，組織與環(huán)境之間適應(yīng)性的工作就相對簡單，新問題就會比較少，經(jīng)常性的問題可以按照既定的程序來解決，管理幅度就可以大一些；相反，環(huán)境變化快，新問題多，管理者的時間和精力就必須用來應(yīng)付出現(xiàn)的各種問題，管理幅度就會受到限制。 古典管理學者、法國管理顧問格蘭丘納斯提出，在建立一種適當?shù)目刂品葧r，要考慮的一個重要因素是管理人員與下屬間可能發(fā)生的潛在的關(guān)系數(shù)，其公式如下： N=n(2n-

24、1+n-1)第一節(jié) 組 織 設(shè) 計式中，N是指管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)，n是指下屬人數(shù)。 例如，假定一個管理者為M，其有兩個下屬A和B。一種直接關(guān)系可能發(fā)生于M與A之間或M與B之間。但是也有這樣的時候，M和A談話而B在場，或者M和B說話而A在場，這樣就會有兩種直接群體關(guān)系。此外，交叉關(guān)系可能存在于A和B之間，表現(xiàn)為A找B和B找A。這三類關(guān)系加到一起，就存在6種可能的相互作用。這一數(shù)學級數(shù)揭示了兩個道理：一是管理者和下屬的關(guān)系是一個復(fù)雜的社會過程；二是管理者每增加一個下屬，他和下屬之間潛在的相互影響的關(guān)系數(shù)量就將以幾何級數(shù)增長。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計（五）部門化原則 部門化就是

25、將組織中的工作活動按一定的邏輯安排，歸并為若干個管理單位或部門。組織內(nèi)類似的活動應(yīng)放在同一領(lǐng)導(dǎo)之下，以減少摩擦，提高效率。如果沒有部門劃分，由于直接管轄下屬的人數(shù)有限，就會限制組織發(fā)展的規(guī)模。只有把組織的活動與成員分組為各個部門，才可能使組織得到最大限度的擴展。劃分部門有一定的原則：第一節(jié) 組 織 設(shè) 計1相似的職能應(yīng)組合在一起，有聯(lián)系的相關(guān)職能可歸并一處，23合并不同的職能以利協(xié)作，有利害沖突的職能應(yīng)分開，45尊重傳統(tǒng)的習慣及工作守則，6有利于滿負荷工作量。 常見部門的劃分包括以下幾種：第一節(jié) 組 織 設(shè) 計職能型部門化1.職能型部門化是指按職能對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行分組，是一種最普通的劃分部門

26、的方法，即將企業(yè)活動中相同的或類似的活動歸并在一起作為一個職能部門，如企業(yè)中的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人力資源管理等活動。這是組織最廣泛采用的基本方法，幾乎所有企業(yè)組織中都存在這種形式。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計產(chǎn)品型部門化2.產(chǎn)品型部門化是指根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品類別的不同來設(shè)立部門，把生產(chǎn)一種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的所有必需的活動組織在一起。在多品種大規(guī)模的企業(yè)中，按產(chǎn)品系列對企業(yè)活動進行分組日益普遍，通常把戰(zhàn)略上一致、競爭對象相同、市場重點類似的同類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品大類歸在同一個部門。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計顧客型部門化3.顧客型部門化是以其服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來組織各類活動的。顧客部門化是指每個部門所服務(wù)的顧客都有一類共同的

27、問題或要求，需要對應(yīng)的專家才能獲得更好的解決或滿足。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計地理位置型部門化4.地理位置型部門化是按其所在地點來組織活動的。它對于具有許多分散市場的組織是非常適用的。按地理區(qū)域成立專門的部門，原則上把一個規(guī)定區(qū)域或地區(qū)內(nèi)所有的活動組合在一起，委任一名經(jīng)理管理，這是許多全國性或國際性的大公司如多國公司等常采用的組織形式。 第一節(jié) 組 織 設(shè) 計過程型部門化5.過程型部門化是按照組織活動的特定階段，按生產(chǎn)活動的不同工藝過程或設(shè)備來劃分部門的。例如，金屬制造業(yè)以生產(chǎn)過程同類活動歸并為基礎(chǔ)，設(shè)立冶煉部門、沖壓部門、軋制部門、焊接部門、電鍍部門、檢驗部門、包裝部門和發(fā)運部門。 最近，由于企

