第三部分組織1

1、第六章第六章 組織職能組織職能第一節(jié)第一節(jié) 組織工作概述組織工作概述第二節(jié)第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第三節(jié)第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型組織工作概述組織工作概述 組織是為了達到某些特定組織是為了達到某些特定目標(biāo)目標(biāo)經(jīng)由經(jīng)由分工與合分工與合作作及及不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的而構(gòu)成的人的集合。人的集合。 組織工作（職能）是指組織工作（職能）是指明確組織成員的職務(wù)明確組織成員的職務(wù)及職務(wù)之間的相互關(guān)系。及職務(wù)之間的相互關(guān)系。 組織工作的步驟：組織工作的步驟：明確目標(biāo)、計劃和任務(wù)明確目標(biāo)、計劃和任務(wù)分工分工配備人員配備人員授予職權(quán)授予職權(quán)配合配合組織工組織工作概述

2、作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的： 就是要發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有就是要發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。限的人力資源形成最佳的綜合效果。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù) 是為了能夠充分發(fā)揮組織內(nèi)各級管理者的協(xié)是為了能夠充分發(fā)揮組織內(nèi)各級管理者的協(xié)同作用，有效地進行管理。具體包括：同作用，有效地進行管理。具體包括： 職務(wù)設(shè)計與分析職務(wù)設(shè)計與分析 部門劃分和層次設(shè)計部門劃分和層次設(shè)計 結(jié)構(gòu)的形成結(jié)構(gòu)的形成3組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)

3、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原則的任務(wù)和原則管理幅度管理幅度部門劃分部門劃分組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原則例：系統(tǒng)示意圖例：系統(tǒng)示意圖4總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）（主管營銷）銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購采購主管主管分銷經(jīng)理分銷經(jīng)理（主管儀（主管儀器類）器類）分銷經(jīng)理分銷經(jīng)理（主管電（主管電器類）器類）產(chǎn)品研究產(chǎn)品研究主管主管客戶研究客戶研究主管主管制造制造主管主管運輸運輸主管主管組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原

4、則（續(xù)）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原則（續(xù)） 組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則：組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則：5組織組織設(shè)計設(shè)計原則原則分工與協(xié)分工與協(xié)作原則作原則精簡效率精簡效率原則原則權(quán)責(zé)對權(quán)責(zé)對等原則等原則統(tǒng)一指統(tǒng)一指揮原則揮原則彈性機彈性機構(gòu)原則構(gòu)原則組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原則的任務(wù)和原則管理幅度管理幅度部門劃分部門劃分組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題目標(biāo)任目標(biāo)任務(wù)原則務(wù)原則執(zhí)行與執(zhí)行與監(jiān)督分監(jiān)督分離離管理幅度管理幅度 管理幅度是指一名管理人員能夠有效地監(jiān)管理幅度是指一名管理人員能夠有效地監(jiān)督和指揮其直接下屬的人數(shù)

5、。督和指揮其直接下屬的人數(shù)。 組織層級化的概念：組織層級化的概念： 指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。構(gòu)形式。6組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原則的任務(wù)和原則管理幅度管理幅度部門劃分部門劃分組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題二

6、、管理幅度（續(xù)）二、管理幅度（續(xù)）2、格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論（、格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論（1933年）年） 他的理論把上下級關(guān)系分為三種類型：他的理論把上下級關(guān)系分為三種類型：直接的單一關(guān)系（上級與單一下屬的關(guān)系）；直接的單一關(guān)系（上級與單一下屬的關(guān)系）；直接的組合關(guān)系（上級與各種下屬組合關(guān)系）；直接的組合關(guān)系（上級與各種下屬組合關(guān)系）；交叉關(guān)系（下屬之間的相互交往關(guān)系）。交叉關(guān)系（下屬之間的相互交往關(guān)系）。 n-1 Rn（2 n1）其中其中 ：R R為關(guān)系總和，為關(guān)系總和，n n為管理幅度。為管理幅度。管理幅度（續(xù)）管理幅度（續(xù)）2、格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論、格拉丘納斯的上下級關(guān)系理

