連鎖企業(yè)員工績效管理PPT通用課件

1、連鎖企業(yè)員工績效管理第 七 章第 一 節(jié) 績效管理的系統(tǒng)設(shè)計 薛楓從大學畢業(yè)后進入了一家國內(nèi)大型公司當營銷員。在工作的頭兩三年，他的銷售業(yè)績的確不盡人意。但是，隨著對業(yè)務(wù)的熟悉，社會實際范圍的擴大，他的銷售額開始直線攀升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當屬全公司的銷售冠軍。不過，公司的政策是不公布每個營銷員的銷售業(yè)績，避免造成相互比較，影響人際關(guān)系，所以薛楓不能夠肯定。 去年，他干得特別出色，10月底就完成了全年的銷售額，但銷售部經(jīng)理對此卻無動于衷。盡管工作上很順利，薪水也不低，但小薛總覺得自己的勞動沒有 引例得到應(yīng)有的回報，公司從來都不公開每個人的業(yè)績，也從不關(guān)注營銷員個人的銷

2、售業(yè)績。 他聽說另外兩家外資企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部定期將營銷員的銷售業(yè)績進行通報、評價，并且通過各種形式對每季和年度的最佳營銷員予以獎勵。特別讓薛楓惱火的是：在上星期與經(jīng)理的談話中，經(jīng)理以這是既定政策，是公司的文化特色為由，拒絕了他的建議。 因此，當獵頭公司與他接洽時，薛楓毫不猶豫地辭職而去。 目前許多公司的人力資源經(jīng)理們都在困惑著有關(guān)績效的問題。在許多公司里每月例行的公事就是進行月度、年度績效評估，但業(yè)績評估的最終目的卻是為評判發(fā)放獎金的額度而不得不進行的一項工作。績效考評不但沒有起到提高員工的工作效率、促進公司業(yè)績提升、讓員工清楚企業(yè)對他的期望的作用，而且引起了許多員工的抱

3、怨，并且再也不把績效考核當回事，甚至造成人才流失。有些公司看到了其副作用，干脆停止了績效考核的工作。 如何建立一套切實可行的績效考核體系，使績效考評發(fā)揮其真正的作用呢？這是許多老總和人力資源經(jīng)理們孜孜以求的問題，也是時時困擾著他們的難題。 績效（Performance）是相對于一個人的工作而言的，指員工按照其工作職責的要求，完成工作的結(jié)果或履行職責的效果。 在企業(yè)中，員工的績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)做出的其他貢獻等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的設(shè)計 績效考評（Performance Evaluation或Performance Appraisal ）就是針對企業(yè)中的每個員工所承擔

4、的工作，應(yīng)用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、價值進行考核和評價。 考評（Evaluation 或 Appraisal）包括：考核評價偏向于從定量的角度進行評價，具有客觀性。偏向于從定性的角度進行評價，具有主觀性。 績效管理指的是為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或集體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。 績效管理是一個完整的體系，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一個重要環(huán)節(jié)。績效管理與績效考核適得其反的

5、“克爾式蠢舉”管 理 新 知最偉大的管理原則 獎勵什么，得到什么 一次，漁夫出海，偶爾發(fā)現(xiàn)他的船邊游動著一條蛇，嘴里還叨著一只青蛙。漁夫可憐那只青蛙，就俯下身來從蛇口救出青蛙。但他又可憐這條饑餓的蛇，于是找了美食喂蛇，蛇快樂地游走了。漁夫為自己的善行欣慰。時過不久，他突然覺得有東西在撞擊他的船，原來，蛇又回來了，且嘴里叨著兩只青蛙，希望得到他更多的美食。寓言一則：漁夫、蛇與青蛙 這則寓言告訴我們一個道理，即：你獎勵什么行為，將得到更多的這種行為。你并不一定得到你所希望、請求和需要的東西，你所得到的將是你所獎勵的東西。 獎勵得當，種瓜得瓜 獎勵不當，種瓜得豆 經(jīng)營者實施激勵的最大阻礙莫過于他期望

