企業(yè)（公司）績(jī)效管理評(píng)估（范文）

1、高端植（介）入產(chǎn)品公司績(jī)效管理評(píng)估名目一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析3二、培育具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品體系3三、必要性分析6四、工程基本狀況7五、薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)13六、薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程16七、技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)19八、績(jī)效薪酬制度體系的主要類型21九、依據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平32十、薪酬調(diào)查的內(nèi)容33H一、其他因素35十二、勞動(dòng)力市場(chǎng)因素36十三、薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用42十四、薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義44十五、績(jī)效執(zhí)行的影響因素47十六、績(jī)效執(zhí)行及其責(zé)任分工49十七、績(jī)效溝通的技巧50十八、溝通的含義及過程52工程建筑面積30479. 49nA其中：主體工程18261. 68

2、1,倉儲(chǔ)工程 6891. 20m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3302. 67m2,公共工程2023. 94m2 o（六） 工程總投資及資金構(gòu)成1、工程總投資構(gòu)成分析本期工程總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流淌資金。依據(jù)謹(jǐn)慎 財(cái)務(wù)估算，工程總投資10H7. 52萬元，其中：建設(shè)投資7961. 59萬 元， 占工程總投資的78. 69%；建設(shè)期利息79. 49萬元，占工程總投資 的0. 79%；流淌資金2076. 44萬元，占工程總投資的20. 52%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期工程建設(shè)投資7961. 59萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他 費(fèi) 用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用6672. 04萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)

3、用1072. 39萬元，預(yù)備費(fèi)217. 16萬元。（七）資金籌措方案本期工程總投資10117. 52萬元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款3244. 52 萬元，其余局部由企業(yè)自籌。（八）工程預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP） : 19100. 00萬元。2、綜合總本錢費(fèi)用（TC） : 14984. 28萬元。3、凈利潤(rùn)（NP） : 3011. 70萬元。4、全部投資回收期（Pt） : 5. 37年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：23. 10%0 6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：5609. 56萬元。（九）工程建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期工程依據(jù)國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行 建 設(shè)，本期工程建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（十）工

4、程綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)工程單位指標(biāo)備注1占地面積m116000. 00約24. 00畝1.1總建筑面積nV30479. 49容積率1.901.2基底面積m*9440. 00建筑系數(shù)59. 00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝306. 232總投資萬元10117. 522. 1建設(shè)投資萬元7961.592. 1. 1工程費(fèi)用萬元6672. 042. 1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1072. 392. 1.3預(yù)備費(fèi)萬元217. 162.2建設(shè)期利息萬元79.492.3流淌資金萬元2076. 443資金籌措萬元10117. 523. 1自籌資金萬元6873.003.2銀行貸款萬元3244.524營業(yè)收

5、入萬元19100. 00正常運(yùn)營年份5總本錢費(fèi)用萬元14984. 286利潤(rùn)總額萬元4015.60* *7凈利潤(rùn)萬元3011.70S所得稅萬元1003. 909增值稅萬元834.3210稅金及附加萬元100. 1211納稅總額萬元1938.3412工業(yè)增加值萬元6420.8013盈虧平衡點(diǎn)萬元7080. 80產(chǎn)值14回收期年5.37含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率23. 10%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元5609. 56所得稅后五、薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體 系的重要組成局部。從企業(yè)的生存與進(jìn)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，再

6、 具體到企 業(yè)內(nèi)部激勵(lì)員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì) 無不表達(dá)著薪酬制度的存在價(jià)值。 所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的 客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬安排行為所制定的系統(tǒng)性準(zhǔn)那么、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實(shí)施措 施方法和具體安排形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級(jí)制度、薪酬 調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵(lì)方案和薪酬基金管理 等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和幫助薪酬制度 或者兩者的綜合?；拘匠曛?度主要包括職位薪酬制度、技能（力量）薪 酬制度和績(jī)效薪酬制度，幫助薪酬制度那么主要包括特殊人員的薪酬制度和 局部福利制度?？茖W(xué) 有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮

7、出最正確的潛能， 為企業(yè)制造更大的價(jià)值。薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī) 效， 付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、閱歷和制造）所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答 謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在肯定程度 上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn) 同，甚至還代表著員 工的個(gè)人力量和進(jìn)展前景。（二）薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)如下，吸引、激勵(lì)和留住人才。吸引、激勵(lì)和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)。薪酬制度 只有具備內(nèi)部公正性和外部競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu) 秀人才的 外流；才能削減內(nèi)部沖突，充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的樂觀性和潛能的發(fā)揮，提高薪 酬的績(jī)效。

8、貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，表達(dá)企業(yè)核心價(jià)值觀，傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以確定激勵(lì)的方案, 它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施 這些行動(dòng)的 管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計(jì)，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià) 值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)方案和指標(biāo)，并借助激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員 工的績(jī)效行為，增加企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施力量，有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計(jì)，可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息， 引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持全都性。把握薪酬本錢，提高薪酬績(jī)效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，企業(yè)必需增強(qiáng)薪 酬的激勵(lì)功能，

9、提高薪酬投入產(chǎn)出績(jī)效。因此，在薪酬制度設(shè)計(jì) 中，需要更多地利用財(cái)務(wù)本錢相對(duì)較低的內(nèi)在薪酬激勵(lì)形式，更好地 運(yùn)用薪酬管理 的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設(shè)計(jì)和運(yùn)行的本錢 提高薪酬制度本身的績(jī)效。促進(jìn)企業(yè)與員工的共同進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求，兩者既相互沖突又相互聯(lián) 系。 就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值期望獵取更高的酬勞，而企業(yè)那么 為了有效利用資源和降低本錢，期望以“較小的投入換取較大的回報(bào)。假 如兩種薪酬目標(biāo)直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付出的薪酬就無法激勵(lì) 員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報(bào)；而員工的愿望和目標(biāo)被壓制，就 會(huì)產(chǎn)生怠工

10、心理，最終形成企業(yè)對(duì)員工不滿、員工對(duì)企業(yè)埋怨，企業(yè)績(jī)效 下降、員工薪酬越來越低的惡性循 環(huán)。反之，假如企業(yè)與員工通過薪酬安 排結(jié)成有機(jī)的利益共同體，就 會(huì)形成薪酬激勵(lì)功能增加、企業(yè)績(jī)效越來越 高的良性循環(huán)。因此，企 業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè) 利益對(duì)接，促進(jìn)企業(yè) 與員工的共同進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。六、薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計(jì)過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與 評(píng)價(jià)、薪酬的市場(chǎng)調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價(jià)值推斷準(zhǔn)那么，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn) 略需求的薪酬安排策略。薪酬策略是依據(jù)企業(yè)總體進(jìn)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資 源

11、戰(zhàn)略制定的，同時(shí)，薪酬策略也與企業(yè)文化親密相關(guān)，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必需與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企 業(yè)文化相全都。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原那么，使薪酬結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪 酬策略通常涉及薪酬水平策 略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面，有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的 相關(guān)章節(jié)具體介紹。職位分析與職位評(píng)價(jià)職位分析與職位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。職位分析是運(yùn)用科學(xué)方 法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評(píng)價(jià)是指依據(jù) 各職位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過特地的技術(shù)和程序，對(duì)組織中各個(gè)職位的 價(jià)值進(jìn)行綜合比擬，確定組織中各個(gè)職位的相

