用友ERP_U8案例分析報告

1、. .PAGE35 / NUMPAGES35用友ERPU8應(yīng)用案例分析 目錄1企業(yè)簡介2 企業(yè)信息化建設(shè)目標3 用友ERP-U8M軟件的具體部署和硬件的配置方案4 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析與用友ERPU8M應(yīng)用解決方案5 實施效果分析6 成功經(jīng)驗企業(yè)簡介企業(yè)基本情況電纜廠是一家建立于1958年大型國有企業(yè)。2003年公司成功改制為由國資委控股的股份制公司。企業(yè)地處太湖之畔，西臨京杭大運河，東依滬寧鐵路和滬寧高速公路，主導產(chǎn)品有二十八個系列、25000多種規(guī)格，主要有：鋼芯鋁絞線，絕緣架空線、交聯(lián)電纜、塑力纜、塑控纜、橡套電纜、電焊機用電纜、電梯電纜、漆包圓（扁）線、玻璃絲包線、銅鋁扁線、以與各類阻燃、

2、耐火電纜、低煙低鹵、低煙無鹵電纜等，主導產(chǎn)品均為部、省優(yōu)產(chǎn)品，并被認定為9597名牌產(chǎn)品?，F(xiàn)有資產(chǎn)3億，占地面積18萬平方米，其中建筑面積11萬平方米；現(xiàn)有人員1000余人，是全國電纜生產(chǎn)骨干企業(yè)。各類產(chǎn)品能按IEC、BS等標準組織生產(chǎn)，企業(yè)獲得ISO9002質(zhì)量體系認證。銷售收入7億多 ,企業(yè)在全國同行業(yè)具有較高的知名度，信譽度和美譽度，各項人均經(jīng)濟指標居全國同行業(yè)較前水平，工業(yè)經(jīng)濟效益綜合指數(shù)名列行業(yè)第三位。組織結(jié)構(gòu)圖企業(yè)經(jīng)營管理情況公司早期建立于建國初期，并在市場經(jīng)濟改革的沖擊中得到壯大的，具有較高的企業(yè)管理水平，特別是在改制后完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度運行。企業(yè)推行了先進的人力資源管理制度，

3、做到了干部業(yè)績考核，競聘上崗，員工量化考核，能進能出，按績效分配，形成了新的用人、用工與分配機制。在市場營銷方面，在全國多個省市自治區(qū)建立了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)與營銷網(wǎng)點，在同行業(yè)中具有較高的市場商譽。在質(zhì)量管理方面，完全按照ISO90002標準建立健全了質(zhì)量保證體系。并建立了各類質(zhì)量管理程序標準，相關(guān)管理制度，配置了滿足產(chǎn)品要求的計量器具與檢測手段。通過多年的企業(yè)發(fā)展，現(xiàn)在，公司已經(jīng)具備具備為超高壓輸電工程、大型變電站、大型電廠、大中城市電網(wǎng)建設(shè)和改造、以與大建設(shè)項目配套供應(yīng)的能力和經(jīng)驗。具備了獨立進行產(chǎn)品研制開發(fā)的人力資源與技術(shù)裝備能力，具備了與之相結(jié)合企業(yè)管理軟硬件裝備水平與市場開發(fā)、營銷網(wǎng)絡(luò)

4、。行業(yè)特點1、行業(yè)競爭激烈電纜行業(yè)是一個競爭非常激烈的行業(yè)，電纜行業(yè)門檻低，近年來周邊地區(qū)紛紛涌現(xiàn)為數(shù)眾多的電纜企業(yè)，電纜產(chǎn)品出現(xiàn)了供大于求的現(xiàn)象，由此引發(fā)的企業(yè)競爭變得異常激烈，電纜產(chǎn)品的價格一跌再跌，產(chǎn)品價格已經(jīng)處在產(chǎn)品成本的邊緣，稍不注意就會虧本。而作為有近五十年歷史的電纜廠，本身背負了較重的歷史負擔，產(chǎn)品的成本較高；同時由于種種原因，錫纜在與其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的競爭時候，對對方的價格惡意競爭無所適從，因此成本核算問題表現(xiàn)突出。2、產(chǎn)品型號規(guī)格齊全，使得準確成本計算難以實現(xiàn)一方面，公司每月生產(chǎn)的產(chǎn)品型號多達300500種，且經(jīng)常變化，每月不同，目前累計設(shè)計生產(chǎn)的規(guī)格型號已經(jīng)達到30000種；工

5、時或機器臺時在各產(chǎn)品間很難精確統(tǒng)計，目前依人工方法只能統(tǒng)計到產(chǎn)品的大類；材料價格波動很快，材料成本的變化不能與時體現(xiàn)；占生產(chǎn)成本20的制造費用分攤困難很大。另一方面，企業(yè)中的行政管理、技術(shù)研究、后勤保障、采購供應(yīng)、營銷推廣和等非生產(chǎn)性活動的存在，為此類活動而發(fā)生的成本在總成本中所占的比重較大，而此類成本在傳統(tǒng)成本法下難以進行合理的分配。3、生產(chǎn)方式復雜電纜廠基本上每月都有部分新品種投入生產(chǎn)，但是客戶對產(chǎn)品的需求卻不局限于現(xiàn)有的標準產(chǎn)品，個性化需求越來越強烈，在標準型產(chǎn)品上進行改進，產(chǎn)品不定型，結(jié)構(gòu)變化復雜。同一類產(chǎn)品因應(yīng)用不同，可有非常的組合選項，如是否阻燃，防水等要求，不同的護套與鎧裝方式（