28、業(yè)目標越來越多地集中在為顧客創(chuàng)造更多的價值，以及通過不斷創(chuàng)新以適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要，出現(xiàn)了兩種新的趨勢：第一是顧客部門化越來越受到重視；第二是跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊的采用，如矩陣結(jié)構(gòu)、團隊組織、工作小組等正使得原來僵硬的部門劃分得到補充。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計彼得P.德魯克關(guān)于組織工作的七項原則（1） 要明晰，而不是簡單。哥特式大教堂在設(shè)計上并不簡單，但在里面，你的位置是顯而易見的：你知道站在何處，應(yīng)該走向何方。一座現(xiàn)代化的辦公大樓在設(shè)計上非常簡單，但在里面很容易迷路，它不是分明的。 （2） 努力用經(jīng)濟來維持管理，并把摩擦減至最小限度。用于控制、監(jiān)督、引導(dǎo)人們?nèi)〉贸煽兊牧α繎?yīng)該保持在最低限度

29、。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該使人們能夠自我控制，并鼓勵人們自我激勵。知識鏈接第一節(jié) 組 織 設(shè) 計（3） 眼光直接投向產(chǎn)品，而不是投向生產(chǎn)過程；投向效果，而不投向所做的努力。組織可以比作一種傳輸帶，這種傳輸帶越“直接”，各個活動取得成績時的速度就越快而方向的改變就越小，組織就越有效率。必須使意愿和能力為成果而工作，而不是為工作而工作；為未來而工作，而不是躺在過去的成績上；為了增強實力，而不是為了虛胖。 （4） 每一個人都要理解他自己的任務(wù)以及組織總體的任務(wù)。組織的每一個成員為了把他的努力同組織的利益聯(lián)系起來，需要了解如何使他的任務(wù)適應(yīng)整體的任務(wù)，以及整體的任務(wù)要求他自己的任務(wù)與貢獻是什么。組織結(jié)構(gòu)需要促進而

30、不是阻礙信息交流。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計（5） 決策把注意力集中在正確問題上時要面向行動，而且盡可能使最低層的管理人員做出決策。 （6） 要穩(wěn)定，反對僵化，以求在動亂中生存下來；要有適應(yīng)性，以便從動亂中學到東西。它必須在其周圍的世界處于動亂時代仍能進行工作。穩(wěn)定性并不是僵硬性，一個極其僵化的組織是不穩(wěn)定的，而且是脆弱的。一個組織結(jié)構(gòu)只有能使自己適應(yīng)新的情況、新的需求、新的條件，以及新的面孔和新的個性時，它才能繼續(xù)存在。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計（7） 要能永存和自我更新。一個組織必須能夠從內(nèi)部產(chǎn)生未來的領(lǐng)導(dǎo)者。為此，一個基本條件是組織不應(yīng)該有太多的層次；組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該幫助每一個人在他擔任的每一個職位

31、上學習和發(fā)展，應(yīng)該設(shè)計得使人能夠繼續(xù)學習；必須接受新思想并愿意和能夠做新事情。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計 組織設(shè)計的影響因素三、組織設(shè)計的影響因素有很多，最主要的有以下幾種：第一節(jié) 組 織 設(shè) 計（一）環(huán)境因素任何組織都存在于人類社會開放的大系統(tǒng)中，它的生存和發(fā)展都直接受到環(huán)境因素的影響。環(huán)境泛指那些存在于組織外部的影響組織績效和行為的因素或力量，如市場結(jié)構(gòu)、政治條件、經(jīng)濟環(huán)境及社會文化環(huán)境等。環(huán)境對組織的影響是全面而深刻的。一般而言，環(huán)境因素對組織結(jié)構(gòu)的影響主要表現(xiàn)在以下三個方面：第一節(jié) 組 織 設(shè) 計對職務(wù)和部門設(shè)計的影響1.組織與外部存在的其他社會子系統(tǒng)之間也存在分工問題。社會分工方式不同決

32、定了組織內(nèi)部的工作內(nèi)容不同，從而所需完成的任務(wù)、所需設(shè)立的部門也不一樣。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計對各部門關(guān)系的影響2.環(huán)境不同使組織中各項工作完成的難易程度也不相同。同樣在市場經(jīng)濟體制中，當產(chǎn)品的需求大于供給時，企業(yè)關(guān)心的是如何增加產(chǎn)量、擴大生產(chǎn)規(guī)模、增加新的生產(chǎn)設(shè)備或車間，企業(yè)的生產(chǎn)職能、生產(chǎn)部門會顯得相對重要，而營銷部門、營銷人員則相對會受冷落；當產(chǎn)品的供給大于需求時，企業(yè)中的營銷職能必然要加強，營銷部門及營銷人員就會受到重視。 第一節(jié) 組 織 設(shè) 計對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響3.外部環(huán)境不同對組織結(jié)構(gòu)的要求也不一樣。與穩(wěn)定環(huán)境中的經(jīng)營相對應(yīng)的設(shè)計為機械式組織；與動蕩環(huán)境中的經(jīng)營相對應(yīng)的設(shè)計為

