日化行業(yè)激勵性薪酬體系有效創(chuàng)新設計方案

1、有效設計薪酬鼓勵體系：目標 了解薪酬的各種形式以及特點 了解內(nèi)在報酬與外在報酬 了解 SBP 與 PRP 的特點 理解如何選擇薪酬形式以及薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平的選擇 理解設計薪酬鼓勵體系的原那么和目標 掌握如何進行設計薪酬鼓勵體系的調(diào)研分析以及運作程序 掌握基于職位族的職能等級工資制度的設計與管理 了解最新的薪酬設計理念 掌握股票期權(quán)操作設計的具體內(nèi)容薪 酬 取 決 于 什 么 ？工作績效薪 酬個人能力工作表現(xiàn)開展?jié)摿T 工 薪 酬 應 取 決 于 上 述 四 個 方 面 。 至 于 每 個 方 面 在 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 中 的 比 重 應 與 企 業(yè) 的 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 、 產(chǎn) 業(yè) 政 策 以

2、及 生 命 周 期 是 相 聯(lián) 系 的 。薪 酬 的 基 本 形 式基 本 形 式從短期至長期基 本 工 資獎 金 / 傭 金津 貼補 貼福 利保 險股 權(quán)股 票 期 權(quán)其中，根本工資的根本形式： 計 件 工 資 計 時 工 資 技 能 掛 鉤 工 資 Skill-Based Pay, SBP 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 Performance-Related Pay, PRP 小 組 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 利 潤 掛 鉤 工 資 崗 位 工 資 職 能 工 資 年 薪 制 工 資內(nèi) 在 報 酬 與 外 在 報 酬對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關(guān)系。企業(yè)組織可以通過工作

3、制度、員工影響力、人力資源流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推發(fā)動工，使員工更多地依靠內(nèi)在鼓勵，也使企業(yè)從僅靠金錢鼓勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。 組 織 提 供 的 金 錢 、 津 貼 和 晉 升 機 會 ， 以 及 來 自 于 同 事 和 上 級 的 評 價外 在 報 酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的奉獻等。內(nèi) 在 報 酬業(yè) 績 掛 鉤 工 資PRP為 使 業(yè) 績 衡 量 成 為 一 項 有 意 義 的 活 動 ， 必

4、須 使 個 人 之 間 的 業(yè) 績 有 顯 著 差 異 ；工 資 范 圍 應 該 足 夠 大 ， 以 便 拉 開 員 工 工 資 的 距 離 ；業(yè) 績 衡 量 必 須 有 效 、 可 靠 ， 而 且 必 須 能 將 衡 量 結(jié) 果 與 工 資 結(jié) 構(gòu) 掛 鉤 ；評 估 人 員 應 有 熟 練 技 能 設 定 業(yè) 績 標 準 ， 并 操 作 評 估 過 程 ；組 織 文 化 支 持 業(yè) 績 掛 鉤 體 系 ；報 酬 水 平 既 有 競 爭 性 ， 又 不 失 公 平 ， 組 織 在 將 工 資 與 業(yè) 績 掛 鉤 方 面 富 有 經(jīng) 驗 ；經(jīng) 理 及 下 屬 之 間 存 在 相 互 信 任 ，

5、經(jīng) 理 人 員 應 作 好 充 分 準 備 針 對 業(yè) 績 指 標 進 行 積 極 的 交 流 、 說 明 ， 同 時 要 應 對 困 難 決 策 問 題 。 經(jīng) 驗 表 明 ， 業(yè) 績 工 資 PRP 體 系 的 成 功 實 施 必 須 應 滿 足 以 下 條 件：為 避 免 因 采 用 個 人 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 體 系 造 成 的 對 團 隊 精 神 的 損 害 ， 組 織 可 結(jié) 合 采 用 小 組 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 體 系 業(yè)績工資結(jié)構(gòu)圖 技 能 掛 鉤 工 資SBP特 點工 資 增 加 依 據(jù) 得 到 認 可 的 技 能 和 知 識 ， 而 不 會 根 據(jù) 工 作 崗 位

