建筑設計公司的管理之道-

1、-. z建筑設計公司的管理之道人才是寶，這對建筑設計公司來說最恰當不過了。在建筑設計公司，設計凌駕于公司之上，而駕馭設計的就是擁有創(chuàng)意智慧的人才了。則，在一個建筑設計公司中，不同階段會有怎樣的人才構造？對于不同背景的人才，實施哪種管理手段更有效？為此，我們采訪了聯(lián)創(chuàng)立筑設計董事長薄曦。 團隊多元化的人才構造一個團隊的人才構造對其運營起著至關重要的作用，而便于掌控的團隊一定是最適合公司開展的。建筑英才：聯(lián)創(chuàng)的團隊構成有著自己的特色，在年齡構造、知識背景、地域特點上都有別于其他公司，請問形成這種構造的原因是什么？薄曦：在地域方面：公司的總部設在，員工來自五湖四海，重要管理層都是東南大學同學。雖然大

2、家不見得全是人，各自的工作也不在一個區(qū)，但因為上學在同一所學校，不僅會有一種很親切的校友情結，也會帶有一種家族色彩，便于工作中的相處和溝通，這也是選址在的原因之一。應該說主因是基于地緣關系。知識背景和年齡構造：公司的高層都擁有建筑學背景、約25年左右的從業(yè)經歷，大局部是恢復高考后的畢業(yè)生，平均年齡在40歲左右。應該說我們的人才構造比擬全面：既有從國大引入的人才，也有高校教師，還有從海外引進的海歸人才。在整個團隊中，這三種人比擬多。但是，隨著公司的不斷開展，我們的團隊人才已經多樣化了，現(xiàn)在已經有*大學、同濟大學等高校的學生參加公司，逐漸在形成一個多元化的團隊。我們公司的人才架構看上去可能會比擬復

3、雜一些，但管理模式卻是比擬簡單的。設計公司的核心是創(chuàng)造，需要不同背景、不同的思維方式一起碰撞。我們希望不同性格的人在這樣一個大家庭中一起互動。應該說，聯(lián)創(chuàng)目前的人才架構，是由公司目前在行業(yè)中的狀況所決定的。建筑英才：對聯(lián)創(chuàng)來說，現(xiàn)在面臨的最大壓力來自哪些方面？薄曦：應該說是人才壓力。建筑設計公司開展階段不同其用人標準也不同，在開展初期，一般的建筑設計公司80%的精力會在市場開發(fā)上；開展中期，隨著客戶的增多，市場壓力變小了，人才壓力就變大了。對設計公司來講，要把客戶工程做好靠的就是人才，這也是建筑設計公司最核心的東西。所以，從去年下半年開場，我們建立健全了績效、培訓體系后，就把大量的精力放到人力

4、資源上。我們要花大量的精力選人，僅我自己面試的員工就超過了100人。所以，人力資源部門的壓力很大，因為人才對設計公司太重要了。管理集權為主，績效為輔建筑英才：聯(lián)創(chuàng)最主要的核心競爭力就是對高品質人才的開發(fā)能力。為此，聯(lián)創(chuàng)實施以企業(yè)部國際化帶動外鄉(xiāng)化、以戰(zhàn)略聯(lián)盟推動外鄉(xiāng)化和引進外籍人才的三種方式實現(xiàn)了企業(yè)人才國際化的布局，最近又引進了很多海歸派和高素質的人才。則，對這些高素質團隊的管理，聯(lián)創(chuàng)采取了哪些獨到的措施？ 薄曦：目前，公司的管理模式采用集權制，也沒有允許外面有掛靠機構。公司部的小團隊沒有財務支配權，不實行獨立核算。因為一個個小團隊如果成了利潤中心，就會變成利潤的邊緣，不同利潤中心，邊緣就會

5、比擬多，就會在公司部形成很小的地塊。我們的績效考核會走 集權+調劑績效為主導的方式。但這種方式可能需要一個強大的運營手段，如果績效和大家扣得不緊，很可能出現(xiàn)大鍋飯，但未來不見得是這種方式。建筑英才：對于不同背景的人才，作為企業(yè)，是采取何種措施促進其融合的？面對不同的人才我們有不同的工資構成：正常的有工資+提成的做法；也有年薪制的做法；還有完全參照國外的薪資模式業(yè)績+績效的方式。這三種薪資方式是針對三種不同背景的人、不同的市場需求而制定的。對于海歸人才，我們采取了主動與被動相結合的方式。讓員工的收入與他目前的職位接軌，其實這種方式是國外建筑師推崇的方式。如，外國建筑師過來后，會不太適應中國傳統(tǒng)的