33、有機式組織。近些年，組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了小型化、非層極化、扁平化及網(wǎng)絡(luò)化的趨勢，無不是對快速變化的環(huán)境的反應(yīng)。 按照組織形成機理的不同，可以將組織分為機械式組織和有機式組織。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計機械式組織也稱為官僚式組織，是綜合使用傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則的產(chǎn)物。這種組織嚴格堅持統(tǒng)一指揮原則，有一條正式的職權(quán)層級鏈；工作被嚴格限定，每個職位都有固定的職責；成員之間按照正式的渠道進行溝通；組織的權(quán)力最后集中在組織的金字塔的頂層?？傊?，機械式組織具有高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化的特性。 有機式組織也稱為適應(yīng)性組織，是一種低度復(fù)雜化、低度正規(guī)化和分權(quán)化的松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式。在這種組織中，員

34、工服務(wù)于組織的共同任務(wù)，員工工作和職責是不斷調(diào)整的；不需要許多正式的規(guī)則和監(jiān)督；員工之間存在非正式的橫向溝通；組織的權(quán)力相對分化。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計（二）戰(zhàn)略因素學術(shù)界普遍認同在組織設(shè)計的過程中要注意戰(zhàn)略問題。1962年，錢德勒首次對環(huán)境戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系進行了研究，他在戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書中提出先有戰(zhàn)略后有結(jié)構(gòu)的觀點。隨著組織規(guī)模的擴大、環(huán)境的變化、經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移，戰(zhàn)略要相應(yīng)不斷地發(fā)展變化。戰(zhàn)略變化要求組織做相應(yīng)的調(diào)整，重新確立關(guān)鍵性職能及其承擔機構(gòu)的地位，調(diào)整好各職能部門之間的分工協(xié)作關(guān)系，甚至改變組織成員的工作方式方法。 美國管理學者邁爾斯和斯諾在1978年出版的組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和程序一書中

35、提出戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)的觀點，總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型，主要內(nèi)容有：第一節(jié) 組 織 設(shè) 計防御者型1.采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都處于比較穩(wěn)定的環(huán)境之中，通過高度的集權(quán)和專業(yè)化分工及程序化、標準化的作業(yè)活動使組織穩(wěn)固地發(fā)展，并據(jù)此防御競爭對手。這類組織由于具有嚴密的層級控制系統(tǒng)和高度的部門分工差異性，組織的目標穩(wěn)定，組織富有效率。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計探險者型2.采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都處于動蕩變化的環(huán)境之中，需要不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，尋找新市場，組織的目標可以靈活地加以調(diào)整，這必然要冒更大的市場風險。組織必須依靠建構(gòu)更為柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，使各類人才和各個部門都有充分的決策自

36、主權(quán)，最終能夠?qū)κ袌龅淖钚滦枨笞龀鲮`活的反應(yīng)。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計分析者型3.采用這種戰(zhàn)略類型的組織所處的環(huán)境也是動蕩不定的，但決策者的目標比較靈活，以盡可能地使風險最小而收益最大。這類組織一方面要穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額，即需要實行規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)以保證市場供給；另一方面又要跟蹤分析更富有市場競爭力的新產(chǎn)品，及時跟進，這時需要通過建構(gòu)柔性、靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時對外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計反應(yīng)者型4.采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般處于動蕩變化的環(huán)境之中，但限于決策者的市場判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動應(yīng)變能力，組織很難及時對外在環(huán)境變化做出反應(yīng)，只好采用被動反

37、應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性。這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計（三）技術(shù)因素現(xiàn)代企業(yè)的一個最基本的特點是在生產(chǎn)過程中廣泛使用先進的技術(shù)和機器設(shè)備，技術(shù)是影響組織設(shè)計的最直接的因素。組織設(shè)計需要因技術(shù)的變化而變化，當技術(shù)發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變時，組織需要對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。英國管理學家瓊伍德沃德根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜性將技術(shù)進行分類，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了技術(shù)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響。 第一類是小批量和單件生產(chǎn)的技術(shù)。小批量生產(chǎn)企業(yè)通常根據(jù)顧客的要求提供一件或幾件產(chǎn)品，為每位顧客提供的產(chǎn)品都是不同的。小批量制造的產(chǎn)品包括民族服飾、特別定制的機器工具、太空艙、衛(wèi)星和潛