12、對(duì)價(jià)值差 異的過程。通過職 位分析與職位評(píng)價(jià)，進(jìn)行職位級(jí)別劃分和崗位分級(jí)，建立企業(yè)職位價(jià)值序 列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成局部，它重點(diǎn)解決的是薪酬的外部 競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公正性問題，薪酬調(diào)查報(bào)告能夠掛念企業(yè)到達(dá)共性化和有針 對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。企業(yè)通過市場(chǎng)薪酬調(diào)查，可以了解市場(chǎng)薪酬水平， 調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素，確定企業(yè)人工本錢標(biāo)準(zhǔn)等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)確實(shí)定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬確 定值的高低，它對(duì)員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力有著直接的影

13、響。薪酬水平既可以依據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以依據(jù)薪酬 曲線確定。薪 酬結(jié)構(gòu)那么是對(duì)同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的支配, 確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成 工程及其所占的比例。至 于薪酬等級(jí)，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起 來的。薪酬等級(jí)將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級(jí)，并采取全都 的管理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪 酬等級(jí)確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實(shí)施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵(lì) 功能。在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著

14、經(jīng)營狀況和市場(chǎng)薪酬水平 的變化對(duì)薪酬制度作出精確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實(shí)施過程中的一系列本錢開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算可以 合理把握員工流淌率，降低企業(yè)的勞動(dòng)力本錢，并且促使員工表現(xiàn)出良好 的績(jī)效比方，企業(yè)在績(jī)效薪酬或浮動(dòng)薪酬方面增加預(yù)算，而 在基本薪酬增 長(zhǎng)方面留意把握預(yù)算的增長(zhǎng)，那么必將會(huì)促使員工重視自身職責(zé)的履行和有 效業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中，企業(yè)需要搞清楚什么時(shí)候?qū)π匠?水平進(jìn)行調(diào)整，對(duì)誰的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，企 業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是 削減了，這種變動(dòng)是什么時(shí)候消滅的，員工的流淌狀況如何，企業(yè)里的職 位狀況會(huì)發(fā)生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順當(dāng)落實(shí)，

15、還應(yīng)采取 各種相關(guān)措施對(duì)薪酬體系的運(yùn)行 狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí) 通常要對(duì)市場(chǎng)平均薪酬水平、薪酬變動(dòng)幅度等因素進(jìn)行大致的估量或猜想， 再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時(shí)接受的內(nèi)部信息未必都精確，而實(shí)際 雇傭狀況也存在隨時(shí)變化 的可能，因此，在很多時(shí)候，針對(duì)實(shí)際狀況進(jìn)行 調(diào)查并準(zhǔn)時(shí)訂正預(yù) 期，實(shí)施有效的薪酬把握就顯得格外必要了。事實(shí)上， 薪酬預(yù)算與薪酬把握是一個(gè)不行分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪 酬把握來加以實(shí)現(xiàn)，而在薪酬把握過程中對(duì)薪酬預(yù)算的修改那么意味著一輪 新的 薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通常可通過把握雇傭量、設(shè)計(jì)和調(diào)整平均薪酬 水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬的

16、有效 把握。在制定和實(shí)施薪酬體系制度體系過程中，準(zhǔn)時(shí)的溝通、必 要的宣揚(yáng) 或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上 講，勞動(dòng)酬勞是 對(duì)人力資源本錢與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世 界上不存在確定公正 的薪酬制度，只存在員工是否滿足的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以 利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、內(nèi)部刊物 等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬 制度體系，企業(yè)也可以通過對(duì)員工開展 薪酬滿足度調(diào)查，了解員工對(duì)薪酬 制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對(duì)薪酬制度作出相應(yīng)的調(diào)整與修正。七、技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)技能薪酬制度體系，也稱為技能薪酬方案，是指企業(yè)依據(jù)員工所 把握 地與工作有關(guān)的技能、力量以及學(xué)問的深度

17、和廣度支付薪酬的一種基本薪 酬打算制度。技能薪酬制度體系支付員工薪酬的依據(jù)主要是員工所具備的 學(xué)問、技能和力量。學(xué)問就是對(duì)客觀的人和事物的認(rèn) 識(shí)，它是人們?cè)诟脑?主觀和客觀世界的實(shí)踐活動(dòng)中所獵取的各種閱歷和生疏。技能是指通過訓(xùn) 練而獲得的、順當(dāng)完成某種工作任務(wù)的動(dòng)作 方式和動(dòng)作系統(tǒng)。而力量那么是指人們順當(dāng)?shù)赝瓿赡撤N心理活動(dòng)所必需 的共性心理?xiàng)l件和心理特征。技能 薪酬制度體系概括起來具有以下特 點(diǎn)。以人為中心。技能薪酬制度體系的核心特點(diǎn) 是以“人”為 中心設(shè)計(jì)的薪酬制度。企業(yè)關(guān)注的是員工在獵取組織需要的學(xué)問、技 能和 力量方面的差異，而不是員工所從事的工作差異，這一點(diǎn)恰恰與職位薪酬 制度體系相反

18、。薪酬與員工的技能和力量緊密相連。技能薪酬制度體系支付酬勞的依據(jù)是員工個(gè)人把握瞅經(jīng)過組織認(rèn)可的學(xué)風(fēng)技能和力量水平。 員工只要把握了經(jīng)過組織認(rèn)可的，并經(jīng)由組織確認(rèn)的機(jī)構(gòu)鑒定認(rèn) 可的技能 和力量 就能取得相應(yīng)的酬勞。換句話說 員工想要提高薪酬水平，他(她) 就必需被證明在相關(guān)領(lǐng)域的力量，并供應(yīng)獵取相應(yīng)薪酬增長(zhǎng)的技能或力量 證明。(3)技能薪酬嘉獎(jiǎng)的是員工做出貢獻(xiàn)的潛能。技能薪酬制度體系的 假設(shè)條件是：?jiǎn)T工把握的學(xué)問和技能越多，員工的工作效率就越 高，機(jī)敏 性也越強(qiáng)。事實(shí)上，把握工作所需要的學(xué)問、技能和力量只是員工做出貢 獻(xiàn)的必要條件，而不是充分條件。假如學(xué)問、技能和能力不能在工作中得 到有效或恰當(dāng)

19、使用，組織預(yù)期的績(jī)效水平就很可能無法實(shí)現(xiàn)，因此，技能 薪酬嘉獎(jiǎng)的是員工做出貢獻(xiàn)的潛能。八、績(jī)效薪酬制度體系的主要類型績(jī)效薪酬的種類選擇與組織經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況、人員及結(jié)構(gòu)等親密 相關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)中，績(jī)效薪酬具有多種具體的形式。依據(jù)激勵(lì)對(duì)象，我們可以把績(jī)效薪酬分為個(gè)體績(jī)效薪酬和群體績(jī)效薪酬（團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬）； 依據(jù)時(shí)間維度，又可把績(jī)效薪酬分為短期績(jī)效薪酬和長(zhǎng)期績(jī)效薪酬。在實(shí) 踐中，依據(jù)績(jī)效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績(jī)效薪酬制度體系分為業(yè)績(jī) 工資和激勵(lì)工資。業(yè)績(jī)工資側(cè)重于對(duì)過去工作 的認(rèn)可，而激勵(lì)工資那么以支 付工資的方式影響員工將來的行為業(yè)績(jī)工資往往不會(huì)提前被雇員所知曉 而激勵(lì)工資制度在實(shí)際業(yè)績(jī)到

