汽車企業(yè)績效管理與績效考核

1、汽車企業(yè)績效管理與績效考核專題一績效管理與績效考核何謂績效管理？ 績效 = 結(jié)果 + 過程(行為/素質(zhì)) 是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所到達(dá)的階段性結(jié)果以及在到達(dá)過程中的行為表現(xiàn) 績效管理: 是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地到達(dá)目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程績效管理要解決的幾個問題如何確定有效的目標(biāo)？ 如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識？ 如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)開展？ 如何對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？ 如何對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？ 何謂績效考核？ 績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方

2、法、原理來評定和測量員工在一段時間內(nèi)在職務(wù)上的工作行為和工作效果。 績效考核是人力資源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級對員工工作的觀察和評價。 考核的目的并不僅是為了獎懲，員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都必須依據(jù)精確的考核結(jié)果。 因此在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標(biāo)準(zhǔn)以期獎懲清楚，同時據(jù)此施行適當(dāng)?shù)脑诼氂?xùn)練，有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。 績效考核的目的美國組織行為學(xué)家約翰伊凡斯維其認(rèn)為，績效考核可以到達(dá)以下八個方面的目的： 1、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù) 2、組織對員工的績效考評的反響 3、對員工和團(tuán)隊對組織的奉獻(xiàn)進(jìn)行評估； 4、為員工的薪酬決策

3、提供依據(jù) 5、對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估 6、了解員工和團(tuán)隊的培訓(xùn)和教育的需要 7、對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 8、對工作方案、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息績效考核的意義一個企業(yè)對其員工工作績效情況的評估員工心理上的一種高層次的需求成就感需要的滿足、員工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認(rèn)可通過目標(biāo)考核，員工需要感到有為實現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感通過對員工本人開展意識的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷開展的時機(jī)，有一種需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感使企業(yè)了解在實施目標(biāo)過程中的狀況與企業(yè)人力資源對目標(biāo)完成的影響，以便對下一步行動作出正確的導(dǎo)向績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)

4、意義，有廣泛的鼓勵作用，而且是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向?qū)ｎ}二如何制定考核目標(biāo)何謂考核目標(biāo)？績效考核目標(biāo)分為兩種 ： 1結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要到達(dá)什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、以及員工個人目標(biāo)等 2行為目標(biāo)：指怎樣做 確定一個明智的目標(biāo)就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)考核目標(biāo)來源 1、來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，但又不完全等同 2、來源于部門總目標(biāo)，表達(dá)出該職位對總 目標(biāo)的奉獻(xiàn)。 3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，表達(dá)出該職 位對流程終點的支持?？己四繕?biāo)的內(nèi)容 1、個人績效目標(biāo)該職位應(yīng)負(fù)責(zé)任中的 重點。 2、對上級績效的奉獻(xiàn)從總目標(biāo)自上而 下分

5、解確定重點。 3、對相關(guān)部門績效的奉獻(xiàn)從橫向流程 分析確定重點?？冃Э己酥笜?biāo)-KPI KPIKey Performance Indicators 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績奉獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo) 。來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 是對績效構(gòu)成中可控局部的衡量 是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 是組織上下認(rèn)同的 KPI指標(biāo)有助于： 根據(jù)組織的開展規(guī)劃/目標(biāo)方案來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo) 監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反響給相應(yīng)部門/個人 KPI輸出是績效評價的根底和依據(jù) KPI設(shè)計的

6、根本方法 “魚骨圖分析法和“九宮圖分析法 步驟：確定個人/部門業(yè)務(wù)重點。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否到達(dá)的實際因素。KPI指標(biāo)體系建立流程 KPI指標(biāo)提取總示意圖 十字對焦、職責(zé)修正 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式例如分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)某電信企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)市場拓展與服務(wù)流程大力開拓市場降低成本建立支撐體系投資項目計劃與控制流程網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營與維護(hù)保證流程人力資源管理流程戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解例如 確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo) 流程總目標(biāo):低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求組織目標(biāo)要求(客戶滿意

7、度高)產(chǎn)品性能指標(biāo)合格率服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求質(zhì)量好產(chǎn)品設(shè)計好安裝能力強(qiáng)質(zhì)量管理發(fā)貨準(zhǔn)確價格低引進(jìn)成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時確認(rèn)流程目標(biāo)例如 確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系 流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色市場部銷售部財務(wù)部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集可行性研究技術(shù)力量評估產(chǎn)品概念測試市場測試技術(shù)測試產(chǎn)品建議開發(fā)費用預(yù)算組織預(yù)研確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系例如 部門級KPI指標(biāo)的提取 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）維度指標(biāo)測量主體測量對象測量結(jié)果績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)

8、品（開發(fā)）上市時間新產(chǎn)品上市時間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶滿意率數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入部門級KPI指標(biāo)提取例如 目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一 流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)職位一職位二流程步驟指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認(rèn)客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略，指導(dǎo)市場運(yùn)作市場占有率增長率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手提前期銷售收入