38、艇等。權(quán)力過分集中和規(guī)范化對于小批量和單件生產(chǎn)的企業(yè)來講不合適，企業(yè)采用有機式結(jié)構(gòu)比較有效。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計第二類是大批量和大量生產(chǎn)的技術(shù)。大批量生產(chǎn)以標準化的生產(chǎn)過程為特點，制造大量同質(zhì)的產(chǎn)品，所有顧客得到同樣的產(chǎn)品。這項技術(shù)比小批量生產(chǎn)更能充分利用機器。用于生產(chǎn)計算機、煙草和紡織品的自動流水線就是大批量生產(chǎn)的例子。大批量生產(chǎn)組織需要嚴格的規(guī)范化管理，企業(yè)采用機械式結(jié)構(gòu)比較有效。 第三類是連續(xù)生產(chǎn)的技術(shù)。在連續(xù)生產(chǎn)中，整個工作流程能夠?qū)崿F(xiàn)機械化，這是最緊密、最復(fù)雜的生產(chǎn)技術(shù)。這一技術(shù)一般應(yīng)用于化工廠、釀酒廠、石油精煉廠和核電廠。連續(xù)生產(chǎn)組織采用有機式結(jié)構(gòu)比較有效。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計

39、查爾斯佩羅提出技術(shù)受到兩個方面的影響，即工作的多變性與可分析性。所謂工作的多變性，是指在工作過程中發(fā)生意外變化的概率情況。例如，對程序化的流水線工作而言，由于發(fā)生意外事件的可能性甚小，其工作的多變性就較低。所謂工作的可分析性，是指技術(shù)在工作過程中可被分析的難易程度。例如，品酒師的工作就需要相當豐富的工作經(jīng)驗和直覺判斷，其工作無法形成規(guī)范化的內(nèi)容和程序，這項工作的可分析性比較低。根據(jù)工作的多變性與可分析性兩項維度標準，可以將技術(shù)劃分為四種不同的類型：常規(guī)型技術(shù)、工藝型技術(shù)、工程型技術(shù)、非常規(guī)型技術(shù)。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計常規(guī)型技術(shù)是指工作的多變性較小而可分析性較大，工作的標準化、規(guī)范化程度都較高

40、的部門技術(shù)，例如，汽車裝配部門的裝配技術(shù)、銀行出納部門的出納技術(shù)等。 工藝型技術(shù)是指工作的多變性與可分析性都較小，工作必須依靠直覺、經(jīng)驗判斷靈活處理的部門技術(shù)，例如，服裝業(yè)的設(shè)計技術(shù)、烹飪師的烹調(diào)技術(shù)等。 非常規(guī)型技術(shù)是指工作的多變性較大而可分析性較小，工作需要依靠豐富的知識和經(jīng)驗，運用綜合性、創(chuàng)造性的方法來解決問題的部門技術(shù)，例如，戰(zhàn)略計劃的制訂等。第一節(jié) 組 織 設(shè) 計（四）組織規(guī)模組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響是顯而易見的。這里的規(guī)模指的是組織的員工人數(shù)。組織的規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)就會趨于復(fù)雜化和規(guī)范化。它表現(xiàn)在：第一，隨著規(guī)模的擴大，在管理者的管理幅度的約束下不可避免地需要分層，因此會形成多層

41、次的組織結(jié)構(gòu)；第二，隨著組織規(guī)模的擴大，組織的關(guān)系更加復(fù)雜，協(xié)作也更加困難，因此需要對員工進行部門劃分，形成多部門結(jié)構(gòu)；第一節(jié) 組 織 設(shè) 計第三，隨著組織年齡的增長和規(guī)模的擴大，組織傾向于重復(fù)以前的行為，這就使得該組織的行為變得越來越規(guī)范化，越來越可預(yù)測。一般的規(guī)律是，大規(guī)模的組織要比規(guī)模小的組織更傾向于高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也較多。但是這種影響并不是線性關(guān)系，而是規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響程度在逐漸減弱。也就是說，組織發(fā)展到一定程度以后，隨著組織的擴張，規(guī)模的影響就不重要了。企業(yè)發(fā)展的實踐也證明，小規(guī)模的企業(yè)容易形成有機式組織；而隨著組織規(guī)模的擴大，企業(yè)就會逐步形成機械式組織。第

