塑造經(jīng)理 第二章

1、名人諺語今天的領(lǐng)導(dǎo)干部就是明天的職業(yè)經(jīng)理但要經(jīng)過培訓(xùn) 劉光超1寫在前面職業(yè)經(jīng)理的能力不是由經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)自然演變而來，也不能全靠摸索。他們需要實(shí)踐的磨練，但更需要專業(yè)訓(xùn)練。而集中的職業(yè)訓(xùn)練可以比較迅速地使其具備崗位能力?，F(xiàn)在國際上已有標(biāo)準(zhǔn)，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)具備的十二項(xiàng)企業(yè)行政工作能力為： 新思維能力 電腦操作能力 組織能力 預(yù)算控制能力 駕馭市場(chǎng)能力 指揮能力 程序控制能力 鼓勵(lì)能力 培訓(xùn)能力 人員招聘與任用能力 法律、法規(guī)應(yīng)用能力 檢查反響運(yùn)用能力2第三章 預(yù)算控制能力本章詳細(xì)講述了三大能力，即：1、指導(dǎo)制定投資預(yù)算能力2、指導(dǎo)指定年度預(yù)算能力3、用預(yù)算控制經(jīng)營運(yùn)作能力3第三章 預(yù)算控制能力第一節(jié) 指

2、導(dǎo)制定投資預(yù)算能力目的：1、對(duì)工程能否賺錢，能賺多少進(jìn)行匡算。2、向?qū)＜仪宄卣f明自己的想法和目標(biāo)。3、審查專家所作預(yù)算的正確性。4、將投資預(yù)算細(xì)化分解到預(yù)算年度，并對(duì)預(yù)算作出適當(dāng)調(diào)整。重點(diǎn)：1、分析影響工程的關(guān)鍵因素。2、向?qū)＜姨岢龉δ芤蟆?、選擇審核預(yù)算的方法。4、比較與分析預(yù)算分解方案。難點(diǎn)：1、分析調(diào)查結(jié)果。2、對(duì)專家所作預(yù)算正確與否作出自己的判斷。3、進(jìn)行預(yù)算分解。4第三章 預(yù)算控制能力第一節(jié) 指導(dǎo)制定投資預(yù)算能力一工程投入匡算能力1、工程投入匡算1固定資產(chǎn)投資匡算1工程費(fèi)用P231-232頁2其他根本建設(shè)費(fèi)用P232-233頁3預(yù)備費(fèi)不可預(yù)見費(fèi) P233-234頁4建設(shè)期借款利息

3、的計(jì)算P234頁5固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅的計(jì)算P234-235頁2所需流動(dòng)資金匡算 什么是流動(dòng)資金？P235頁1應(yīng)收帳款P235-236頁2存貨P236-237頁3現(xiàn)金 4應(yīng)付帳款 P237頁5第三章 預(yù)算控制能力第一節(jié) 指導(dǎo)制定投資預(yù)算能力一工程投入匡算能力2、工程產(chǎn)出匡算1工程壽命周期內(nèi)現(xiàn)金流量的匡算P237-238頁2工程投資收益率匡算 P238頁3投資回收期匡算 P238-239頁4內(nèi)部收益率IRP匡算 P239-240頁5借貸歸還期匡算 P240頁6第三章 預(yù)算控制能力第一節(jié) 指導(dǎo)制定投資預(yù)算能力一訓(xùn)練準(zhǔn)備1、訓(xùn)練方法：案例法2、器材準(zhǔn)備：投影儀3、資料準(zhǔn)備：案例資料案例1匡算P24

4、1-242頁案例2分解投資預(yù)算 P243-245頁7第三章 預(yù)算控制能力第一節(jié) 指導(dǎo)制定投資預(yù)算能力二訓(xùn)練步驟1、匡算訓(xùn)練步驟角色設(shè)定為教練、專家、老板和客戶1由教練提出并解釋工程。2由老板進(jìn)行口頭匡算，向教練報(bào)告。3老板向?qū)＜艺?qǐng)教，由教練作記錄。4專家與老板討論并確定為以下匡算步驟。1根據(jù)設(shè)想工程列出所需考慮因素。P247頁2選擇影響工程的關(guān)鍵因素，設(shè)計(jì)調(diào)查表。3確定調(diào)查對(duì)象、范圍、方式、時(shí)間等，實(shí)施調(diào)查。4分析調(diào)查結(jié)果，進(jìn)行匡算，收入-支出=預(yù)計(jì)毛利5將預(yù)計(jì)毛利與行業(yè)水平、自己期望收益比較，評(píng)價(jià)設(shè)想工程。8第三章 預(yù)算控制能力第一節(jié) 指導(dǎo)制定投資預(yù)算能力二訓(xùn)練步驟6專家要求老板列出工程所需