6、 的 變 化工 資 建 立 對 熟 練 運 用 技 能 和 知 識 的 認 可 上 ， 而 不 是 資 歷能 實 現(xiàn) 企 業(yè) 與 員 工 的 雙 贏 Win-Win企 業(yè) 能 達 成 高 質(zhì) 量 的 產(chǎn) 品 與 服 務員 工 ： 形 成 良 好 的 勞 資 關(guān) 系 、 高 生 產(chǎn) 率 、 高 士 氣員 工 能 從 認 可 中 獲 得 認 同 感 內(nèi) 在 報 酬 和 高 薪 酬 ， 從 而 能 對 組 織 忠 誠 和 主 動 改 進 能 力 。以職位為根底JOB-BASED以技能為根底SKILL-BASED自90年代工 資 類 型 及 其 特 征特征類型分配原則特點常見形式優(yōu)點缺點績效工資根據(jù)員

7、工近期績效決定工資與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動計件工資制、銷售提成制激勵政策明顯易助長員工短期行為，不利提高員工技能和素質(zhì)，不適合合作性強的復雜性工作技能工資制根據(jù)工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級工資制鼓勵員工學習技術(shù)有利于人才隊伍建設工資與績效和責任關(guān)系，引致員工對工作的挑揀年功工資制根據(jù)年齡/工齡/學歷和經(jīng)歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制能穩(wěn)定員工隊伍，滿足員工安全感和忠誠度論資排輩不利調(diào)動積極性職務工資制根據(jù)與職務相關(guān)的有關(guān)因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵員工爭挑重擔，承擔責任激勵涉及面受職務多少限制結(jié)構(gòu)工資綜合考慮員工年資、能力、職務和績效確定工資有

8、基本工資、年資工資、職務工資、績效工資及各種補貼、津貼構(gòu)成結(jié)構(gòu)工資崗位技能工資制綜合考慮員工對企業(yè)所付出的勞動，易產(chǎn)生公平感和激勵作用設計和管理都比較麻煩人 員 有 效 激 勵激 勵 相 容 激 勵 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益 貨 幣 收 益 與 非 貨 幣 收 益 的 個 體 的 目 標 與 預 定 的 社 會 目 標 我 們 把 它 界 定 為 資 源 利 用 效 率 最 大 化 一 致 。 激 勵 相 容 是 企 業(yè) 激 勵 機 制 設 計 的 基 本 要 求 ， 即 要 實 現(xiàn) 企 業(yè) 目 標 和 個 人 利 益 均 得 到 有 效 的 滿 足 。薪 酬 激 勵 必 須

9、 同 其 他 的 激 勵 形 式 有 效 的 結(jié) 合 起 來 雙因素理論鼓勵因素：成就、賞識、工作本身、責任、開展和成長等因素。保健因素：公司政策和管理、監(jiān)督、薪金、人際關(guān)系和工作環(huán)境等因素。兩類因素也有假設干重疊現(xiàn)象。時效性合理性公平性適度性有效鼓勵有效鼓勵的內(nèi)容理想鼓勵事業(yè)鼓勵精神鼓勵物質(zhì)鼓勵現(xiàn) 代 企 業(yè) 薪 酬 制 度 的 特 征 與 職 能特 征以 追 求 最 大 利 潤 為 出 發(fā) 點以 崗 位 層 級 為 工 資 分 配 參 照 點 崗位 / 勞動 / 能力 / 市場供求經(jīng) 營 者 與 本 企 業(yè) 員 工 的 薪 酬 分 離企 業(yè) 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 權(quán)國