42、二節(jié) 組織設(shè)計模式的選擇從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的演進歷程來看，自產(chǎn)業(yè)革命以來，共出現(xiàn)了四種主導(dǎo)形式。第一種是產(chǎn)生于19世紀末和20世紀初的職能型組織，它使得企業(yè)通過大批量、低成本、標準化的生產(chǎn)滿足了差異化較小的市場需求。第二種形式是20世紀20年代出現(xiàn)的多部門組織。它以產(chǎn)品為導(dǎo)向，較好地適應(yīng)了需求多樣化增強的市場環(huán)境。20世紀6070年代以來，第三種組織形式矩陣型組織出現(xiàn)了，它將職能專業(yè)化與產(chǎn)品部門化有機地結(jié)合起來，表現(xiàn)出了良好的環(huán)境適應(yīng)能力。第四種為新型的團隊組織、網(wǎng)絡(luò)組織。這些組織形式?jīng)]有絕對的優(yōu)劣勢之分，管理者應(yīng)根據(jù)實際情況選用最合適的組織結(jié)構(gòu)形式。第二節(jié) 組織設(shè)計模式的選擇 職能制結(jié)構(gòu)一、

43、職能制結(jié)構(gòu)的基本特點就是：在各級直線指揮機構(gòu)之下設(shè)置了相應(yīng)的職能機構(gòu)或人員從事專業(yè)管理，在各級主管人員的領(lǐng)導(dǎo)下，按專業(yè)分工設(shè)置的各職能部門在具體業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令和下達指示，下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮，從而存在多條指揮線。職能制結(jié)構(gòu)最早由泰羅提出，并曾在米德維爾鋼鐵公司以職能工長制的形式加以試行。但由于職能工長制妨礙了統(tǒng)一指揮原則，容易造成管理的混亂，所以沒有被推廣開來。第二節(jié) 組織設(shè)計模式的選擇直線參謀制結(jié)構(gòu)以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在各級主管人員的領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)立相應(yīng)的職能參謀部門，主管人員的統(tǒng)一指揮同職能參謀部門相結(jié)合。職能機構(gòu)及其人員只是直線指揮人員的

44、參謀和助手，無權(quán)直接對下級發(fā)布命令進行指揮，只能在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)提供建議和進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。這樣，既發(fā)揮了職能專業(yè)化的優(yōu)勢，又保證了統(tǒng)一指揮。由于該結(jié)構(gòu)過多強調(diào)直線集中指揮，不能充分發(fā)揮專業(yè)機構(gòu)的作用。同時各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，且觀察和處理問題的角度不同，所以容易產(chǎn)生矛盾。各職能部門沒有決策權(quán)和指揮權(quán)，事事要向直線管理人員請示報告，使得直線管理人員負擔過重，無暇思考組織所面臨的重大的戰(zhàn)略性問題。第二節(jié) 組織設(shè)計模式的選擇直線職能制結(jié)構(gòu)是對直線參謀制結(jié)構(gòu)的改進形式，其顯著特點是：在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，為充分發(fā)揮專業(yè)職能機構(gòu)的作用，直線管理人員授予相應(yīng)各職能部門一定的權(quán)限，即職能權(quán)力，如決策

45、權(quán)、控制權(quán)及協(xié)調(diào)權(quán)等。直線職能制結(jié)構(gòu)比直線參謀制結(jié)構(gòu)更加完善和有效，為中小企業(yè)廣泛采用。這種組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部部門之間分工細密，任務(wù)明確，能夠有效地利用資源和發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢；同時，有利于深入的技能培訓和職能部門內(nèi)的職業(yè)發(fā)展，部門內(nèi)部的合作比較容易。第二節(jié) 組織設(shè)計模式的選擇這種結(jié)構(gòu)具有較高的穩(wěn)定性，在外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。其不利方面是各職能部門之間缺乏信息交流，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作量大；各部門考慮問題時傾向于從部門利益出發(fā)，缺乏全局觀念；不利于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；這種結(jié)構(gòu)使整個組織系統(tǒng)剛性較大，分工很細，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新的情況。直線職

46、能制組織結(jié)構(gòu)示意圖如圖7-1所示。第二節(jié) 組織設(shè)計模式的選擇圖7-1 直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖第二節(jié) 組織設(shè)計模式的選擇 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)二、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是20世紀20年代由美國通用汽車公司副總經(jīng)理斯隆創(chuàng)立的，又稱為“斯隆模型”，它是目前國內(nèi)外大型企業(yè)普遍推行的一種組織形式。組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品市場、獨立責任和利益，實行獨立核算與分權(quán)管理。同時，事關(guān)大政方針、長遠目標及一些全局性問題的重大決策集中在總部，以保證企業(yè)的統(tǒng)一性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即組織最高層集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)示意圖如圖7-2所示。第二節(jié)