7、論 如果上級A有三個下屬B、C、D，那么他們之間存在的這種三種關(guān)系下表所示。管理幅度（續(xù)）管理幅度（續(xù)）2、格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論、格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論 管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度與管理層次的關(guān)系 管理幅度與管理層次的互動：管理幅度與管理層次的互動：10假定組織幅度為假定組織幅度為4 假定組織幅度為假定組織幅度為8組織層級組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人員人數(shù)：非管理人員人數(shù)：40964096管理人員人數(shù)（管理人員人數(shù)（1 16 6層）：層）：13961396幅度：幅度：8 8非管理人員人數(shù)：非管理人員人數(shù)

8、：40964096管理人員人數(shù)（管理人員人數(shù)（1 14 4層）：層）：585585組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原則的任務(wù)和原則管理幅度管理幅度部門劃分部門劃分組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題 組織規(guī)模一定時，管理層次與管理幅度之間存在組織規(guī)模一定時，管理層次與管理幅度之間存在著一種反比例關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就著一種反比例關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多。越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多。 扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu) 扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：層次少，信息溝通迅速，辦事扁

9、平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：層次少，信息溝通迅速，辦事效率高。效率高。 扁平結(jié)構(gòu)的缺點：橫向協(xié)調(diào)差；不能向下級提供扁平結(jié)構(gòu)的缺點：橫向協(xié)調(diào)差；不能向下級提供詳細的指導(dǎo)；激勵性比較差。詳細的指導(dǎo)；激勵性比較差。 錐形結(jié)構(gòu)與之正好相反。錐形結(jié)構(gòu)與之正好相反。 管理幅度（續(xù)）管理幅度（續(xù)）管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度（續(xù)）管理幅度（續(xù)） 影響管理幅度的因素：影響管理幅度的因素：12其他因素其他因素 工作環(huán)境工作環(huán)境工作能力工作能力工作性質(zhì)和條件工作性質(zhì)和條件影響因素影響因素 穩(wěn)定的環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境多變的環(huán)境授權(quán)的程度和性質(zhì)授權(quán)的程度和性質(zhì)計劃的完善程度計劃的完善程度信息溝通的方

10、法信息溝通的方法個人接觸的必要程度個人接觸的必要程度主管的能力主管的能力下屬的能力下屬的能力下屬工作的相似性下屬工作的相似性地理空間的分散程度地理空間的分散程度承擔(dān)責(zé)任的意愿承擔(dān)責(zé)任的意愿組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原則的任務(wù)和原則管理幅度管理幅度部門劃分部門劃分組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題部門劃分部門劃分 組織設(shè)計任務(wù)的實質(zhì)？組織設(shè)計任務(wù)的實質(zhì)？按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調(diào)一而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調(diào)一致性。致性。

11、組織的部門化？組織的部門化？按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。13組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原則的任務(wù)和原則管理幅度管理幅度部門劃分部門劃分組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題部門劃分（續(xù)）部門劃分（續(xù)） 組織部門化應(yīng)遵循以下基本原則：組織部門化應(yīng)遵循以下基本原則：組織任務(wù)原則組織任務(wù)原則專

12、業(yè)化原則專業(yè)化原則任務(wù)平衡原則任務(wù)平衡原則精簡原則精簡原則彈性彈性14組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原則的任務(wù)和原則管理幅度管理幅度部門劃分部門劃分組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題部門劃分（續(xù)）部門劃分（續(xù)）（一）職能部門化（一）職能部門化概念：根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立的管理部門，概念：根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立的管理部門，按履行的職能組合工作活動。按履行的職能組合工作活動。15總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部法律事務(wù)部財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理采購采購經(jīng)理經(jīng)理研發(fā)研發(fā)經(jīng)理經(jīng)

13、理組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原則的任務(wù)和原則管理幅度管理幅度部門劃分部門劃分組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題 優(yōu)點：優(yōu)點： 能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動使之能有效地管理組織的基本活動 符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性 簡化了培訓(xùn)，強化了控制，避免了重疊，最終有利于簡化了培訓(xùn)，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管

14、理目標(biāo)的實現(xiàn)管理目標(biāo)的實現(xiàn) 缺點：缺點： 不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工 可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合 部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實現(xiàn)總目標(biāo)的實現(xiàn) 不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手多面手”式的人才成長式的人才成長16部門劃分（續(xù)）部門劃分（續(xù)）組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原則的任務(wù)和