10、家 對 企 業(yè) 工 資 分 配 間 接 調(diào) 控職 能增 值 職 能 。 是 人 力 資 本 投 資 。激 勵 職 能 。 核 心 職 能 。 保 護 和 激 勵 員 工 的 工 作 積 極 性 。協(xié) 調(diào) 職 能 。 通 過 薪 酬 杠 桿 傳 遞 管 理 者 意 圖 ， 協(xié) 調(diào) 員 工 與 組 織 關(guān) 系 。配 置 職 能 。 與 其 他 系 統(tǒng) 有 機 結(jié) 合 ， 實 現(xiàn) 企 業(yè) 內(nèi) 部 資 源 有 效 配 置 。補 償 職 能。補 償 在 勞 動 過 程 中 腦 力 與 體 力 的 消 耗 ， 使 勞 動 得 以 繼 續(xù) 。制 定 薪 酬 體 系 應 遵 循 的 原 那么公 平 原 那么O

11、p/Ip = Oo/Io 式中 Op 個體對自己所得到報酬的主觀感覺； Ip 個體對自己所作投入的主觀感覺； Oo個體對與之比較的他人所得報酬的主觀感覺； Io個體對與之比較的他人所作投入的主觀感覺。外部公平性 / 內(nèi)部公平性 / 個人公平性激 勵 原 那么B = f P E 說明行動B是人P和環(huán)境E的函數(shù)市 場 原 那么依據(jù)人才市場的競爭狀況來確定薪酬競 爭 性 原 那么 與 經(jīng) 濟 性 原 那么薪酬標準要有吸引力，招到所需人才，同時也要兼顧人力本錢合 法 性 原 那么符合國家的政策與法律設 計 薪 酬 體 系 應 實 現(xiàn) 的 目 標和 公 司 文 化 價 值 觀 相 聯(lián) 系 ， 鞏 固 公

12、 司 的 文 化 與 價 值 觀 ；同 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 、 政 策 相 結(jié) 合 ， 從 符 合 公 司 的 現(xiàn) 有 狀 況 ；與 市 場 化 有 效 結(jié) 合 ， 有 利 于 培 育 企 業(yè) 的 市 場 競 爭 能 力 和 引 進 人 才 ；增 強 薪 酬 體 系 的 激 勵 性 ， 維 持 員 工 的 高 士 氣 ；能 留 住 影 響 企 業(yè) 發(fā) 展 的 關(guān) 鍵 管 理 人 才 與 專 業(yè) 技 術(shù) 人 才 ；提 高 、 增 強 員 工 的 工 作 滿 意 度 。設 計 薪 酬 體 系 應 考 慮 的 因 素企 業(yè) 的 特 征企 業(yè) 不 同 的 發(fā) 展 階 段 、 行 業(yè) 特 征 的 薪 酬 策

13、 略 是 不 同 的公 司 的 經(jīng) 營 政 策 和 目 標欲 取 得 市 場 領(lǐng) 先 者 的 公 司 必 然 應 該 是 一 流 的 薪 資 水 平財 務 及 成 本 上 的 考 慮公 司 利 潤 收 益 、 現(xiàn) 金 流 量 等 都 是 考 慮 公 司 支 付 能 力 的因 素行 政 上 的 考 慮公 司 行 政 支 持 的 服 務 能 力管 理 上 的 考 慮公 司 對 薪 酬 的 管 理 能 力其 他 因 素 的 考 慮公 司 的 文 化 、 價 值 觀 、 地 域 、 人 才 市 場 的 發(fā) 育 程 度 等薪 酬 規(guī) 劃 及 各 分 類 計 劃計劃類別目標政策步驟預算總規(guī)劃總目標績效提高