47、組織設(shè)計模式的選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于：一是它強調(diào)對結(jié)果的高度責任感，即各分部經(jīng)理對一種產(chǎn)品或服務(wù)負完全的責任；二是它使總部高層管理人員擺脫了日常行政事務(wù)的負擔，集中力量來研究和制定公司的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃；三是它也是培養(yǎng)高層經(jīng)理人員的有力手段。其主要缺陷在于：活動和資源的重復(fù)配置，導(dǎo)致了組織總成本的上升和效率的下降。例如，每一個分部都可能有一個市場營銷部門，它們的營銷活動是分別獨立而不是統(tǒng)一進行的，各分部之間很容易出現(xiàn)有損整個組織形象的惡性競爭行動，可能發(fā)生內(nèi)耗。第二節(jié) 組織設(shè)計模式的選擇圖7-2 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)示意圖第二節(jié) 組織設(shè)計模式的選擇 矩陣制結(jié)構(gòu)三、矩陣制結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)交錯

48、而成的組織結(jié)構(gòu)，同一個員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是打破了傳統(tǒng)的一個員工只有一個上司的統(tǒng)一命令原則，一個員工屬于兩個甚至兩個以上的部門。矩陣型組織結(jié)構(gòu)也可以稱為“非長期固定型組織”，它是為完成某一項目，由各職能部門抽調(diào)人員組成項目部，該項目部包括項目所必需的各類專業(yè)人員。當項目完成后，各類人員回原部門工作。矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖如圖7-3所示。第二節(jié) 組織設(shè)計模式的選擇矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機構(gòu)設(shè)置和人員安排機動靈活，適應(yīng)性強；專業(yè)人員和專用設(shè)備能夠得到充分利用。其缺點是：由于這種組織形式是實行縱向、橫向聯(lián)合的雙重領(lǐng)導(dǎo)，如處理不當，會由于意

49、見分歧而在工作中造成沖突和相互推諉；組織關(guān)系較復(fù)雜，對項目負責人的要求較高。第二節(jié) 組織設(shè)計模式的選擇圖7-3 矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖第二節(jié) 組織設(shè)計模式的選擇 團隊結(jié)構(gòu)四、工作團隊是指為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。當管理人員動用團隊作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式時，其組織結(jié)構(gòu)即為團隊結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)形式的主要特點是：打破部門界限，可以快速地組合、重組、解散，促進員工之間的合作，提高決策速度和工作績效，使管理層有時間進行戰(zhàn)略性的思考。在小型公司中，可以把團隊結(jié)構(gòu)作為整個組織形式。提高運行效率，又能因團隊的存在而增強組織靈活性。例如，為提高基層員工的生產(chǎn)率，摩托羅拉公司、惠普公司、施

50、樂公司等大型組織都廣泛采用自我管理的團隊結(jié)構(gòu)。第二節(jié) 組織設(shè)計模式的選擇自我管理型團隊是永久性團隊，一般具有以下幾個要素：自我管理型團隊可以獲得完成整個任務(wù)所需的資源，如原材料、信息、設(shè)備、機器及供應(yīng)品；自我管理型團隊包括具有不同技能和職能的員工，這種技能的組合足以完成重要的組織任務(wù)；團隊消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業(yè)之間的障礙，團隊內(nèi)集思廣益，溝通和決策效率得以提高；自我管理型團隊被賦予決策權(quán)，這意味著團隊成員可以自主進行計劃、解決問題、決定優(yōu)先次序、支配資金、監(jiān)督結(jié)果、協(xié)調(diào)與其他部門或團隊的有關(guān)活動。第二節(jié) 組織設(shè)計模式的選擇團隊組織通常有助于克服職能制、自上而下的組織的缺點。團