6、管理模式，即工資+提成，他們會選擇年薪+績效。這說明要隨著個人背景的變化而變化的。國外建筑師很職業(yè)，所以，90%的外國建筑師都采用這種模式。對于國員工，我們會更加關心那些默默無聞、埋頭工作的人。不會因為他們沒清晰表達公司就怠慢他們，這也是我們一直在做的工作。建筑英才：對一般的建筑設計企業(yè)來講，采用類似聯(lián)創(chuàng)的這種方式適合嗎？薄曦：每一套方式都有它的優(yōu)點和缺點，每一套管理方式都跟公司本身的運營、開展階段和文化有很大關系。我們現(xiàn)在用的管理模式就能讓很多新員工適應，進公司后他自己就會知道怎么做。這種方式可能不是最好的，但卻是最符合公司現(xiàn)階段的。對于其他公司，最好根據(jù)公司自身特點，在摸索中積攢出適合自己

7、的管理方式。超前的引才手段建筑英才：企業(yè)在開展階段，最緊缺的就是人才。對聯(lián)創(chuàng)來說，目前急需的人才是哪些？原因？公司在實施著怎樣的人才戰(zhàn)略？薄曦：從去年下半年開場，我們開場委托各地的獵頭公司幫我們物色中、高級人才。在我們的招聘中，目前最難招的是工程經理。但是，目前國工程經理的薪水大局部都超過了行業(yè)標準，這是人才構造性短缺造成的。建筑人才對自己的認識很多超過了自己的能力，很多人身價飆升也是由于頻繁跳槽，虛高了身價，形成了人才的高本錢。這也是我們公司趨向去國外招人的主要原因。雖然國外人才引進后，價格要比國人才高些，但對企業(yè)來講，性價比還是適宜的。現(xiàn)在國一般的工程經理要價高，但這些人很可能從來沒在大公

8、司做過，也可能從來沒有做過大的工程，或者從來沒有從頭到尾做過一個工程，只號稱做過方案。因此從國外引進能做工程的頂尖人才還是劃算的。為什么即使價格高企業(yè)還是喜歡從國外引進人才？國外的人才可能一直在國外的建筑設計公司里工作，工程運作比擬全面，但在國外的環(huán)境下薪水是比擬低的。從國外到國，生活水準的差異促使他的心情會比擬平靜，所以，企業(yè)才把眼光放到國外引才。對于同行業(yè)來說，聯(lián)創(chuàng)的這種引才戰(zhàn)略應該是比擬超前的。建筑英才：隨著優(yōu)秀人才的增多，聯(lián)創(chuàng)為人才創(chuàng)造了什么樣的生存環(huán)境？薄曦：我們一直提倡把大公司做小的概念。一般人都想把小公司做大，但從建筑設計行業(yè)來講，可能85%都是小公司，這是建筑設計行業(yè)的特點。小

9、公司的管理特點是層級少、效率高，大家的互動性比擬強，這些都是小公司的優(yōu)點。大公司平臺大好吸引人才，起點高，做工程時客戶的信任度高。但是，大公司也存在許多問題。如溝通渠道長、速度慢，有時候管理效率還比擬低，這時候，小公司的一些管理模式就值得借鑒了。所以，我們提出把大公司做小的概念。這樣一來，會給參加公司的不同背景的人才創(chuàng)造很多時機，不同背景的建筑師到公司后都會有適合自己的工作方式。出資設立北歐游學獎學金薄曦自己就曾為了學習，游學于世界各國的建筑中，得到很多，所以感觸很深。為了幫助更多優(yōu)秀建筑設計人才提升，從今年開場，在東南大學建筑學院，他設立了北歐游學獎學金。建筑英才：為支持東南大學建筑學院的學

10、科開展和人才培養(yǎng)，聯(lián)創(chuàng)在該校設立了聯(lián)創(chuàng)北歐游學獎學金， 每年拿出1萬美元用于獎勵該校建筑學院的優(yōu)秀在校生到北歐進展理論學習與時間體驗。請問聯(lián)創(chuàng)北歐游學獎學金設立的背景什么？源于自己的人才儲藏？或是本著為建筑行業(yè)更好培養(yǎng)人才的初衷？還是出于企業(yè)家的社會效勞情結？薄曦：原因：從國際圍來看，建筑設計師對建筑的認識，應該是在全球的游學中觀察、學習中得到提升的。因為建筑是很奇怪的一個專業(yè)，需要人真正去體驗，游學就成了學習中一個很重要的環(huán)節(jié)。我們傳統(tǒng)的教育在這方面不易做到，所以，建筑設計，最重要的是體驗+感受建筑、觸摸建筑，因為照片拍攝的建筑和人到現(xiàn)場感受是截然不同的。作為建筑師，我會經常到國外看好的建筑。在國外時，經常會發(fā)現(xiàn)經濟興旺國家的學生利用假期到世界各地去參觀、游學，甚至在國外很偏僻的地方都見到了游學的學生讓我很觸動?；谶@種原因，才促使我產生了讓我們的優(yōu)秀學生有時機到國外親身感受建筑的想法。另外，設此獎學金還有一個目的，是因為其他各種名目的獎學金比擬多，而這種獎學金確實很少，