6、的行為與他獎勵的行為之間存在很大差距，甚至是背道而馳。 克爾式蠢舉 有數(shù)不清的例證表明，獎勵不當就會出現(xiàn)致命的混亂。其突出表現(xiàn)是：受到獎勵的行為恰恰是企業(yè)領(lǐng)導者最反對的，而獎勵者企盼的行為反而沒有得到鼓勵。這種現(xiàn)象被美國紐約市立大學管理學教授史蒂文克爾稱為“克爾式蠢舉”。 以下是企業(yè)中常見的一些“克爾式蠢舉”的例子 :我們希望的是 我們常常獎勵的卻是 長期增長，持續(xù)責任 眼前收益，短期行為 團隊合作 個人努力 精簡機構(gòu)，企業(yè)重組 增加人員和預算 注重節(jié)儉，減少開支 經(jīng)費未用完，削減來年經(jīng)費劃撥（鼓勵亂花錢） 全面質(zhì)量管理 為了及時發(fā)貨而不管產(chǎn)品有無缺陷 坦率指出缺點錯誤 報喜不報憂 創(chuàng)新思維，

7、敢于冒險 走老路，不犯錯 員工的參與和賦權(quán) 對企業(yè)運作和投資的嚴密控制 出現(xiàn)“克爾式蠢舉”的原因 以上種種不良現(xiàn)象，并非由于管理者和員工的疏忽、愚蠢和懶惰所致。他們只是在切實按照公司的獎勵制度所教給他們的辦法行事。 出現(xiàn)“克爾式蠢舉”的原因何在？為什么會產(chǎn)生適得其反的獎勵制度？有三種原因在起作用。1.過度強調(diào)就事論事的“客觀”標準，不顧全局與長 遠效果; 2.過度強調(diào)對可見行為的獎勵，很難用量化形式 觀察到的行為往往得不到獎勵 ;3.過度強調(diào)公平而不追求效率（鼓勵低效率）。 一般情況下，員工不可取的行為在很大程度上是從現(xiàn)行的獎勵制度中產(chǎn)生的! 那些總是抱怨員工缺乏工作動力的經(jīng)理們有必要考慮一下

8、，企業(yè)的獎勵制度是否成了“克爾式蠢舉”？你首先應(yīng)該調(diào)查一下自己的企業(yè)目前獎勵的是何種行為，實際取得了什么效果。 也許你會感到驚訝：你并未在公司員工身上看到你所希望的、應(yīng)該獎勵的行為。 總之，企業(yè)要想充分發(fā)揮員工的積極性，使其產(chǎn)生與組織目標相一致的工作行為，其獎勵制度就必須對可取的行為進行分析研究，萬萬不要把獎勵搞得事與愿違，變成制約企業(yè)發(fā)展的障礙。 績效管理的目的和用途設(shè)計的重點2 注意問題4設(shè)計的的操作流程33設(shè)計的基本框架31績效管理制度的設(shè)計 績效管理程序的設(shè)計績效溝通與輔導2績效診斷與提高4績效考核與反饋33績效計劃31 績效管理系統(tǒng)一般有績效計劃、績效實施與管理、績效考評和績效反饋四

9、部分構(gòu)成。績效計劃是啟動績效管理和實現(xiàn)績效管理戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵點。績效實施與管理一是持續(xù)的績效溝通，二是對工作表現(xiàn)的記錄?？冃Ч芾硐到y(tǒng)與其他子系統(tǒng)的管理績效實施與管理一是持續(xù)的績效溝通，二是對工作表現(xiàn)的記錄。績效考評是發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并能夠激發(fā)員工的發(fā)展促進企業(yè)的成長。績效反饋包括對績效考評結(jié)果的分析和對績效考評結(jié)果的應(yīng)用。其他子系統(tǒng)： 企業(yè)文化、企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃、企業(yè)全面預算等。其他子系統(tǒng)： 企業(yè)文化、企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃、企業(yè)全面預算等。其他子系統(tǒng)： 企業(yè)文化、企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃、企業(yè)全面預算等。第 二 節(jié) 績效管理的實施承諾原則SMART原則導向原則設(shè)計原則績效目標設(shè)計企業(yè)績效管