5、考慮因素。7專家為老板設(shè)計(jì)調(diào)查表。8老板找客戶調(diào)查。9老板對(duì)工程進(jìn)行匡算。10老板將匡算結(jié)果向?qū)＜艺?qǐng)教。11由教練、專家比照口頭匡算與調(diào)查后匡算數(shù)據(jù)差距。12由專家向其余三人講解匡算要點(diǎn)。9第三章 預(yù)算控制能力第一節(jié) 指導(dǎo)制定投資預(yù)算能力2、向?qū)＜艺f明意向訓(xùn)練步驟角色設(shè)定為教練、老板、行業(yè)專家和財(cái)務(wù)專家。1教練提出工程。2老板向?qū)＜艺?qǐng)教工程所在行業(yè)根本情況。3老板向?qū)＜医淮庀颍岢龉δ苄枨?，如市?chǎng)方面、法律方面、環(huán)境方面及其他方面的情況，對(duì)工程有利的及不利影響，工程要獲批準(zhǔn)及融資所需具體條件等。4老板告訴專家自己對(duì)利潤的底線和最高期望值，以及自身投入實(shí)力。5老板與專家進(jìn)行談判磋商，簽訂合同，

6、明確專家責(zé)任。10第三章 預(yù)算控制能力第一節(jié) 指導(dǎo)制定投資預(yù)算能力3、審核專家預(yù)算訓(xùn)練步驟角色設(shè)定為教練、老板、專家A與專家B1老板接受專家A做完的預(yù)算，老板與專家A討論預(yù)算中的要點(diǎn)和細(xì)節(jié)。2老板自己審查專家A所做的預(yù)算，運(yùn)用類比法、比照法或反推法等方法進(jìn)行驗(yàn)證，要相信專家，但不要盲信專家。3老板將預(yù)算中一些重點(diǎn)、難點(diǎn)與專家B討論，請(qǐng)專家B審查復(fù)核，堅(jiān)持“行業(yè)專家+技術(shù)專家+財(cái)務(wù)專家原那么，綜合各種專家優(yōu)勢(shì)。4老板綜合專家A，專家B的意見，做出自己的判斷，審查投資預(yù)算科學(xué)性和可行性。11第三章 預(yù)算控制能力第一節(jié) 指導(dǎo)制定投資預(yù)算能力4、對(duì)投資預(yù)算進(jìn)行分解訓(xùn)練步驟角色設(shè)定為教練、老板、專家和財(cái)

7、務(wù)人員1由教練出題。2老板對(duì)題中的投資預(yù)算進(jìn)行閱讀研究，整理投資預(yù)算中涉及預(yù)算年度的各種數(shù)據(jù)資料，如投資進(jìn)度安排、還本付息、收入與本錢費(fèi)用等。3老板自己對(duì)投資預(yù)算作分解。4老板要求財(cái)務(wù)人員對(duì)投資預(yù)算作分解。5老板將兩個(gè)分解結(jié)果作出比較，分析異同。6老板與專家討論分解方案。7老板決定投資預(yù)算分解方案。12第三章 預(yù)算控制能力第一節(jié) 指導(dǎo)制定投資預(yù)算能力三效果評(píng)估1、考核考核標(biāo)準(zhǔn)1匡算考核標(biāo)準(zhǔn)詳見P250-251頁四本卷須知匡算基于預(yù)測(cè)，因此有關(guān)專家不僅要聽老板的預(yù)測(cè)交底，在盡可能的情況下也應(yīng)收集信息對(duì)預(yù)測(cè)進(jìn)行驗(yàn)證和核實(shí)。選學(xué)知識(shí)P252-262頁13第三章 預(yù)算控制能力第二節(jié) 指導(dǎo)制定年度預(yù)算能