20、達(dá)之前已確定；業(yè)績(jī)工資通常會(huì)加到基本工 資上去，是永久的增加，而激勵(lì)工資那么往往是一次性支出，對(duì)勞動(dòng)力本錢 沒有永久的影響。（一）業(yè)績(jī)工資業(yè)績(jī)工資（meritpay），也叫成就工資或功勞工資，是指員工的基本薪 酬可以依據(jù)其工作績(jī)效或工作成就而得到永久性增加的一種薪 酬制度，它 是績(jī)效薪酬制度體系中的一種基本形式。業(yè)績(jī)工資方案執(zhí) 行者認(rèn)為，員工 的工資至少應(yīng)當(dāng)局部地依據(jù)員工的業(yè)績(jī)來打算。因止匕員工的基本工資應(yīng) 當(dāng)依據(jù)其績(jī)效得到永久性的增加。業(yè)績(jī)工資有助于嘉獎(jiǎng)優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或 業(yè)績(jī)，制造將來工作動(dòng)力和掛念組織留住有價(jià)值的員工。常見的業(yè)績(jī)工資 類型主要有業(yè)績(jī)加薪和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。1、業(yè)績(jī)加薪業(yè)績(jī)加薪是指將

21、基本薪酬的增加與員工在某種績(jī)效評(píng)價(jià)體系中所獲得 的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的一種績(jī)效薪酬形式，這種薪酬制度是以對(duì)員工績(jī) 效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)工資與考核結(jié)果的掛鉤。業(yè)績(jī)加薪一般是在年 度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束時(shí)，企業(yè)依據(jù)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以及 事先確定下來的加 薪規(guī)章，打算員工在其次年可以得到的基本薪酬。業(yè)績(jī)加薪所產(chǎn)生的基本十九、SWOT分析53二十、工程風(fēng)險(xiǎn)分析65二-一、工程風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策68進(jìn)展規(guī)劃69(一)公司進(jìn)展規(guī)劃701、進(jìn)展方案70(1)進(jìn)展戰(zhàn)略70 高速增長(zhǎng)階段”創(chuàng)新”為經(jīng)營理 力于構(gòu)造技術(shù)密 推動(dòng)公司高質(zhì)量作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變進(jìn)展思路，由“ 向“高質(zhì)量進(jìn)展邁進(jìn)。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的

22、進(jìn)展趨勢(shì)，以“科技、 念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級(jí)和節(jié)能環(huán)保為重點(diǎn)，致 集、資源節(jié)省、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)進(jìn)展的新型企業(yè), 可持續(xù)進(jìn)展。70薪酬增加，會(huì)在員工以后的職業(yè)生涯(在同一個(gè)企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限) 中得到累積。在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)加薪方案時(shí)，重 點(diǎn)要關(guān)注加薪的幅度采加薪的時(shí) 間以及加薪的實(shí)施方式。業(yè)績(jī)加薪的幅度主要取決于企業(yè)的支付力量，同 時(shí)也與企業(yè)的薪酬水平和市場(chǎng)薪酬水平的比照關(guān)系、員工所在的管理層級(jí) 等因素有關(guān)；業(yè)績(jī)加薪的時(shí)間常見的是每年一次，也有企業(yè)用半年一次或 者每?jī)赡暌淮蔚淖龇ǎ簶I(yè)績(jī)加薪的實(shí)施方式既可以實(shí)行基本薪酬累積增長(zhǎng) 的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通

23、常是對(duì)那些已經(jīng)處于所在薪酬等 級(jí)最高層的員工所采取的業(yè)績(jī)嘉獎(jiǎng)方式。業(yè)績(jī)加薪方案的實(shí)施一般接受業(yè) 績(jī)加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先依據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置 績(jī)效目標(biāo)，依 據(jù)績(jī)效目標(biāo)設(shè)置績(jī)效衡量指標(biāo)，并賜予不同績(jī)效指標(biāo)相 應(yīng)權(quán)重，據(jù)此考核 加總得到員工的最終業(yè)績(jī)總分。2、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(nieritbonuses)也稱一次性獎(jiǎng)金，是一種格外普遍的業(yè)績(jī)薪 酬方案。從廣義上來講，它屬于業(yè)績(jī)加薪的范疇，但是卻不是在基本薪酬 基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一 3741次性支付的業(yè)績(jī)加 薪，由于員工 年終依據(jù)本人或組織績(jī)效得到得獎(jiǎng)金并不計(jì)入基本薪酬我國很多企業(yè)設(shè)置 的月獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)都是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的典型形式，

24、它們都是依據(jù)員工績(jī) 效評(píng)價(jià)結(jié)果發(fā)放給員工的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金具有機(jī)敏性和準(zhǔn)時(shí)性的特點(diǎn) 與業(yè)績(jī)加薪相比，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金在發(fā)放和管理上的彈性更大。它可以依據(jù)需要， 機(jī)敏打算嘉獎(jiǎng)的范圍和嘉獎(jiǎng)的周期等。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金也不肯定與業(yè)績(jī)加薪結(jié)合 起來支付，它可以依據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況進(jìn)行調(diào)整和打算發(fā)放期，以到達(dá)準(zhǔn) 時(shí)反映員工業(yè)績(jī)的目的。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的優(yōu)勢(shì)在于：它在保持績(jī)效和薪酬掛鉤 的狀況下，削減了因基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬本錢增加，因 而可以將節(jié)省下來的局部用于嘉獎(jiǎng)，這樣能夠提高員工對(duì)業(yè)績(jī)嘉獎(jiǎng)的認(rèn)知 與感 受，增加對(duì)員工的激勵(lì)效果；業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金可以保障組織各等級(jí)薪酬范圍 的“神圣性，不至于消滅超過薪酬范圍之外的員工，同

25、時(shí)還保護(hù)了高薪酬 員工的工作樂觀性，比擬有效地解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬 范圍頂端的 那些員工的激勵(lì)問題。不過，企業(yè)假如長(zhǎng)期執(zhí)行一次性獎(jiǎng)金方案，會(huì)導(dǎo)致 員工的基本薪酬停滯不前，實(shí)際上等于凍結(jié)了員工的 基本薪酬。因此，比 較合理的方式是將業(yè)績(jī)加薪與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金有機(jī)地結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)彌 補(bǔ)各自的缺乏。（二）激勵(lì)工資激勵(lì)工資（incentivepay）那么是指，組織依據(jù)員工是否到達(dá)組織 與員 工事先商定好的標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，或者組織收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動(dòng)的薪酬， 它是依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果支付的旨在376!激勵(lì)員工績(jī)效的組合薪酬形式，激 勵(lì)工資也和業(yè)績(jī)直接掛鉤。激勵(lì)工資方案關(guān)注的是員工的行為，以及這種 行為

26、怎樣隨企業(yè)的薪酬體系而變化。依據(jù)激勵(lì)對(duì) 象和激勵(lì)目標(biāo)不同，激勵(lì) 工資一般可分為個(gè)人激勵(lì)方案、群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)方案和組織激勵(lì)方案。1、個(gè)人激勵(lì)方案?jìng)€(gè)人嘉獎(jiǎng)方案是依據(jù)員工個(gè)人的工作績(jī)效打算其獎(jiǎng)金的數(shù)量。個(gè)人嘉 獎(jiǎng)方案主要有兩種形式：一種是由個(gè)人工作成果直接打算獎(jiǎng)金的模式，如 銷售員的傭金制和生產(chǎn)人員的計(jì)件工資制；另一種是由績(jī)效 考核的結(jié)果打算獎(jiǎng)金的模式。個(gè)人激勵(lì)方案是針對(duì)個(gè)人而設(shè)計(jì)的薪酬體系，通過將個(gè)人 的績(jī)效與制定的標(biāo)準(zhǔn)相比擬依據(jù)薪酬支付的類型給予相應(yīng)的回報(bào)。方格一：以直接計(jì)件工資制為代表。單位時(shí)間的產(chǎn)量是確定工資 率的 基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動(dòng)。工人的工資直接依據(jù)產(chǎn)量的多少來打算， 產(chǎn)量越