10、理目標系統(tǒng)的設(shè)計原則 企業(yè)級關(guān)鍵績效指標 部門關(guān)鍵績效指標 崗位業(yè)績考評指標企業(yè)績效管理目標系統(tǒng)的構(gòu)成關(guān)鍵績效指標法平衡計分卡設(shè)計方法績效目標設(shè)計企業(yè)績效管理目標系統(tǒng)的設(shè)計方法 BSC的興起可以說是源于我們對企業(yè)迅速變化的經(jīng)營環(huán)境的一種認識傳統(tǒng)財務(wù)指標的局限性開始的。平衡計分卡（BSC） 在如今的 3C（顧客：Customer、競爭：Competition、變化：Change）時代，去年一項賺錢的買賣可能在技術(shù)進步和客戶需求變化等情況下今年就不再賺錢甚至虧損，僅靠單純的財務(wù)指標如資本報酬率、每股收益率等，只能反映企業(yè)過去的業(yè)績情況，根本無法衡量公司的未來發(fā)展前景和預期。傳統(tǒng)財務(wù)指標的局限性在這

11、種情況下，作為激勵約束經(jīng)理人員實現(xiàn)股東價值最大化工具的績效考評指標，可能成為促使經(jīng)理人員短期化效應(yīng)、沒有長遠公司戰(zhàn)略的源頭。基于財務(wù)指標的局限性，一種叫做“平衡記分卡”的業(yè)績考核新方法應(yīng)運而生。 平衡記分卡是1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的。 據(jù) Gartner 研究集團的研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。平衡記分卡的概念和發(fā)展 平衡計分卡（BSC）是一種全新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，將傳統(tǒng)的財務(wù)指標和非財務(wù)指標

12、結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：飛行高度飛行速度耗油量財務(wù)角度客戶角度BSC 內(nèi)部營運角度我們怎樣滿足股東的要求？客戶如何看我們？我們要在哪些方面進行控制和提高？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？學習與發(fā)展角度外部衡量與內(nèi)部衡量之間的平衡外部：客戶和股東內(nèi)部：流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果：利潤、市場占有率動因：新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓平衡計分卡的特點定量衡量和定性衡量之間的平衡定量：利潤、員工流失率定性：客戶滿意度、時效性短期目標和長期目標之間的平衡短期：利潤長期：客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù) 平衡計分卡具有以下優(yōu)點：1.平衡計分卡的四方面指標幫助企業(yè)在追求

13、財務(wù)目標實現(xiàn)的同時，也更加關(guān)注內(nèi)部流程，提升員工能力并獲取未來發(fā)展需要的無形資產(chǎn)。2.設(shè)計和實施平衡計分卡是一個極好的機會，使公司的領(lǐng)導層重新審視并明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過平衡計分卡在組織上下溝通公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略目標和部門乃至個人的目標緊密相連。 平衡計分卡具有以下優(yōu)點：3.設(shè)計和實施平衡計分卡還有助于公司管理層發(fā)現(xiàn)問題，重新定位公司戰(zhàn)略，修正公司的內(nèi)部管理流程，更加關(guān)注員工和內(nèi)部管理體制等等。4.按照平衡計分卡體系形成的指標有助于幫助企業(yè)集中精力，致力于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。平衡計分卡 改變了傳統(tǒng)的績效指標分解方式！不同的業(yè)務(wù)職能與指標相對孤立總經(jīng)理/CEO資產(chǎn)回報率,現(xiàn)金流量,

