從產(chǎn)業(yè)鏈一端跳到另一端,富士康有戲嗎

1、導讀：華爾街日報中文網(wǎng)以富士康進軍零售業(yè)：不只代工，還要銷售IT通1路工作的進展。報道稱，從2010年開始，鴻海計劃到2011年底前與麥德龍合作在上海至少開設10家2大型電子產(chǎn)品賣常同時，對于已經(jīng)在運作的賽博數(shù)碼廣場，富士康又一次成為焦點。 2010年8月25日3，華爾街日報中文網(wǎng)以富士康進軍零售業(yè)：不只代工，還要銷售報道了其母公司鴻海進軍IT通路工4作的進展。報道稱，從2010年開始，鴻海計劃到2011年底前與麥德龍合作在上海至少開設10家大型5電子產(chǎn)品賣常同時，對于已經(jīng)在運作的賽博數(shù)碼廣場，鴻海也希望能新增加45至50家。賽博目前在二十個6中國城市設有34家店面。而接著，鴻海打算在中國多個

2、城市的超市中另外設立200個電子產(chǎn)品銷售專柜，7此外還將對返鄉(xiāng)開店銷售鴻海產(chǎn)品的大陸員工提供資金幫助。 鴻海并不是現(xiàn)在才想進軍通路，早在十多年前8就以賽博數(shù)碼廣場進行過嘗試。但在當前的大背景下，這次鴻海的動作力度超乎尋常，卻又合乎情理。 這次9站在中國經(jīng)濟發(fā)展模式轉(zhuǎn)型的關(guān)口，鴻海賴以生存的代工業(yè)務已經(jīng)失去了持續(xù)成長的廣闊空間。對鴻海來說，10尋找新的核心業(yè)務增長點是當務之急，關(guān)乎生死存亡。 鴻海的成功，既是IT產(chǎn)業(yè)鏈分工的產(chǎn)物，更是世界11范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)分工的結(jié)果。在世界范圍內(nèi)“中國制造”成為標志，因此代工業(yè)務的迅速發(fā)展也就水到渠成。然而12，未來中國經(jīng)濟的增長模式必定要轉(zhuǎn)型。代工、制造將逐漸不再

3、是中國的優(yōu)勢，而會不可避免的向其他經(jīng)濟體13轉(zhuǎn)移。而中國也必將走向產(chǎn)業(yè)鏈價值上游，這是歷史大勢。在這種大背景下，貴為世界IT代工霸主的鴻海也14感受到了深冬的寒意。 在這種大背景下，鴻海還面臨著IT產(chǎn)業(yè)鏈本身變革的沖擊。在IT產(chǎn)業(yè)鏈上，鴻海15處在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的上游，卻是不折不扣的產(chǎn)業(yè)價值鏈的下游，利潤率極低，且缺乏太強的博弈能力，而卻要承16受經(jīng)濟蕭條的巨大痛苦。而在IT產(chǎn)業(yè)鏈上，要想擁有博弈能力，品牌、通路是兩個核心要素。因此，鴻海堅17決走向品牌化、通路化也就非常值得理解了。 顯然，鴻海要走向品牌商、零售商，要改變目前的業(yè)務狀況。18然而，這注定是一條艱辛、漫長的路，失敗的風險極大。對于鴻

4、海來說，從代工走向流通，這種成功可能性有19多大？ 同為出身臺灣的統(tǒng)一可以給鴻海很好的啟示。 提起統(tǒng)一，恐怕消費者馬上就會想到方便面、茶飲料20，但也許很少有人知道，統(tǒng)一不僅是食品飲料巨頭，還是連鎖零售巨頭，是排名臺灣第一的零售集團。 臺灣21統(tǒng)一企業(yè)集團是食品飲料巨頭，更是成功的多業(yè)態(tài)連鎖零售商。成立于1967年的臺灣統(tǒng)一企業(yè)集團，192278年正式進軍零售業(yè)。從企業(yè)早期，統(tǒng)一就極具戰(zhàn)略眼光與產(chǎn)業(yè)視野，提出了“產(chǎn)銷一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略，23并堅決推動實施。統(tǒng)一的零售業(yè)務統(tǒng)一歸“統(tǒng)一流通次集團”管理，這是統(tǒng)一企業(yè)集團的三大二級集團之一。241978年，統(tǒng)一與美國南方公司合作，獲得了7-11便利店