27、多，工資越高，兩者等比變動(dòng)。方格二：以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)方案和貝多方案(Bedeauxplan)為代表。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) 方案，是對(duì)全部以指定時(shí)間完成的工作量為激勵(lì)工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵(lì)方 案的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估量完成一項(xiàng)工作需要的時(shí)間，二者相乘得 到應(yīng)支付的工資，估算要在實(shí)際工作前完成。貝多計(jì)劃不是計(jì)算完成整個(gè) 工作所需時(shí)間，而是將工作細(xì)分成簡(jiǎn)潔動(dòng)作，再依據(jù)中等技術(shù)嫻熟程度的 工人的標(biāo)精確定工時(shí)定額。這類方案的特點(diǎn)是，假如完成工作的時(shí)間少于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，那么工人將會(huì)得到工資方面的激勵(lì)。方格三：以泰勒方案和梅里克方案(Merrickplan)為代表。泰勒方案依 據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時(shí)間內(nèi)，實(shí)際產(chǎn)量高

28、于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，按 較高的工資率計(jì)算工資水平；實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，那么按較低的工資率 計(jì)算工資水平。梅里克方案與泰勒方案的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實(shí)際產(chǎn)量超過標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，中檔 為實(shí)際產(chǎn)量只有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%100%,低檔那么為實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo) 準(zhǔn)產(chǎn)量 的 83% o方格四：以哈爾西50平分法(Halsey50nlethod) 羅恩方案(Rowanplan)和甘特方案(Ganttplan)為代表。哈爾西50平分法先 確定完 成任務(wù)的時(shí)間限額，假如工人以低于限額的時(shí)間完成任務(wù)，帶 來的節(jié)余就在工人和雇主間以50： 50的比例分?jǐn)偂Ａ_恩方案類似于哈 爾西50方 法，不同之處在于，工人

29、的獎(jiǎng)金隨完成工作所需時(shí)間的削減 而增加。甘特 方案那么將時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置成需要工人格外努力才能到達(dá)的水平，如達(dá)不到那么 僅可拿預(yù)先確定的保障工資，如等于或少于額定時(shí)間完成任務(wù)，工資酬勞 二保障工資X （l+120%X節(jié)余時(shí)間），從而工資 酬勞的增長(zhǎng)快于產(chǎn)量的增 長(zhǎng)。個(gè)人嘉獎(jiǎng)方案依據(jù)員工間個(gè)人績(jī)效的差異來打算獎(jiǎng)金的數(shù)量，有利于 激勵(lì)員工努力工作提高績(jī)效以獲得更多的酬勞。但是個(gè)人嘉獎(jiǎng)方案同樣有 很大缺陷：首先員工個(gè)人的績(jī)效往往難以精確衡量，很多工作的完成通常是分工合作的結(jié)果，精確度量每個(gè)人的貢獻(xiàn)格外陳難：其次，個(gè)人嘉獎(jiǎng)方案可能導(dǎo)致員工間的激烈 競(jìng)爭(zhēng)，破壞團(tuán)隊(duì)合作，影 響部門或組織的整體績(jī)效；另外，員工

30、可能只關(guān)注那些可以增加酬勞的短 期績(jī)效，而忽視學(xué)習(xí)新的學(xué)問和技能，也不愿創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，這將影響員工 和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展。2、群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)方案群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)是依據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門的績(jī)效，來確定獎(jiǎng)金發(fā)放的 嘉獎(jiǎng) 方案。群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)方案有利于引導(dǎo)員工之間的合作，提高他們對(duì)整 個(gè)企業(yè)利益的關(guān)注。群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)方案有多種形式，主要包括利潤(rùn)共 享方案、收益共享方案和成功共享方案。（1）利潤(rùn)共享方案利潤(rùn)共享方案是將企業(yè)或某個(gè)利潤(rùn)中心所得利潤(rùn)的一局部在員工之間 進(jìn)行安排的i戈人利潤(rùn)共享方案普遍應(yīng)用的形式有現(xiàn)金方案、延期利潤(rùn)共享方案等?，F(xiàn)金方案是指每隔肯定時(shí)間，把肯定比例的利潤(rùn) 作為利潤(rùn)共享 額；延期利潤(rùn)共享

31、方案那么是指在監(jiān)督托付機(jī)構(gòu)的管理 下，企業(yè)依據(jù)預(yù)定比 例把一局部利潤(rùn)存入員工賬戶，在員工退休以后 或有其他狀況時(shí)可以享受 該方案的好處。利潤(rùn)共享方案把員工薪酬的一局部與企業(yè)總體財(cái)務(wù)績(jī)效聯(lián) 系在一起，有助于促使員工關(guān)注企業(yè)的整體經(jīng)營成果，而不是僅僅關(guān)注個(gè) 人行為和工作結(jié)果。另外，利潤(rùn)提供方案也讓企業(yè)在薪酬方面擁有更大的 機(jī)敏性，企業(yè)可以依據(jù)利潤(rùn)的凹凸來調(diào)整獎(jiǎng)金的發(fā)放。但是，和潤(rùn)共享方 案的缺陷也格外明顯，它可能導(dǎo)致企業(yè)更多地關(guān)注短期利潤(rùn)，而忽視長(zhǎng)期 進(jìn)展所需的核心力量的培育。另外，企業(yè)的利潤(rùn)更多的是取決于高層戰(zhàn)略、 產(chǎn)品以及市場(chǎng)等因素，員工個(gè)人的努力與企業(yè)整體利潤(rùn)的關(guān)系并不親密， 員工假如看不到

32、自己的努力和獎(jiǎng)金之間的聯(lián)系，獎(jiǎng)金就會(huì)失去激勵(lì)作用。(2)收益共享方案收益共享方案(gainsharingplan)是企業(yè)讓員工共享因生產(chǎn)率提高、 本錢節(jié)省、質(zhì)量改善所帶來收益的嘉獎(jiǎng)方案。收益共享方案是由部門或團(tuán) 隊(duì)的工作績(jī)效打算的，員工依據(jù)設(shè)計(jì)好的收益共享公式，根 據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門 的工作績(jī)效而獵取獎(jiǎng)金。相比利潤(rùn)指標(biāo)而言，本錢、質(zhì)量、生產(chǎn)率等指標(biāo) 更簡(jiǎn)潔被員工看成可由自己的行為所把握。員工更 清楚自己的努力與獲得 嘉獎(jiǎng)之間的關(guān)系，因而它比利潤(rùn)共享方案的激 勵(lì)作用更強(qiáng)。收益共享方案 包括有名的斯坎倫方案、盧卡爾方案等。斯坎倫方案(Scanlonplan)是指 由美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席 約瑟夫

33、斯坎倫于1937年提出的一項(xiàng) 勞資協(xié)作方案。該方案指出，假如雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會(huì)就同工廠一同努力降低本錢。20世紀(jì)40年月中期，斯坎倫又提出了 一種以工資總額與銷售總額的 比例數(shù)來衡量工資績(jī)效的方法。之后的很多年里，斯坎倫方案不因得到補(bǔ) 充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計(jì)劃作為團(tuán)隊(duì) 激勵(lì)方案其價(jià)值在于強(qiáng)調(diào)參與式的管理模式，將員工和組織之間的關(guān)系建 立在合作的基礎(chǔ)上，同時(shí)為現(xiàn)代組織的獎(jiǎng)金安排和收 益共享奠定了理論基 礎(chǔ)和運(yùn)作思想。具體表現(xiàn)在：斯坎倫方案強(qiáng)調(diào)通過團(tuán)隊(duì)工作降低人工本錢 提倡員工協(xié)作組織的生產(chǎn)管理；組成由員工參與的生產(chǎn)委員會(huì)和審查委員 會(huì)，生

