績效管理體系培訓(xùn)知識

1、 績效管理體系知識培訓(xùn)績效管理體系知識培訓(xùn)2目目 錄錄開篇開篇從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理 1績效考核指標(biāo)的設(shè)計方法績效考核指標(biāo)的設(shè)計方法2績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)以考核促進(jìn)成長以考核促進(jìn)成長33開開 篇篇從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理 4 管理也是核心競爭力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期管理也是核心競爭力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎(chǔ)的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)中以特定資源為基礎(chǔ)的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的競爭。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢，而擁的競爭。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的

2、逆流中同樣可以取有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績。得良好的業(yè)績。 企業(yè)管理說到底就是人力資源管企業(yè)管理說到底就是人力資源管理，人力資源管理就是企業(yè)管理理，人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞。的代名詞。 彼得德魯克企業(yè)管理企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理人力資源管理人力資源管理=績效管理績效管理5數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè)2008人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告從企業(yè)是否實施績效管理來看，近三年的數(shù)據(jù)顯示，從企業(yè)是否實施績效管理來看，近三年的數(shù)據(jù)顯示，50%50%以上的企業(yè)均在實行績效以上的企業(yè)均在實行績效考核（管理），說明實施績效考核（管理）已成了企業(yè)的共識，大多企業(yè)已經(jīng)充考核（

3、管理），說明實施績效考核（管理）已成了企業(yè)的共識，大多企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識到績效考核（管理）的重要性及作用。分認(rèn)識到績效考核（管理）的重要性及作用。 6數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè)2008人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告從績效管理實施效果來看，近兩年相比從績效管理實施效果來看，近兩年相比0505年調(diào)查數(shù)據(jù)而言年調(diào)查數(shù)據(jù)而言, ,我省企業(yè)實施績效考核我省企業(yè)實施績效考核（管理）的效果盡管有了明顯的提升，不過這種認(rèn)同大多集中在（管理）的效果盡管有了明顯的提升，不過這種認(rèn)同大多集中在“有一點效果，有一點效果，但對工作幫助不大但對工作幫助不大”，說明我省企業(yè)的績效管理總體執(zhí)行效果并不理想，績效管，說明我省企業(yè)的績效管理總體

4、執(zhí)行效果并不理想，績效管理的作用并未得到充分的體現(xiàn)。理的作用并未得到充分的體現(xiàn)。7世界著名的經(jīng)理人韋爾奇管理的秘訣是：要世界著名的經(jīng)理人韋爾奇管理的秘訣是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%優(yōu)秀的員工優(yōu)秀的員工能夠不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)能夠不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點，企業(yè)肯定就能辦好。能做到這一點，企業(yè)肯定就能辦好。8故事：不能讓猴子偷懶91011干好干壞一個樣干與不干一個樣干得越多犯錯越多我干了，誰知道道我給員工的待遇不錯，為什么出不了績效？12從游戲中理解績效管理

5、游戲規(guī)則：游戲規(guī)則：1 1、游戲過程中聽講師的指令、游戲過程中聽講師的指令 2 2、除非講師提問，游戲過程中不交頭接耳，不提問、除非講師提問，游戲過程中不交頭接耳，不提問 為什么會有不同的結(jié)果？為什么會有不同的結(jié)果？13目的目的目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)管理管理游戲中的啟示14什么是績效？干嘛要談績效管理？討論討論15“績效績效”是是.對績效界定的三種觀點：績效是結(jié)果；績效是結(jié)果；績效是行為；績效是行為；績效應(yīng)該關(guān)注員工的潛能、素質(zhì)，績效應(yīng)該關(guān)注員工的潛能、素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。關(guān)注未來發(fā)展。實際應(yīng)用中，對于績效概念的理解，可分為以下幾種：l“績效”就是“完成工作任務(wù)”l“績效”就是“工作結(jié)果”或

6、“產(chǎn)出”l“績效”就是“行為”l“績效”是“結(jié)果”與“過程（行為）”的統(tǒng)一體l“績效”“做了什么（實際收益）”“能做什么（預(yù)期收益）”提升下屬員工的績效也是改善工作提升下屬員工的績效也是改善工作某主管說：某主管說：“每天那厚厚的一打文件還每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處理，哪有時間在搞考核啊。不知怎樣處理，哪有時間在搞考核啊?！保?6迫使員工更好或更努力工作的棍棒迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用只在績效低下時使用填表格填表格因此，績效管理不是因此，績效管理不是秋后算賬秋后算賬17績效管理是績效管理是18 績效管理的關(guān)鍵不在于考核，而在于如何通過績效管理的手段把員工的行為引向正確

7、的績效管理的關(guān)鍵不在于考核，而在于如何通過績效管理的手段把員工的行為引向正確的方向，以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。方向，以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 績效管理能使企業(yè)的目標(biāo)和努力相結(jié)合績效管理能使企業(yè)的目標(biāo)和努力相結(jié)合“ 如果你告訴我你怎樣衡量，我將告訴你我怎樣表現(xiàn)”Eli Goldratt 企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。彼得.德魯克19傳遞壓力、聚焦公司目標(biāo)。傳遞壓力、聚焦公司目標(biāo)。通過

8、績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。科學(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教

9、育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。并且不斷并且不斷提升組織績效，促進(jìn)員工發(fā)展提升組織績效，促進(jìn)員工發(fā)展20使管理層通過績效合同實現(xiàn)公司的層層管控使管理層通過績效合同實現(xiàn)公司的層層管控高層高層中層中層員工員工直接通過直接通過績效合績效合同管控同管控直接通過直接通過績效合績效合同管理同管理在需要在需要時了時了解細(xì)解細(xì)節(jié)節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對負(fù)面信息的隱瞞和對其下人員的庇護(hù)

10、管控原則每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過績效合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標(biāo)基層基層21從績效考核看績效管理從績效考核看績效管理22績效管理的基本流程績效管理的基本流程企業(yè)戰(zhàn)略部門經(jīng)營檢討企業(yè)目標(biāo)確定部門目標(biāo)確定部門目標(biāo)分解部門會議等形式個人目標(biāo)確定考核雙向溝通確認(rèn)個人考核指標(biāo)確認(rèn)行為標(biāo)準(zhǔn)績效輔導(dǎo)過程考核溝通反饋計劃調(diào)整持續(xù)改進(jìn)23考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)制定業(yè)制定業(yè)績指標(biāo)績指標(biāo) 簽訂績簽訂績效合同效合同 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)/ /監(jiān)控監(jiān)控績效績效考核考核 考核結(jié)考核結(jié)果應(yīng)用果應(yīng)用不應(yīng)該讓考核成為績效管理的主要內(nèi)容不應(yīng)該讓考核成為績效管理的主要內(nèi)容某