14、 運營成本運營部門預算/生產(chǎn)率財務(wù) & 綜合管理預算達成率,計劃完成情況人力資源預算達成率, 出勤率,等銷售 &市場客戶數(shù)量，銷售成本,銷售收入傳統(tǒng)的指標分解方式相互聯(lián)系的指標，相互關(guān)聯(lián)的職能指標財務(wù)內(nèi)部營運學習發(fā)展客戶總經(jīng)理/CEO運營財務(wù)&綜合管理銷售&市場人力資源職能平衡計分卡方式 一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：學習發(fā)展類指標例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標例如：安全事故

15、率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率平衡計分卡的組成部分 KPI（KeyPerformanceIndicator）就是關(guān)鍵績效指標的簡稱，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力，持續(xù)取得高效益。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。 關(guān)鍵績效指標法（KPI ） 我們可以從三個方面理解關(guān)鍵績效指標的具體含義：1.關(guān)鍵績效指標是用于考核和管理被考核者的可量化的或可行為化的標準

16、體系。如果可量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標。2.關(guān)鍵績效指標體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標，是連接個體績效與組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁?；陉P(guān)鍵績效指標對績效進行管理，可以保證真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵。3.通過在關(guān)鍵績效指標上達成的承諾，員工和管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。關(guān)鍵績效指標是進行績效溝通的基石。公司戰(zhàn)略公司績效指標部門關(guān)鍵績效指標員工績效計劃關(guān)鍵績效指標工作目標能力發(fā)展計劃員工將企業(yè)與部門的目標融入個人績效計劃之中企業(yè)經(jīng)營績效計劃是自上而下的 關(guān)鍵績效管理指標體系的實施和分解是一個自上而下，同時又是自下而上的

17、過程。從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標落實到每個員工，而將每個員工的績效指標連接起來能夠幫助所在部門乃至整個公司達到預期目標。內(nèi)容及權(quán)重考核對象關(guān)鍵績效指標工作目標設(shè)定領(lǐng)導層管理層執(zhí)行層基層100 60 40 80 100% 20 對于不同層級的員工，其績效計劃中關(guān)鍵績效指標和工作目標之間的權(quán)重有所不同，例如： 確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。確定關(guān)鍵績效指標的原則Time boundSpecificMeasurableAttainableRealisticSMART具體，指績效考核要切中特定的工作指標可度量，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者

18、信息是可以獲得的可實現(xiàn)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標現(xiàn)實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察有時限，注重完成績效指標的特定期限職位說明書部門關(guān)鍵績效指標體系人力資源部各部門員工直接上級各部門員工直接下級分析職位說明書的主要職責和關(guān)鍵績效指標體系中的各個指標之間的關(guān)系判斷是否相關(guān)？指標是否需要繼續(xù)分解或重新設(shè)定？該指標待選結(jié)合員工的主要職責分解或設(shè)定指標初步確定指標和下級員工討論該初步確定的指標是否是否人力資源部審查是否合理確認選擇的員工關(guān)鍵績效指標確認6個左右的關(guān)鍵績效指標增加、減少或修改指標公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標上報部門經(jīng)理審批確定關(guān)鍵績效指標的工作流

19、程比較的項目KPI考核體系傳統(tǒng)考核體系假設(shè)前提假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應(yīng)該采取什么行動來實現(xiàn) 目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)。考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計與運用都是為組織戰(zhàn)略目標的達成服務(wù)的。以控制為中心，指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)。指標的產(chǎn)生在組織的內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生。關(guān)鍵績效指標體系傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別指標的來源基于組織戰(zhàn)略目標與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)出。指標的構(gòu)成及作用通過財務(wù)與非財務(wù)