6、材料），并且相互間原料的用量大相徑庭。所以電纜廠常是按定單要求生產(chǎn)。但標準產(chǎn)品同時也存在。企業(yè)經(jīng)常是按單生產(chǎn)和按庫存生產(chǎn)同時存在。即使是按單生產(chǎn)的品種，為了滿足客戶的交貨期，對于半成品也有可能是按庫存（預測）下單生產(chǎn)。對于常規(guī)半成品，如銅桿，鋁桿等則完全根據(jù)生產(chǎn)能力與原料供應(yīng)情況按排生產(chǎn)。4、車間多，不同車間生產(chǎn)方式交叉電纜產(chǎn)品生產(chǎn)的特點是利用比較少的原料，經(jīng)組合生產(chǎn)出多種多樣規(guī)格的成品。不同的生產(chǎn)方式可能需要按排不同的生產(chǎn)車間進行，而各個生產(chǎn)車間生產(chǎn)的產(chǎn)品卻可能一樣，同一個產(chǎn)品的不同工序可以按排在不同車間生產(chǎn)，而同一產(chǎn)品可能安排不同車間組織生產(chǎn)。各個車間的生產(chǎn)方式也主要是按訂單（后道車間的要

7、求）組織生產(chǎn)，同時也存在按庫存生產(chǎn)的模式。5、生產(chǎn)周期短市場競爭日益激烈，迫于其行業(yè)市場的壓力，客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量和交期提出越來越高的要求，所以提高產(chǎn)品質(zhì)量，縮短生產(chǎn)周期是電纜廠獲得市場的重要因素之一。6、料品成本高電纜行業(yè)的主要原材料銅、鋁等有色金額，價格波動強烈，特別是在2003年。采購訂單的下達與生產(chǎn)的組織，是企業(yè)管理層面臨的新的課題。7、長度問題電纜銷售面對的一個和常規(guī)產(chǎn)品銷售不同之處就是客戶對長度要求的敏感性，庫存總量雖可滿足客戶的要求，而長度可能不能滿足客戶的具體需要?；蛘唛L度較長的分割能否最大程度地滿足客戶的要求。因此很多較短的產(chǎn)品可能會在倉庫中長期呆滯，固化資金。因此，產(chǎn)品銷售要

8、求充分了解產(chǎn)品的長度等信息，利于控制成本，降低庫存。企業(yè)信息化建設(shè)目標電纜廠ERP項目整體目標是：支持企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，建立敏捷的企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)，以ERP思想改造、提升、整合企業(yè)資源，合理降低庫存占用量，有效控制生產(chǎn)成本，提高管理效率和決策水平，最終全面提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。作為電纜行業(yè)的領(lǐng)頭羊，電纜廠面臨來自客戶的交貨和成本的壓力和同行業(yè)競爭。電纜廠的主要目標將集中在：總體目標系統(tǒng)總體規(guī)劃設(shè)計不僅要滿足公司當前發(fā)展需求，并著眼于公司的發(fā)展未來，做到高起點規(guī)劃，統(tǒng)一系統(tǒng)平臺，根據(jù)企業(yè)的投資計劃分步實施。系統(tǒng)能較好地協(xié)調(diào)銷售與生產(chǎn)（采購、車間）、物流管理之間的關(guān)系，各部門的計劃編制有科學的依

9、據(jù)，并能夠根據(jù)實際需要進行規(guī)劃和調(diào)整。系統(tǒng)能夠集成各職能部門的各項資源并進行合理分配，降低總體生產(chǎn)與運營成本，提高客戶服務(wù)滿意度，進一步提升企業(yè)的綜合競爭力。系統(tǒng)應(yīng)導入先進的管理理念，協(xié)助管理機制創(chuàng)新，理順企業(yè)現(xiàn)有的主要流程并進行優(yōu)化，實現(xiàn)各部門信息共享，提高各部門工作效率。系統(tǒng)具有安全性、可靠性、可擴展性與較高的性能價格比等特點，并采用大型后臺數(shù)據(jù)庫作為基礎(chǔ)應(yīng)用平臺之一。系統(tǒng)軟件供應(yīng)商能提供有效的實施、與時的售后服務(wù)和產(chǎn)品的持續(xù)升級服務(wù)。具體目標成本核算與時、準確。在產(chǎn)成品生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)都可準確地了解產(chǎn)品實際成本以與成本構(gòu)成；做到反映在財務(wù)上的生產(chǎn)成本不是事后的人為統(tǒng)計，最大限度減少人為因素

10、的參與，實現(xiàn)成本核算由計算機系統(tǒng)來自動反映；成本核算不僅核算到產(chǎn)品大類，還要核算到產(chǎn)品具體規(guī)格；通過對生產(chǎn)過程的控制與分析的數(shù)字化管理，檢驗原有的材料定額與費用定額是否合理，從而將占產(chǎn)品生產(chǎn)成本80%以上的的材料消耗盡可能降低，使工時與其它費用得到優(yōu)化；通過ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，在導入先進的管理理念和方法，解決長期困繞企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題的同時，徹底改變目前各職能部門間計算機管理系統(tǒng)的分散和互不關(guān)聯(lián)的現(xiàn)狀，做到全廠部門的計算機管理系統(tǒng)在ERP系統(tǒng)中協(xié)同工作，實現(xiàn)真正意義上的數(shù)據(jù)共享，使企業(yè)的有效資源得到最大限度的整合。用友ERP-U8M軟件的具體部署和硬件的配置方案用友ERP-U8M部署方案根據(jù)電纜