15、原則管理幅度管理幅度部門劃分部門劃分組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題（二）產(chǎn)品部門化（二）產(chǎn)品部門化概念：以產(chǎn)品或產(chǎn)品線為基礎(chǔ)組合各項業(yè)務(wù)活動。概念：以產(chǎn)品或產(chǎn)品線為基礎(chǔ)組合各項業(yè)務(wù)活動。17總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)部財務(wù)部研發(fā)部研發(fā)部供應(yīng)部供應(yīng)部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理供應(yīng)部供應(yīng)部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理部門劃分（續(xù)）部門劃分（續(xù)）組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原則的任

16、務(wù)和原則管理幅度管理幅度部門劃分部門劃分組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題 優(yōu)點：優(yōu)點： 有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭 有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻 有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整 為為“多面手多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件式的管理人才提供了較好的成長條件 缺點：缺點： 企業(yè)需要更多的企業(yè)需要更多的“多面手多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品式的人才去管理各個產(chǎn)品部門部門 各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影各個部門同

17、樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)響到企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn) 部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加，同時也增加了總部對加，同時也增加了總部對“多面手多面手”級人才的監(jiān)督成級人才的監(jiān)督成本本18部門劃分（續(xù)）部門劃分（續(xù)）組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原則的任務(wù)和原則管理幅度管理幅度部門劃分部門劃分組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題（三）地區(qū)部門化（三）地區(qū)部門化 概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而

18、設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動19總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部日本市場部日本市場部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部法律部法律部中國市場部中國市場部韓國市場部韓國市場部美國市場部美國市場部生產(chǎn)部生產(chǎn)部營銷部營銷部人事部人事部財務(wù)部財務(wù)部部門劃分（續(xù)）部門劃分（續(xù)）組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原則的任務(wù)和原則管理幅度管理幅度部門劃分部門劃分組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題 優(yōu)點：優(yōu)點：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈

19、活地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策決策通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以地的就業(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險 缺點：缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高管理成本

20、過高20部門劃分（續(xù)）部門劃分（續(xù)）組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原則的任務(wù)和原則管理幅度管理幅度部門劃分部門劃分組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題（四）顧客部門化（四）顧客部門化 概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動分組織的業(yè)務(wù)活動21市場經(jīng)理部市場經(jīng)理部零售商部零售商部批發(fā)商部批發(fā)商部法人團體部法人團體部部門劃分（續(xù)）部門劃分（續(xù)）組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原則的任務(wù)和原則管理幅度管理幅度部門劃分部門劃分組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)

21、類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題（五）工藝部門化（五）工藝部門化概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動動22總經(jīng)理總經(jīng)理維修部維修部燃煤供燃煤供應(yīng)部應(yīng)部鍋爐部鍋爐部汽輪機汽輪機部部發(fā)電機發(fā)電機部部送配電送配電部部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部部門劃分（續(xù)）部門劃分（續(xù)）組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原則的任務(wù)和原則管理幅度管理幅度部門劃分部門劃分組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題（六）設(shè)備部門化（六）設(shè)備部門化 概念：按照重要設(shè)備來組織業(yè)務(wù)活動。概念：按照重要設(shè)備來組織業(yè)務(wù)活動。

22、 如醫(yī)院的放射科、心電圖室、腦電圖室、如醫(yī)院的放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波室超聲波室（七）按人數(shù)劃分部門（七）按人數(shù)劃分部門出現(xiàn)在早期部落、軍隊中，趨于淘汰出現(xiàn)在早期部落、軍隊中，趨于淘汰（八）按時間劃分部門（八）按時間劃分部門需要持續(xù)工作的組織，如煉鋼廠、制藥廠、需要持續(xù)工作的組織，如煉鋼廠、制藥廠、醫(yī)院醫(yī)院23部門劃分（續(xù)）部門劃分（續(xù)）組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)和原則的任務(wù)和原則管理幅度管理幅度部門劃分部門劃分組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題一、直線制一、直線制優(yōu)點：優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、責(zé)任分明、命令統(tǒng)一