11、主管給他的下級小李考了個很差的成績，主管告訴小李：“我已觀察到你這個季度好幾次犯現(xiàn)在的錯誤了”?？尚±盍⒖谭磫枺骸澳敲茨銥槭裁吹谝淮尾划?dāng)面指出來呢？”24目目 錄錄開篇開篇從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重要性從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重要性1績效考核指標(biāo)的設(shè)計方法績效考核指標(biāo)的設(shè)計方法2績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)以考核促進(jìn)成長以考核促進(jìn)成長3目目 錄錄開篇開篇從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重要性從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重要性1績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)以考核促進(jìn)成長以考核促進(jìn)成長3目目 錄錄開篇開篇從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理 125BSC平衡計分

12、卡平衡計分卡26平衡計分卡平衡計分卡創(chuàng)建于上個世紀(jì)創(chuàng)建于上個世紀(jì)9090年代初，目前已經(jīng)在國際上被廣泛應(yīng)用，成為年代初，目前已經(jīng)在國際上被廣泛應(yīng)用，成為績效測評的最佳模式績效測評的最佳模式 誕生于誕生于9090年代初，概念來自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)者年代初，概念來自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)者卡普蘭卡普蘭和著名的管理咨詢專和著名的管理咨詢專家家諾頓。諾頓。 原理：原理：對一個公司來說，僅僅測評年度財務(wù)結(jié)果無法準(zhǔn)確評估公司的整體情況對一個公司來說，僅僅測評年度財務(wù)結(jié)果無法準(zhǔn)確評估公司的整體情況：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和發(fā)：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公

13、司整體創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力才能到達(dá)預(yù)期的財務(wù)結(jié)果展的能力才能到達(dá)預(yù)期的財務(wù)結(jié)果。 方法：方法：分析公司實現(xiàn)愿景目標(biāo)和近期目標(biāo)的戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為分析公司實現(xiàn)愿景目標(biāo)和近期目標(biāo)的戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)并通過層層分解使其落實于部門及關(guān)鍵職位。作為溝通戰(zhàn)略和測評關(guān)績效指標(biāo)并通過層層分解使其落實于部門及關(guān)鍵職位。作為溝通戰(zhàn)略和測評關(guān)鍵領(lǐng)域的工具，平衡計分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)鍵領(lǐng)域的工具，平衡計分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)。 傳統(tǒng)績效管理的弊端：傳統(tǒng)績效管理的弊端：當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容

14、易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因為這烈動機(jī)操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)些并不利于短期盈余的表現(xiàn)，這樣會使得，這樣會使得原本強(qiáng)勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化原本強(qiáng)勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化。2727 什么樣的財務(wù)結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略什么樣的財務(wù)結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略？ 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略及其及其實實施和施和執(zhí)執(zhí)行是否行是否為為股股東創(chuàng)東創(chuàng)造更多造更多價價值？

15、值？利潤增長利潤增長成本成本降低降低/ /生產(chǎn)生產(chǎn)率提高率提高資產(chǎn)資產(chǎn)使用率使用率我我們們的的客戶客戶是是誰誰？市場份額多少？市場份額多少？公司公司在在解釋解釋及及實實施施客客戶戶和市和市場戰(zhàn)場戰(zhàn)略略，并，并在創(chuàng)造在創(chuàng)造最佳未最佳未來來財務(wù)回報財務(wù)回報率方面率方面做得如何？做得如何？ 客戶獲得客戶獲得 客戶留住客戶留住 客戶滿意度客戶滿意度 客戶利潤率客戶利潤率 為了為了吸引并留住目吸引并留住目標(biāo)標(biāo)市市場場的客戶，并的客戶，并滿足滿足股股東東的的財務(wù)回報率期財務(wù)回報率期望望，公司必須擅長什公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并么核心經(jīng)營流程，并符合我們的價值觀取符合我們的價值觀取向向創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程

16、客戶流程客戶流程運營流程運營流程服務(wù)流程服務(wù)流程公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？增長？員工能力員工能力信息管理信息管理行動氛圍行動氛圍具體而言，平衡計分卡將從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略具體而言，平衡計分卡將從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進(jìn)行全方位的管理轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進(jìn)行全方位的管理如何不斷改進(jìn)和增值？如何不斷改進(jìn)和增值？如何不斷改進(jìn)和增值？如何不斷改進(jìn)和增值？目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)學(xué)習(xí)和發(fā)展能力維度？學(xué)習(xí)和發(fā)展能力維

17、度？我們?nèi)绾螌蓶|負(fù)責(zé)我們?nèi)绾螌蓶|負(fù)責(zé)？我們必須專長于哪些我們必須專長于哪些方面方面？內(nèi)部內(nèi)部流流程維度程維度財務(wù)維度財務(wù)維度客戶維度客戶維度客戶如何看待我們？客戶如何看待我們？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略28平衡計分卡就象飛機(jī)的標(biāo)度盤和指示器source: oren harari我們可以把平衡計分卡看作是飛機(jī)座艙我們可以把平衡計分卡看作是飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤和指示器。為了操縱和駕駛中的標(biāo)度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說、高度、方向、目的

18、地，以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能管理一個組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能同時從幾個方面來考查績效。同時從幾個方面來考查績效。 卡普蘭飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量2929平衡計分卡的四個維度注重了財務(wù)與非財務(wù)、長短、內(nèi)外、因果之間的關(guān)平衡計分卡的四個維度注重了財務(wù)與非財務(wù)、長短、內(nèi)外、因果之間的關(guān)系，能夠引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)均衡發(fā)展系，能夠引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)均衡發(fā)展短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期