11、廠的管理特點和信息化需求，采用了用友ERP-U8生產(chǎn)制造8.50版，先期包含15個模塊，總站點數(shù)10個，涵蓋了企業(yè)從供應(yīng)到庫存、生產(chǎn)、銷售，財務(wù)，質(zhì)檢，技術(shù)等相關(guān)業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)流程，真正實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享完成信息交流與傳遞，規(guī)業(yè)務(wù)流程，通過多角度審核完成嚴格的業(yè)務(wù)控制。實施軟件總體結(jié)構(gòu)圖U8生產(chǎn)制造模塊部門分布表運行模塊使用部門系統(tǒng)管理全體部門銷售訂單銷售部出貨管理銷售部銷售分析銷售部物料清單技術(shù)部采購管理采購部、銷售部生產(chǎn)訂單生產(chǎn)部、各車間庫存管理采購部、銷售部、生產(chǎn)車間應(yīng)收管理銷售部、財務(wù)部應(yīng)付管理采購部、財務(wù)部成本管理財務(wù)部會計介面財務(wù)部總賬財務(wù)部網(wǎng)絡(luò)配置方案電纜廠網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析

12、與用友ERPU8M應(yīng)用解決方案銷售部4.1.1、原有業(yè)務(wù)狀況1.電纜廠的銷售部門歸銷售副總管理，部門下屬有60多名員工，其中主要是業(yè)務(wù)員，有43名，常年處理分布于全國各地的客戶業(yè)務(wù)需求，包括貨品的接收與應(yīng)收款的催收,各業(yè)務(wù)員分區(qū)負責銷售；另有6名人員在部處理日常的單據(jù)管理與銷售合同管理、標書管理等工作；對于企業(yè)日常中的一些門市銷售有兩名員工負責；還有一部分人員管理成品倉庫的管理。另外銷售部還負責成品電纜的采購，具體流程同一般原料采購，參見采購部分容。2.銷售部和其它相關(guān)部門的主要關(guān)系：3.企業(yè)每一個月都有銷售計劃，主要只是一個總銷售額的容，而對于具體產(chǎn)品并沒有相應(yīng)的規(guī)劃。對業(yè)務(wù)員的考核也主要是

13、銷售回籠情況。但每天都會根據(jù)庫存情況與客戶要貨情況向生產(chǎn)部提交要貨計劃。4.銷售訂單分兩種情況：一是客戶實際的銷售訂單，一是代理商的訂單。代理商只是電纜廠公司利用他們的渠道進行一些市場的推廣，價格相對要低一些。一般只對于較大的訂單才有合同，這些訂單通常需要分多次出貨，這些訂單不能確定銷售發(fā)貨日期。對于日常中的一些小客戶的需求不做訂單管理，直接根據(jù)庫存情況進行出貨。5.產(chǎn)品訂單通常只審批價格，而對于能力通常不大考慮，“先接下來再說”。訂單的變更主要是長度變更，其它一般不發(fā)生變更的情況。6.關(guān)于信用額度管理，電纜廠公司目前還沒有對客戶進行信用額度管理，但企業(yè)領(lǐng)導對此有很大信念，就是在應(yīng)用ERP的基

14、礎(chǔ)上逐步實現(xiàn)對客戶的信用管理。7.出貨管理方面，由市場上的業(yè)務(wù)員根據(jù)合同（訂單）提出發(fā)貨要求，銷售管理人員視庫存情總況提出電纜分盤通知與配貨單，產(chǎn)成品倉管員根據(jù)以上兩單進行電纜分盤或配貨處理。管理人員將發(fā)貨信息事先通知業(yè)務(wù)員或客戶。貨物發(fā)運到達客戶后業(yè)務(wù)員通常會在場接收貨品。對于一些小客戶直接做產(chǎn)品銷售通知單由倉庫中發(fā)貨。8. 退貨管理，質(zhì)量有問題的貨物可通過退貨單進行退貨處理。一般情況下，沒有產(chǎn)品退回，通常采用向客戶買回的方式或換貨的方式處理。采用這種方式的原因主要是方便財務(wù)處理。9.關(guān)于價格管理，企業(yè)對所有產(chǎn)品都規(guī)定有出廠價，也就是日常所稱的“紅本價”，但僅作為業(yè)務(wù)員和客戶進行業(yè)務(wù)報價的參

15、考，實際上都可以在此基礎(chǔ)上作不同的調(diào)整。主要業(yè)務(wù)流程圖如下：退貨流程10現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)分析：銷售部根據(jù)企業(yè)的具體情況，開發(fā)了一套小型管理信息系統(tǒng)，主要管理產(chǎn)品庫存情況與產(chǎn)品預約信息，對于本部門的一些管理要求可以較好的滿足，但信息僅限本部門使用，和其它部門沒法共享，由于和其它部門相互獨立，使得和其它部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)時有不相符的情況發(fā)生。另外一個問題就是目前的系統(tǒng)對產(chǎn)品并沒有建立代號體系，只是通過型號與規(guī)格確定唯一性。4.1.2、解決方案通過公用資料模塊中的客戶基本資料維護功能實現(xiàn)客戶基本檔案的統(tǒng)一管理實現(xiàn)銷售訂單、出貨單的統(tǒng)一管理與通過狀態(tài)碼進行有效的追蹤銷售訂單追蹤記錄產(chǎn)品銷售情況統(tǒng)計、業(yè)務(wù)員

16、業(yè)績考核等各類銷售月報表出貨的相關(guān)信息自動轉(zhuǎn)到應(yīng)收賬款系統(tǒng)，真正實現(xiàn)物流和信息流的整合。對于電纜行業(yè)特殊需求，即客戶預約配貨，另行開發(fā)。供應(yīng)部4.2.1、原有業(yè)務(wù)狀況1.電纜廠公司的采購工作由物資供應(yīng)部負責，除了采購商務(wù)與采購業(yè)務(wù)操作外下面還有原料類倉庫,對于倉庫各部分下面再單獨敘述。另外供應(yīng)部還負責一些下角料的銷售。2.物資供應(yīng)商門和其它業(yè)務(wù)部門的關(guān)系如下圖3.電纜廠公司對采購管理主要分成三大類，對于一些大宗訂單，主要原料，一般根據(jù)前兩月的平均用量，每兩月進行一次招標活動，按投標情況和供應(yīng)商簽訂一定期限的供貨合同（采購訂單），根據(jù)生產(chǎn)需要分階段要求供應(yīng)商交貨；另一些原料根據(jù)生產(chǎn)需求不定期地向