23、、聯(lián)系簡捷。結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、責(zé)任分明、命令統(tǒng)一、聯(lián)系簡捷。缺點：缺點：缺少職能機構(gòu)，難以滿足多種能力需求。缺少職能機構(gòu)，難以滿足多種能力需求。適用于小型組織或生產(chǎn)技術(shù)較為簡單的企業(yè)適用于小型組織或生產(chǎn)技術(shù)較為簡單的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型直線職能制直線職能制組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素的影響因素組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題組織結(jié)構(gòu)類型（續(xù)）組織結(jié)構(gòu)類型（續(xù)）優(yōu)點：優(yōu)點：分工細密，任務(wù)明確；穩(wěn)定性高，易于發(fā)揮分工細密，任務(wù)明確；穩(wěn)定性高，易于發(fā)揮集團效率。集團效率。缺點：缺點：橫向溝通差

24、；直線人員和職能人員矛盾多，橫向溝通差；直線人員和職能人員矛盾多，影響整體效率；不易于培養(yǎng)全面管理人才；組織影響整體效率；不易于培養(yǎng)全面管理人才；組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，對環(huán)境反應(yīng)較慢。結(jié)構(gòu)缺乏彈性，對環(huán)境反應(yīng)較慢。直線職能制被大多數(shù)企業(yè)采用。但不適宜多品種生直線職能制被大多數(shù)企業(yè)采用。但不適宜多品種生產(chǎn)和規(guī)模很大的企業(yè)，也不適宜創(chuàng)新性工作。產(chǎn)和規(guī)模很大的企業(yè)，也不適宜創(chuàng)新性工作。二、直線職能制二、直線職能制事業(yè)部制事業(yè)部制（斯隆模型）（斯隆模型）總公司總公司投資中心、決策機構(gòu)投資中心、決策機構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部利潤中心、自主經(jīng)營機構(gòu)利潤中心、自主經(jīng)營機構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)成本中心成本中心組織工組織工作概述

25、作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素的影響因素組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題組織結(jié)構(gòu)類型（續(xù)）組織結(jié)構(gòu)類型（續(xù)）事業(yè)部制事業(yè)部制 事業(yè)部制是大型企業(yè)對具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的組織形態(tài)，集中決策，分散經(jīng)營，協(xié)調(diào)控制。優(yōu)點優(yōu)點：利于高管部門考慮企業(yè)長遠發(fā)展問題；利于高管部門考慮企業(yè)長遠發(fā)展問題；集權(quán)和分權(quán)相平衡，既有穩(wěn)定性又有靈活性；集權(quán)和分權(quán)相平衡，既有穩(wěn)定性又有靈活性；有利于高級管理人才的培養(yǎng)。有利于高級管理人才的培養(yǎng)。缺點缺點：對事業(yè)部的管理人員要求較高；對事業(yè)部的管理人員要求較高；集、

26、分權(quán)關(guān)系比較敏感；集、分權(quán)關(guān)系比較敏感；公司整體職能機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理成本高。公司整體職能機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理成本高。組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素的影響因素組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題超事業(yè)部制超事業(yè)部制 1971年開始，GE在最高領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)部之間設(shè)立了5個“超事業(yè)部”（執(zhí)行部），統(tǒng)轄協(xié)調(diào)所屬事業(yè)部活動，由副總經(jīng)理負責(zé)；事業(yè)部日常事務(wù)決策，向執(zhí)行部報告，以加強協(xié)調(diào)。1978年1月這種體制正式確立，其后一些大企業(yè)也相繼采用類似結(jié)構(gòu)，它反映了70年代大企業(yè)的集權(quán)傾向。組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)

27、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素的影響因素組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題（四）矩陣制（四）矩陣制 概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織

28、目標(biāo)需要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結(jié)要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式30組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素的影響因素組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題 矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖：矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖： 31總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部市場部市場部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理D組織結(jié)構(gòu)類型（續(xù)）組織結(jié)構(gòu)類型（續(xù)）組織工組織工作

29、概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素的影響因素組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題（五）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（五）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)概念：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、概念：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式務(wù)專長的協(xié)作型組織形式32獨立的研發(fā)獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)和咨詢機構(gòu)廣告代理商廣告代理商制造廠商制造廠商代理銷售商代理銷售商項目項目管理管理小組小組組織結(jié)構(gòu)類型（續(xù)）組織結(jié)構(gòu)類型（續(xù)）組織工組織工作概述作概述組織結(jié)

