比亞迪價值鏈分析

1、BYD價值鏈與縱向一體化分析小組成員：王長飛 車甜婷 李文正 劉 靜 陳 勇 陳卓鳳 陳浩南 巴 瑞2022-6-26 目錄目錄一一、 背景背景五五、價值鏈對提升核心競爭力的作用價值鏈對提升核心競爭力的作用四四、 比亞迪汽車縱向整合分析比亞迪汽車縱向整合分析三三、 比亞迪價值鏈分析比亞迪價值鏈分析二二、 價值鏈理論價值鏈理論六六、 結(jié)論結(jié)論31、中國制造業(yè)憑借低廉的要素成本和不斷降低的交易成本的優(yōu)勢，以貼牌代工或加工貿(mào)易的方式，融入到全球價值鏈的生產(chǎn)分工體系中，其中主要定位底部環(huán)節(jié)。2、近年來中國人民幣匯率升值、要素成本大幅度上漲、環(huán)境承載能力下降等一系列因素的綜合影響，使絕大多數(shù)處于價值鏈低

2、端的企業(yè)無法承受，出現(xiàn)了部分企業(yè)破產(chǎn)倒閉的現(xiàn)象。3、如何擺脫制造企業(yè)的內(nèi)在劣勢從而提升企業(yè)價值鏈整體優(yōu)勢及產(chǎn)品縱向一體化是當前中國制造業(yè)面臨的重大問題。一一、背景背景4 1、 藍伯雄等人分析了傳統(tǒng)企業(yè)價值鏈分析方法存在的問題，提出了利用線性規(guī)劃對偶理論建立企業(yè)價值鏈分析一般均衡關(guān)系的新方法。 2、張寧等人針對市場契約的不完全給企業(yè)帶來經(jīng)營風(fēng)險的現(xiàn)象，分析研究通過縱向一體化來實現(xiàn)上下游企業(yè)價值鏈整合。 3、韓紅麗等人利用產(chǎn)業(yè)價值鏈理論，圍繞縱向價值鏈和橫向價值鏈，深入詮釋產(chǎn)業(yè)升級的基本內(nèi)涵與運行機制，并勾勒出一個中觀層面的產(chǎn)業(yè)升級研究輪廓與框架。一一、背景背景 比亞迪公司內(nèi)外部價值鏈的特性，分析

3、其構(gòu)建價值鏈整體優(yōu)勢的因素；同時，著重對比亞迪汽車進行SWOT及縱向一體化分析，探討其核心競爭力所在。51 1. .價值鏈價值鏈的的定義定義 從最開始的原材料采購到中間的生產(chǎn)加工最后一直到產(chǎn)成品送達最終客戶的手中，是一個一系列的過程，在這個過程中需要付出一定的資源，但是同時活動結(jié)束或必然會形成一定的附加價值，進而轉(zhuǎn)移到下一項活動，一直到最后終端的產(chǎn)品被消費者所認可接受，并且為企業(yè)形成價值收入，在這個過程中所經(jīng)歷的這種價值傳遞系統(tǒng)就稱作價值鏈。2.2.價值價值鏈鏈的分類的分類企業(yè)內(nèi)部價值鏈企業(yè)外部產(chǎn)業(yè)價值鏈二二、價值鏈理論價值鏈理論2022-6-26二二、價值鏈理論價值鏈理論2 2. .價值價值

4、鏈鏈的分類的分類企業(yè)內(nèi)部價值鏈企業(yè)內(nèi)部價值鏈企業(yè)企業(yè)外外部部價值鏈價值鏈73.3.價值價值鏈鏈的作用的作用（1）揭示了企業(yè)競爭的核心，企業(yè)在價值鏈上的綜合實力決定了企業(yè)的核心競爭力（2）為企業(yè)在運作過程中提供幫助，是企業(yè)戰(zhàn)略分析的工具（3）分析企業(yè)的價值創(chuàng)造活動，找出企業(yè)的優(yōu)勢所在，進而整合企業(yè)的資源，打造企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢二二、價值鏈理論價值鏈理論比亞迪簡介比亞迪簡介比亞迪外部價值鏈分析比亞迪內(nèi)部價值鏈分析三三、比亞迪價值鏈分析比亞迪價值鏈分析比亞迪簡介比亞迪簡介（1 1）企業(yè)簡介）企業(yè)簡介BYDBYD 比亞迪股份有限公司（簡稱比亞迪，港交所：1211、深交所：002594），是一家在香港上