17、供應(yīng)商下采購訂單；還有一些零星原料與備品備件的采購，這些料品一般情況很少有庫存，物供部根據(jù)需求部門的請購需求進行零星采購。對于銅、鋁等主要原料每天都會向供應(yīng)商下達采購采購需求，以保證生產(chǎn)的正常需求。4.企業(yè)對一般原材料分成有色金屬、黑色金屬、塑料化工、橡膠化工、五金勞保、燃料與繞包填充料等大類，有不同采購人員分管。采購人對所采購的料品負全面責任，包括供應(yīng)商選擇、價格、數(shù)量、到貨日等。5.對于電纜廠所需要的采購原料一般就近采購，提前期一般在2-3天，或更短，交貨期一般不會影響生產(chǎn)的需求。6.采購訂單的下達主要是生產(chǎn)車間依據(jù)企業(yè)的月生產(chǎn)計劃，通過產(chǎn)品定額消耗指標計算所需要的原料量，物資供應(yīng)部結(jié)合現(xiàn)

18、有庫存情況，進行采購。7.一般原料進廠都需要檢驗，一般按批量進行抽檢，如樣品不合格即判定此批送貨不合格，但在特殊情況下，經(jīng)領(lǐng)導審批后允許例外放行。8.對于正常的采購供應(yīng)商一般是在三個月后付款，但對于有供應(yīng)商會要求有一定的質(zhì)量保證金，也就是達到此金額以后才會進行付款對新系統(tǒng)的一些需求：確保信息的共享，能夠方便地知道庫存量信息、生產(chǎn)計劃信息。數(shù)據(jù)準確。物資供應(yīng)部目前除銅鋁有色金屬外采購的主要動因是車間根據(jù)生產(chǎn)計劃與技術(shù)部的物料消耗定額制定的原料需求，而這其中最大的問題就是定額的準確性還不是很高，導致下達的采購訂單不能夠更好地為生產(chǎn)服務(wù)。90不變價的核算。對于電纜行業(yè)，通常為了和歷史情況與同行比較，

19、企業(yè)有一個90年的產(chǎn)品、原料價格，希望通過新系統(tǒng)實施后能有此功能。4.2.2、解決方案1:大宗原材料采購流程如圖：其中該采購訂單是已經(jīng)招標過程評審過的采購合同，因此在審核環(huán)節(jié)處理簡單，但對于合同執(zhí)行過程中，因為企業(yè)需求和市場環(huán)境的變化而引起的數(shù)量和價格的變化需要與時進行調(diào)整。2：日常生產(chǎn)用原料采購流程：在系統(tǒng)處理中基本流程與上述招標流程處理大致一樣，但此種采購訂單容需部門領(lǐng)導進行審核；對于銅鋁等材料每天進行采購，（可以）不輸入采購訂單，到貨時直接進行收料處理。3：車間請購流程：各請購部門填寫請購單，經(jīng)由本部門領(lǐng)導審批后交采購部門錄入、審核后轉(zhuǎn)為采購訂單，其后流程同其他采購。4：進料檢驗的具體情

20、況，不在本系統(tǒng)中記錄，保留現(xiàn)在操作模式，但系統(tǒng)反應(yīng)檢驗的過程，即收料（實際檢驗）驗收入庫。5：在與財務(wù)付款業(yè)務(wù)的銜接上，業(yè)務(wù)員在驗收入庫并拿到采購發(fā)票后，與時做采購金額的審核，并輸入發(fā)票，再轉(zhuǎn)入應(yīng)付帳款系統(tǒng)，對發(fā)票未到的入庫暫不轉(zhuǎn)應(yīng)付帳款系統(tǒng)。6：關(guān)于采購品種和數(shù)量的確定，在第一階段保持現(xiàn)有確定方式，在系統(tǒng)運行過程中，隨著各部門對信息的與時掌握和材料耗用定額準確度的提高，采購數(shù)量也將更加貼進實際需求數(shù)量。尤其是到了第二階段，對采購需求，系統(tǒng)在準確材料定額的基礎(chǔ)上，將自動計算出精確的需求品種和數(shù)量，為供應(yīng)部門提供準確可靠的決策信息。從而減少材料供應(yīng)與需求間的差距，降低總體成本。倉庫管理4.3.1

21、、 原有業(yè)務(wù)狀況1在企業(yè)中并沒有倉儲管理部門，倉儲功能分成品與原料分別由銷售與供應(yīng)部門負責，同時車間管理各自的半成品與現(xiàn)場原料。為敘述方便，本文單列倉庫管理進行討論。2倉庫除和各自的主管部門有業(yè)務(wù)關(guān)系外，和其它部門的主要關(guān)系如下：3成品庫除了日常成品管理如成品入庫與發(fā)貨管理外還要負責成品電纜在盤上的分割與倒盤等事項。4原料倉庫按材料不同類別分成化工，五金，建材，有色金屬，鋼材等倉庫。5生產(chǎn)領(lǐng)料要進行限額領(lǐng)料管理，領(lǐng)料數(shù)量根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量與產(chǎn)品消耗定額決定。但由于生產(chǎn)周期較短，定額領(lǐng)料無法針對單一訂單，只能對一段時間的生產(chǎn)訂單進行綜合考量。6原料采購收料后一般都有檢驗過程，但存在生產(chǎn)急需時會先領(lǐng)