30、構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素的影響因素組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素的影響因素組織關(guān)系組織關(guān)系思考題思考題組織規(guī)模和所處的發(fā)展階段組織規(guī)模和所處的發(fā)展階段戰(zhàn)略因素戰(zhàn)略因素 環(huán)境因素（伯恩斯等：機械環(huán)境因素（伯恩斯等：機械式和有機式）式和有機式） 技術(shù)因素技術(shù)因素 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素第四節(jié)第四節(jié) 組織關(guān)系組織關(guān)系職權(quán)職權(quán) 權(quán)力：權(quán)力：權(quán)力是處在某管理崗位上的個人或群體對其他

31、權(quán)力是處在某管理崗位上的個人或群體對其他個人或群體的影響能力。個人或群體的影響能力。職權(quán)只是權(quán)力的一種。職權(quán)只是權(quán)力的一種。職權(quán)特征職權(quán)特征：職權(quán)只與管理職位有關(guān)，而與占據(jù)職權(quán)只與管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的人員無關(guān)。這個職位的人員無關(guān)。34組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系職權(quán)職權(quán)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)授權(quán)授權(quán)思考題思考題 職權(quán)的三種形式：職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)職能職權(quán) 直線人員和參謀人員矛盾的解決：直線人員和參謀人員矛盾的解決：明確二者的職權(quán)管理明確二者的職權(quán)管理授予一定的職能權(quán)力授予一定的職

32、能權(quán)力 磋商性職權(quán)磋商性職權(quán) 贊同性職權(quán)贊同性職權(quán) 功能性職權(quán)功能性職權(quán)35組織關(guān)系組織關(guān)系職權(quán)（續(xù)）職權(quán)（續(xù)）組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系職權(quán)職權(quán)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)授權(quán)授權(quán)思考題思考題 集權(quán)與分權(quán)的概念集權(quán)與分權(quán)的概念 集權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程集權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中度的集中 ； 分權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次上的分權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。分散。36組織關(guān)系組織關(guān)系集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組

33、織關(guān)系職權(quán)職權(quán)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)授權(quán)授權(quán)思考題思考題37組織關(guān)系組織關(guān)系集權(quán)與分權(quán)（續(xù)）集權(quán)與分權(quán)（續(xù)）組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系職權(quán)職權(quán)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)授權(quán)授權(quán)思考題思考題集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點 集權(quán)的優(yōu)點集權(quán)的優(yōu)點經(jīng)營決策權(quán)集中于上層，可實現(xiàn)統(tǒng)一政策經(jīng)營決策權(quán)集中于上層，可實現(xiàn)統(tǒng)一政策;統(tǒng)一經(jīng)營，易于控制統(tǒng)一經(jīng)營，易于控制;統(tǒng)一核算，標(biāo)準(zhǔn)一致統(tǒng)一核算，標(biāo)準(zhǔn)一致;集權(quán)的弊端集權(quán)的弊端:降低決策質(zhì)量降低決策質(zhì)量信息失真、不及時信息失真、不及時;降低組織的適應(yīng)能力降低組織的適應(yīng)能力;降低組織成員的工作熱情降低組織成

34、員的工作熱情;38組織關(guān)系組織關(guān)系集權(quán)與分權(quán)（續(xù)）集權(quán)與分權(quán)（續(xù)）組織工組織工作概述作概述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型組織關(guān)系組織關(guān)系職權(quán)職權(quán)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)授權(quán)授權(quán)思考題思考題集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點 分權(quán)的優(yōu)點分權(quán)的優(yōu)點中下層有較多的決策權(quán)，可減輕高層管中下層有較多的決策權(quán)，可減輕高層管理者的決策負擔(dān)理者的決策負擔(dān);上級的控制較少，給下級更多的自主權(quán)上級的控制較少，給下級更多的自主權(quán)和獨立性，有利于主動性和個人能力的和獨立性，有利于主動性和個人能力的培養(yǎng)培養(yǎng);有助于把握機會，提高對環(huán)境的適應(yīng)能有助于把握機會，提高對環(huán)境的適應(yīng)能力。力。分權(quán)的弊端分權(quán)的弊端:分權(quán)的最大缺點就是失控分權(quán)的最大缺點就是失控;增加了分權(quán)組織單位協(xié)調(diào)的復(fù)雜性增加了分權(quán)組織單位協(xié)調(diào)的復(fù)雜性; 在組織層級化設(shè)