第1章供應(yīng)鏈管理介紹ppt課件

1、第 1 章供應(yīng)鏈管理引見(jiàn)什么是供應(yīng)鏈?產(chǎn)品和效力的流動(dòng)產(chǎn)生在如下之間:原資料制造商中間產(chǎn)品制造商最終產(chǎn)品制造商零售商 、分銷商及零售商經(jīng)過(guò)運(yùn)輸及存儲(chǔ)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)銜接經(jīng)過(guò)信息、方案及整合活動(dòng)實(shí)現(xiàn)整合本錢和效力程度1.1 什么是供應(yīng)鏈管理?供應(yīng)鏈管理是用于有效集成供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)與商店的一系列方法，經(jīng)過(guò)這些方法，使消費(fèi)出來(lái)的產(chǎn)品能以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，被送往恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，從而實(shí)如今滿足效力程度的同時(shí)使系統(tǒng)的本錢最小化。兩個(gè)其他方式定義為了滿足終端顧客的實(shí)踐需求進(jìn)展設(shè)計(jì)及管理的跨越組織邊境的無(wú)縫的增值的消費(fèi)過(guò)程 供應(yīng)管理機(jī)構(gòu)管理供應(yīng)和需求，采購(gòu)原資料和零件，制造和裝配，倉(cāng)儲(chǔ)和庫(kù)存跟蹤，訂單記錄和

2、訂單管理，多渠道配送來(lái)最終送到消費(fèi)者手中。 供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈追溯下他破費(fèi)大部分時(shí)間的所在思科的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)SourceSupplierSupplierDistributorDistributorRetailerEnd-UserConverterConverterConsumers信息流資金/需求流增值效力資料流重用/維修/售后效力流供應(yīng)鏈管理定義供應(yīng)鏈管理網(wǎng)絡(luò)FIGURE 1.1: 物流網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵察看結(jié)論影響本錢的每一個(gè)環(huán)節(jié)都需求思索供應(yīng)商的供應(yīng)商顧客的顧客整個(gè)系統(tǒng)對(duì)于效率及本錢效益的要求系統(tǒng)層次的方法多種層次的活動(dòng)戰(zhàn)略層 戰(zhàn)術(shù)層 運(yùn)作層其他相關(guān)結(jié)論供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略遭到開(kāi)發(fā)鏈的影響建立系

3、統(tǒng)本錢最小化和系統(tǒng)效力程度最優(yōu)化的供應(yīng)鏈極具挑戰(zhàn)性。不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的必然存在與新產(chǎn)品導(dǎo)入相關(guān)的一系列活動(dòng)與流程。 包括:產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段開(kāi)發(fā)相關(guān)的才干與知識(shí) 尋求供應(yīng)商決策消費(fèi)方案1.2 開(kāi)發(fā)鏈1.2 開(kāi)發(fā)鏈FIGURE 1-2: 企業(yè)開(kāi)展和供應(yīng)鏈1.3 全局優(yōu)化地理規(guī)劃很分散的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)不同環(huán)節(jié)的相互沖突的目的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)隨時(shí)間變化平衡需求和供應(yīng)困難不同層次的庫(kù)存和缺貨新近開(kāi)展添加了風(fēng)險(xiǎn)精益消費(fèi)/離岸/外包服裝全局價(jià)值鏈追溯下所穿的衣服質(zhì)量控制 & 航運(yùn)香港產(chǎn)品設(shè)計(jì)香港拉鏈+日本+縫紉印尼編織臺(tái)灣紡紗韓國(guó)例子: 香港利豐怎樣制造一件衣服分布全球的制造過(guò)程1.4 不確定性和風(fēng)險(xiǎn)要素匹配供應(yīng)和需求是主要的