8、力目的：1、能指導(dǎo)財(cái)務(wù)人員制定年度預(yù)算2、能對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行分解3、能對(duì)年度決算作出科學(xué)的評(píng)價(jià)難點(diǎn)1、分解年度預(yù)算2、對(duì)決算進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)14第三章 預(yù)算控制能力第二節(jié) 指導(dǎo)制定年度預(yù)算能力內(nèi)容一指導(dǎo)制定年度預(yù)算能力銷售預(yù)測(cè)是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和年度預(yù)算的起點(diǎn)和根底1明確預(yù)測(cè)的目的和預(yù)測(cè)的時(shí)期；2將企業(yè)產(chǎn)品分成不同的類別，因?yàn)椴煌悇e的產(chǎn)品有不同的需求模式；3明確影響各類產(chǎn)品銷售額的因素和各項(xiàng)因素的影響程度；4選擇對(duì)每類產(chǎn)品最適合的預(yù)測(cè)方法，并收集和分析有關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)每類產(chǎn)品作出初步預(yù)測(cè)；5考慮對(duì)銷售有影響，但不能數(shù)量化的因素，對(duì)初步預(yù)測(cè)作出必要調(diào)整，然后匯總起來得出銷售預(yù)測(cè)的結(jié)果。2、編制銷售預(yù)算 根據(jù)銷售

9、預(yù)測(cè)，編制年度分期銷售預(yù)算，包括預(yù)期銷售每種產(chǎn)品的數(shù)量、單價(jià)、銷售金額和由銷售產(chǎn)生的現(xiàn)金收入。15第三章 預(yù)算控制能力第二節(jié) 指導(dǎo)制定年度預(yù)算能力3、編制生產(chǎn) 預(yù)算根據(jù)銷售的要求，并考慮儲(chǔ)藏存量的需要，可以確定生產(chǎn)數(shù)量，編制生產(chǎn)預(yù)算。方案生產(chǎn)數(shù)量=預(yù)算銷售數(shù)量 +需要保持的期末產(chǎn)品存量-期初產(chǎn)品存量。4、編制本錢費(fèi)用預(yù)算根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算，估計(jì)生產(chǎn)需要的原料數(shù)量和需要采購數(shù)量。1直接原料預(yù)算：根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算，估計(jì)生產(chǎn)需要的原料數(shù)量和需要采購的數(shù)量。采購數(shù)量=預(yù)算生產(chǎn)用料量+期末需要保持的儲(chǔ)藏量-期初儲(chǔ)藏量2直接人工工資預(yù)算：根據(jù)生產(chǎn)需要的直接人工工時(shí)數(shù)，乘以估計(jì)的工時(shí)工資率，即為直接人工本錢總額。3制

10、造費(fèi)用預(yù)算：包括直接原料和直接人工工資以外的全部間接費(fèi)用。此類本錢不能直接計(jì)入產(chǎn)品本錢，需要采用一定的標(biāo)準(zhǔn)，按照一定比率，分配攤?cè)氡惧X。4期間費(fèi)用預(yù)算：包括在銷售產(chǎn)品管理企業(yè)中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。16第三章 預(yù)算控制能力第二節(jié) 指導(dǎo)制定年度預(yù)算能力5、根據(jù)執(zhí)行以上各項(xiàng)預(yù)算所產(chǎn)生和必需的現(xiàn)金流量，編制現(xiàn)金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算是一種綜合性的預(yù)算，匯總了各分項(xiàng)預(yù)算的現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支付，是現(xiàn)金方案和控制的工具。1收入局部：包括期初余額和本期收入，兩者之和為可用現(xiàn)金合計(jì)數(shù)額；2支付局部：包括各期的分項(xiàng)現(xiàn)金支付；3現(xiàn)金余缺局部：是可用現(xiàn)金合計(jì)數(shù)與現(xiàn)金支付合計(jì)數(shù)的差額；4籌資局部：包括現(xiàn)金、短缺數(shù)額的籌集及其償付和余