34、產(chǎn)委員會(huì)的任務(wù)是鼓舞員工提出合理化建議，假如建議被實(shí)施，就 賜予嘉獎(jiǎng)。審查委員會(huì)的任務(wù)是加強(qiáng)管理者和員工之間的溝通、監(jiān)督組織 的績(jī)效等。盧卡爾方案在原理上與斯坎倫方案相仿，但計(jì)算方式簡(jiǎn)單得多。拉克 方案與斯坎倫方案的區(qū)分在于，盧卡爾方案不是激勵(lì)員工節(jié)省本錢，而是 激勵(lì)生產(chǎn)率的提高。盧卡爾方案的基本假設(shè)，是工人的工資總額保持在工 業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。盧卡爾主見爭(zhēng)辯企業(yè)過 去幾年的記錄，以 其中工資總額與生產(chǎn)價(jià)值（或凈產(chǎn)值）的比例作為 標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定獎(jiǎng)金 的數(shù)目收益共享方案鼓舞全體員工通過共同努 力來到達(dá)企業(yè)的生產(chǎn)率目標(biāo), 并且使員工和企業(yè)能夠共同共享由于這 種努力所產(chǎn)生的本錢節(jié)省收益，

35、最 終起到了增加員工仆人翁意識(shí)和忠誠度的作用。而且，員工共享的收益是 員工自己節(jié)省出來的收益，并 不會(huì)對(duì)企業(yè)整體利益產(chǎn)生影響。不過，由于 收益共享方案照舊沒有將 個(gè)人績(jī)效與獎(jiǎng)金聯(lián)系起來，可能導(dǎo)致“搭便車”等現(xiàn)象發(fā)生，團(tuán)隊(duì)中工作精彩的優(yōu)秀成員的樂觀性可能會(huì)因此受挫。（3）成功共享方案成功共享方案又被稱為目標(biāo)共享方案，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡 計(jì)分 卡方法來為某個(gè)經(jīng)營單位制訂目標(biāo)，然后對(duì)超越目標(biāo)的狀況進(jìn)行衡量，并 依據(jù)衡量結(jié)果對(duì)經(jīng)營單位供應(yīng)績(jī)效嘉獎(jiǎng)。這里的經(jīng)營單位可以是一個(gè)組織 也可以是一個(gè)事業(yè)部或部門，還可以是某個(gè)員工群 體。成功共享方案需要 為參與該方案的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型，該模型需要界定出相

36、關(guān)經(jīng)營單位 的核心業(yè)務(wù)流程，定出3飛個(gè)對(duì)這一核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行衡量的關(guān)鍵績(jī)效指 標(biāo)，并為每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制訂出所要到達(dá)的目標(biāo)。成功共享方案要求 經(jīng)營單位中的每一個(gè)員工都要全 面參與，目標(biāo)由管理層與基層員工共同制 訂，而不是實(shí)行自上而下的傳統(tǒng)目標(biāo)制訂方式。成功共享方案鼓舞持續(xù)不 斷的績(jī)效改進(jìn)，是針對(duì)某一特定方案期間的，從這個(gè)意義上說，成功共享 方案更像是一種經(jīng)營方案或績(jī)效管理過程3、組織激勵(lì)方案組織激勵(lì)方案是將企業(yè)中的全體員工納入嘉獎(jiǎng)對(duì)象的激勵(lì)方案。全員 激勵(lì)方案是依據(jù)組織的整體績(jī)效來確定獎(jiǎng)金發(fā)放的，組織通常根據(jù)關(guān)鍵績(jī) 效指標(biāo)的完成狀況，來確定整個(gè)企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放額度。在確定了獎(jiǎng)金額度 后，企業(yè)再

37、確定獎(jiǎng)金的發(fā)放對(duì)象和安排方式。通常，組織激勵(lì)方案主要是 針對(duì)那些對(duì)企業(yè)整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的人員，如 中高層管理人員、專業(yè) 技術(shù)人員、市場(chǎng)營銷人員等。組織激勵(lì)方案由于將獎(jiǎng)金與企業(yè)整體績(jī)效緊 密聯(lián)系在一起，有助于引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè) 的整體利益。同時(shí)，企業(yè)可以依 據(jù)經(jīng)營狀況來調(diào)整獎(jiǎng)金的多少，不至于產(chǎn)生太大的財(cái)務(wù)壓力。不過，組織 激勵(lì)方案也可能讓一些員工覺得自己的工作狀況與企業(yè)整體績(jī)效關(guān)系不大, 從而造成組織激勵(lì)方案的激勵(lì)作用并不強(qiáng)。(1)股票期權(quán)方案股票期權(quán)方案(stockoptionplan)是一種主要針對(duì)企業(yè)中高層管 理 人員的長(zhǎng)期績(jī)效激勵(lì)方案。標(biāo)準(zhǔn)的股票期權(quán)是指當(dāng)業(yè)績(jī)條件滿足 址，允許 激勵(lì)對(duì)

38、象在肯定的期間內(nèi)(可行權(quán)期間)以方案確定的價(jià)格(行權(quán)日)購買企業(yè)股票。假如股價(jià)高漲，激勵(lì)對(duì)象將獲得巨大利 益； 同時(shí)對(duì)企業(yè)而言，激勵(lì)對(duì)象行使股票期權(quán)也是一種定向增發(fā)，為企業(yè)籌得 肯定數(shù)量的資金股票期權(quán)方案的目的是為了鼓舞企業(yè)中高層 管理人員努力 工作，以不斷改善企業(yè)績(jī)效，提升企業(yè)股票價(jià)格，這樣可以使公司和管理 人員都能從中獲益。在抱負(fù)狀況下，管理者應(yīng)當(dāng)通 過效率、創(chuàng)新及客戶滿 足度等方面增加價(jià)值，來推動(dòng)企業(yè)股票價(jià)格的上漲。但實(shí)際中一些高管人員為了股票升值不擇手段，違反了股票期 權(quán)方 案的初衷。另外，企業(yè)股價(jià)上漲會(huì)受到很多外部因素的影響，并不總是和 管理人員的努力正相關(guān)，這就會(huì)造成股票期權(quán)方案在

39、外部環(huán)境不佳、經(jīng)濟(jì) 不景氣時(shí)期對(duì)中高層管理人員沒有太大的吸引力。(2)員工持股方案假如組織激勵(lì)的理念是：只有當(dāng)組織中的每一個(gè)成員都為組織目標(biāo)貢 獻(xiàn)力氣時(shí)，組織才能取得成功，那么，組織激勵(lì)方式就會(huì)采用全員激勵(lì)方 案。所謂全員激勵(lì)方案，是將企業(yè)中的全體員工納入嘉獎(jiǎng)對(duì)象的激勵(lì)方案。 全員激勵(lì)方案的典型做法就是員工持股方案。員工持股方案(employeestockownershipplan)是指通過讓員工 持有 企業(yè)股票而使其獲得激勵(lì)的一種長(zhǎng)期績(jī)效嘉獎(jiǎng)方案。員工持股計(jì) 劃是為了 吸引、保存和激勵(lì)公司員工，通過讓員工持有股票，使員工 享有剩余索取 權(quán)的利益共享機(jī)制，和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機(jī)制。典型的員工