5、市的中國大陸民營企業(yè)，總部設(shè)于廣東深圳，主要從事二次充電電池業(yè)務(wù)、手機部件及組裝業(yè)務(wù)，以及包含傳統(tǒng)燃油汽車及新能源汽車在內(nèi)的汽車業(yè)務(wù)，同時積極拓展新能源產(chǎn)品領(lǐng)域的相關(guān)業(yè)務(wù)。董事長兼總裁是王傳福，集團總部及廠址都在深圳市龍崗區(qū)。公司創(chuàng)始人王傳福在2009年9月28日發(fā)布的2009胡潤中國百富榜上以350億身家成為中國大陸首富。三三、比亞迪價值鏈分析比亞迪價值鏈分析（2 2） 企業(yè)簡介企業(yè)簡介BYDBYD發(fā)展史發(fā)展史巴菲特認購比亞迪2.25億股股份；推出全球第一款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動車比亞迪F3DM收購總部位于長沙的美的三湘客車，獲得客車生產(chǎn)準生證；晉升為世界最大手機鋰電池生產(chǎn)商“4年或10

6、萬公里”超長質(zhì)保的回饋、“兩年平均小于1個故障”的承諾都非常打動人比亞迪與戴姆勒簽訂電動車和零部件領(lǐng)域合作備忘錄，合作開發(fā)電動車王傳福在深圳龍崗建立比亞迪，研發(fā)、生產(chǎn)電池比亞迪在香港公開發(fā)行H股，為當時H股股票最高發(fā)行價比亞迪上海比亞迪汽車檢測中心竣工，并收購汽車和相關(guān)配套企業(yè)成為全球第二大充電電池生產(chǎn)商，同年收購秦川汽車有限責任公司，成立了比亞迪汽車有限公司首款新車F3正式下線，在濟南首發(fā)，杭州、深圳也陸續(xù)上市，成為汽車營銷的一個經(jīng)典案例比亞迪是深交所中小板業(yè)績增幅最大公司，實現(xiàn)營業(yè)收入528.63億，汽車業(yè)務(wù)實現(xiàn)收入約270.16億元三三、比亞迪價值鏈分析比亞迪價值鏈分析電池汽車手機代工

7、作為一家民營企業(yè)，比亞迪以電池代工起家，再到手機代工，最后跨行業(yè)進軍汽車產(chǎn)業(yè)，并進軍新能源產(chǎn)業(yè)，擁有自主品牌，實現(xiàn)了從電池代工到汽車自主品牌的轉(zhuǎn)型升級。3.13.1、比亞迪內(nèi)部價值鏈分析、比亞迪內(nèi)部價值鏈分析三三、比亞迪價值鏈分析比亞迪價值鏈分析基礎(chǔ)基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)施擁有IT、電池、汽車制造控股、全資子公司主要從事電池生產(chǎn)、手機零部件、汽車制造等業(yè)務(wù)人力人力資源資源適應(yīng)國際化、信息化和專業(yè)化需求的人才隊伍 技術(shù)技術(shù)開發(fā)開發(fā)聯(lián)合重要的零部件供應(yīng)商，以降低成本國內(nèi)領(lǐng)先的研發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)以顧客為中心的指導(dǎo)思想進一步完善售后服務(wù)采購采購收購秦川汽車廠并購汽車公司生產(chǎn)設(shè)備實驗設(shè)備運輸服務(wù)銷售中心中介服務(wù)物資

8、供應(yīng)并購汽車模具公司高端產(chǎn)品雙核混合動力汽車庫存管理訂單處理運輸方式精準營銷銷售中心銷售團隊利潤服務(wù)信譽 運入物流生產(chǎn)作業(yè)運出物流營銷與銷售服務(wù)利潤利潤3.1 3.1 比亞迪內(nèi)部價值鏈分析比亞迪內(nèi)部價值鏈分析三三、比亞迪價值鏈分析比亞迪價值鏈分析比亞迪電池價值鏈（基本生產(chǎn)活動+支持活動）比亞迪IT硬件價值鏈（基本生產(chǎn)活動+支持活動）比亞迪汽車價值鏈（基本生產(chǎn)活動+支持活動）多元化分析三三、比亞迪價值鏈分析比亞迪價值鏈分析3.1 3.1 比亞迪內(nèi)部價值鏈分析比亞迪內(nèi)部價值鏈分析進料生產(chǎn)發(fā)貨3.1.1 3.1.1 比亞迪比亞迪電池價值鏈分析（基本生產(chǎn)活動）電池價值鏈分析（基本生產(chǎn)活動）銷售加強與供