19、目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)四大平衡四大平衡財務(wù)財務(wù)非財務(wù)非財務(wù)長期目標(biāo)長期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)內(nèi)部內(nèi)部外部外部動因動因結(jié)果結(jié)果3030指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)因此根據(jù)戰(zhàn)略地圖確定財務(wù)結(jié)果指標(biāo)，通過平衡計分卡方法逐層分解有因果的因此根據(jù)戰(zhàn)略地圖確定財務(wù)結(jié)果指標(biāo)，通過平衡計分卡方法逐層分解有因果的前后驅(qū)動關(guān)系；并且這種前后驅(qū)動關(guān)系；并且這種因果關(guān)系因果關(guān)系是是借客戶、內(nèi)部借客戶、內(nèi)部流程流程、學(xué)習(xí)與成長評估指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最的完成而達(dá)到最終終的財務(wù)目標(biāo)的財務(wù)目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長維度維度n員工生產(chǎn)力員工生產(chǎn)力n員工滿意度員工滿意度n

20、信息環(huán)境的建立信息環(huán)境的建立結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向內(nèi)部內(nèi)部流程維度流程維度n供應(yīng)商管理改善供應(yīng)商管理改善n生產(chǎn)流程改善生產(chǎn)流程改善客戶客戶維度維度n客戶滿意客戶滿意度度n品牌市場價值品牌市場價值財務(wù)財務(wù)維度維度n凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率n銷售凈利率銷售凈利率n總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)后向指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導(dǎo)導(dǎo)向向(+)(+)正面影響正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )示例示例31平衡計分卡的優(yōu)點克服財務(wù)評估方法的短期行為克服財務(wù)評估方法的短期行為使整個企業(yè)行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)使整個企業(yè)行動一致，服

21、務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績效指能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績效指標(biāo)和行動標(biāo)和行動有助于各級員工對企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解有助于各級員工對企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解有利于企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)有利于企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展通過實施通過實施BSC，提高企業(yè)整體管理水平，提高企業(yè)整體管理水平32 2007 BEXCEL - All rights reserved32提高員工滿意度提高員工滿意度持續(xù)領(lǐng)先行業(yè)水平持續(xù)領(lǐng)先行業(yè)水平1020提高員工生產(chǎn)率提高員工生產(chǎn)率提升項目管理提升項目管理精細(xì)化水平精細(xì)化水平提高員

22、工技能提高員工技能調(diào)整組織架構(gòu)調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展提升產(chǎn)品創(chuàng)新提升產(chǎn)品創(chuàng)新與標(biāo)準(zhǔn)化能力與標(biāo)準(zhǔn)化能力建立良好的企業(yè)和建立良好的企業(yè)和品牌形象品牌形象提高客戶研究能提高客戶研究能力力讓客戶重復(fù)購買讓客戶重復(fù)購買萬科的產(chǎn)品萬科的產(chǎn)品提高利潤提高利潤有質(zhì)量的增長有質(zhì)量的增長萬科集團(tuán)更早地依據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃制作出萬科集團(tuán)更早地依據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃制作出BSC的戰(zhàn)略地圖的戰(zhàn)略地圖學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)與成與成長長內(nèi)部內(nèi)部流程流程客戶客戶財務(wù)財務(wù)提升融提升融資能力資能力提升土地獲提升土地獲取能力取能力為客戶提供一生為客戶提供一生的住房產(chǎn)品的住房產(chǎn)品提高人力資源回報率提高人力資源回報率提高資金運營的提高資金運

23、營的效率與效益效率與效益提高客戶滿意度提高客戶滿意度33 2007 BEXCEL - All rights reserved33萬科做為行業(yè)領(lǐng)跑者是最早引入平衡計分卡的房地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過實踐萬科已經(jīng)萬科做為行業(yè)領(lǐng)跑者是最早引入平衡計分卡的房地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過實踐萬科已經(jīng)具備了豐富的使用平衡計分卡的經(jīng)驗，制定出符合萬科實際情況的平衡計分卡具備了豐富的使用平衡計分卡的經(jīng)驗，制定出符合萬科實際情況的平衡計分卡戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的目標(biāo)目標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)資源回報率的資源回報率的不斷上升不斷上升有質(zhì)量地增長有質(zhì)量地增長提升資本回報率提升資本回報率提升利潤提升利潤提高資金運營的效率和效益提高資金運營

24、的效率和效益資產(chǎn)收益率資產(chǎn)收益率x利潤總額利潤總額x資金周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率客戶是永遠(yuǎn)的客戶是永遠(yuǎn)的伙伴伙伴加深對客戶的研究加深對客戶的研究為客戶提供一生的住房產(chǎn)品為客戶提供一生的住房產(chǎn)品更細(xì)致的客戶分類更細(xì)致的客戶分類讓客戶不斷的買萬科的產(chǎn)品讓客戶不斷的買萬科的產(chǎn)品客戶綜合滿意度達(dá)到客戶綜合滿意度達(dá)到x%客戶忠誠度達(dá)到客戶忠誠度達(dá)到x建立讓消費者信賴、受社會尊建立讓消費者信賴、受社會尊敬、持續(xù)發(fā)展的品牌形象敬、持續(xù)發(fā)展的品牌形象建立全國范圍內(nèi)一致性的品牌建立全國范圍內(nèi)一致性的品牌品牌認(rèn)知度品牌認(rèn)知度融資渠道國際化融資渠道國際化嘗試更多的融資方式嘗試更多的融資方式多元化融資占間接融資的比多元化融資

25、占間接融資的比例達(dá)到例達(dá)到x改善土地儲備結(jié)構(gòu)，通過行業(yè)改善土地儲備結(jié)構(gòu)，通過行業(yè)整合獲取土地整合獲取土地土地儲備數(shù)量土地儲備數(shù)量土地儲備土地儲備xx萬萬m2產(chǎn)品創(chuàng)新的工廠化產(chǎn)品創(chuàng)新的工廠化建立萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)，提高住宅的品質(zhì)和性價建立萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)，提高住宅的品質(zhì)和性價比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行未來可比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行未來可能住宅的研發(fā)能住宅的研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度技術(shù)指標(biāo)創(chuàng)新數(shù)技術(shù)指標(biāo)創(chuàng)新數(shù)專利申報數(shù)專利申報數(shù)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展，保持萬科的核心競爭力保持萬科的核心競爭力總部放權(quán)建設(shè)成為戰(zhàn)略總部總部放權(quán)建設(shè)成為戰(zhàn)略總部賦予成熟的區(qū)域中心更