14、人員穩(wěn)定，員工滿意度與社會比較、公平程度、士氣水平等（提高、減少、平衡、穩(wěn)定、改革等）基本效益總體步驟總預算工資計劃工資總額控制、工效掛鉤、激勵、提高凝聚力調(diào)整政策、定級政策、傾斜政策見后增減工資額獎勵計劃績效提高、積極性提高重點原則、獎勵方法、普遍水準、計件計獎、提成制度如按月發(fā)放、按班組考核如按利潤提高比例計發(fā)獎勵金額福利計劃凝聚力提高福利標準、對象及實施方法、優(yōu)先安排原則如每年安排旅游等來源及使用金額薪 酬 策 略 與 政 策 的 選 擇企 業(yè) 選 擇 確 定 薪 酬 策 略 包 括 兩 方 面 ： 確 定 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 即 各 種 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例

15、， 如 基 本 工 資 占 多 大 比 例 ？ 獎 金 多 大 比 例 ？ 期 權(quán) 多 大 比 例 ？ 確 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 數(shù) 值 在 市 場 中 所 處 的 水 平 ， 如 是 處 于 中 值 ？ 還 是 處 于 行 業(yè) 中 的 最 高 水 平 ？企 業(yè) 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 體 化 ，因 此 ， 應 包 含 ：對 公 司 具 體 的 薪 酬 形 式 、 結(jié) 構(gòu) 與 水 平 加 以 明 確 界 定確 定 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 與 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 調(diào) 整 模 式確 定 薪 酬 結(jié) 構(gòu)不 同 級 別 、 類 別 人 員 的

16、 一 般 策 略對 于 一 般 職 員 采 用 ： 基 本 工 資 + 獎 金 + 福 利對 于 高 級 管 理 人 員 及 研 發(fā) 人 員 應 加 用 中 長 期 收 入 ： 如 股 權(quán) 、 股 票 期 權(quán) 、 虛 擬 股 權(quán) 等對 于 銷 售 業(yè) 務 人 員 可 加 用 傭 金 制 提 成 原 那么 ：激 勵 對 稱 員 工 對 股 東 權(quán) 益 承 擔 的 責 任 與 薪 酬 形 式 相 對 稱拴 住 關(guān) 鍵 人 才 經(jīng) 理 人 員 、 研 發(fā) 人 員 等 關(guān) 鍵 員 工 的 “ 金 手 銬 員 工 滿 意 多 種 激 勵 形 式 的 組 合 能 實 現(xiàn) 員 工 滿 意 激 勵 因 素 、

17、 保 健 因 素 都 要 考 慮 確 定 薪 酬 水 平確 定 薪 酬 水 平 的 根 據(jù)崗 位 評 價 與 工 作 價 值 分 析同 行 業(yè) 水 準 和 市 場 水 平 ， 參 照 薪 酬 調(diào) 查 資 料行 業(yè) 的 競 爭 激 烈 程 度確 定 薪 酬 水 平 的 原 那么同類工作的報酬不必完全一致。制訂的報酬水準只可作為決定某一報酬范圍的根底，也就是說，不同經(jīng)驗及能力的員工應獲得不同的薪水，那么原來制訂的報酬水準只應是各種薪水的中間值。工作本身的價值要比工作成果更為重要。以工作作為確定報酬水準的根底，對于個別員工的工作成果應以獎金的形式給予。 薪 酬 設 計 準 備 ： 外 部 調(diào) 研 分

18、 析國 家 政 策 和 法 律最低工資以及同工同酬等法律規(guī)定市 場 薪 資 調(diào) 查本 地 區(qū) 薪 資 調(diào) 查 分 析同 行 業(yè) 薪 資 調(diào) 查 分 析競 爭 對 手 薪 資 調(diào) 查 分 析居 民 生 活 費 用本 地 人 才 市 場 供 需 狀 況公 司 各 崗 位 人 員 在 市 場 中 的 替 代 性公司各崗位人員在市場中的供需狀況與職業(yè)需求彈性當 地 通 行 的 收 入 水 平人們習慣橫比，同一行業(yè)在不同公司的收入不能相差太多商 會 與 工 會 的 力 量薪 酬 設 計 準 備 ： 內(nèi) 部 調(diào) 研 分 析公 司 薪 酬 的 系 統(tǒng) 性 分 析企 業(yè) 的 文 化 價 值 觀企 業(yè) 戰(zhàn) 略