11、額超過最低現(xiàn)金余額時(shí)的短期投放運(yùn)用。17第三章 預(yù)算控制能力第二節(jié) 指導(dǎo)制定年度預(yù)算能力6、編制預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表根據(jù)前面所作的各項(xiàng)預(yù)算編制以下各表。1預(yù)算損益表總結(jié)預(yù)算期內(nèi)收入、本錢以及費(fèi)用各個(gè)工程的預(yù)計(jì)數(shù)額，并結(jié)算預(yù)計(jì)的凈收益或凈虧損?？梢园醋儎?dòng)本錢法編制， 即從銷售收入中減去按變動(dòng)本錢計(jì)算的期間費(fèi)用中的變動(dòng)局部，再減去全部固定本錢和費(fèi)用包括固定固定接制造費(fèi)用和銷售費(fèi)用以及管理費(fèi)用的固定局部，得出稅前凈收益。2預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表以預(yù)算期前期末的資產(chǎn)負(fù)債表作為開始，根據(jù)各有關(guān)分項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行計(jì)算調(diào)整，編制預(yù)算期期末的預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。3預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算現(xiàn)金流量表是以現(xiàn)金為根底編制的財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表，反映企業(yè)

12、一定期間內(nèi)預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入和流出，說明企業(yè)獲得現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物的能力 。18第三章 預(yù)算控制能力第二節(jié) 指導(dǎo)制定年度預(yù)算能力二制定部門預(yù)算與責(zé)任預(yù)算能力部門預(yù)算是按生產(chǎn)經(jīng)營管理部門如行政管理、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、銷售等職能部門分別編制的預(yù)算，企業(yè)總預(yù)算確定后，要將它分解到各部門編制部門預(yù)算。責(zé)任預(yù)算那么是將企業(yè)預(yù)算確定的目標(biāo)，按照各個(gè)責(zé)任中心進(jìn)行劃分，落實(shí)到作為責(zé)任中心的各有關(guān)部門和每層次組織或每個(gè)環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)預(yù)算制度是實(shí)行財(cái)務(wù)控制的有效方法，而要從組織上實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的有效機(jī)制，那么要在企業(yè)中建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度，劃分責(zé)任中心，組織財(cái)務(wù)控制。19第三章 預(yù)算控制能力第二節(jié) 指導(dǎo)制定年度預(yù)算能力1、本錢中心

13、負(fù)責(zé)本部門發(fā)生的可控本錢。詳見P268頁2、收入中心負(fù)責(zé)本部門產(chǎn)生的各項(xiàng)收入。詳見P268頁3、利潤中心既負(fù)責(zé)收入，也負(fù)責(zé)本錢。詳見P268頁4、投資中心負(fù)責(zé)本部門的投資和投資收入與本錢。衡量投資中心業(yè)績(jī)的指標(biāo)有投資報(bào)酬率和剩余收入兩項(xiàng)。 凈收益投資收益率= 可用總資產(chǎn)剩余收益=部門凈收益-平均總資產(chǎn)最低收益率20第三章 預(yù)算控制能力第二節(jié) 指導(dǎo)制定年度預(yù)算能力訓(xùn)練一訓(xùn)練準(zhǔn)備1、訓(xùn)練方法案例法2、器材準(zhǔn)備投影儀3、資料準(zhǔn)備案例決算分析、評(píng)價(jià)某工業(yè)企業(yè)1998年利潤表如下：詳見P270-271頁21第三章 預(yù)算控制能力第二節(jié) 指導(dǎo)制定年度預(yù)算能力二訓(xùn)練步驟1、指導(dǎo)銷售預(yù)測(cè)的訓(xùn)練步驟角色設(shè)定為教練

14、、老板、專家和推銷員。1由教練出題。2老板與專家討論預(yù)測(cè)的工作步驟。1明確預(yù)測(cè)的目的和預(yù)測(cè)的時(shí)期。2將企業(yè)產(chǎn)品分成不同的類別，因?yàn)椴煌悇e的產(chǎn)品有不同的需求模式。3明確影響各類產(chǎn)品銷售額的因素和各項(xiàng)因素的影響程度。4選擇對(duì)每類產(chǎn)品最適合的預(yù)測(cè)方法，并收集和分析有關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)每類產(chǎn)品作出初步預(yù)測(cè)。5考慮對(duì)銷售有影響，但不能數(shù)量化的因素，對(duì)初步預(yù)測(cè)作出必要調(diào)整，然后匯總起來得出銷售預(yù)測(cè)的結(jié)果。3老板要求推銷員對(duì)預(yù)測(cè)年度市場(chǎng)情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。4推銷員將預(yù)測(cè)結(jié)果向老板匯報(bào)。5老板與專家討論預(yù)測(cè)結(jié)果。6老板、專家與推銷員確定預(yù)測(cè)結(jié)果。22第三章 預(yù)算控制能力第二節(jié) 指導(dǎo)制定年度預(yù)算能力2、分解年度預(yù)算的訓(xùn)練步