51、隊概念打破了部門間的障礙；團隊概念還可以使組織迅速適應(yīng)客戶需求和環(huán)境變化；由于決策不需經(jīng)過高層同意，團隊結(jié)構(gòu)也加快了決策速度；團隊的建立使責權(quán)得到下放，工作變得豐富，能夠提高團隊成員的士氣。團隊組織的缺點是：隊員熱心參與團隊，由于認識不到公司的全景，可能做出一些對團隊或公司不利的決策；需要花費大量的時間在會議上，影響決策效率。第二節(jié) 組織設(shè)計模式的選擇 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)五、20世紀90年代，一些公司決定只從事自己擅長的活動，而將剩余部分交由外部專業(yè)機構(gòu)或?qū)＜襾硖幚恚纬闪藙討B(tài)網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了組織內(nèi)核心優(yōu)勢與市場外部資源優(yōu)勢的動態(tài)結(jié)合，可以及時進行應(yīng)對市場變化的調(diào)整。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)制組

52、織結(jié)構(gòu)圖示如圖7-4所示。第二節(jié) 組織設(shè)計模式的選擇動態(tài)網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以項目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場需求來整合各種資源，而且容易操作，網(wǎng)絡(luò)中的各個價值鏈部分也隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況增加、調(diào)整或撤并；另外，這種組織結(jié)構(gòu)簡單、精練，由于組織中的大多數(shù)活動都實行了外包，而這些活動更多地靠電子商務(wù)來協(xié)調(diào)處理，組織結(jié)構(gòu)可以進一步扁平化，效率也更高了。其缺點是可控性較差。這種組織通過與獨立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來實現(xiàn)目標，由于存在道德風險和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問題，組織將陷入非常被動的境地。另外，外部合作組織都是臨時的，如果網(wǎng)絡(luò)中的

53、某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險。第二節(jié) 組織設(shè)計模式的選擇圖7-4 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)圖示第三節(jié) 組織職權(quán)配置 組織職權(quán)的含義與分類一、（一）組織職權(quán)的含義組織職權(quán)是組織各部門、各職位在職責范圍內(nèi)決定事務(wù)、支配和影響他人或集體行為的權(quán)力。職權(quán)從根本上是由管理職位來決定的，不取決于管理者的個人因素或被管理者的因素，但職權(quán)行使的效果有賴于管理者的素質(zhì)、被管理者的態(tài)度和能力等。第三節(jié) 組織職權(quán)配置（二）組織職權(quán)的分類組織職權(quán)分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)三種類型。第三節(jié) 組織職權(quán)配置直線職權(quán)1.直線職權(quán)是管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。每一層次的管理者都具有這種職權(quán)，只是其職權(quán)

54、的大小及范圍各有不同而已。如廠長對車間主任擁有直線職權(quán)，車間主任對班組長擁有直線職權(quán)。從組織的頂端開始，延伸向下至最底層形成所謂的指揮線。每一層次的管理者應(yīng)該在自己的職權(quán)范圍內(nèi)做出決策，當問題的解決超越自身職權(quán)界限時，需提交給上級主管。如果組織中存在懼怕?lián)旓L險或者才能平庸的管理者，他們往往把一切問題上交給上級主管，這一方面造成上級主管忙于處理具體事務(wù)，另一方面使他們失去指揮功能。第三節(jié) 組織職權(quán)配置參謀職權(quán)2.參謀職權(quán)是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)和審核權(quán)，評價直線職權(quán)的活動情況，進而提出建議或者提供服務(wù)。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，顧問等擁有參謀職權(quán)。參謀職權(quán)和直線職權(quán)之間的界限是模糊的。作為一個主

55、管人員，他既可以是直線人員，也可以是參謀人員，這取決于他所起的作用及行使的職權(quán)。當他處在自己所領(lǐng)導(dǎo)的部門中行使直線職權(quán)時，他是直線人員；而當他同上級打交道或同其他部門發(fā)生聯(lián)系時，他又成為參謀人員。參謀是為直線主管提供信息、出謀劃策及配合主管工作的。第三節(jié) 組織職權(quán)配置職能職權(quán)3.職能職權(quán)是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。職能職權(quán)的設(shè)立主要是為了發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務(wù)負荷，提高管理工作的效率。例如，一個公司的總經(jīng)理為了節(jié)約時間，加速信息的傳遞，就可能授權(quán)財務(wù)部門直接向生產(chǎn)經(jīng)營部門的負責人傳達關(guān)于財務(wù)方面的信息