19、與 人 力 資 源 政 策員 工 綜 合 狀 況公 司 現(xiàn) 有 的 薪 酬 狀 況 調(diào) 研公 司 現(xiàn) 有 的 薪 酬 總 額 問 題公 司 的 薪 酬 支 付 能 力公 司 的 薪 酬 滿 意 狀 況公 司 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 分 析公 司 現(xiàn) 有 各 種 薪 酬 形 式 的 有 效 性公 司 現(xiàn) 有 各 種 薪 酬 形 式 的 比 例不 同 崗 位 人 員 的 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 比 較企 業(yè) 薪 酬 體 系 設 計 運 作 程 序 工作設計 與分析 崗位評價 薪酬水 平確定 薪酬制度 的管理 和控制企業(yè)員工人性分析企業(yè)文化價值觀公司戰(zhàn)略人力資源政策付酬原那么 與薪酬策略擬定工作設計職位描述與工作說

20、明應用因素比較法確定付酬因素確定基準崗位將其他崗位與基準崗位相比，進行崗位排序調(diào)查分析本行業(yè)、本地區(qū)、競爭對手的薪資狀況公司支付能力分析確立根本工資水平薪酬結(jié)構(gòu)設計確定薪酬結(jié)構(gòu)中包含的薪酬形式和比例對于經(jīng)理報酬與專業(yè)技術(shù)人員報酬，應讓中長期收入占合理局部薪酬的升降與調(diào)整薪酬設計的本錢控制確定付酬方式案例：基于職位族的職能等級工資制度設計職 能 等 級 工 資 基 本 介 紹基于職位族，按工作崗位的職務履行能力與知識技能進行工作分類。如在一個公司中可將所有崗位劃分為以下職位族：管理指管理者、研發(fā)、工程技術(shù)、專業(yè)效勞、銷售、行政事務、操作等每個職位族進行工作崗位分等職等。如管理職位族：有總經(jīng)理、部

21、門經(jīng)理、主管等?？煞譃榧僭O干等每個職等中分假設干級職級。最后形成職能等級工資。見以下圖基于職位族的職能等級工資制度設計職 等 示 意 圖等管理研發(fā)工程銷售行政操作基于職位族的職能等級工資制度設計等 656543654321654321654321432121每等可劃6級。根據(jù)企業(yè)情況，可劃4級或5級或7級、8級。職級示意圖以管理職位族為例 其他職位族以此相似設 計 程 序職位調(diào)查 設計管 理規(guī)那么 確定 職級 確定 職等 職位 分類 職位 分析 通過工作職位崗位調(diào)查表或訪談等，進行職位摸底、調(diào)查 建立工作職位說明與描述 確定任職資格，主要是SKAs*。 依據(jù)工作性質(zhì)及特征的相近確定職位族 進行

22、分類 確定職等主要按崗位的價值以及崗位對人員能力的要求 同一等中參照職位人員不同績效特征確定職級 職等、職級晉退、升降規(guī)那么 考評規(guī)那么調(diào)整規(guī)那么職 能 等 級工 資 的 管 理職 級 的 升 降根 據(jù) 績 效 考 核 主 要 是 業(yè) 績 因 素 ， 可 半 年 評 定 一 次 。 越 頻 繁 ， 激 勵 效 果 越 佳 ， 但 過 于 頻 繁 ， 工 作 量 會 繁 重 ，而 且 如 果 沒 有 有 效 操 作 ， 可 能 還 會 引 起 形 式 化 和 員 工 內(nèi) 心 抵 觸 企 業(yè) 要 調(diào) 控 升 降 比 例 ， 保 證 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降