9、月度增長幅度KPI進(jìn)一步分解到職位例如 KPI在實際工作中的應(yīng)用 KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo) 績效考核與績效改進(jìn) 通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性 評價員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是根底性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù) 定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來表達(dá)，定性的KPI那么需通過對事實的描述來表達(dá) 工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性，難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。 工作目標(biāo)設(shè)定需具備的技能及背景知識職位分析能力 背景知識 工作職責(zé)描述能力 設(shè)定有效衡量的能力 設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問題

10、 與關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)遵循同樣的原那么，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。基層員工的工作目標(biāo)是全年的績效方案。只選擇對公司價值有奉獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。選擇的工作目標(biāo)不宜過多，一般不超過5個。不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。工作目標(biāo)完成效果評價級別分類 第一級為未到達(dá)預(yù)期 第二級為到達(dá)預(yù)期 第三級為超出預(yù)期 工作目標(biāo)完成效果評價，不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。 工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計流程 了解公司開展戰(zhàn)略及年度績效方案，決定本部門的工作使命 進(jìn)行

11、職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容 歸納合并工作活動內(nèi)容，寫出工作職責(zé)描述，根據(jù)主要工作職責(zé)，確定主要的工作目標(biāo) 確定每項工作目標(biāo)的權(quán)重 檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性 設(shè)定工作目標(biāo)的溝通方式 上級部門目標(biāo)溝通 培訓(xùn) 員工自定目標(biāo) 經(jīng)理和員工討論目標(biāo) 考核目標(biāo)的制定因職位而異 績效考核目標(biāo)的設(shè)立因考核對象的不同而不同 中基層部門主管：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點 一般性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作方案+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點 事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo) 例行性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性 應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+高壓線 考核

12、目標(biāo)舉例-人力資源總監(jiān)職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo) 營運(yùn)管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長人力資源總監(jiān)2001年11月1日規(guī)劃中、長期人力資源策略及確保其有效運(yùn)行，以協(xié)助營運(yùn)目標(biāo)的落實1.規(guī)劃中、長期人力資源策略方向，并創(chuàng)立相關(guān)制度，以因應(yīng)外在環(huán)境的快速變遷及公司營運(yùn)策略的落實2.規(guī)劃A類干部選、用、育、留制度3.提供高層領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)人員管理決策的參謀4.有效運(yùn)用人力資源本錢，以強(qiáng)化組織整體效益5.有效領(lǐng)導(dǎo)人力資源團(tuán)隊，并確保各級機(jī)構(gòu)落實總部人力資源政策，以強(qiáng)化部門對組織奉獻(xiàn)度年度人力本錢預(yù)算控制人力資源部門管銷費用高階領(lǐng)導(dǎo)對整體人力資源制度的滿意度A類干部對績效管

13、理制度和人力開展系統(tǒng)的滿意度員工績效表現(xiàn)明確差異化人力資源管理信息提供，以做為高皆領(lǐng)導(dǎo)決策參考優(yōu)秀人才培育成效 留才率人力資源部門人員的滿意度 專題三各部門考核目標(biāo)制定范例銷售類考核表 一般來說，上級難以觀察和控制銷售類人員的工作行為，而銷售行為的結(jié)果：簽單額、風(fēng)險控制等等卻是容易測量的。所以，銷售類考核表著重明確地描述結(jié)果。銷售類考核表 例如1銷售類考核表 例如2應(yīng)明確注明指標(biāo)的數(shù)值工作目標(biāo)應(yīng)填寫在左邊的欄目銷售類考核表 例如3銷售類考核表 例如4應(yīng)明確說明各區(qū)間的評分標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)類考核表 研發(fā)類員工的工作行為主要是思維活動，思維活動的產(chǎn)出研發(fā)成果可以從兩個方面來考核： 1、任務(wù)是否按質(zhì)量完成；

14、 2、任務(wù)是否按期完成。 對于任務(wù)是否按質(zhì)量完成，需要有明確的技術(shù)文件作為標(biāo)準(zhǔn)。對于任務(wù)是否按期完成，那么需要事先制訂詳盡的工作方案，明確各項工作的完成時間點。這樣才能保障研發(fā)工作的順利考核。研發(fā)類考核表 例如運(yùn)作類考核表 對運(yùn)作類員工主要考核兩個方面：一方面對工作的質(zhì)量要求做到準(zhǔn)確、不出過失。另一方面要求任務(wù)在明確的時間點完成，及時、不得延誤。運(yùn)作類考核表 物流管理1運(yùn)作類考核表 物流管理2運(yùn)作類考核表 商務(wù)類運(yùn)作類考核表 客服類工作目標(biāo)應(yīng)寫在左邊欄目職能類考核表 多數(shù)職能類工作的考核難以找出準(zhǔn)確、量化的評分標(biāo)準(zhǔn)。因此往往是通過模糊的考核標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合上級的主觀判斷來評分，這使溝通顯得尤為重要。如果評分標(biāo)準(zhǔn)不具備科學(xué)性，考核工作只能原地打轉(zhuǎn)，談不上什么持續(xù)的改進(jìn)。 實際上，職能工作只有象研發(fā)工程那樣事先做好充分的規(guī)劃并達(dá)成共識，才能找出有效的評分標(biāo)準(zhǔn)。因此有效的考核必須以充分的規(guī)劃為前提。職能類考核表 人事類職能類考核表 經(jīng)營類職能類考核表 財務(wù) 績效考核的主要目