9、應(yīng)商深度合作比亞迪對供應(yīng)商的控制很嚴格就變成了手一部分生產(chǎn)線工，核心設(shè)備也變成了本地化生產(chǎn)；致力于應(yīng)用研發(fā)出貨方面變得更為機動和靈活對成品做百分之百的檢測，完全通過質(zhì)量檢測的東西就賣三三、比亞迪價值鏈分析比亞迪價值鏈分析 比亞迪投入了大量資金，購買了最先進的研發(fā)設(shè)備，搜羅了最前沿的人才，建立了中央研究部，負責整個技術(shù)的攻關(guān)以及產(chǎn)品性能的改進。 另外，比亞迪高管脫離了令人羨慕的國企總經(jīng)理職位，艱苦創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)之始，吃、住、工作在一起，通宵達旦是常事，因此為員工樹立了榜樣，建立了良好的企業(yè)文化，影響深遠。3.1.1 3.1.1 比亞迪比亞迪電池價值鏈分析（支持活動）電池價值鏈分析（支持活動）三三、比

10、亞迪價值鏈分析比亞迪價值鏈分析進料生產(chǎn)發(fā)貨銷售通過對原材料的控制以及對于手機組裝業(yè)務(wù)的熟悉度，比亞迪節(jié)省了部分與手機零部件廠商磋商的成本具備了手機外殼、鍵盤、柔性線路板、液晶顯示模組等手機部件及模組的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)，以及整機設(shè)計及組裝能力與合作方有長期的合作，因此對于銷售方的銷售網(wǎng)點較為熟悉，減少了不必要信息搜尋成本減輕了比亞迪的銷售壓力和風(fēng)險，節(jié)省了銷售成本三三、比亞迪價值鏈分析比亞迪價值鏈分析3.1.2 3.1.2 比亞迪比亞迪ITIT硬件價值鏈分析硬件價值鏈分析（基本生產(chǎn)基本生產(chǎn)活動活動） 2002 年，比亞迪全面整合資源進入手機代工領(lǐng)域; 主要人才、部分技術(shù)來源于富士康，比亞迪移植了

11、富士康的垂直整合模式，建立了上百人的團隊研究全球的專利技術(shù)，大量使用非專利技術(shù)，在此基礎(chǔ)上進行組合集成與創(chuàng)新; 緊跟著與國際一流品牌客戶( 摩托羅拉、諾基亞等) 合作的國際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，推動了比亞迪的技術(shù)研發(fā)進度，提升了品牌的國際影響力。3.1.2 3.1.2 比亞迪比亞迪ITIT硬件價值鏈分析（支持活動）硬件價值鏈分析（支持活動）三三、比亞迪價值鏈分析比亞迪價值鏈分析3.1.3 3.1.3 比亞迪比亞迪汽車價值鏈分析（基本生產(chǎn)活動）汽車價值鏈分析（基本生產(chǎn)活動）生產(chǎn)活動內(nèi)容進料運輸距離非常短；品檢標準一致生產(chǎn)各個配件工廠可以最大限度地利用生產(chǎn)效率，減少了庫存和達到了規(guī)模經(jīng)濟裝配讓配件工廠按照流程

12、進度提供配件節(jié)省了重復(fù)搬運的開支，此時還間接實現(xiàn)了 JIT 生產(chǎn)模式銷售通過在主流媒體做廣告，吸引終端消費者，利用售前熱線開展市場調(diào)查活動；還通過專業(yè)銷售人員輔導(dǎo) 4S 經(jīng)銷商進行營銷活動。售后終端車主可以通過售后熱線反饋車型問題，比亞迪將信息與 4S 經(jīng)銷商分享，以獲得最佳配件庫存，保證來維修的客戶的滿意度三三、比亞迪價值鏈分析比亞迪價值鏈分析支持活動內(nèi)容企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)通過從研發(fā)階段就開始實施的成本企劃來控制成本，事業(yè)部制和矩陣式相交融，在減少了管理層次的同時提高了效率。以整車生產(chǎn)為依托，利用中央數(shù)據(jù)單元，各配件分廠自行安排進度。人力資源管理有 1 萬多名各個領(lǐng)域的研發(fā)人員做技術(shù)支持，同時強大

13、的法務(wù)部門來面對專利分析和處理。給員工提供低價房和宿舍，以及強大的后勤支持。研究開發(fā)通過市場調(diào)查，開發(fā)暢銷車型，獲得資金的高流通率，生產(chǎn)工藝改良。采購與汽車核心配件發(fā)動機廠家建立良好關(guān)系，保證生產(chǎn)進度不受影響。并通過向內(nèi)部的分廠采購非關(guān)鍵配件降低了費用和提高了效率。3.1.3 3.1.3 比亞迪比亞迪汽車價值鏈分析（基本生產(chǎn)活動）汽車價值鏈分析（基本生產(chǎn)活動）三三、比亞迪價值鏈分析比亞迪價值鏈分析電池與手機之間的契合點客戶資源和生產(chǎn)管理經(jīng)驗手機與汽車之間的契合點模具制造技術(shù)和外殼設(shè)計經(jīng)驗3.1.4 3.1.4 比亞迪多元化分析比亞迪多元化分析電池與汽車之間的契合點鐵電池三三、比亞迪價值鏈分析比