40、持股方案 中，企業(yè)通常會(huì)通過某種途徑將肯定數(shù)量的公司股票轉(zhuǎn)入一個(gè)員工持股信 托基金，由該基金負(fù)責(zé)通過從銀行貸款等方式 掛念員工購買并管理公司股 票，它們會(huì)定期向員工供應(yīng)關(guān)于他們所持 有的股票的價(jià)值的報(bào)告。通常狀 況下，在購買公司的股票借款沒有全 部歸還之前，員工是不能真正得到股 票的，而且員工在參與員工持股方案的肯定年限之前是得不到獨(dú)立股權(quán)的。 員工持股方案無論采用哪 種形式，都是使員工以持有企業(yè)肯定比例的股票 形式來共享利潤(rùn)，表現(xiàn)出員工對(duì)將來持續(xù)盈利的一種收益權(quán)。既可以讓員 工享受到企業(yè)開展帶來的額外收益，又可以使員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營狀況更加 關(guān)注，增加 對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和信任度。九、依據(jù)薪酬曲線

41、確定薪酬水平對(duì)薪酬水平除了依據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定之外，還可以依據(jù)薪酬曲 線來確定。企業(yè)的工作崗位通?？梢苑譃橐话銔徫缓吞厥鈲徫?，一般崗位 的薪酬水平（工資率）可由薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)得到，而特殊崗位 的薪酬水平那么 需要借助于薪酬曲線得到。確定薪酬曲線的具體做法是，以職位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù) 為橫軸、以薪酬的市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)為縱軸建立平面 直角坐標(biāo)系，在坐標(biāo)系中 標(biāo)出各種崗位的職位評(píng)價(jià)與市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)，用最簡(jiǎn)潔的直線將這些散點(diǎn)連 接起來，即得到一條薪酬曲線。企業(yè)也可以將全部崗位的薪酬水平完全依 據(jù)薪酬曲線來確定，這樣就把市場(chǎng)調(diào)查的外部信息與職位評(píng)價(jià)的內(nèi)部信息結(jié)合了起來，充分考慮了薪酬 制度的內(nèi)部公正性。具體做法就是，

42、在得出 薪酬曲線及其方程式之 后，將全部崗位(包括一般崗位和特殊崗位)的職 位評(píng)價(jià)得分代入薪酬曲線，即可計(jì)算得出各個(gè)崗位的薪酬水平。十、薪酬調(diào)查的內(nèi)容薪酬調(diào)查的內(nèi)容選擇，應(yīng)當(dāng)本著精選的原那么，選擇那些最基礎(chǔ)、最直 接的工程進(jìn)行調(diào)查。通過對(duì)這些基礎(chǔ)信息和資料的統(tǒng)計(jì)分析，可 以獲得更 多的相關(guān)信息。具體而言，企業(yè)薪酬調(diào)查的內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面。組織與工作方面的信息、。組織信息一般包括財(cái)務(wù)信息結(jié)構(gòu) 和組織性質(zhì)等。工作信息主要包括基準(zhǔn)職位的職位描述者的個(gè)人特征及薪 酬支付狀況等。薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略方面的信息主要涉及調(diào)查 對(duì)象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過薪酬 調(diào)

43、查，企業(yè)應(yīng)當(dāng)搞清楚調(diào)查對(duì)象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，是要 把握成 本還是激勵(lì)或吸引員工；調(diào)查對(duì)象企業(yè)是側(cè)重薪酬水平策略、薪酬組合策 略還是薪酬結(jié)構(gòu)策略或薪酬管理策略；調(diào)查對(duì)象企業(yè)的薪酬管理政策有明 些，如輪班、加班、試用期、新員工的起薪政策等。薪酬基本形式方面的信息。在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)，薪酬的全部 基本形式都應(yīng)包括在內(nèi)，薪酬的這些基本形式包括基本薪酬信息、可 變薪 酬信息以及福利信息等?；拘匠晷畔⑹切匠晔袌?chǎng)調(diào)查的重點(diǎn)，企業(yè)需要 全面把握調(diào)查對(duì)象企業(yè)的基本薪酬支付、變動(dòng)狀況，不同職位等級(jí)的薪酬 差距以及同一等級(jí)內(nèi)薪酬的幅度等?？勺冃匠晷畔⒅饕婕罢{(diào)查對(duì)象企業(yè)一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析青島，別稱島城、琴島、

44、膠澳，是山東省副省級(jí)市、方案單列市,國務(wù)院批復(fù)確定的中國沿海重要中心城市和濱海度假旅游城市、國際性 港口城市。截至2019年，全市下轄7個(gè)區(qū)、代管3個(gè)縣級(jí)市，總面積 11293平方千米，2019年全市常住總?cè)丝?949. 98萬人。其中，市區(qū)常 住人口 645. 20萬人。青島地處中國華東地區(qū)、山東半島東南、東瀕黃 海，位于中日韓自貿(mào)區(qū)的前沿地帶，是山東省經(jīng)濟(jì)中心、國家重要的現(xiàn) 代海洋產(chǎn)業(yè)進(jìn)展先行區(qū)、東北亞國際航運(yùn)樞紐、海上體育運(yùn) 動(dòng)基地，一 帶一路新亞歐大陸橋經(jīng)濟(jì)走廊主要節(jié)點(diǎn)城市和海上合作戰(zhàn)略支點(diǎn)。青島 是國家歷史文化名城、中國道教發(fā)祥地。因樹木繁多，四季常青而得 名。1891年清政府駐兵建

45、制，青島是2008北京奧運(yùn)會(huì)和 第13屆殘奧會(huì) 帆船競(jìng)賽舉辦城市，是中國帆船之都，亞洲最正確航海 城，世界啤酒之 城、聯(lián)合國電影之都、全國首批沿海開放城市、全國文明城市、中國最 具幸福感城市。被譽(yù)為東方瑞士、中國品牌之都。青島是國際海洋科研 教育中心，駐有山東高校（青島）、北京航空航天高校青島校區(qū)、中國 海洋高校等高校26所，引進(jìn)清華高校、北京大學(xué)等29所高校。青島的 異域建筑種類繁多，被稱作萬國建筑博覽會(huì)。八大關(guān)建筑群榮膺中國最 美城區(qū)稱號(hào)。二、培育具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品體系（一）依托品牌建設(shè)開拓醫(yī)藥市場(chǎng)在短期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)以及獎(jiǎng)金等薪酬形式方面的支付水平，特殊是貨幣 薪酬的支付水平福利信息主要涉

46、及福利工程的構(gòu)成、福利方案的設(shè)計(jì)與實(shí) 施、福利方案的改革及其對(duì)員工激勵(lì)的功 能等。薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息。薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息主要涉及薪酬要素組合信息和薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)信息。薪酬要素組合包括基本薪酬與浮動(dòng)薪 酬的比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)等。薪酬 等級(jí)結(jié) 構(gòu)信息那么包括企業(yè)職位及職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、薪酬等級(jí)差、最高等級(jí)與 最低等級(jí)差等信息。薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包括薪酬支付的時(shí)間、內(nèi)部薪酬信息的保密程度、與員工的溝通方式、反 饋渠道以及員工薪酬滿足度調(diào)查狀況等。企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬信息。薪酬調(diào)查的內(nèi)容除了涉及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的薪酬信息之外，有時(shí)也需要了解企

47、業(yè)所在行業(yè)和所在地 區(qū)的薪酬信息。行業(yè)信息主要包括行業(yè)的總體薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)狀況， 本企業(yè)在行業(yè)中的位置及薪酬競(jìng)爭(zhēng)力狀況等；收集本企業(yè)所在地區(qū)的薪酬 信息主要是由于不同地區(qū)的生活費(fèi)用水平和生產(chǎn)進(jìn)展水平 不同，其薪酬水 平狀況也會(huì)存在較大差異，企業(yè)在選擇薪酬政策以及 調(diào)整薪酬水平和薪酬 結(jié)構(gòu)時(shí)，必需參考所在地區(qū)的薪酬水平及結(jié)構(gòu)狀況。十一、其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的因素外，生活費(fèi)用與物價(jià)水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會(huì)影響企業(yè)薪酬水平的決策。生活費(fèi)用和物價(jià)水平是企業(yè)在確定薪酬水平常需要考慮的一個(gè)重要因 素，生活費(fèi)用一般指衣、食、住、行、教育培訓(xùn)等的費(fèi)用，企業(yè)要保證員