4、挑戰(zhàn)原因?qū)嵗牧隙倘?、?nèi)部及外部零件短缺以及生產(chǎn)力的低效率 波音公司賬面虧損26億美元 銷售和收入大幅下跌 過(guò)低估計(jì)庫(kù)存美國(guó)手術(shù)用品公司銷售下降25%，損失2200萬(wàn)美元。 激烈競(jìng)爭(zhēng) 個(gè)人電子計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的總體減速英特爾公司公布季度利潤(rùn)下滑38% 預(yù)期訂單過(guò)高實(shí)際訂單低于預(yù)期EMC 公司喪失了價(jià)值26.6億美元的銷售收入，利潤(rùn)損失月1億美元 。1.4不確定性和風(fēng)險(xiǎn)要素供應(yīng)鏈中庫(kù)存及缺貨程度的動(dòng)搖FIGURE 1-3: 供應(yīng)鏈中的訂貨動(dòng)搖預(yù)測(cè)不是處理方法需求并不是影響不確定性的獨(dú)一要素近來(lái)的一些趨勢(shì)明顯添加了風(fēng)險(xiǎn)精益消費(fèi)外包離岸化1.4不確定性和風(fēng)險(xiǎn)要素2005年8月 卡特里娜颶風(fēng)寶潔公司咖啡的

5、供應(yīng)大多來(lái)自新奧爾良地域6個(gè)月的影響2002 年西海岸港口罷工每天經(jīng)濟(jì)損失達(dá)10億美圓商店得不到補(bǔ)充，工廠封鎖1999年臺(tái)灣大地震 惠普、戴爾公司供應(yīng)中斷2001年印度 (古杰拉特邦地震服裝制造商的供應(yīng)中斷 1.4不確定性和風(fēng)險(xiǎn)要素1.5 供應(yīng)鏈管理的演化1950s1960s1970s1980s1990s2000sBeyond傳統(tǒng)的大規(guī)模消費(fèi)庫(kù)存管理/本錢最優(yōu)化準(zhǔn)時(shí)消費(fèi)JIT, 全面質(zhì)量管理TQM, 業(yè)務(wù)流程重組BPR, 聯(lián)盟供應(yīng)鏈管理構(gòu)成/擴(kuò)展供應(yīng)鏈管咯才干的進(jìn)一步細(xì)化物流本錢的開(kāi)展FIGURE 1-4:物流本錢占美國(guó)經(jīng)濟(jì)的比重物流本錢的構(gòu)成FIGURE 1-5: 1984-2005年美國(guó)總

6、物流本錢1.6 復(fù)雜性: 重要性美國(guó)公司破費(fèi)1萬(wàn)億美圓在供應(yīng)相關(guān)環(huán)節(jié) (占美國(guó)GDP的10-15%)運(yùn)輸占 58%庫(kù)存占 38%管理占 4%經(jīng)過(guò)實(shí)施更有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，雜貨業(yè)還可以節(jié)約300億美圓 (運(yùn)作本錢的10% ) 一袋谷類食品從工廠到超市需求大約104天.一輛新車從工廠到經(jīng)銷商處需求15天.復(fù)雜性: 重要性康柏電腦公司一年銷售收入損失5億到10億美圓 筆記本電腦和臺(tái)式電腦庫(kù)存不能滿足顧客需求波音公司賬面虧損26億美圓原資料短缺、內(nèi)部及外部零件短缺. 2001-2002年思科公司把22億美圓庫(kù)存進(jìn)展銷賬管理因市場(chǎng)解體顧客對(duì)訂單猶疑買賣復(fù)雜性美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體公司:消費(fèi):在6個(gè)不同地點(diǎn)消費(fèi)芯片

7、: 4個(gè)在美國(guó), 1個(gè)在英國(guó)，1個(gè)在以色列l(wèi)芯片被運(yùn)往東南亞的七個(gè)裝配地點(diǎn)進(jìn)展裝配.配送：最終產(chǎn)品被運(yùn)往遍及世界的數(shù)百家需求方20,000 個(gè)不同途徑其中包括12條航空線95% 的產(chǎn)品在45天內(nèi)送達(dá)5% 的產(chǎn)品在90天內(nèi)送達(dá).PC 價(jià)值鏈傳統(tǒng)個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的消費(fèi)過(guò)程PC 價(jià)值鏈: 專注于降低本錢戴爾電腦流程展現(xiàn)供應(yīng)鏈本錢的重要性一本貿(mào)易書(shū)籍的本錢要素 供應(yīng)鏈本錢重要性例子: 服裝產(chǎn)業(yè)ManufacturerDistributorRetailerCustomerCost per PercentShirt Saving$52.72 0%$41.34 28%$20.45 62%Manufactur