5、臺灣經(jīng)營權(quán)。發(fā)展到現(xiàn)在，臺灣7-11已經(jīng)25擁有了3500多家店。在臺灣地區(qū)的成功使統(tǒng)一獲得了長足的零售業(yè)管理經(jīng)驗，收獲了巨大的成功。接著，26統(tǒng)一獲得了菲律賓的7-11獨家經(jīng)營權(quán)，開始向島外擴張。 1988年,統(tǒng)一又與法國家樂福合作,分別27出資35%與65%,把第一家超大型賣場引進臺灣。開始了大賣場業(yè)態(tài)的布局與擴張。 迄今為止，統(tǒng)一擁28有7-11、家樂福、星巴克、Afternoon Tea、GOLDSTONE、MisterDonu29t、山東銀座超市、四川優(yōu)瑪特量販店、深圳康是美、統(tǒng)一圣娜多堡等多個連鎖品牌，并在各品牌間形成了良30好的資源共享機制。 1995年,統(tǒng)一7-11便利商店營業(yè)

6、額達到新臺幣240億元，家樂福營業(yè)額達到31新臺幣180億元，僅這兩個品牌就實現(xiàn)營業(yè)額新臺幣420億元，不僅遠遠地超過了統(tǒng)一食品制造業(yè)的新臺32幣256億元，而且一舉超越了連續(xù)3年保持零售額第一的萬客隆的營業(yè)額新臺幣200億元,成為了臺灣零33售業(yè)的新霸主。 顯然，對于鴻海來說，要學習的很多。以下三點尤為關(guān)鍵： 1、戰(zhàn)略問題。有沒有戰(zhàn)略眼34光與產(chǎn)業(yè)視野，這幾乎從根本上決定了成敗。而如何制定戰(zhàn)略目標，又如何制定切實可行的戰(zhàn)略步驟來推動目35標的實現(xiàn)，這是成功的先決條件。一個好的企業(yè)，總是擁有戰(zhàn)略眼光與產(chǎn)業(yè)視野，總是可以主動、積極的制定36目標，推動變革。對于從代工向流通轉(zhuǎn)型來說，這一點極其關(guān)鍵

7、。統(tǒng)一的成功，從根本上來說是擁有主動、積37極的企業(yè)理念與清晰的戰(zhàn)略思維，是擁有持續(xù)推動戰(zhàn)略實施、企業(yè)變革的能力。所以，鴻海要想成功就要先過38戰(zhàn)略關(guān)。而從表現(xiàn)來看，鴻海好像是一步步被逼著走向品牌化、流通化，但愿這不是事實。鴻海首先解決戰(zhàn)略39問題，才能真的能求發(fā)展。而這個戰(zhàn)略，要解決戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略步驟、戰(zhàn)略支撐體系等一系列問題，最終達到40明確業(yè)務板塊定位、實施步驟、組織、隊伍、資源支撐等一系列問題。這樣才不會造成目標不清、步調(diào)不順、41后勤不穩(wěn)，遇見困難無法及時調(diào)整等。 2、模式問題。其實，鴻海早在十年前就收購了賽博數(shù)碼廣場，雄心42勃勃的要進軍連鎖，但迄今為止在IT流通界也沒有太大作為。

8、而現(xiàn)在宣布要大打出手，多業(yè)態(tài)擴張。我是為43鴻海捏了一把汗。按我的理解，如果鴻?？梢远鄻I(yè)態(tài)擴張，那顯然代表賽博數(shù)碼廣場已經(jīng)非常成功，積累了足44夠的經(jīng)驗與人員。事實是如此嗎？反觀統(tǒng)一，在長達十余年的時間里，它是經(jīng)營便利店這一個業(yè)態(tài)，且得到了45美國南方公司大量的指導、培訓，完全掌握了零售業(yè)的精髓與模式之后才開始逐步與家樂福合作，向多業(yè)態(tài)進46軍。所以，與多而雜，不如少而精。尤其是鴻海作為一個代工企業(yè)，其優(yōu)勢是成本、質(zhì)量、交貨期控制，其在47品牌運作、零售運作上基本上是空白，必須長時間來培養(yǎng)相應的理念、組織、隊伍、模式。從這一點上來說，48我覺得鴻海從資料上來看，鴻海要多業(yè)態(tài)作戰(zhàn)，這顯然不利于集中有限的資源、隊伍打勝仗，所以效果堪憂。493、管理問題。鴻海作為代工企業(yè)，對品牌運營、連鎖運營顯然是門漢。在這種情況下，寄希望引進空降兵50是不現(xiàn)實的。任何企業(yè)都應該是以內(nèi)生能力為主。從這個角度來說，鴻海多業(yè)態(tài)擴張的一個困難就是內(nèi)生能力51的不足，也就是沒有穩(wěn)定、有效的模式、管理體系，導致擴張風險很大，攤子鋪得越大，那風險也就越大。這52顯然是一個需要專業(yè)能力的問題。所以，鴻海在品牌運營、連鎖管理上必須要給于足夠的重視，防范可能出現(xiàn)53