15、驟角色設(shè)定為教練、老板、專家和財(cái)務(wù)人員。1由教練出題。2老板與專家討論分解部門預(yù)算的工作步驟。1明確各部門職 能、部門編制。2確定各部門預(yù)算年度主要任務(wù)，所承擔(dān)工程的性質(zhì)、涉及范圍等。3按照各部門的職能、編制、任務(wù)等分解部門預(yù)算。4對(duì)部門預(yù)算進(jìn)行初步平衡，確定部門預(yù)算。3老板要求財(cái)務(wù)人員提供上年度部門預(yù)算及執(zhí)行情況。4老板對(duì)部門預(yù)算作初步分解。5老板、專家與財(cái)務(wù)人員確定分解結(jié)果。23第三章 預(yù)算控制能力第二節(jié) 指導(dǎo)制定年度預(yù)算能力3、對(duì)年度決算進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)的訓(xùn)練步驟角色設(shè)定為教練、老板、專家和財(cái)務(wù)人員等。1由教練出題。2老板要求財(cái)務(wù)人員比較決算與預(yù)算的差異，包括絕對(duì)差異和相對(duì)差異，并計(jì)算有關(guān)

16、評(píng)價(jià)指標(biāo)。3老板要求財(cái)務(wù)人員分析差異產(chǎn)生的原因。4老板與專家一起討論預(yù)算執(zhí)行情況。5老板、專家與財(cái)務(wù)人員討論，提出解決差異的措施。三效果評(píng)估詳見P274-275頁選學(xué)知識(shí)詳見P275-277頁24第三章 預(yù)算控制能力第三節(jié) 用預(yù)算控制經(jīng)營運(yùn)用能力目的：1、確保收入完成預(yù)算目標(biāo)2、控制費(fèi)用不超支3、處理好不可控費(fèi)用4、對(duì)預(yù)算作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整重點(diǎn)：控制費(fèi)用支出難點(diǎn)：1、處理不可控費(fèi)用2、調(diào)整預(yù)算25第三章 預(yù)算控制能力第三節(jié) 用預(yù)算控制經(jīng)營運(yùn)用能力預(yù)算控制1、實(shí)施全面的預(yù)算管理 全面預(yù)算管理旨在確立目標(biāo)，將公司的全部經(jīng)營活動(dòng)置于預(yù)先控制之中。實(shí)施預(yù)算的管理，是通過預(yù)算的編制、執(zhí)行實(shí)施和預(yù)算的監(jiān)督進(jìn)行

17、的。 預(yù)算的編制，是建立在一系列預(yù)算假設(shè)的根底上，考慮的因素包括：通貨膨脹，匯率變動(dòng)等國家宏觀經(jīng)濟(jì)因素及本公司的產(chǎn)品價(jià)風(fēng)格整、工資增長(zhǎng)方案、新產(chǎn)品的上市、應(yīng)收款天數(shù)和存貨天數(shù)等公司微觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。 編制的預(yù)算包括：銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、部門費(fèi)用預(yù)算、本錢預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算、人員預(yù)算、預(yù)算的收益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。預(yù)算的編制，并不是僅僅由公司高層領(lǐng)導(dǎo)或財(cái)務(wù)部門來完成，而是全公司管理人員和員工人的共同職責(zé)。經(jīng)過部門編制，公司領(lǐng)導(dǎo)審核，提出修改意見，返回部門重新修改，公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。 這種共同參加的預(yù)算編制方式，能夠促進(jìn)員工實(shí)施預(yù)算的動(dòng)力并且接受預(yù)算的目標(biāo)，能提供使員把業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)懲聯(lián)系起來的信息。這