23、職 等 晉 退根 據(jù) 綜 合 考 核 評 定 ， 能 力 、 貢 獻 、 態(tài) 度 、 企 業(yè) 使 命 感 等 的 全 面 評 估 能 力 是 決 定 因 素 ， 可 一 年 評 定 一 次職 等 要 嚴 格 控 制 ， 要 重 視 能 力 因 素 的 評 價 ， 適 當 引 入 心 理 測 評 技 術(shù) 。 防 止 管 理 學 中 “ 彼 德 效 應 職 能 等 級 工 資 制 度 的 優(yōu) 點鼓勵性強。 與考核直接掛鉤，能升能降，鼓勵效果顯著。 將職級與職等的晉退分開，充分考慮了多重鼓勵因素。更人性化。 綜合了多種工資形式的優(yōu)點，充分考慮了崗位、技能、能力、業(yè)績的因素，防止了一些工資制度的缺乏。

24、充分考慮了員工個體操作性好。 操作容易，雖然要進行崗位價值分析，但是以職位族作為一個大框架，可以不進行系統(tǒng)完全的崗位評價。減少了工作的復雜性。內(nèi)部人員經(jīng)過培訓學習，根據(jù)專家建議，便可自己操作職 能 等 級 工 資 制 度 的 優(yōu) 點配套性好。 能有效地和績效考核、生涯開展、干部選拔、人員去留等人力資源決策聯(lián)系。有利于強化企業(yè)人力資源管理平臺有利于員工開展。 鼓勵了員工關(guān)注自己職業(yè)生涯的開展，使之關(guān)心其職業(yè)生涯的開展。 為員工職業(yè)生涯的縱向開展與橫向開展的指明了途徑適應中國企業(yè)的文化背景。 符合國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實狀況。等級之間也有重合的局部。最適合高科技企業(yè)。 研發(fā)人員有與管理者同樣富有挑戰(zhàn)的職業(yè)生

25、涯，有利于防止研發(fā)人員成為不合格的管理者研發(fā)人員要與工程技術(shù)人員分開職 能 等 級 工 資 操 作 管 理 中 的 要 點沒有建立績效考核體系，請不要操作此項工資制度 職能等級工資的管理是與績效考核掛鉤的，否那么就失去了這套工資體系的意義要運用進行工資總額的管理與調(diào)控機制?？刂乒べY本錢。 防止部門亂漲工資的現(xiàn)象，要有調(diào)控鼓勵效果的加大可以選擇增加職級數(shù)，擴大振幅增加級差相鄰職級之間的差額增加調(diào)整次數(shù)標準人力資源管理操作流程。提高運作的效率工資等級制度的制定工資等級表的制定工資等級數(shù)目確實定確定工資級差 工資等級線確實定 勞動復雜程度的上下 - 復雜程度高、差異大，工資等級數(shù)目可多設，反之那么相

26、反 勞動熟練程度的要求 - 要求高，可多設 工資正常運行的需要 - 需要經(jīng)常進行工資升級，工資等級數(shù)目應多設，反之那么相反 工資級差的大小 - 一般是級差越大，升級間隔期就越長，等級數(shù)目可少設一些，反之那么相反 確定工資等級表的“倍數(shù)或“幅度，即最高等級工資與最低等級工資的比值關(guān)系 確定級差百分比的變化方式，即各等級的工資數(shù)額之間以何種形式、規(guī)律逐級遞增。 - 等比級差 - 累進級差 - 累退級差 - 不規(guī)那么級差 計算出各等級的工資等級系數(shù) - 指工資等級表中任意等級的工資，與最低等級工資的比值。 主要是等級線的起點和等級線長短確實定勞動復雜程度的上下 - 復雜程度高，起點等級應高些，反之那