26、多的權(quán)利賦予成熟的區(qū)域中心更多的權(quán)利項目管理精細(xì)化項目管理精細(xì)化通過系統(tǒng)、精細(xì)的流程管理體系，保證系統(tǒng)通過系統(tǒng)、精細(xì)的流程管理體系，保證系統(tǒng)的有序性、延續(xù)性和穩(wěn)定性的有序性、延續(xù)性和穩(wěn)定性 學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長提高員工的工作效率提高員工的工作效率提升人力資源回報率提升人力資源回報率提高員工滿意度提高員工滿意度提升人力資源回報率提升人力資源回報率員工滿意度員工滿意度關(guān)鍵崗位員工流失率關(guān)鍵崗位員工流失率人力資源回報率人力資源回報率內(nèi)部流程內(nèi)部流程3434根據(jù)公司層面的平衡計分卡確定分公司的平衡計分卡，將指標(biāo)逐層分解根據(jù)公司層面的平衡計分卡確定分公司的平衡計分卡，將指標(biāo)逐層分解落實落實財務(wù)維度營業(yè)收

27、入利潤指標(biāo)投資回報率客戶維度客戶投訴率客戶滿意率客戶回頭率（重復(fù)購買和推薦購買）可持續(xù)發(fā)展團(tuán)隊建設(shè)穩(wěn)定性項目發(fā)展儲備（是否按集團(tuán)戰(zhàn)略儲備了相應(yīng)資源）對集團(tuán)品牌形象的貢獻(xiàn)率員工滿意度領(lǐng)導(dǎo)價值認(rèn)同度工作條件滿意度工作回報滿足感萬科集團(tuán)對分公司年度工作目標(biāo)的考核指標(biāo)萬科集團(tuán)對分公司年度工作目標(biāo)的考核指標(biāo)層級高層領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)部門目標(biāo)崗位職責(zé)/計劃目標(biāo)高層領(lǐng)導(dǎo)越是高層越采用可量化的指標(biāo)為主部門經(jīng)理部門經(jīng)理層面則采用所管理的部門的平衡計分卡的指標(biāo)分解，有些公司會結(jié)合行為指標(biāo)及管理能力進(jìn)行評價一般員工對普通員工的考核主要以計劃考核為主（通常占70），比較少運用量化的KPI指標(biāo)，行為和能力指標(biāo)大約占30左右 平衡

28、計分卡的四個維度平衡計分卡的四個維度客戶滿意調(diào)查的五個維客戶滿意調(diào)查的五個維度度員工滿意調(diào)查的六個維員工滿意調(diào)查的六個維度度財務(wù)財務(wù)客戶客戶可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展員工滿意度員工滿意度萬科集團(tuán)績效目標(biāo)分布圖萬科集團(tuán)績效目標(biāo)分布圖35 2007 BEXCEL - All rights reserved35萬科集團(tuán)有相應(yīng)的績效考核指引，各分公司的考核程序和方法有所差異，這萬科集團(tuán)有相應(yīng)的績效考核指引，各分公司的考核程序和方法有所差異，這與企業(yè)的內(nèi)部文化差異、管理的成熟度以及公司發(fā)展所處的階段密切相關(guān)與企業(yè)的內(nèi)部文化差異、管理的成熟度以及公司發(fā)展所處的階段密切相關(guān) ，但主體部分基本相同但主體部分基本相同

29、員工考核后需要進(jìn)行正規(guī)的面談，并對個人的職業(yè)發(fā)展提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求員工考核后需要進(jìn)行正規(guī)的面談，并對個人的職業(yè)發(fā)展提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求 2345對職員和部門（部門經(jīng)理）的考核至少每季度進(jìn)行一次，有些公司對職員的考核每月進(jìn)行一次對職員和部門（部門經(jīng)理）的考核至少每季度進(jìn)行一次，有些公司對職員的考核每月進(jìn)行一次 主要采用直接上級評價為主，考核的主要內(nèi)容以計劃考核為主，考核評分通常采用網(wǎng)上評價，主要采用直接上級評價為主，考核的主要內(nèi)容以計劃考核為主，考核評分通常采用網(wǎng)上評價，方便高效方便高效 個別公司采用個別公司采用360評價方法，但上級評價的權(quán)重在評價方法，但上級評價的權(quán)重在80以上以上充分的溝通，

30、評價過程強(qiáng)調(diào)透明和充分的溝通，如事前的溝通和評價后的正式面談，有些公司充分的溝通，評價過程強(qiáng)調(diào)透明和充分的溝通，如事前的溝通和評價后的正式面談，有些公司規(guī)定面談溝通時間需要規(guī)定面談溝通時間需要30分鐘以上分鐘以上 考核結(jié)果需要強(qiáng)制排序，在公司內(nèi)部通常需要按照優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)各考核結(jié)果需要強(qiáng)制排序，在公司內(nèi)部通常需要按照優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)各25 、60 、15三個等級比例進(jìn)行強(qiáng)制排序，部門員工人數(shù)多于三個等級比例進(jìn)行強(qiáng)制排序，部門員工人數(shù)多于7人必須有一人是需改進(jìn)人必須有一人是需改進(jìn) 考核結(jié)果并不與獎金直接對應(yīng)掛鉤，但作為分配獎金、工資調(diào)整的主要依據(jù)，同時作為員工晉考核結(jié)果并不與獎金直接對應(yīng)掛

31、鉤，但作為分配獎金、工資調(diào)整的主要依據(jù)，同時作為員工晉升和發(fā)展的重要依據(jù)，如果在年度考核中屬于需改進(jìn)等級則下一年度的崗位和工資就不可能獲升和發(fā)展的重要依據(jù)，如果在年度考核中屬于需改進(jìn)等級則下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升，而且可能面臨降薪和降級的可能得晉升，而且可能面臨降薪和降級的可能1636KPIKPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)37關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo): 對公司組織運作過程中關(guān)鍵成功因?qū)窘M織運作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系！作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系！原理原理:80/20原則原則即在企業(yè)的價值創(chuàng)造