48、 工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本生活所 需花費(fèi)一般會(huì)受到當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平的直接影響，因而，企業(yè)在確定薪酬水平 常，必需考慮當(dāng)?shù)氐纳钏胶臀飪r(jià)水平，并且要在以后的年份里依據(jù)政府公布的物價(jià)指數(shù)資料適時(shí)調(diào)整員工的 基本薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的環(huán)境 對(duì)薪酬水平確實(shí)定也有較大的影響。通常狀況下，經(jīng)濟(jì)興旺 地區(qū)的薪酬水 平高于欠興旺地區(qū)的薪酬水平，資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于勞動(dòng)密集 型行業(yè)的薪酬水平，順應(yīng)這種大環(huán)境的要求確定的薪酬水平既能使企業(yè)的 薪酬具有外部競(jìng)爭(zhēng)性，又不至于引起員工和同行業(yè)的不滿。十二、勞動(dòng)力市場(chǎng)因素（一）勞動(dòng)力市場(chǎng)運(yùn)行的原理勞

49、動(dòng)力市場(chǎng)是企業(yè)為了生存而必需參與 的三大市場(chǎng)（資本市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)）之一。勞動(dòng)力 市場(chǎng)是配 置勞動(dòng)力并且協(xié)調(diào)就業(yè)以及雇傭決策的市場(chǎng)，其運(yùn)行的主要結(jié)果表現(xiàn)為雇 傭條件和雇傭水平。正如任何市場(chǎng)都要有買方市場(chǎng)和賣方市場(chǎng)一樣，勞動(dòng) 力市場(chǎng)也不例外。不過，與產(chǎn)品市場(chǎng)相比，勞動(dòng)力市場(chǎng)具有肯定的特殊性：一是勞動(dòng)力無法儲(chǔ)存；二是勞動(dòng)力每時(shí)每刻都在變化，它是隨著勞動(dòng)者的工作力量而發(fā)生變 化；三是勞動(dòng)力供應(yīng)者與勞動(dòng)力是無法分別的，勞動(dòng)力供應(yīng)者能夠在工作的過程中把握自己實(shí)際供應(yīng)的勞動(dòng)力服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量。在這種 狀況下， 勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求雙方就勞動(dòng)力的買賣所達(dá)成的契約，即勞動(dòng)合同是一 種不完善的供求關(guān)系，

50、而勞動(dòng)力價(jià)格也是一種不完善的價(jià)格。勞動(dòng)力的購 買者所遇到的逆境是勞動(dòng)力服務(wù)的實(shí)際本錢是通過單位產(chǎn)出本錢打算的, 因而無法事先定價(jià)；然而對(duì)于勞動(dòng)力的出售者而言 又要求必需事先定價(jià)。因此購買者必需在實(shí)際的討價(jià)還價(jià)之前就確定一個(gè)價(jià)格。這種價(jià)格取決于 購買者對(duì)勞動(dòng)力服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量?jī)r(jià)值所進(jìn)行的一種估算，這種估算的精 確性可以從今后單位產(chǎn)品的本錢中推導(dǎo)出來。勞動(dòng)力的出售者在打算接受何種價(jià)格的時(shí)候也同樣 面臨困難，由于他們最多只能知道某種 特定職位的現(xiàn)行工資率是多少，對(duì)于企業(yè)所能夠供應(yīng)的其他方面一比方工 作條件、上下級(jí)關(guān)系、工作聯(lián)系、具體工作完成的方式等往往都不是很清 楚。盡管勞動(dòng)力市場(chǎng)具有上述特殊性，但

51、在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，供應(yīng)方和需求 方之間的相互作用仍舊是薪酬水平以及雇傭數(shù)量的最重要的打算因素。（二）勞動(dòng)力需求對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)的功能在于將各種生產(chǎn)要素（其中主要是勞動(dòng)力和資本）結(jié) 合起 來，以生產(chǎn)和供應(yīng)消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)的總產(chǎn)出以及所使用 的資本和勞動(dòng)力的組合方式取決于產(chǎn)品需求數(shù)量、肯定價(jià)格水平下可以利 用的資本和勞動(dòng)力數(shù)量、可以獲得的技術(shù)選擇等多種因素。爭(zhēng)辯勞動(dòng)力需 求的目的就在于解釋企業(yè)的勞動(dòng)力需求是如何受上 述一個(gè)或多個(gè)因素的影 響而發(fā)生變化的有關(guān)勞動(dòng)力需求的理論一般都著重于解釋企業(yè)在不同的價(jià) 位上對(duì)勞動(dòng)力的需求程度而其中最為廣泛 接受的理論是“邊際生產(chǎn)率理 論”。依據(jù)

52、這一理論，由于企業(yè)對(duì)勞動(dòng) 力需求是從消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的 需求當(dāng)中派生出來的，因而勞動(dòng)力需求是關(guān)于勞動(dòng)力價(jià)格和質(zhì)量的一個(gè)函 數(shù)。在短期勞動(dòng)力需求打算中，最重要的兩個(gè)概念是邊際本錢和邊際收益。 所謂勞動(dòng)力的邊際收益，是指其他因素保持不變的狀況下，增加一個(gè)單位 的人力資源投入 所產(chǎn)生的收益增量。在產(chǎn)品市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)完全競(jìng)爭(zhēng)的 狀況下，勞動(dòng)力的邊際收益等于勞動(dòng)力的市場(chǎng)工資率。于是，利潤(rùn)最大化 的勞動(dòng)力需求就存在于企業(yè)所雇傭的最終一個(gè)勞動(dòng)力的邊際收益等于雇用 這名勞動(dòng)力所支付的薪酬水平這一點(diǎn)上。當(dāng)增加雇用一名員工的邊際收益 大于邊際本錢時(shí)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)連續(xù)增加員工的雇用；反之，那么企業(yè)就不應(yīng) 當(dāng)再連續(xù)

53、增加雇用了。由此可見，企業(yè)勞動(dòng)力需求原那么是雇用 邊際本錢等 于邊際收益。在具體的薪酬管理實(shí)踐中，企業(yè)在利用邊際生產(chǎn)率模型確定 雇用的員工數(shù)量時(shí)，需要做到以下兩點(diǎn)：首先是確定 市場(chǎng)力氣作用下的薪 酬水平；其次是確定每一潛在新員工所可能產(chǎn)生的邊際收益。然而，現(xiàn)實(shí) 世界遠(yuǎn)非理論中所假設(shè)的那么簡(jiǎn)潔，一方面是市場(chǎng)薪酬水平確實(shí)定問題， 由于勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供應(yīng)方與需求方之間的競(jìng)爭(zhēng)程度很不確定，勞動(dòng)力也 不行能是完全同質(zhì)（即質(zhì)量不完全 相同）的，同時(shí)也并非全部的組織都是 利潤(rùn)最大化的追求者，因此對(duì) 市場(chǎng)薪酬水平的把握是很難格外精確的。另 一方面是對(duì)員工的將來預(yù) 測(cè)問題，管理者不行能明確地知道一位尚未進(jìn)入 組