20、指標的結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對于過去績效的考核，且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。比較的項目KPI考核體系傳統(tǒng)考核體系（續(xù)前表） 對比要素BSCKPI管理思想全方位、立體測評若干關(guān)鍵成功因素測評應(yīng)用對象戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位應(yīng)用業(yè)務(wù)越大越復雜越有作為范圍常相對獨立戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位對業(yè)務(wù)的影響本位一體化最優(yōu)，團隊及其成員，顧客，供應(yīng)商重點突出，方向明確BSC與KPI在管理趨向上的比較 對比要素BSCKP

21、I制作思路戰(zhàn)略目標，分層單獨制定從戰(zhàn)略目標起，由上而下測評指標數(shù) 每個組織1520個操作難易 難 難 58個 制作方法將戰(zhàn)略目標分為多個角度的關(guān)鍵指標用魚骨圖列出關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績效指標等BSC與KPI在行為方法上的比較 對比要素BSCKPI對企業(yè)的影響對管理體系、方向有影響對流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響時間特性 指出方向、向前看可比性 自身不同期次部分可比 縱向、部分橫向可比指出部分方向、向前看 副作用影響到管理系統(tǒng)容易讓工作不全面對績效的影響 保持長遠績效、不偏倚 對工作主要方面有進展BSC與KPI在結(jié)果特征上的比較績效目標設(shè)計結(jié)果的目標設(shè)計行為的目標設(shè)計目標設(shè)計的過程過程指導的主要環(huán)節(jié)明確績效標

22、準績效監(jiān)控進展回顧過程指導 過程指導的方法激勵物質(zhì)激勵環(huán)境激勵成就激勵能力激勵反饋將員工獎金的確定和工資的調(diào)整統(tǒng)計效掛鉤；將員工的異動同績效掛鉤；將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃同績效掛鉤。輔導管理者與員工討論相關(guān)問題，前瞻性的發(fā)現(xiàn)問題，并在問題出現(xiàn)之前解決?？荚u和評價準備面談考評反饋環(huán)節(jié)考評反饋 考核結(jié)論做出之后，要將考核結(jié)構(gòu)與被考核人見面，有關(guān)主管要與被考核的員工就考核結(jié)論進行面談，達成共識。一方面是為了防止考核結(jié)果有失實之處；另一方面是為了增進對下屬的了解，幫助員工找到不足之處，并指導員工制定出績效改進計劃。五、績效考評面談1. 建立彼此信賴的面談氣氛； 績效考評面談應(yīng)遵循以下原則：2. 對下屬說明

23、面談的目的； 3. 把考績表拿給下屬看，并就考核結(jié)果做出解釋； 4. 鼓勵下屬發(fā)表意見，耐心傾聽而不打岔； 5. 避免對立及沖突；6. 注重未來而非過去；7. 優(yōu)點與缺點并重。第 三 節(jié) 績效考評方法判斷型績效考評發(fā)展型績效考評分類 判斷型績效考評是以堅定和驗證員工績效為目的的績效考評，主要強調(diào)員工過去取得的工作成績，強調(diào)績效考評的測量比較，經(jīng)常被用來控制員工的工作行為。 發(fā)展型績效考評是以提高員工將來工作績效為目的的績效考評，主要著眼于今后的績效。績效考核一般有以下三種類型：3. 結(jié)果效果主導型 1. 特征品質(zhì)主導型 2. 行為主導型 績效考評方法的類型1.特征品質(zhì)主導型 特點優(yōu)點 考核的是