32、過程中，由即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由20的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80的價值的價值；而對于個人，；而對于個人，80的工作任務(wù)也的工作任務(wù)也是由是由20的關(guān)鍵行為完成的。因此的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住，必須抓住20的關(guān)鍵行為，對之的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析與衡量，從而把握績效評進(jìn)行分析與衡量，從而把握績效評價的重心。價的重心。KPIKPI（Key Performance Indictor)Key Performance Indictor)飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量不能不能眉毛眉毛胡子胡子一把一把抓抓關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo): 對公司組織運作過程中關(guān)鍵成功因?qū)?/p>

33、組織運作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系！作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系！原理原理:80/20原則原則即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由20的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80的價值的價值；而對于個人，；而對于個人，80的工作任務(wù)也的工作任務(wù)也是由是由20的關(guān)鍵行為完成的。因此的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住，必須抓住20的關(guān)鍵行為，對之的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析與衡量，從而把握績效評進(jìn)行分析與衡量，從而把握績效評價的重心。價的重心。KPIKPI（Key Performance Indicto

34、r)Key Performance Indictor)飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量38正確的事正確的事正確衡量正確衡量關(guān)鍵區(qū)域關(guān)鍵區(qū)域Key Result Area成本控制成本控制 關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)Key Performance Indicators目標(biāo)成本變動率目標(biāo)成本變動率目標(biāo)目標(biāo)Target%39戰(zhàn)略導(dǎo)向的戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPIKPI體系體系戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過對關(guān)鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法,對KPI進(jìn)行有效整合，實現(xiàn)員工高績效,并且個人績效與組織目標(biāo)的緊密結(jié)合。公司戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措公司戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)過程指標(biāo)

35、結(jié)果指標(biāo)公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵成功因素成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors)是對公司擅長的、對成功其決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。40目標(biāo)分解法目標(biāo)分解法KPI設(shè)計的基本流程設(shè)計的基本流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功領(lǐng)領(lǐng)域域分分析析關(guān)鍵成功因素分析關(guān)鍵成功因素分析一級、二級一級、二級KPI確定確定41首先須確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)首先須確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)公司的各級績效目標(biāo)的來源必須是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)公司發(fā)展和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的

36、經(jīng)營重點42部門二級KPI體系設(shè)計在公司一級在公司一級KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級KPI體系。由于部體系。由于部門不僅承擔(dān)公司一級門不僅承擔(dān)公司一級KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身建設(shè)、工作改直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門在設(shè)計進(jìn)等責(zé)任，因此部門在設(shè)計KPI體系以前必須進(jìn)行部門的體系以前必須進(jìn)行部門的SWOT分析。分析。部門職責(zé)定位部門職責(zé)定位部門工作目標(biāo)部門工作目標(biāo)部門部門KPII確定確定外部分析外部分析市場機(jī)會市場機(jī)會威脅威脅內(nèi)部分析內(nèi)部分析強(qiáng)項強(qiáng)項弱項弱項43崗位崗位KPIKPI的確定的確定具

37、體到一個崗位的具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標(biāo)分解得出，但是分解過程往往主要是由部門目標(biāo)分解得出，但是分解過程往往要同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的要同崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標(biāo)，作為崗位的指標(biāo)要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標(biāo)，作為崗位的KPI進(jìn)行評價進(jìn)行評價.部門二級部門二級KPI崗位崗位1崗位崗位2工作模塊工作模塊1工作模塊工作模塊2工作模塊工作模塊3工作模塊工作模塊4指指標(biāo)標(biāo)1指指標(biāo)標(biāo)2指指標(biāo)標(biāo)3指指標(biāo)標(biāo)4指指標(biāo)標(biāo)5指指標(biāo)標(biāo)644指標(biāo)設(shè)計應(yīng)符合指標(biāo)設(shè)計應(yīng)符合SMART

38、SMART原則原則S (specific results)即規(guī)定一個具體的目標(biāo)即規(guī)定一個具體的目標(biāo)M (measurable)即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本和影響等標(biāo)準(zhǔn)來相對衡量其結(jié)果即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本和影響等標(biāo)準(zhǔn)來相對衡量其結(jié)果A (accepted)即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)被管理人員和員工雙方接受即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)被管理人員和員工雙方接受R (relevant)即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的T (time)即目標(biāo)中包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果即目標(biāo)中包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)

39、的結(jié)果指標(biāo)分項指標(biāo)/指標(biāo)說明評價標(biāo)準(zhǔn)重要程度數(shù)據(jù)來源考核季度1 234供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理對外墻裝飾材料，開關(guān)箱對外墻裝飾材料，開關(guān)箱柜盤，電梯，苗木等發(fā)展柜盤，電梯，苗木等發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴（戰(zhàn)略合作伙伴（5月，月，6月月分別提交提案），全年達(dá)分別提交提案），全年達(dá)到到6家家完成完成7 7家：家：5 5分；完成分；完成6 6家：家：4 4分；完成分；完成5 5家：家：3.53.5分；完成分；完成4 4家：家：3 3分分；完成；完成3 3家：家：2 2分；完分；完成成2 2家：家：1.51.5分；完成分；完成1 1家：家：1 1分分三星三星材料設(shè)材料設(shè)備部備部S：具體M：有目標(biāo)數(shù)量規(guī)定T：時間約

40、束M：有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)R：反映相關(guān)性完整的考核指標(biāo)應(yīng)包括完整的考核指標(biāo)應(yīng)包括“清晰的指標(biāo)定義、評價標(biāo)準(zhǔn)、重要程度（權(quán)重）、數(shù)據(jù)來源、考核時間清晰的指標(biāo)定義、評價標(biāo)準(zhǔn)、重要程度（權(quán)重）、數(shù)據(jù)來源、考核時間”各部分組成各部分組成45考核指標(biāo)設(shè)計的基礎(chǔ)是清晰的計劃和職責(zé)考核指標(biāo)設(shè)計的基礎(chǔ)是清晰的計劃和職責(zé)公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實施季度績效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績效考核月度統(tǒng)計46根據(jù)計劃確定、分解考核指標(biāo)示意圖根據(jù)計劃確定、分解考核指標(biāo)示意圖下達(dá)年度目標(biāo)和計劃簽訂年度、半年績效合同績效