22、料使用后再進行檢驗。檢驗不合格的原料在特別情況下經(jīng)相關(guān)部門批準可以例外放行使用。原料檢驗一般采用按批抽檢。7各倉庫管理人員均有倉庫臺賬與收發(fā)存臺賬。4.3.2、解決方案1：加強對半成品庫存管理，即在新系統(tǒng)下，所有料品分三部分庫存管理，一、成品，由銷售部負責；二、原材料由供應(yīng)部負責；三、半成品由各生產(chǎn)車間負責，建立相關(guān)的半成品倉庫。所有倉庫嚴格出入庫手續(xù)，與時在系統(tǒng)中處理，以保證庫存信息的準確性和可靠性。以下描述當中所提到的“倉庫”如無特別指明，均包含半成品倉庫。成品電纜按長度分批號管理。2：成品倉庫處理：成品入庫處理見生產(chǎn)訂單流程，出庫見銷售流程。3：原材料倉庫處理流程：原材料入庫見采購流程，

23、出庫參見生產(chǎn)訂單流程。4：半成品倉庫（倉庫類別為現(xiàn)場倉）處理流程：半成品入庫和領(lǐng)用參見生產(chǎn)訂單流程。5：調(diào)撥單：凡生產(chǎn)車間從原材料倉庫或其他車間領(lǐng)用原材料和半成品時，均由被領(lǐng)倉庫根據(jù)生產(chǎn)訂單領(lǐng)料單進行調(diào)撥處理，調(diào)撥單按領(lǐng)用車間設(shè)綴前，以便分別查詢車間領(lǐng)料情。6：庫存月結(jié)處理由財務(wù)進行成本結(jié)算時統(tǒng)一執(zhí)行，具體流程見“成本管理”。7：倉庫盤點處理流程：生產(chǎn)技術(shù)4.4.1、原有業(yè)務(wù)狀況1電纜廠公司目前由生產(chǎn)部通過手工方式編制生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)部只做成品的計劃，而半成品的計劃則由需求生產(chǎn)車間向前道生產(chǎn)車間下達生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)部除設(shè)有正副部長各一名外，還有負責生產(chǎn)調(diào)度的高度員兩名，負責協(xié)調(diào)各生產(chǎn)車間工序部門間

24、的銜接；生產(chǎn)部設(shè)有統(tǒng)計員一名，負責統(tǒng)計車間生產(chǎn)匯總數(shù)據(jù)。另外還有兩名安技員，負責按技與車間現(xiàn)場管理。2生產(chǎn)部下屬五個生產(chǎn)分車（車間）結(jié)構(gòu)如下：以上五個分廠，對于華冠分廠與裸線車間只生產(chǎn)半成品銅桿與導線兩種半成品，而橡纜車間、塑一車間、塑二車間的主要生產(chǎn)品種除個別外基本屬于不同類型的系列成品，其半成品都需要前兩道生產(chǎn)車間供給。裸線車間有少量的委外業(yè)務(wù)，通過領(lǐng)料生產(chǎn)完成，由車間對外操作，可以視作一種車間生產(chǎn)。3車間生產(chǎn)的半成品也可直接對外銷售。同時對于應(yīng)收賬款處理要和銷售部的作出相應(yīng)的區(qū)分。4生產(chǎn)部和其它相關(guān)部門間的關(guān)系5編制計劃的主要依據(jù)是銷售部的客戶訂單與客戶要貨要求，根據(jù)庫存情況結(jié)合企業(yè)的生

25、產(chǎn)情況制定。生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況一般每月在50%左右，未完成的視情況滾動到下月執(zhí)行。6目前生產(chǎn)計劃在實際中的執(zhí)行情況變化較大，月初做好后月中根據(jù)客戶訂單情況隨時發(fā)生變化，但計劃不再調(diào)整，因此采購只能根據(jù)生產(chǎn)部門提出的要求不斷調(diào)整采購需求。7由于企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格較多，一般生產(chǎn)領(lǐng)料都是成批領(lǐng)料，放到車間后根據(jù)生產(chǎn)需要進行投料，月底根據(jù)產(chǎn)品定額計算用料數(shù)量，并以此作為成本計算的依據(jù)。也就是基本上是以無生產(chǎn)訂單方式領(lǐng)料，為了成本計算的準確性與加強企業(yè)管理水平，現(xiàn)在也開始要求按生產(chǎn)訂單領(lǐng)料，但實際過程中操作有一定難度。8車間生產(chǎn)計劃根據(jù)半成品的特點，將有可能按經(jīng)濟批量進行生產(chǎn)數(shù)量的放大進行生產(chǎn)按排。超出部

26、分轉(zhuǎn)入庫存。9技術(shù)部門主要負責企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計與工藝控制，特別是對客戶需求的非標產(chǎn)品進行產(chǎn)品的設(shè)計與生產(chǎn)過程的控制，以與產(chǎn)品性能的分析與改進；確定產(chǎn)品的定額消耗指標。10生產(chǎn)部門對新系統(tǒng)的一些需求：配套問題：庫存中的半成品與原料倉庫中的原材料如何組織生產(chǎn)才是最優(yōu)，能不能通過新系統(tǒng)實現(xiàn)生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)按排的自動化？產(chǎn)品結(jié)構(gòu)BOM更合理，滿足成本計算的需要。也要考慮到生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)領(lǐng)料等業(yè)務(wù)的具體可行性。半成品的生產(chǎn)計劃按產(chǎn)品生產(chǎn)計劃情況有可能會按經(jīng)濟批量進行放大按排。4.4.2、解決方案1 物料清單建立原則原則一:物料清單涉與生產(chǎn)耗用的庫存品。原則二：依產(chǎn)品成本核算方法和加工過程中對半成品庫存的要求劃