24、員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)。 可以考核出員工的能力，輔助進行員工的潛能開發(fā)。缺點 考核很難量化與衡量、操作性和效度差。適用范圍 適用于業(yè)務(wù)平穩(wěn)發(fā)展的企業(yè)；具有一定職業(yè)素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人（中層領(lǐng)導）。2.行為主導型 特點優(yōu)點 考核員工的工作行為，著眼于員工在工作過程中的表現(xiàn)。 考核的標準容易制定，操作性較強。缺點關(guān)注過程，不太關(guān)注結(jié)果。適用范圍 適用于結(jié)束創(chuàng)業(yè)期后需要規(guī)范化、流程化的企業(yè)；業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展需要培養(yǎng)接班人（梯隊建設(shè)）的企業(yè)；管理性、事務(wù)性的崗位。3.結(jié)果效果主導型 特點優(yōu)點 關(guān)注結(jié)果，而不是行為；考核的是工作業(yè)績，而不是工作的過程。 考核的標準容易制定，考核時容易操作。缺點考核具有短期性

25、和表現(xiàn)性。適用范圍 適用于相對成熟、規(guī)范化、流程化的企業(yè)；同時也適用于中、小企業(yè)中的具體生產(chǎn)操作的崗位（或企業(yè)初創(chuàng)期的部門負責人）。但對于事務(wù)性的崗位就不太適合。 通常由考評人員經(jīng)過實地觀察、調(diào)查訪談之后對照考評對象的工作說明書和規(guī)范，書面擬定考評清單條目。核查表考核法 這是考核中最普遍采用的方法，考核者使用一種標準化的等級量表為工具，對員工每一個考核項目的表現(xiàn)做出評價和記分，常用5點量表。（見實例）績效考評的常用方法（一）量表考績法 工作是多方面的，工作業(yè)績也是多角度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。因此，人們開發(fā)出了360度考評法（全視角考評法），該方法通過通過不同的考核者（上級

26、主管、同事、下屬和顧客等）從不同角度，全方位地考核員工的工作績效。績效考評的常用方法（十）360度考評法范圍工作積極性創(chuàng)興能力執(zhí)行能力敬業(yè)精神服務(wù)意識團隊合作 360度反饋評價的應(yīng)用范圍相互信任 上級擔心員工發(fā)泄對其的不滿，下級擔心如實反映情況會被上級報復，所以最關(guān)鍵是建立相互之間的信任。樣本大小考核最少需要四五名下級實事求是不同評價者的評價量表是不同的。 360度反饋體系的注意事項 360度反饋評價的主要特點主要特點1全方位2基于勝任特征3評估的匿名性5促進發(fā)展4多角度反饋誰 來 進 行 考 核1.直接上司：95%的美國公司采用這樣的方法對中低層員工進行評價。弱點是上司難以對每個下屬的獨特貢

27、獻作出準確的評價。2.同事：優(yōu)點是同事之間的關(guān)系密切，對被評價者的績效有全面的認識，由于每個被評價者都有多個同事，每個同事都會提出自己獨立的判斷，這樣會有多個評價意見， 減少誤差。誰 來 進 行 考 核3.自我評估：這與目前流行的管理模式自我管理、授權(quán)聯(lián)系在一起，能消除員工對績效評價的抵觸情緒，并刺激他們與上司就績效問題展開討論，達成共識。缺點是自我評估的結(jié)果往往被夸大。4.直接下屬：對管理者的績效進行評價，他們能提供關(guān)于管理者行為的準確詳實的信息。5.全方位評估（360度評估）：這是最新的績效評價方式，被評價者在工作中所有接觸到的人，都可能成為評價者。對每個被評價者的評價意見至少有4份，也可

28、以多達25份。為績效考核提供事實依據(jù)1為員工績效的改善提供事實依據(jù)2增強流程間的合作3 360度反饋評價的作用 360度反饋評價的方法1項目設(shè)計2實施評價3效果評價4實施反饋 項目設(shè)計 問卷的設(shè)計要有針對性，形式有兩種:等級量表和開放式問題。 1. 組建360度評價隊伍 實施評價2. 對評價者進行培訓3. 實施360度評價（1） 部級管理類員工的指標與考核：工作能力、工作態(tài)度、工作行為（2） 一般管理人員、技能類員工的指標與考核：工作成績、工作能力、工作態(tài)度1. 劃分等級 效果評價2. 對單一評估項目進行量化3. 對同一項目不同評估結(jié)果的綜合4.評估結(jié)果的應(yīng)用1. 雙向反饋 實施反饋2. 及時