41、指標(biāo)分解/簽定年度、季度績效合同績效指標(biāo)分解/確定季度工作目標(biāo)工作目標(biāo)分解/確定季度工作目標(biāo)總裁基層管理人員一般員工中層管理人員主管領(lǐng)導(dǎo) 績效目標(biāo)的分解是一個自上而下、自下而上雙向溝通的過程直接上級給下級下達(dá)任務(wù)和指標(biāo)，上下級就目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行溝通47計劃目標(biāo)清晰，主要考核指標(biāo)也就確定計劃目標(biāo)清晰，主要考核指標(biāo)也就確定類似于這種清晰的計劃目標(biāo)，可以方便的轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)類似于這種清晰的計劃目標(biāo)，可以方便的轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)人力資源部組織各部門和領(lǐng)導(dǎo)溝通，根據(jù)公司的年度經(jīng)營重點目標(biāo)人力資源部組織各部門和領(lǐng)導(dǎo)溝通，根據(jù)公司的年度經(jīng)營重點目標(biāo),提出本年度績效考核提出本年度績效考核中基于計劃指標(biāo)中基于計

42、劃指標(biāo),經(jīng)公司高層討論后最終確定具體含義、權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)公司高層討論后最終確定具體含義、權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)48考核指標(biāo)還應(yīng)根據(jù)職責(zé)進(jìn)行分解制定考核指標(biāo)還應(yīng)根據(jù)職責(zé)進(jìn)行分解制定僅僅圍繞計劃進(jìn)行考核是不夠的，各個部門都會有相當(dāng)部分的基礎(chǔ)性工作并沒有包含在計劃之中，但是非僅僅圍繞計劃進(jìn)行考核是不夠的，各個部門都會有相當(dāng)部分的基礎(chǔ)性工作并沒有包含在計劃之中，但是非常重要和關(guān)鍵常重要和關(guān)鍵示例：示例：xx公司工程管理部的公司工程管理部的“職責(zé)職責(zé)考核指標(biāo)考核指標(biāo)”分解示意圖分解示意圖49管理類、服務(wù)性部門的考核主體，應(yīng)該是內(nèi)部客戶管理類、服務(wù)性部門的考核主體，應(yīng)該是內(nèi)部客戶被服務(wù)部門被服務(wù)部門5051考核

43、指標(biāo)有定量和定性兩種考核指標(biāo)有定量和定性兩種定量指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定性指標(biāo) 定量指標(biāo)是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息的指標(biāo)，又稱為“硬指標(biāo)”。 定量指標(biāo)多用于生產(chǎn)和經(jīng)營部門以及組織的中高層。 定性指標(biāo)是通過考核者對被考核者的業(yè)績作主觀的分析和判斷后，給被考核者進(jìn)行打分的指標(biāo)，又稱為“軟指標(biāo)”或“工作目標(biāo)”。 定性指標(biāo)作為定量指標(biāo)的補(bǔ)充，用以衡量工作業(yè)績不易量化的考核。 定性指標(biāo)多用于管理和行政部門以及組織的中低層。 定性指標(biāo)也應(yīng)盡可能設(shè)計評價標(biāo)準(zhǔn)，盡可能減少主觀因素。在設(shè)計指標(biāo)時，根據(jù)被考核者的工作特點，靈活采取定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績效定義和特點

44、52指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)制定方式的舉例指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)制定方式的舉例指標(biāo)類型方法事 例定量指標(biāo)1 1）按照實際達(dá)成）按照實際達(dá)成值值 與目標(biāo)差距與目標(biāo)差距等級評分等級評分指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)利潤完成率利潤完成率100%100%120120%以上（含）以上（含） 105 105110110（含）（含） 100 100105105（含）（含） 95 95100100（含）（含）9595以下（含）以下（含）2 2）按照以往（去）按照以往（去年年 或上季）或同或上季）或同行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定等級行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定等級客戶滿意度客戶滿意度去年為去年為C C級級 以去年為標(biāo)準(zhǔn)，每增加以去年為標(biāo)準(zhǔn)，每增加5 5上升上升一一

45、級，每下降級，每下降5 5則下降一級則下降一級3 3）按照設(shè)定目標(biāo)）按照設(shè)定目標(biāo)為滿分，采用扣分為滿分，采用扣分法進(jìn)行計算法進(jìn)行計算客戶投訴次客戶投訴次數(shù)數(shù)0 0次次 總分總分2020分，每投訴一次扣一分分，每投訴一次扣一分53定量指標(biāo)主要是根據(jù)計劃制定的，其衡量標(biāo)準(zhǔn)適宜根據(jù)計劃完成率，計劃制定量指標(biāo)主要是根據(jù)計劃制定的，其衡量標(biāo)準(zhǔn)適宜根據(jù)計劃完成率，計劃制定的準(zhǔn)確程度決定了指標(biāo)能否準(zhǔn)確反映工作完成情況定的準(zhǔn)確程度決定了指標(biāo)能否準(zhǔn)確反映工作完成情況指標(biāo)完成率指標(biāo)完成率% %完成率完成率120%120%120%120%完成率完成率0%0%得分得分5 5分分5 5分分完成率完成率/1.20/1.2

46、0定量指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)定量指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)正向完成率正向完成率= =實際實際計劃計劃 例：銷售收入完成率等例：銷售收入完成率等負(fù)向完成率負(fù)向完成率= =計劃計劃實際實際 例：費用預(yù)算控制率例：費用預(yù)算控制率計劃達(dá)成率%5分0得分120%100% 4分注：考核得分以注：考核得分以5分計，保留小數(shù)點后面三位分計，保留小數(shù)點后面三位54例一：定性指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制定例一：定性指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制定得分5分4分3分2分1分評分評分標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果超過設(shè)定結(jié)果超過設(shè)定的的目標(biāo)水平結(jié)果達(dá)到設(shè)定的結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平質(zhì)量或進(jìn)度未完質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌但可以彌補(bǔ)，對整體影響補(bǔ)，對整體影響不大不大質(zhì)量