8、erDistributorRetailerCustomerManufacturerDistributorRetailerCustomer供應(yīng)鏈: 潛在性寶潔公司經(jīng)過(guò)物流的改良估計(jì)為零售顧客節(jié)約了6500萬(wàn)美圓戴爾公司的股票在1988-1996年8年間增長(zhǎng)3000%，使其在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，主要?dú)w功于:直銷方式按訂單消費(fèi)戰(zhàn)略沃爾瑪經(jīng)過(guò)改動(dòng)它的物流系統(tǒng)成為世界上最大的零售商： 每平方英尺銷售額最高, 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率及運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)高于任何折扣零售商1.7 供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵問(wèn)題ChainGlobal Optimization Managing Risk and UncertaintyDistribution

9、Network ConfigurationSupplyYInventory ControlSupplyYProduction SourcingSupplyYSupply Contracts BothYYDistribution Strategies SupplyYYStrategic PartneringDevelopmentYOutsourcing and OffshoringDevelopmentYProduct DesignDevelopmentYInformation TechnologySupplyYYCustomer Value BothYYSmart PricingSupplyY

10、TABLE 1-1供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問(wèn)題1.8 本書(shū)目的和概略 庫(kù)存管理 物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃 戰(zhàn)略性及商品元件的供應(yīng)合同.信息的價(jià)值及供應(yīng)鏈中信息的有效運(yùn)用供應(yīng)鏈整合. 集中和分散化的配送戰(zhàn)略. 戰(zhàn)略聯(lián)盟. 外包、離岸化和采購(gòu)戰(zhàn)略.全球物流和風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略 . 供應(yīng)鏈管理和產(chǎn)品設(shè)計(jì) 顧客價(jià)值.收益管理和定價(jià)戰(zhàn)略 信息技術(shù)和業(yè)務(wù)流程 技術(shù)規(guī)范及對(duì)供應(yīng)鏈的影響.軟件包電腦啤酒游戲風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)游戲采購(gòu)游戲案例: 美太醫(yī)療器械公司意圖 供應(yīng)鏈診斷業(yè)務(wù)概略供應(yīng)鏈消費(fèi)方案哪里出錯(cuò)了?怎樣改良?內(nèi)窺鏡手術(shù)器械用于微創(chuàng)手術(shù)自從80年代市場(chǎng)開(kāi)辟以來(lái)，市場(chǎng)空間迅速增長(zhǎng)老一代產(chǎn)品不斷晉級(jí)并被新產(chǎn)品的進(jìn)入所替代業(yè)務(wù)概略國(guó)家醫(yī)療器械和美太分割市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)基于產(chǎn)品創(chuàng)新、顧客效力及本錢國(guó)家醫(yī)療器械向外科醫(yī)生銷售。美太向物流經(jīng)理銷售顧客的偏好改動(dòng)緩慢外部供應(yīng)鏈零件供應(yīng)商美太裝配美太倉(cāng)庫(kù)國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商美太國(guó)際子公司醫(yī)院醫(yī)院內(nèi)部供應(yīng)鏈零件庫(kù)存裝配散裝庫(kù)存廢品庫(kù)存包裝&消毒2 - 16周2周1 周消費(fèi)方案年度預(yù)測(cè)月度修訂轉(zhuǎn)移需求月度方案物料需求方案MRP零部件訂貨方案每周裝配方案消費(fèi)方案零部件庫(kù)存裝配散裝庫(kù)存包裝 &消毒廢品庫(kù)存月度方案MRP訂貨點(diǎn);訂貨量物料方案哪里出錯(cuò)了? 新品推出導(dǎo)致的低程度效力預(yù)測(cè)程度低?恐慌性訂購(gòu)?高廢品庫(kù)存究竟怎樣回事?需求可以預(yù)測(cè)醫(yī)院的器械運(yùn)用量是比較穩(wěn)定的市場(chǎng)份額隨時(shí)間變化緩慢每個(gè)新產(chǎn)品上市，