18、種預(yù)算的編制匯總，可以獲得其他方法無法獲得的信息。公司總預(yù)算的最終確立，那么需通過董事會(huì)的批準(zhǔn)。26第三章 預(yù)算控制能力第三節(jié) 用預(yù)算控制經(jīng)營運(yùn)用能力預(yù)算控制預(yù)算的執(zhí)行與實(shí)施，是通過全公司各個(gè)部門的經(jīng)營活動(dòng)來到達(dá)的預(yù)算是公司的目標(biāo)，是一種行為準(zhǔn)那么。公司每一部門的每一項(xiàng)活動(dòng)，對(duì)于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都起著積極的影響或消極的影響。但由于預(yù)算是每個(gè)部門、每個(gè)管理者業(yè)績(jī)的重要依據(jù)，因此，在日常的經(jīng)營活動(dòng)，管理人員都會(huì)將經(jīng)營活動(dòng)同公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)相聯(lián)系。預(yù)算是對(duì)預(yù)算期的經(jīng)營狀況提供的一個(gè)全面的估價(jià)，但這樣的一種預(yù)算畢竟是一種靜態(tài)的過程。在實(shí)際經(jīng)營過程中會(huì)發(fā)生各種各樣的的情況。為了能夠到達(dá)控制的目的，

19、那么需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際狀況，不斷地同原材料進(jìn)行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。為了到達(dá)此目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，組建財(cái)務(wù)分析部門，負(fù)責(zé)定期地提供各類分析報(bào)告，內(nèi)容包括公司的所有的經(jīng)營信息。例如，每天的報(bào)告有產(chǎn)品銷售分析、資金狀況報(bào)告，每月的報(bào)告有利潤分析、費(fèi)用分析、存貨分析、應(yīng)收賬款分析等等。及時(shí)、準(zhǔn)確、詳盡的分析報(bào)告為公司高層人員管理、決策提供了必要的信息。27第三章 預(yù)算控制能力第三節(jié) 用預(yù)算控制經(jīng)營運(yùn)用能力預(yù)算控制2、預(yù)算控制的方法預(yù)算控制就是以預(yù)算目標(biāo)制定的費(fèi)用預(yù)算為依據(jù)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各項(xiàng)費(fèi)用支出和本錢費(fèi)用，進(jìn)行有效的檢查和監(jiān)督，并通過對(duì)預(yù)算方案目標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行

20、結(jié)果進(jìn)行分析比較，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算控制方法可以分為事前控制、事中控制和事后控制三種方式。1事前控制方式P281頁1以假設(shè)外部環(huán)境和控制系統(tǒng)的未來行為具有完成確實(shí)定性為前提；2要有大量的預(yù)算數(shù)據(jù)和環(huán)境資料等前饋信息為依據(jù)；3使其以經(jīng)濟(jì)效益為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同方案進(jìn)行擇優(yōu)決策；4依照擇優(yōu)的方案來作方案和預(yù)算，通過建立一定的數(shù)學(xué)模式，并在行動(dòng)之前有預(yù)見性。 28第三章 預(yù)算控制能力第三節(jié) 用預(yù)算控制經(jīng)營運(yùn)用能力預(yù)算控制2事中控制方式1它是以方案執(zhí)行過程中獲得的信息反響為前提；2要有較完整、準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)資料和現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)信息為依據(jù)，同時(shí)還要考慮外部環(huán)境干擾的變異度；3根據(jù)原定的控制標(biāo)準(zhǔn)，

21、深入現(xiàn)場(chǎng)分析和計(jì)算有關(guān)方案的執(zhí)行結(jié)果，并采取措施糾正偏差，保證各項(xiàng)具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的變換過程，保持在控制標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)。3事后控制方式P282頁1是以執(zhí)行結(jié)果中獲得信息反響為前提；2是有較完整準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)資料為依據(jù)；3是通過分析、比較、采取措施以到達(dá)控制效果為目的?？刂品绞脚c可采用的相應(yīng)方法P283頁29第三章 預(yù)算控制能力第三節(jié) 用預(yù)算控制經(jīng)營運(yùn)用能力預(yù)算控制3、預(yù)算控制的程序P283-284頁1編制預(yù)算2執(zhí)行預(yù)算3進(jìn)行預(yù)算差異分析4對(duì)預(yù)算控制結(jié)果進(jìn)行分析總結(jié)、評(píng)價(jià)和考核預(yù)算控制的績(jī)效。4、如何實(shí)現(xiàn)有效預(yù)算控制P284-288頁如果要使預(yù)算控制很好地發(fā)揮作用，主管人員必須記住，預(yù)算僅僅是管理的