14、亞迪價值鏈分析客戶資源與管理經(jīng)驗 電池鎳電池鋰電池鐵電池 整機 組裝設(shè)計軟件手機普通汽車雙模電 動 汽車純電動汽車動力模具制造外殼設(shè)計零部件制造3.1.4 3.1.4 比亞迪多元化分析比亞迪多元化分析三三、比亞迪價值鏈分析比亞迪價值鏈分析3.2 3.2 比亞迪外部價值鏈分析比亞迪外部價值鏈分析整合產(chǎn)品通用性，提高邊際利潤比亞迪依靠低成本生產(chǎn)模式從手機電池制造延伸到手機零部件領(lǐng)域，最終整合各種零部件生產(chǎn)，向手機制造商提供一站式IT服務(wù)。借助技術(shù)及工序的協(xié)同效應(yīng)，比亞迪利用各業(yè)務(wù)部門零配件的通用性來攤銷成本，提高制造單元的邊際利潤。延伸產(chǎn)業(yè)鏈，挖掘成本降低空間比亞迪力圖打造全產(chǎn)業(yè)價值鏈，通過對價值

15、鏈各個環(huán)節(jié)的整合，尋求更大的利潤空間。從電池產(chǎn)業(yè)到IT產(chǎn)業(yè)，再到汽車產(chǎn)業(yè)，無不包含著低成本創(chuàng)新的基因。比亞迪進入汽車產(chǎn)業(yè)并不是消極地實施外延式擴張，而是積極地尋求與電池產(chǎn)業(yè)和IT產(chǎn)業(yè)之間的技術(shù)契合點，沿著“電子化”、“電動化”的發(fā)展路線延伸產(chǎn)業(yè)鏈，進一步挖掘成本降低空間。三三、比亞迪價值鏈分析比亞迪價值鏈分析1.規(guī)模不經(jīng)濟2.核心技術(shù)空心化3.依賴單一車型1.市場擴容2.政策扶持3.垂直整合4.新的地理區(qū)域（出口）5.戰(zhàn)略聯(lián)盟（新能源車）6.分享豐田車型資源1.精于模仿和制造2.改善流程3.成本企劃能力4.前向并購整合5.產(chǎn)品創(chuàng)新技能6.品牌美譽度好WOTS1.行業(yè)內(nèi)激烈競爭2.供應(yīng)商議價能力

16、強3.新技術(shù)的非專有性SWOT分析分析4.14.1 BYDBYD的的SWOTSWOT分析分析四四、比亞迪汽車縱向整合分析比亞迪汽車縱向整合分析公司機會（O）內(nèi)部優(yōu)勢（S）外部威脅（T）內(nèi)部劣勢（T） 象限1增長戰(zhàn)略 SO 象限2扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 WO WT防御戰(zhàn)略 象限3 WT混合經(jīng)營戰(zhàn)略 象限4 當企業(yè)處于第1象限時，可采用增長戰(zhàn)略。此時，比亞迪存在大量機會且內(nèi)部處于潛在優(yōu)勢，可采用增長戰(zhàn)略。4.24.2 BYDBYD的企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略四四、比亞迪汽車縱向整合分析比亞迪汽車縱向整合分析復(fù)制IT產(chǎn)業(yè)成功經(jīng)驗 內(nèi)部人員動因1.比亞迪二次充電電池業(yè)務(wù)、手機部件及組裝業(yè)務(wù)都采取的縱向一體化經(jīng)營。通過縱向一

17、體化整合，降低了生產(chǎn)成本，縮短了交貨周期。利用已有的模式，比亞迪很容易把IT產(chǎn)業(yè)成功的經(jīng)驗復(fù)制到汽車行業(yè)，取得了巨大的成功。1.成立初期，在市場上討價還價能力很弱，很多汽車零部件供應(yīng)商價格很高，零部件不能很好地裝配到整車上。2.為了降低零部件采購成本同時縮短設(shè)計周期比亞迪決定還是采用生產(chǎn)電池的縱向一體化模式自己生產(chǎn)零部件。1. 在比亞迪各個事業(yè)部擴大經(jīng)營范圍進而擴大規(guī)模，事業(yè)部規(guī)模越大，意味著其領(lǐng)導(dǎo)對資源的控制力越強，地位越高。2.開發(fā)產(chǎn)品是技術(shù)研發(fā)人員晉升的重要路徑，如果研發(fā)工程師可由其牽頭成立新的工廠，該技術(shù)人員一般就會成為新工廠的廠長4.3 4.3 比亞迪比亞迪汽車縱向整合分析汽車縱向整