27、分層次。例如：通常規(guī)格的交聯(lián)與非交聯(lián)絕緣電纜分五層，原料銅（鋁）桿導體絕緣線芯成品，即前三層是以拉桿、裸線車間的加工過程為單位劃分，四五層是在成纜車間加工過程當中又劃分兩部分。2關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次的說明電纜生產(chǎn)的特點是用相對少量的原材料，經(jīng)過不同的加工組合方式形對相對較多的產(chǎn)成品，生產(chǎn)主要過程（相對應(yīng)于車間）分：拉桿導體成纜；在成纜車間，又可細分為線芯絕緣絞合填充繞包鎧裝護套等加工過程，在這一過程中，絕緣線芯可以做為共用件，為各種型號產(chǎn)成品使用，其生產(chǎn)和庫存直接影響成品生產(chǎn)和企業(yè)在制品資金的占用，因此要在這一層次上單獨劃分出，在訂單層次上對其進行管控，以便合理安排生產(chǎn)，使得在這一環(huán)節(jié)既能較好的滿

28、足生產(chǎn)，又不會造成過多的半成品庫存,也能更準確地計算成本。3生產(chǎn)管理在本系統(tǒng)中分為兩個層次級的管理，第一層是訂單級管理，主要控制原材料耗用、訂單產(chǎn)品的完工入庫以與產(chǎn)成品合格率（第一階段實施）。第二層是在此基礎(chǔ)上工序級的管理，主要控制在各道工序的完工情況，耗用工時數(shù)，以與該工序所從屬工作中心的費用消耗（第二階段實施）。4生產(chǎn)訂單的下達以物料清單層次為依據(jù)，就是針對物料清單每一層單獨下生產(chǎn)訂單（不包含最底層，最底層為采購件，下達采購訂單），生產(chǎn)訂單完成后做產(chǎn)成品入庫處理，同時該生產(chǎn)訂單所耗用的原材料成本（包括領(lǐng)用前道車間半成品成本）隨之記入訂單成本。5車間管理對生產(chǎn)訂單中料品的每一道工序進行跟蹤控

29、控制，工序完工時填完工單，報告合格品和不合格品數(shù)量，一生產(chǎn)訂單的全部工序都加工完成后，可以做成品入庫。6生產(chǎn)訂單的下達：成品的生產(chǎn)訂單由銷售部門錄入，銷售部門接到銷售合同后，對于成品倉庫不能滿足的部分，按該合同的規(guī)格、需要數(shù)量、交貨時間，進行生產(chǎn)訂單錄入，做為要貨信息，生產(chǎn)部每天查看成品訂單錄入情況，再根據(jù)生產(chǎn)情況進行訂單的修改，最后審核下達。線芯的生產(chǎn)訂單由成品車間下達，成品車間接到成品生產(chǎn)訂單后，查看所需線芯的庫存（車間現(xiàn)場，如果其他車間有存量，可協(xié)調(diào)調(diào)撥）， 根據(jù)需求錄入并審核下達生產(chǎn)訂單。裸線的生產(chǎn)訂單由成品車輸入，成品車間需要導體時，先查看自己車間是否有庫存，不足部分根據(jù)需求規(guī)格、數(shù)

30、量和時間錄入生產(chǎn)訂單，裸線車間查看所錄的情況，并根據(jù)接到各個車間的訂單規(guī)格和數(shù)量和當前車間現(xiàn)存情況，進行修改和歸并，最后審核下達本車間進行生產(chǎn)。銅（鋁）桿的生產(chǎn)訂單由生產(chǎn)部統(tǒng)籌安排下達。7生產(chǎn)領(lǐng)用料：根據(jù)電纜生產(chǎn)的特點，材料的耗用具有不可分割性，生產(chǎn)各個生產(chǎn)訂單的成品、半成品生產(chǎn)所需用的原材料和半成品，全部采用倒扣方式領(lǐng)料。即先將材料從原材料倉庫或者其他車間調(diào)到本生產(chǎn)車間，在產(chǎn)品完工入庫時做系統(tǒng)按材料耗用定額自動生成領(lǐng)料單，材料成本計入該批產(chǎn)品（明細到規(guī)格）成本當中，對于實際耗用與定額之間的差別部分，月末做實地盤點，再按定額和制造數(shù)量在各個產(chǎn)品規(guī)格上進行分攤。同時打印生產(chǎn)訂單材料耗用表。此時的

31、材料成本計為全部消耗。說明：車間在接到生產(chǎn)訂單后，通過調(diào)撥模擬仿真計算，確定所需原材料和半成品數(shù)量，其中原材料直接從原料倉庫調(diào)撥；半成品則錄入生產(chǎn)訂單，作為要貨信息給生產(chǎn)車間，生產(chǎn)車間完工后，再以調(diào)撥單形式從生產(chǎn)車間調(diào)到要貨車間。 8月末差異調(diào)整月末,各生產(chǎn)車間進行所耗用的原材料和半成品的盤點作業(yè)，然后進行理論用量與實際耗用差異的調(diào)理處理。流程如下：鑒于原材料耗用與成本計算密切相關(guān)，為保證時間和數(shù)據(jù)的準確性，各車間做實地盤點,并將在制品還原為所領(lǐng)原材料或半成品的數(shù)量,把還原后的原材料(半成品)加上車間現(xiàn)存數(shù)量后,做盤點資料輸入；由負責成本會計的財務(wù)人員統(tǒng)一執(zhí)行實際耗用量計算、理論耗用匯總以與差

32、異調(diào)整處理。財務(wù)部4.5.1、原有業(yè)務(wù)狀況1電纜廠財務(wù)部門主要負責成本核算，應(yīng)收/應(yīng)付管理，銀行現(xiàn)金出納管理，固定資產(chǎn)管理、開票等業(yè)務(wù)。2財務(wù)部和其它業(yè)務(wù)部門的相關(guān)關(guān)系如下：3銷售出貨后一般情況都會開具發(fā)票。一般要求一年收回應(yīng)收賬款，但實際因競爭情況對應(yīng)收款的管理不是很嚴。一種特例情況就是會有先開票后出貨的情況發(fā)生。應(yīng)收賬款的沖銷視不同客戶采取不同的沖銷方法。4原料采購一般在票到后三個月付款，但對于有些供應(yīng)商會要求有一定的質(zhì)量保證金，也就是說只有達到一定金額以上才會進行付款業(yè)務(wù)，視不同供應(yīng)商而定。應(yīng)付賬款的沖銷也分不同的供應(yīng)商而有所不同，有的是按不同應(yīng)收明細進行沖銷，而有的是對應(yīng)總余額進行沖銷