29、反饋3. 反饋種類：正面反饋、負面反饋 這種方法，賦予評價檔次A、B、C、D、E相應(yīng)的等級內(nèi)涵。如“工作成績”的等級內(nèi)涵為： A工作成績非常出色，從未出現(xiàn)過任何差錯； B工作成績優(yōu)秀，幾乎不曾出過差錯； C工作成績沒達到標準，略有差錯； D工作成績較差，差錯比較多； E工作成績特別差，經(jīng)常出錯。 根據(jù)這些規(guī)定的“等級內(nèi)涵”做出相應(yīng)的選擇。（參見下表）績效考評的常用方法（三）等級擇一法考核內(nèi)容考核項目ABCDE工作能力與實務(wù)有關(guān)的知識技巧對事物指示、問題的理解力如何計算能力、數(shù)字觀念是否很強文章、圖表、言語的表達能力如何 工作態(tài)度與他人的協(xié)作、服從紀律和命令的態(tài)度如何事務(wù)處理得是否井井有條是否表

30、里如一地努力，而不刻意表現(xiàn)自我工作成績工作質(zhì)量工作數(shù)量等級擇一法示例 這種方法也叫做排隊法，就是根據(jù)員工在某個方面的表現(xiàn)或總的表現(xiàn)，按最好到最差依次排隊的方法。部門：財務(wù)部員工個數(shù)：10姓名序號姓名序號A10B7C4D8E6F1G9H3I5J2績效考評的常用方法（四）個體排序法 把一個員工的工作表現(xiàn)與它所在部門的其他員工的表現(xiàn)逐一進行配對比較，將比較結(jié)果從最好到最差進行排列。 對比人 姓 名ABCDE“+”的個數(shù)A-+2B+4C+-+3D-0E-+1績效考評的常用方法（五）配對比較法 在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標準，對其他員工進行考核。被考核者考核項目：工作積極性基準人物姓

31、名：姓名檔次ABCDE甲乙丙丁戊注意：與基準員相比，在對應(yīng)欄目中畫勾。A更為優(yōu)秀；B比較優(yōu)秀；C相似；D比較差；E更差績效考評的常用方法（六）人物比較法 根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考核分布中，可以強制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20，其他60屬于普通員工?？冃Э荚u的常用方法（七）強制比例法 該方法是由美國學者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立的。管理者通過觀察，把員工最有利和最不利的工作行為以書面形式記錄下來，當這些行為對工作產(chǎn)生重大影響時，就可以作為進行績效評價的根據(jù)。 這種

32、方法通常可以作為其他績效評價方法的一種很好的補充。 績效考評的常用方法（八）關(guān)鍵事件記錄考評法 美國通用汽車公司在1955年運用了“關(guān)鍵事件記錄考評法”對員工的績效進行考評。通用汽車公司首先成立了一個委員會，專門領(lǐng)導這項工作。 該委員會根據(jù)公司的實際情況，制定了以下的考評項目：“體質(zhì)條件”、“身體協(xié)調(diào)性”、“算術(shù)運算能力”、“了解和維護機械設(shè)備的情況”、“生產(chǎn)率”、“與他人相處的能力”、“協(xié)作性”、“工作積極性”、“理解力”等等。 然后，要求工廠的一線領(lǐng)班，根據(jù)下列要求，對各自部下的最近工作行為的關(guān)鍵事件進行描述： 事實發(fā)生前的背景； 發(fā)生時的環(huán)境； 行為的有利或不利事實； 事實后果受員工個人控制的程度。 例如，一位領(lǐng)班對他的一個下屬的工作“協(xié)作性”是這樣記錄的： 有利行為：雖然今天不輪約翰加班，但他還