54、織的員工得邊際收益到底會(huì)是多少。這種困難主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:一是為每一位員工所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行定價(jià)是困難的，由于很多 產(chǎn)品或服務(wù)是具有各種不同力量的勞動(dòng)力經(jīng)過共同努力才能生產(chǎn)出來的， 在勞動(dòng)力不同質(zhì)的狀況下要想確定單個(gè)員工在其中所制造的價(jià)值是很困難的;二是制造價(jià)值的除了勞動(dòng)力之外，還有資本和其他生產(chǎn)要素，要 想分 別出在生產(chǎn)過程中共同制造了價(jià)值的其他要素（如資本和原材 料）是格外 困難的。正是由于存在對(duì)邊際產(chǎn)品和邊際收益進(jìn)行直接衡 量的困難，因而 組織經(jīng)常使用其他一些要素來反映員工給組織帶來的 邊際收益。比方酬勞 要素、職位評(píng)價(jià)、技能評(píng)價(jià)等內(nèi)容，反映了組織 對(duì)于某種工作或技能、力 量所

55、能夠給組織帶來的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)的努力，這種評(píng)價(jià)實(shí)際上是對(duì)員工的 邊際收益進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種近似替代，是從投入角度而不是產(chǎn)出角度確定邊 際價(jià)值。另外，勞動(dòng)力需求存在 長(zhǎng)期勞動(dòng)力需求和短期勞動(dòng)力需求。通常 狀況下，市場(chǎng)工資率變化對(duì)于長(zhǎng)期勞動(dòng)力需求的變化所產(chǎn)生的影響要大于 對(duì)短期勞動(dòng)力需求的影響，由于在短期中，企業(yè)只能通過調(diào)整勞動(dòng)力這一 種生產(chǎn)要素的使用量來實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，而在長(zhǎng)期中.企業(yè)可以通過同時(shí) 調(diào)整勞動(dòng)力和資本的使用量來到達(dá)自己追求利潤(rùn)的目的。（三）勞動(dòng)力供應(yīng)對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響勞動(dòng)力市場(chǎng)上的勞動(dòng)力供應(yīng)是指特定的人口群體所能夠擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ骺?量。一般而言勞動(dòng)力供應(yīng)主要受到4個(gè)方面因素的影響是勞動(dòng)力

56、參與率。 勞動(dòng)力參與率是衡量那些情愿在家庭之外工作的人口規(guī)模的一個(gè)重要而又 明確的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)。它可以用下面的公式來表示：勞動(dòng)力參與率二（有工作的 人數(shù)+目前正在找工作的人數(shù)）/勞動(dòng)力人口總數(shù)X100%具體到微觀層面，勞動(dòng)力參與率的大小那么主要取決于單個(gè)家庭作出 的勞動(dòng)供應(yīng)決策，其影響因素主要包括：家庭經(jīng)濟(jì)狀況、年齡、性別、受教育程度等。以教育程度為例，爭(zhēng)辯說明，在其他條件相同的狀況下，特 定勞動(dòng)力群體的受教育程度越高，那么他們的勞動(dòng)力參與率一般也會(huì)越高。二是人們情愿供應(yīng)的工作時(shí)數(shù)。在實(shí)踐中，盡管工作時(shí)間的支配 通常 都是由企業(yè)來制定的，但是由于市場(chǎng)上存在越來越多的工時(shí)制度 支配，同 時(shí)很多企業(yè)還

57、實(shí)行了彈性工作制，因此，勞動(dòng)者實(shí)際上可以 通過選擇企業(yè) 或職業(yè)來表達(dá)自己對(duì)工作時(shí)間的偏好。勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論 認(rèn)為，工作決策實(shí) 際上是一種時(shí)間利用方式的選擇，即勞動(dòng)者就工作 址間作出的決策可以看 成是其在工作和閑暇之間進(jìn)行選擇的結(jié)果。顯 然，閑暇所產(chǎn)生的效用和有 酬工作帶來的薪酬對(duì)于勞動(dòng)者都是有價(jià)值的，而市場(chǎng)工資率的變化同時(shí)會(huì) 為勞動(dòng)者帶來兩種效應(yīng)，即替代效應(yīng) 和收入效應(yīng)。替代效應(yīng)是指假如收入 不變，工資率增加，閑暇的價(jià)格提高，勞動(dòng)者的閑暇需求削減，從而提高 工作動(dòng)機(jī)；而收入效應(yīng)是指假如收入增加，工資不變，勞動(dòng)者情愿工作的 時(shí)間將削減。在通常情況下，當(dāng)工資率確實(shí)定水平比擬低時(shí)，工資率上升 的替代效

58、應(yīng)大于收入效應(yīng)，但是當(dāng)工資率水平已經(jīng)到達(dá)比擬高的程度時(shí)， 收入效應(yīng)大于替代效應(yīng)的可能性就會(huì)增加。三是員工受過的教育訓(xùn)練及技能水平。前面兩個(gè)因素打算了一國 經(jīng)濟(jì) 中的勞動(dòng)力供應(yīng)數(shù)量，但是勞動(dòng)力供應(yīng)不僅有數(shù)量的問題，還有質(zhì)量的問 題。而且質(zhì)量要求比數(shù)量要求更為重要。打算勞動(dòng)力質(zhì)量的 最重要因素是 勞動(dòng)力隊(duì)伍所受過的教育以及接受過的訓(xùn)練，即勞動(dòng)力隊(duì)伍的人力資本投 資狀況。人力資本投資的具體形式包括積累閱歷、接受正規(guī)教育、在職培 訓(xùn)、健康投資、居住地遷移等，還有勞動(dòng)者及 其家庭的教育投資決策以及 企業(yè)的培訓(xùn)投資決策。爭(zhēng)辯結(jié)果說明，希 望畢生都待在勞動(dòng)力隊(duì)伍里的勞 動(dòng)者在進(jìn)行教育投資時(shí)會(huì)有相對(duì)較強(qiáng)的動(dòng)機(jī)

59、；接受過在職培訓(xùn)的員工通常 能工作更長(zhǎng)的時(shí)間；在人力資本方面進(jìn)行過大額投資之后，員工的退休時(shí) 間一般也會(huì)相應(yīng)滯后等。通常狀況下，員工的受教育程度越高、接受的訓(xùn) 練越多，其所得到的薪酬水平也會(huì)越高。四是員工在工作過程中付出的努 力水平。勞動(dòng)力的數(shù)量和質(zhì)量都是一種靜態(tài)的存量，這種存量如何轉(zhuǎn)化為 流量，即勞動(dòng)者在實(shí)際工作過程中是否能夠?qū)⑵渚邆涞膶W(xué)問和技能充分發(fā) 揮出來，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)率，那么還要取決于企業(yè)的總體制度支配及其激勵(lì)水平。 這其中涉及308人員工與工作之間的匹配性，績(jī)效管理制度是否完善以及 薪酬水平和薪酬制度是否合理等，這些實(shí)際上都是人力資源管理工作的核 心問題。十三、薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的

60、作用薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的重要作用主要表達(dá)在以下3個(gè)方面。1、吸引、留住和激勵(lì)員工薪酬水平的凹凸在吸引、留住和激勵(lì)員工方面發(fā)揮著格外重要的作用 假如企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適 的員工，而 且過低的薪酬水平還會(huì)造成員工忠誠度的下降員工流失率上升。相反地 假如企業(yè)支付員工的薪酬水平比擬高，那么一方面企業(yè)可以很便利地招募到 自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流 動(dòng)率的下降，這對(duì)于企業(yè)保 持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是 格外有利的。另外，較高的薪酬 水平還有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行 為，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)降低企 業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。2、把握勞動(dòng)力本錢薪酬水平的高低