33、。5企業(yè)成本計算:料的價格一般按90年價格進行核算,成本計算后月底按差異調(diào)整。數(shù)量的消耗目前按產(chǎn)品定額數(shù)據(jù)計算標準成本，然后根據(jù)本月材料的耗用量（月初庫存+本月入庫-月底庫存）進行差異調(diào)整，得到本月產(chǎn)品的實際成本，但還只算到產(chǎn)品系列，還沒有能夠到具體規(guī)格型號。 4.5.2、解決方案應(yīng)收賬款，不同的產(chǎn)品類別設(shè)置不同的總賬類別，并設(shè)置不同的銷售收入科目，實現(xiàn)將不同的銷售轉(zhuǎn)入不同的銷售收入科目。流程如下：應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)說明應(yīng)收會計應(yīng)每日查詢從銷售系統(tǒng)轉(zhuǎn)入的出貨單，并與所開發(fā)票核對，修改后再執(zhí)行過帳處理。由本系統(tǒng)自動生成的憑證，必須以出貨實現(xiàn)為準。銷售發(fā)票應(yīng)盡量與出貨同步。如果有特殊業(yè)務(wù)發(fā)生，即開票日大

34、大早于出貨日，可在總帳先增加一收入憑證，待真正出貨時，做紅字沖銷原憑證，再由系統(tǒng)自動生成銷售收入憑證。應(yīng)付賬款流程應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)說明負責應(yīng)付帳款的財務(wù)人員每日查看采購轉(zhuǎn)來的應(yīng)付帳款過帳情況，對轉(zhuǎn)入的單據(jù)同采購發(fā)票核對數(shù)量，金額，檢核生成憑證。票到貨未到時，暫不處理，等貨到以后一并處理；貨到票未到時，入庫正常操作，但先不轉(zhuǎn)入應(yīng)付帳款系統(tǒng)，等發(fā)票到達之后再做金額審核和轉(zhuǎn)入應(yīng)付帳款系統(tǒng)。成本會計參數(shù)設(shè)置，目前階段還沒有上車間管理系統(tǒng)，所以目前采用的成本計算參數(shù)在下一階段模塊上線后可能有較大的變化。實際人工分攤的基礎(chǔ)：（入庫量+盤點量*完工率）*人工權(quán)數(shù)實際制造費用分攤基礎(chǔ)：（入庫量+盤點量*完工率）*

35、費用權(quán)數(shù)實際其他費用分攤基礎(chǔ)：（入庫量+盤點量*完工率）*費用權(quán)數(shù)其中人工權(quán)料、費用權(quán)數(shù)為產(chǎn)品定額工時。成本核算的計價方式：全月加權(quán)平均實施效果分析1、提高管理水平ERP是一套成熟的管理思想，經(jīng)過幾十年的發(fā)展和大量企業(yè)的應(yīng)用，ERP軟件本身在不斷優(yōu)化提高，并將企業(yè)中好的管理方法固化下來。自應(yīng)用用友ERP以來，過去很多隱藏在管理中的問題都暴露出來。如部門之間的協(xié)調(diào)問題、物料數(shù)據(jù)的一致性問題、管理不規(guī)、隨意性大、數(shù)據(jù)失真導致決策不準確等等。而ERP軟件就幫助企業(yè)解決了上述的問題。強化了企業(yè)的管理基礎(chǔ)對企業(yè)的家底進行了徹底的盤查，使企業(yè)的生產(chǎn)所有料品，成品都進入倉庫進行管理，避免了以往很多料品分散在

36、生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，半成品和在制品無法管理，不作統(tǒng)計。企業(yè)也不知道自己到底有多少資金被占用，有多少沉淀資金情況。企業(yè)為考核車間的消耗情況，每月要統(tǒng)計車間機臺料品消耗數(shù)據(jù)，而車間為了不使考核波動太大，在車間倉庫中存放很多賬外物資作為質(zhì)量消耗波動時的調(diào)節(jié)，使企業(yè)管理人員法準確了解車間實際消耗，也無法確定具體產(chǎn)品的消耗情況。在上線初期，通過對車間存量的全面盤點，盤出5百多萬不在賬的原料半成品車間庫存。加強部門間的協(xié)調(diào)和制約，減少了管理的隨意性。電纜行業(yè)有個很大特點就是成品規(guī)格型號非常多，生產(chǎn)工期短。在使用系統(tǒng)前，銷售部門接單時經(jīng)常不論技術(shù)是否可行，也不和技術(shù)部門協(xié)商，就要求生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)，待半成品生產(chǎn)

37、完成后，成品車間才發(fā)現(xiàn)根本無法成纜，極有可能造成半成品的庫存積壓。應(yīng)用ERP管理后，這種隨意性被規(guī)了，對所有產(chǎn)品下達生產(chǎn)訂單均要受到技術(shù)部門所制定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的約束，沒有BOM的無法下達生產(chǎn)訂單，生產(chǎn)工序所需的物料也有系統(tǒng)自動根據(jù)技術(shù)部門的數(shù)據(jù)資料（BOM）自動展開獲得，設(shè)計中沒有的材料是無法領(lǐng)用的。約束了部門的隨意行為，明確了各部門之間責任。電纜行業(yè)的特點是成品半成品較多，而這些成品半成品大多個性化較大，生產(chǎn)大多按訂單生產(chǎn)，多余的成品半成品很可能就成為庫存積壓。在ERP系統(tǒng)中，成品車間根據(jù)成品訂單展開半成品的需求，并向前道車間要貨，前道車間根據(jù)各個不同成品所要求的半成品，綜合組織生產(chǎn)，保證了成