56、和建議，也可能授予人事、采購、公共關(guān)系等顧問一定的職權(quán)，讓其直接向直線組織發(fā)布指示等，這種組織結(jié)構(gòu)如圖7-5所示。第三節(jié) 組織職權(quán)配置圖7-5 職能職權(quán)第三節(jié) 組織職權(quán)配置 集權(quán)與分權(quán)二、（一）集權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。在組織管理實踐中，組織目標的一致性要求組織行動的統(tǒng)一性，所以組織實行一定程度的集權(quán)是十分必要的。 集權(quán)傾向與組織歷史和領(lǐng)導(dǎo)個性有一定關(guān)系。首先，如果組織是在自身較小規(guī)模的基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展起來、發(fā)展過程中亦無其他組織加入的話，那么集權(quán)傾向可能更為明顯。個性較強和自信的領(lǐng)導(dǎo)往往喜歡所轄部門完全按照自己的意志來運行，而集中控制權(quán)力則是保證個人意志絕對被服從

57、的先決條件。第三節(jié) 組織職權(quán)配置集權(quán)制的優(yōu)點主要是：能夠保證對組織的控制權(quán)，確保堅持既定政策；有可能在整個組織中擁有通用的標準，如薪水和工資級別可以標準化，顧客關(guān)系方面的政策、信用的提供及其他類似的事情都可以在組織內(nèi)保持一致；集權(quán)制所產(chǎn)生的管理工作量使采用電子設(shè)備進行管理成為合理的事，它降低了工資單處理、會計和存貨控制等這些領(lǐng)域的成本。 其缺點主要是：大規(guī)模組織的主管遠離基層，對基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請示匯報后再做決策，這不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時性，降低決策的質(zhì)量；控制可能會變?yōu)楠毑檬降模胰狈`活性，降低組織的適應(yīng)能力；管理者可能不認為自己是獨立的決策者而自視為接受命令的下

58、級，從而降低組織成員的工作熱情，使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)。第三節(jié) 組織職權(quán)配置（二）分權(quán)分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的分散程度，即組織高層管理者將一部分決策指揮權(quán)分配給下級組織機構(gòu)和部門的負責人，使其在工作職責范圍內(nèi)自主解決某些問題。一個組織內(nèi)部要實行專業(yè)化分工就必須分權(quán)。 分權(quán)的影響因素主要表現(xiàn)在以下方面：第三節(jié) 組織職權(quán)配置組織的規(guī)模1.企業(yè)組織的規(guī)模增大時，管理層級和部門數(shù)量就會增多，信息傳遞的速度和準確性就會降低，因此組織需要及時分權(quán)；相反，組織規(guī)模較小時，分散程度較低，則宜于集權(quán)。第三節(jié) 組織職權(quán)配置政策統(tǒng)一性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況 2.企業(yè)組織內(nèi)部執(zhí)行同一政策，集權(quán)的

59、程度就會較高；如果組織內(nèi)部具備良好的控制手段，企業(yè)可以進一步分權(quán)。第三節(jié) 組織職權(quán)配置人員數(shù)量與素質(zhì)3.組織中的管理人員是否充足、現(xiàn)有管理人員的工作負荷如何與組織能否實行分權(quán)也有關(guān)，如果現(xiàn)有管理人員的工作負荷過多，無法承擔過重的責任時，組織是難以實行分權(quán)的。管理人員的素質(zhì)也可能會限制組織實行分權(quán)，因為授予的決策權(quán)要由訓練有素的管理人員來承擔。即使高層管理者有意分權(quán)，但沒有下屬可以勝任也會影響分權(quán)。第三節(jié) 組織職權(quán)配置組織所處的成長周期4.在組織成長的初始階段，為了有效地管理和控制組織的運行，組織會傾向于集權(quán)；隨著組織的成長，組織規(guī)模擴大，管理的復(fù)雜程度增加，組織分權(quán)的壓力較大。 第三節(jié) 組織職權(quán)配置職能領(lǐng)域5.組織的分權(quán)程度也因職能領(lǐng)域而異，有些職能領(lǐng)域需要分權(quán)，有些則相反。在企業(yè)的經(jīng)營職能中，生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的分權(quán)程度往往很高，因為生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的管理者要比其他人更熟悉生產(chǎn)和銷售工作。但銷售職能中的某些業(yè)務(wù)活動需要高度的集權(quán)，如定價、廣告、市場研究等。財務(wù)職能更加需要高度集權(quán)，只有集權(quán)，高層管理者才能保持其對整個組織財務(wù)的控制。人事職能中的有些業(yè)務(wù)適宜集權(quán)，如薪酬、福利、休假、退休等；有些則適宜分權(quán)，如招聘、解聘等。第三節(jié) 組織職權(quán)配置管理哲學6.有些組織采用高度集權(quán)制，有些組織推行高度分權(quán)制，原因往往是高層管理者的個性和管理哲學不同。福特汽車公司的集權(quán)程度高，因為亨利福特的個性