27、么相反 勞動負責程度的大小 -負責程度高，起點等級應高些，反之那么相反勞動復雜程度與熟練程度差異的大小 - 復雜程度、熟練程度差異大者，工資等級線應該長些，反之那么相反 工資級差的大小 - 在工資等級數(shù)目一定的情況下，工資等級線的長短應與級差大小呈反向變化工資等級制度的制定工資標準確實定工資標準的種類選擇最低等級工資標準確實定工資標準的結(jié)構(gòu)選擇 固定工資標準 - 每一個工資等級只規(guī)定一個工資數(shù)額。 浮開工資標準 - 每一工資等級規(guī)定23個工資數(shù)額，隨經(jīng)濟效益及個人奉獻上下浮動 工資標準種類的選擇應考慮標準工資的作用、工資總額的構(gòu)成、工資升級的周期以及工資級差、經(jīng)濟效益與工資標準的關(guān)系密切程度等

28、因素。最低等級工資標準是確定工資差異的根底 國家或地區(qū)公布的最低工資標準 職員的根本生活費用需要 應與最簡單、最不熟練的勞動能力水平、勞動成果相適應 應與公司生產(chǎn)經(jīng)營開展需要、負擔能力相適應 市場勞動的供求狀況 本部門、本公司原有的最低等級工資水平 單一型工資標準 - 特點：一職一薪，同職同薪，標準互不交叉，提職才能增薪 可變型工資標準 - 一職數(shù)薪，同職可不同薪 重合可變型工資標準 - 一職數(shù)薪，同職可不同薪，標準適當交叉，不同職亦可同薪各等級工資標準確實定 在最低等級工資標準確定后，根據(jù)公式逐一算出各等級的工資標準數(shù)額 公式：Bn=B1an Bn ：某一等級的工資標準； B1 ：最低等級的

29、工資標準； an：某一等級的工資等級系數(shù)。 工資等級制度的制定技術(shù)等級標準的制定用來劃分工作的技術(shù)等級，考核與評定職員的工作能力技術(shù)等級標準的內(nèi)容應知專業(yè)理論知識應會技術(shù)能力與工作經(jīng)驗工作實例典型工作工程的操作實例技術(shù)等級標準的制定過程組成專門小組，對部門、行業(yè)、公司各工種、產(chǎn)品、工作進行分類，編制技術(shù)卡片根據(jù)分析結(jié)果，定出各類各級工作以及各級技術(shù)工人的“應知與“應會，確定“工作實例將 “ 薪 比 心 ： 新 理 念提供有競爭力的薪酬使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工重視內(nèi)在報酬企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推發(fā)動工

30、實行基于技能的工資在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性增強溝通交流平等是實現(xiàn)報酬制度滿足與鼓勵機制的重要成分之一參與報酬制度的設計與管理更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。工 資 等 級 的 未 來 ： 寬 波 段 化工 資 等 級 寬 波 段 化 矮 化 即 工 資 等 級 線 延 長 ：工 資 類 別 減 少 ， 由 原 來 的 十 幾 個 減 少 至 三 、 五 個 。 前 述 職 能 等 級 工 資 設 計 中 以 職 位 族 建 立 工 資 體 系 貫 徹 了 這 一 規(guī) 那么在 每 種 類 別 上 ， 包 含 著 更 多 的 工 資 等 級 和

31、 工 資 標 準各 類 別 的 工 資 標 準 交 叉特點： 增 加 不 同 類 別 工 資 線 差 距 。 工 資 標 準 在 同 一 類 別 的 不 同 等 級 中 差 別 也 較 大 職 務 和 工 資 等 級 主 要 取 決 于 本 人 的 專 業(yè) 水 平 ， 隨 技 能 水 平 上 升 ， 職 位 和 工 資 上 升優(yōu)點： 使企業(yè)在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。 比較適用于一些非專業(yè)化、無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作很難運用傳統(tǒng)的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量，“寬波段的工資制度那么比較靈活。它只是劃分一個工資范圍，具體工資收入根據(jù)雇員的績效情況彈性處理。 有利于增強員工的創(chuàng)造性和全面開展，抑制一些雇員僅為獲取高一等級的工資而努力工作的傾