47、或進(jìn)度與設(shè)質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的定的目標(biāo)水平有有較大偏差，需投較大偏差，需投入較大資源才可入較大資源才可彌補(bǔ)彌補(bǔ)結(jié)果與設(shè)定的結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在存在重大偏差，結(jié)重大偏差，結(jié)果幾乎不可用果幾乎不可用以上標(biāo)準(zhǔn)看似仍然模糊，但這種標(biāo)準(zhǔn)能驅(qū)動下屬在工作中不斷和上級溝通，使雙方盡快就工作的具體目標(biāo)和應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，促使工作更好更快完成。 55例二：例二：根據(jù)根據(jù)PDCAPDCA的管理閉環(huán)性質(zhì)給定性指標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的管理閉環(huán)性質(zhì)給定性指標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)假定人力資源部經(jīng)理2007年上半年考核指標(biāo)中包含定性指標(biāo)“推進(jìn)培訓(xùn)管理體系實施的成效”其評分要素包含以下4點：是否有明確的推進(jìn)計劃（P P：計劃）：計劃

48、）是否按照時間進(jìn)度要求推進(jìn)計劃（D:D:執(zhí)行）執(zhí)行）是否有檢查、督促其它部室及試點基層執(zhí)行該計劃（C C：監(jiān)督）：監(jiān)督）通過方式創(chuàng)新提高培訓(xùn)效果（A A：創(chuàng)新）：創(chuàng)新）根據(jù)部門經(jīng)理與行政副總裁溝通結(jié)果，雙方就該指標(biāo)5-1檔評分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成以下共識：1 1分：未按計劃完成分：未按計劃完成2 2分：只完成了前三點評分要素中的任一點分：只完成了前三點評分要素中的任一點3 3分：按計劃完成，并完成前三點中的兩點分：按計劃完成，并完成前三點中的兩點4 4分：完成前三點分：完成前三點5 5分：在分：在4 4分的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，員工對培訓(xùn)效果的反饋滿意度達(dá)到分的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，員工對培訓(xùn)效果的反饋滿意度達(dá)到X

49、X56例三：根據(jù)工作的關(guān)鍵要素制定定性指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)例三：根據(jù)工作的關(guān)鍵要素制定定性指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn) “工程相關(guān)流程管理有效性”其評分要素（考核人認(rèn)為對流程管理工作保質(zhì)保量完成很關(guān)鍵的要素）包含：執(zhí)行工程相關(guān)流程管理制度取得預(yù)期的工程流程管理效果及時開展流程適應(yīng)性的梳理持續(xù)改善工程管理流程，并取得相應(yīng)效果 根據(jù)生產(chǎn)副經(jīng)理與縣公司經(jīng)理的溝通結(jié)果，雙方就該指標(biāo)51分檔評分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成以下共識：1 1分：完成評分要素第一點分：完成評分要素第一點2 2分：完成評分要素前兩點分：完成評分要素前兩點3 3分：完成評分要素前三點分：完成評分要素前三點5 5分：完成前三點評分要素的基礎(chǔ)上，對發(fā)現(xiàn)不合理的流程有記錄，及相

50、應(yīng)對策建議分：完成前三點評分要素的基礎(chǔ)上，對發(fā)現(xiàn)不合理的流程有記錄，及相應(yīng)對策建議5 5分：完成全部四點評分要素分：完成全部四點評分要素57設(shè)計考核指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)根據(jù)對工作的影響程度來考慮設(shè)計考核指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)根據(jù)對工作的影響程度來考慮 評估指評估指標(biāo)標(biāo) 評估項目評估項目指標(biāo)指標(biāo)1 1指標(biāo)指標(biāo)2 2指標(biāo)指標(biāo)3 3指標(biāo)指標(biāo)4 4指標(biāo)指標(biāo)5 5指標(biāo)指標(biāo)6 6采購計劃達(dá)成采購計劃達(dá)成率率招標(biāo)執(zhí)行率招標(biāo)執(zhí)行率采購成本控采購成本控制率制率施工計劃完成施工計劃完成率率物料質(zhì)量物料質(zhì)量按期交付按期交付率率與戰(zhàn)略相關(guān)性得分與戰(zhàn)略相關(guān)性得分（1 11010分）分）6 68 88 89 910105 5排名排名5 5

51、4 43 32 21 16 6對客戶影響程度得對客戶影響程度得分（分（1 11010分）分）7 72 24 48 810105 5排名排名3 36 65 52 21 14 4對產(chǎn)品結(jié)果影響程對產(chǎn)品結(jié)果影響程度得分（度得分（1 11010分）分）4 44 46 66 68 87 7排名排名5 56 64 43 31 12 2可能產(chǎn)生的風(fēng)險程可能產(chǎn)生的風(fēng)險程度得分（度得分（1 11010分）分）6 68 84 47 710106 6排名排名3 32 26 64 41 15 5可能造成的損失得可能造成的損失得分（分（1 11010分）分）4 47 78 89 99 96 6排名排名6 64 43 3

52、2 21 15 5總分總分272729293030393947472929重要度排序重要度排序5 54 43 32 21 14 4權(quán)重值（總權(quán)重值（總7070）5%10%10%15%20%10% 例：指標(biāo)權(quán)重制定的因子評估法例：指標(biāo)權(quán)重制定的因子評估法58考核指標(biāo)可操作性是設(shè)計指標(biāo)的必要考慮因素考核指標(biāo)可操作性是設(shè)計指標(biāo)的必要考慮因素指標(biāo)可操作性是績效考核能否順利實施的關(guān)鍵；指標(biāo)可操作性是績效考核能否順利實施的關(guān)鍵；從績效指標(biāo)設(shè)計的目的來看，可以大致分為三類：從績效指標(biāo)設(shè)計的目的來看，可以大致分為三類：1）保證進(jìn)度和計劃完成的指標(biāo)：根據(jù)事先制定的計劃，量化衡量，關(guān)鍵是計劃制定的根據(jù)事先制定的計

53、劃，量化衡量，關(guān)鍵是計劃制定的準(zhǔn)確性，以及計劃變動時相關(guān)指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的及時性；準(zhǔn)確性，以及計劃變動時相關(guān)指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的及時性；2）保證工作正確，減少錯誤發(fā)生的指標(biāo)：如如“軟件的使用正確率軟件的使用正確率”、“部門資料保管部門資料保管完善性完善性”等，這一類指標(biāo)的可操作性應(yīng)該從減少錯誤發(fā)生率的角度出發(fā)，如果從衡等，這一類指標(biāo)的可操作性應(yīng)該從減少錯誤發(fā)生率的角度出發(fā)，如果從衡量正確率、完善性角度，則操作成本會很高：量正確率、完善性角度，則操作成本會很高：如：“部門資料保存完整率達(dá)95以上，每降低5，此項扣1分”就是一個統(tǒng)計成本很高的指標(biāo)，從降低操作成本、保證工作正確性的角度出發(fā)，可以改