38、品半成品即能與時滿足客戶與生產(chǎn)的要求，又不至產(chǎn)生大量的成品半成品庫存積壓。充分體現(xiàn)了JIT的管理精髓。數(shù)據(jù)傳遞通暢，失真小，決策準確性大大提高。手工管理時，各部門之間信息傳遞不與時，雖然銷售部自行開發(fā)一個倉庫管理軟件，但系統(tǒng)相對獨立，與其它部門間無法達到共享的要求，更無法實現(xiàn)集成。另外，在生產(chǎn)管理中，生產(chǎn)前，不能預知各生產(chǎn)訂單的缺料容，生產(chǎn)中對生產(chǎn)訂單完工狀態(tài)不了解，進度難以控制。ERP應(yīng)用以后，各部門、生產(chǎn)車間與倉庫之間的數(shù)據(jù)連貫。銷售科接到客戶訂單后查詢庫存情況，如沒有的直接下達生產(chǎn)訂單，而生產(chǎn)訂單的下達就需要是技術(shù)部門定型后的產(chǎn)品（己建立了BOM），保證了技術(shù)可行性。生產(chǎn)部審核訂單后即可

39、隨時掌握各生產(chǎn)部門生產(chǎn)訂單的缺料明細，事先安排采購部門采購。系統(tǒng)能隨時顯示制造進度，可依據(jù)生產(chǎn)訂單的完工狀況，重新排程。并且顯示用料容，用量差異。生產(chǎn)訂單報完工之后，自動倒扣領(lǐng)料，減少各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)操作量。2、資金管理改變了過去每月定期統(tǒng)計應(yīng)收，應(yīng)付貨款明細與應(yīng)收，應(yīng)付余額的現(xiàn)象，可隨時顯示應(yīng)收，應(yīng)付貨款明細與應(yīng)收，應(yīng)付余額，并可進行賬齡分析，使企業(yè)的資金使用，管理更加合理和有據(jù)可行。隨時了解客戶信用情況，加強了對供應(yīng)商，客戶的影響和控制。3、成本管理成本管理是應(yīng)用ERP軟件期望實現(xiàn)的一個重要目標，它涉與到企業(yè)的每一個部門。在手工管理狀態(tài)下，部門間信息不通暢，管理隨意性大，導致企業(yè)成本難以控

40、制。協(xié)助企業(yè)成本控制生產(chǎn)完工入庫依據(jù)產(chǎn)品BOM結(jié)構(gòu)，自動產(chǎn)生領(lǐng)料信息，并在月底根據(jù)庫存情況作出調(diào)整。這就使得成本計算到具體產(chǎn)品規(guī)格成為可能。而在下階段車間模塊上線后費用的統(tǒng)計更為合理。在手工操作情況下，由于工作量大，成本統(tǒng)計只能到產(chǎn)品類別，無法計算出具體規(guī)格的成本數(shù)據(jù)，而在使用ERP系統(tǒng)后，不僅可以統(tǒng)計出各種成品的成本數(shù)據(jù)，還可以知道各種半成品的成本信息。成本核算準確快速在使用系統(tǒng)前，企業(yè)的各個部門都要根據(jù)自身的需求來進行成本核算，銷售部門核算成本為了報價，生產(chǎn)部門核算成本是為了計算費用，工時，財務(wù)部門核算成本是為了整體核算，造成了工作重復和大量了浪費，且各部門核算口徑不一致，核算結(jié)果很不準確

41、。在使用系統(tǒng)后，系統(tǒng)可以較快地核算出一個成本供各個部門使用，提高了成本的準確性和工作的效率。4、提高了工作效率電纜廠各種庫存成品萬余種，手工狀態(tài)下倉庫盤點一年進行一次，每次都需要很長的時間，也無法準確完成，ERP系統(tǒng)投入運行后，由于有了完善的管理系統(tǒng)，使得賬務(wù)準確率大大提高。提高了工作效率，減少了人員。6、提高企業(yè)員工的素質(zhì)企業(yè)的發(fā)展是“以人為本”，一流的企業(yè)具備有一流的人才，通過ERP的培訓和學習，培養(yǎng)了一批具備超前理念地技術(shù)骨干和管理隊伍。通過ERP項目的實施，管理層和員工對管理的認識有了很大提高，核心隊伍的管理理念、工作能力、對整個部門工作的理解、團隊協(xié)作精神、以與個人綜合素質(zhì)等都有了很

42、大的提高，將會帶動整個公司的工作越做越好,企業(yè)也會良性發(fā)展。成功經(jīng)驗電纜廠實施ERP項目過程，企業(yè)高層深深體會到，企業(yè)信息化工作，最重要是“人”的工作。特別是在國營企業(yè)或老企業(yè)，原有的規(guī)章制度執(zhí)行了十幾年或幾十年，一下子讓大家更新觀念，接受ERP的管理，是非常困難的，因為這里有一個思維慣性問題。如何讓大家在較短時期從認識ERP到應(yīng)用ERP，這是要求每一位項目經(jīng)理認真考慮的問題。回顧在項目推動過程中的經(jīng)歷，大家都認為一件事情成功的需具備良好的因素和開端。首先是“一把手”的支持，ERP涉與的人很多，每個人都從各部門的利益和本位出發(fā)，在影響各自利益，改變原由習慣的時候，大家可能會起來反對，這時候就需要“一把手”的支持，平息大家的不滿，強行推動，同時賦予項目經(jīng)理相當?shù)臋?quán)利。在項目開始的時候?qū)ｉT召開了項目啟動大會，讓大家都知道企業(yè)決策層要運用ERP軟件加強廠里