18、合分析4.3.1 比亞迪汽車選擇縱向整合的內(nèi)部原因分析降低成本縮短設(shè)計周期四四、比亞迪汽車縱向整合分析比亞迪汽車縱向整合分析1.成立初期規(guī)模小，由于擔心其銷量太小，很多汽車零部件廠商不愿意和其合作,即使部分廠家愿意給比亞迪供貨開出的價格和開發(fā)周期也是比亞迪汽車無法接受的。2.廣州有眾多的零部件廠商，但這些廠商大部分是本田和豐田固定的專供配套商，他們不會給比亞迪汽車配套，這也加大了比亞迪汽車縱向一體化的傾向。比亞迪是新能源汽車領(lǐng)域，能獲得政府的支持，易拿到政府補助和銀行貸款，減小了其縱向一體化的資金壓力。能夠較為容易的解決資金瓶頸也使比亞迪汽車在縱向一體化的道路上越走越遠。 一、很難找到配套廠家

19、二、融資相對容易，可緩解資金壓力4.3.2 4.3.2 比亞迪汽車選擇縱整合的外部原因分析比亞迪汽車選擇縱整合的外部原因分析 4.3 4.3 比亞迪比亞迪汽車縱向整合分析汽車縱向整合分析四四、比亞迪汽車縱向整合分析比亞迪汽車縱向整合分析TEXT HERE比亞迪汽車的縱向整合1.零部件的縱向整合2.核心環(huán)節(jié)的縱向整合比亞迪通過事業(yè)部進行職能劃分，每個事業(yè)部都有自己的職責，因此通過深度縱向整合，將價值鏈環(huán)節(jié)有效內(nèi)化，降低了運營成本。從模具到零部件都是現(xiàn)成的，由專門的零部件廠商來生產(chǎn)，汽車制造商只需根據(jù)顧客需求設(shè)計車型、組裝零部件。比亞迪利用縱向整合的優(yōu)勢，最大限度地利用了資源，節(jié)約了成本，在價格戰(zhàn)

20、不斷白熱化的情況下，將競爭對手遠遠甩在身后。在縱向整合活動中，企業(yè)進入新的產(chǎn)業(yè)來支持其核心產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的方法之一。比亞迪通過價值鏈創(chuàng)新，從電池這個核心產(chǎn)品出發(fā)，向前整合進入汽車領(lǐng)域，成為后來居上的有力競爭者。比亞迪成功的關(guān)鍵在于它擁有核心技術(shù)，同時整體研發(fā)和制造的低成本也進一步加強了市場競爭力，這也是縱向整合成功的關(guān)鍵。4.3.3 4.3.3 比亞迪比亞迪汽車的縱向汽車的縱向整合整合4.3 4.3 比亞迪比亞迪汽車縱向整合分析汽車縱向整合分析四四、比亞迪汽車縱向整合分析比亞迪汽車縱向整合分析（1 1）降低）降低各種各種成本成本 生產(chǎn)成本、運輸費用、交易費用 、庫存成本 、研

21、發(fā)成本（2 2）縮短）縮短設(shè)計周期設(shè)計周期保證零部件供應(yīng)保證零部件供應(yīng) （3 3）新能源）新能源汽車形成競爭汽車形成競爭壁壘，提高壁壘，提高協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)（4 4）利用利用ITIT產(chǎn)業(yè)技術(shù)及閑產(chǎn)業(yè)技術(shù)及閑置的產(chǎn)能置的產(chǎn)能 4.3.4 4.3.4 比亞迪比亞迪汽車縱向一體化模式的優(yōu)勢汽車縱向一體化模式的優(yōu)勢4.3 4.3 比亞迪比亞迪汽車縱向整合分析汽車縱向整合分析四四、比亞迪汽車縱向整合分析比亞迪汽車縱向整合分析不同階段業(yè)務(wù)活動平衡、協(xié)調(diào)困難增加了管理成本；喪失選擇高效率合作伙伴的機會；縱向一體化降低成本的效果逐漸減弱4.3.5 4.3.5 比亞迪比亞迪汽車縱向一體化模式的局限性汽車縱向一體化模式的局限性12344.3 4.3 比亞迪比亞迪汽車縱向整合分析汽車縱