54、為“每丟失一份資料，扣0.5分”又如“重大工程安全事故次數(shù)”的指標(biāo)，是為了杜絕火災(zāi)的發(fā)生，這個指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)可以設(shè)為“每發(fā)生一次，該項得0分；發(fā)生兩次，或者造成重大損失，當(dāng)季度績效考核得0分”；3）提升工作質(zhì)量的指標(biāo)：如：如“研究報告的質(zhì)量研究報告的質(zhì)量”，這類指標(biāo)適宜事先設(shè)置，這類指標(biāo)適宜事先設(shè)置“54321”的的評分檔次，給出每一檔次的評價標(biāo)準(zhǔn)，而且隨著工作質(zhì)量的提升，逐步提高各檔次評分檔次，給出每一檔次的評價標(biāo)準(zhǔn)，而且隨著工作質(zhì)量的提升，逐步提高各檔次的標(biāo)準(zhǔn)，以激發(fā)員工的工作積極性，不斷提升工作質(zhì)量和業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，以激發(fā)員工的工作積極性，不斷提升工作質(zhì)量和業(yè)績59目目 錄錄開篇開篇從現(xiàn)象、

55、故事、游戲中看績效管理從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理 1績效考核指標(biāo)的設(shè)計績效考核指標(biāo)的設(shè)計2績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)以考核促進(jìn)成長以考核促進(jìn)成長360績效管理失敗之一績效管理失敗之一: :觀念是否正確觀念是否正確61績效管理失敗之二績效管理失敗之二: :績效管理體系是否科學(xué)績效管理體系是否科學(xué)62績效管理失敗之三績效管理失敗之三: :執(zhí)行是否到位執(zhí)行是否到位63績效管理與績效考核績效管理與績效考核績效管理：績效管理：是一個管理過程落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)化公司價值導(dǎo)向為員工改進(jìn)績效提供指導(dǎo)和激勵為報酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績效計劃計劃實實施施考核考核報報酬酬宏觀績效管理宏觀績效管理微觀績效管理

56、微觀績效管理計劃計劃輔輔導(dǎo)導(dǎo)檢查檢查反反饋饋績效管理的過程及兩類循環(huán)：績效管理的過程及兩類循環(huán)：績效管理績效管理 績效考核績效考核64員工績效管理的五項基本原則員工績效管理的五項基本原則員 工 懂 得 應(yīng) 該 做 什 么 ， 會 被 如 何 考 核 員 工 知 道 他 們 究 竟 做 得 如 何 ， 因 為 直 接 主 管 在 不 斷 向 他 們 提 供 反 饋 與 指 導(dǎo)員 工 需要 不 斷 開 發(fā) 和 加 強(qiáng) 在 現(xiàn) 有 及 今 后 崗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 責(zé) 任 傳 輸 并 培 養(yǎng) 員 工 有 效 的 管 理 和 領(lǐng) 導(dǎo) 能 力， 其 結(jié) 果 并 將 被 考

57、核 員 工 的 業(yè) 績 將 與 獎 懲 掛 鉤65績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色大事，公司各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色公司高管層公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部公司人力資源部考核制度的制定，考核的組織各級管理者各級管理者考核指標(biāo)的確定，考核標(biāo)準(zhǔn)的建立各級管理者及員工各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導(dǎo)等）66績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定67目標(biāo)設(shè)定依據(jù)目標(biāo)設(shè)定依據(jù)1、價值樹分解、價值樹分解2、崗位職責(zé)、崗位職責(zé)3、客

58、戶、客戶4、企業(yè)成長、企業(yè)成長指標(biāo)來源指標(biāo)來源營銷收入營銷收入營銷成本營銷成本會計報告及時性會計報告及時性資金融通的及時性資金融通的及時性客戶滿意度客戶滿意度市場份額市場份額新產(chǎn)品收益率新產(chǎn)品收益率勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率舉例舉例通過價值樹分解所得的指標(biāo)有助于個人通過價值樹分解所得的指標(biāo)有助于個人理解自己的理解自己的KPI對公司戰(zhàn)略的影響對公司戰(zhàn)略的影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來考核與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性該人員的工作積極性 體現(xiàn)以客戶體現(xiàn)以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶內(nèi)部客戶和外部客戶)為中為中心的經(jīng)

59、營理念心的經(jīng)營理念不僅關(guān)注短期財務(wù)效益，更注重中長期不僅關(guān)注短期財務(wù)效益，更注重中長期發(fā)展能力發(fā)展能力說明說明68指標(biāo)來源指標(biāo)來源舉例舉例說明說明5 、流程、流程6、短期重點指標(biāo)、短期重點指標(biāo)7、集體指標(biāo)、集體指標(biāo)8、防范性指標(biāo)、防范性指標(biāo) 確保流程的正常運行確保流程的正常運行 為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)定的指標(biāo) 各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)同分擔(dān) 為杜絕安全事故、重大障礙、為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企重

60、大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度分方法加強(qiáng)管理力度協(xié)調(diào)開通及時率協(xié)調(diào)開通及時率市場響應(yīng)及時率市場響應(yīng)及時率話務(wù)量增長話務(wù)量增長用戶數(shù)增長用戶數(shù)增長凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率重大故障重大故障網(wǎng)絡(luò)安全網(wǎng)絡(luò)安全重大投訴重大投訴安全生產(chǎn)安全生產(chǎn)目標(biāo)設(shè)定依據(jù)目標(biāo)設(shè)定依據(jù)691、外部導(dǎo)向法標(biāo)桿基準(zhǔn)法指指標(biāo)標(biāo)X XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例績效目標(biāo)設(shè)計的思路績效目標(biāo)設(shè)計的思路美國施樂公司最先采用。國際網(wǎng)站上能夠見到一系列行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)。702. 內(nèi)部導(dǎo)向法成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)價價值值