22、手段，預(yù)算不能代替管理工作。預(yù)算具有局限性而且必須切合每項(xiàng)工作。為實(shí)施有效的預(yù)算控制，應(yīng)抓好以下幾項(xiàng)工作：1高層管理領(lǐng)導(dǎo)的全力支持2預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)融為一體3遠(yuǎn)景目標(biāo)的綜合運(yùn)用4各種標(biāo)準(zhǔn)的合理制定5對(duì)信息溝通的充分重視6跟進(jìn)考核的認(rèn)真執(zhí)行7會(huì)計(jì)制度的密切配合 30第三章 預(yù)算控制能力第三節(jié) 用預(yù)算控制經(jīng)營運(yùn)用能力訓(xùn)練一訓(xùn)練準(zhǔn)備1、訓(xùn)練方法 案例法2、器材準(zhǔn)備 投影儀3、資料準(zhǔn)備 教練出題二訓(xùn)練步驟1、比照銷售預(yù)算與實(shí)際收入的訓(xùn)練步驟角色設(shè)定為教練、老板、銷售部部長(zhǎng)和公關(guān)部部長(zhǎng)。1由教練出題。2老板要求銷售部部長(zhǎng)做銷售預(yù)測(cè)、銷售預(yù)算。3老板比較實(shí)際收入與預(yù)算收入差異。4老板與銷售部部長(zhǎng)分析差異

23、產(chǎn)生原因。5老板與公關(guān)部部長(zhǎng)、銷售部部長(zhǎng)研究市場(chǎng)營銷策略。6公關(guān)部部長(zhǎng)根據(jù)企業(yè)總體營銷策略，提出營銷籌劃方案及促銷手段的具體方案，運(yùn)用各種手段促銷，以確保收入實(shí)現(xiàn)預(yù)算。31第三章 預(yù)算控制能力第三節(jié) 用預(yù)算控制經(jīng)營運(yùn)用能力2、控制費(fèi)用支出的訓(xùn)練步驟角色設(shè)定為教練、老板、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)和部門A負(fù)責(zé)人。1教練出題。2部門A負(fù)責(zé)人向老板申請(qǐng)一筆費(fèi)用支出。3老板要求財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)審核支出范圍和額度。4財(cái)務(wù)部長(zhǎng)向老板匯報(bào)審核結(jié)果。5老板審批后批示部門A的支出額。6財(cái)務(wù)部長(zhǎng)向老板匯報(bào)某支出超預(yù)算。7老板要求財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)調(diào)查原因。8財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)向老板匯報(bào)是部門A支出超預(yù)算。9老板召集部門A負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)比照分析預(yù)算

24、超支工程及原因，討論解決措施。10老板財(cái)務(wù)控制措施，措施如下：1明確企業(yè)預(yù)算總額，支出范圍和各部門預(yù)算額度，支出范圍。2控制費(fèi)用支出范圍，知道每一分鐘都花在哪里。這是核實(shí)費(fèi)用的第一步，也是最重要的一步，也是最重要的一步，對(duì)每一項(xiàng)支出都提出疑問，杜絕不合理支出。32第三章 預(yù)算控制能力第三節(jié) 用預(yù)算控制經(jīng)營運(yùn)用能力3控制費(fèi)用支出額，嚴(yán)格按預(yù)算范圍和額度審核每一筆支出。4如果供給商提高了價(jià)格，那么立即去調(diào)查其他的可替代的供貨渠道，在沒有“貨比三家的情況下不要接受提價(jià)。5密切監(jiān)督工作進(jìn)度，以防超時(shí)，防止因超時(shí)而引起的方案外支出。6指定高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，防止因改正錯(cuò)誤而發(fā)生的方案支出。7對(duì)員工進(jìn)行多方面的培訓(xùn)，以使他們能擔(dān)負(fù)起多方面的職責(zé)，防止因某員工缺席使工作和進(jìn)度擱淺而造成的額外費(fèi)用的增加。8防止對(duì)物資和時(shí)間的浪費(fèi)。9建立“天天看預(yù)算、周周評(píng)預(yù)算、月月結(jié)預(yù)算的制度。經(jīng)常比較實(shí)際支出與預(yù)算差異，