IT項目管理概述ppt課件

1、 Tom Walters最近擔(dān)任了學(xué)院的IT部主任這個新職位。過去15年，Tom不斷在這里當(dāng)教師，同事都很敬重他。這個位于美國西南部的私立大學(xué)規(guī)模不大，設(shè)有文學(xué)和專業(yè)技術(shù)的許多課程。普通全日制在校生有1500人，上夜校的成人教育學(xué)生有1000人。就像大多數(shù)學(xué)校一樣，其IT的運用在過去5年里得到了迅猛增長。校園里的一些教室配有電腦供教師和學(xué)生運用，另外還有一些配有配套的教學(xué)任務(wù)站和投影系統(tǒng)。Tom得知全美曾經(jīng)有幾個大學(xué)開場要求一切學(xué)生租借便攜式電腦，這些大學(xué)的大部分課程都結(jié)合了技術(shù)內(nèi)容。這個做法讓他感到很新奇。他和IT部的另外兩個人跑了一趟當(dāng)?shù)氐囊凰髮W(xué)，該校在過去3年中都要求一切學(xué)生租借便攜式

2、電腦。所見所聞讓他們印象非常深。Tom和他的同事也編制方案，開場要求他們學(xué)校的學(xué)生從下一年開場都要租借便攜式電腦。開篇案例：. Tom在9月份給全體教職工發(fā)了一個電子郵件，簡要描畫了這個方案和其他一些方案，結(jié)果幾乎沒有什么呼應(yīng)。直到在第二年2月份的教師會議上，他又向大家解釋了這個方案的細(xì)節(jié)，結(jié)果遭到歷史系、英語系、哲學(xué)系和經(jīng)濟(jì)系等系主任的反對。他們慷慨陳詞，以為這所大學(xué)不是技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校，Tom的這種想法幾乎荒唐可笑。而計算機(jī)系的人表示他們的學(xué)生都曾經(jīng)擁有最好的臺式機(jī)了，也不會樂意為租用一臺功能更低的便攜式電腦支付那些強(qiáng)迫收取的費用。成人教育部的主任也擔(dān)憂那些成人班的學(xué)生恐怕不會在情愿添加學(xué)費了

3、。聽了他們的反映之后，Tom覺得很吃驚。如今他該怎樣辦呢？. 聽了教工會上一些人對便攜式電腦方案的意見之后，校長指示成立一個委員會，正式評價要求學(xué)生在未來運用便攜式電腦這一概念。由于學(xué)校也在處置其他一些與招生有關(guān)的重要事宜，校長就指定管理招生的副校長來指點這個委員會的任務(wù)。被安排進(jìn)委員會的和其他一些自愿參與的人主要有IT部主任Tom Walters、成人教育部主任、計算機(jī)系主任和歷史系主任等。校長還要求委員會中要包括至少兩個來自學(xué)生社團(tuán)的人員。校長知道大家都很忙，并覺得便攜式電腦并不是最要緊的事情。因此，他要求委員會在一個月后的教務(wù)會上提交一份方案書，由他們提出有關(guān)建議，決議能否為此設(shè)立正式的

4、工程團(tuán)隊來全面研討便攜式電腦的運用事宜，或放棄這一想法。在第二次教務(wù)會上，大家提出終止這一方案。結(jié)局：. 20世紀(jì)90年代以來，商業(yè)環(huán)境比過去幾十年要復(fù)雜得多。如今，新技術(shù)對許多組織來說曾經(jīng)成為一個極為重要的要素。計算機(jī)硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)以及跨學(xué)科的甚至普及全球的任務(wù)團(tuán)隊曾經(jīng)徹底改動了我們的任務(wù)環(huán)境。根據(jù)Standish Group咨詢集團(tuán)的調(diào)查，目前不斷有一股IT“工程淘金熱。2000年，開場開發(fā)的運用軟件為30萬個，工程10萬個，而2001年有超越50萬個新工程啟動。這些變化進(jìn)一步促進(jìn)了對復(fù)雜工程和更先進(jìn)的工程管理的需求。今天的組織都認(rèn)識到，要想獲得勝利，就需求熟習(xí)和運用現(xiàn)代工程管理技術(shù)。

5、“軟件開發(fā)工程正處于混沌形狀，我們再也不能效仿這三種家伙了：聽不到失敗、看不見失敗、從不說失敗 CHOAS: The Dollar Drain of IT Project Failures.第二部分 信息系統(tǒng)工程的管理第1講 信息系統(tǒng)工程管理概述第2講 信息系統(tǒng)工程管理知識領(lǐng)域第3講 信息系統(tǒng)工程管理生命周期.Blue Cross Blue Shield 信息系統(tǒng)工程管理方法論.第1講 信息系統(tǒng)工程管理概述 什么是工程 什么是工程管理 工程管理中的組織問題 工程管理軟件.工程project 是為了實現(xiàn)一個獨特的目的而進(jìn)展的暫時性義務(wù)。工程的主要發(fā)起人通常希望可以在最有效地利用資源的根底上，及時

6、、高效地完成工程義務(wù)。.工程project 是為了實現(xiàn)一個獨特的目的而進(jìn)展的暫時性義務(wù)。工程的主要發(fā)起人通常希望可以在最有效地利用資源的根底上，及時、高效地完成工程義務(wù)。.工程的屬性：1. 工程有一個獨特的目的。 每一個工程都應(yīng)有一個定義明確的目的。都要提供一個獨特的產(chǎn)品、效力或結(jié)果。2. 工程是暫時性的。 工程都有明確的開場和終了日期。3. 工程需求運用通常來自不同領(lǐng)域的資源。 為了實現(xiàn)工程的獨特目的，許多工程都會是跨部門或其他類型邊境的。4. 工程要有一個主要發(fā)起人或客戶。 大部分工程都會有許多工程利益方或利益相關(guān)者，但其中必需有一個主要發(fā)起人，普通都由工程發(fā)起人為工程提供方向和資金。5.

7、 工程都含有不確定性。 很難確切地定義工程的目的，或準(zhǔn)確估算完成工程所需的時間和本錢。工程：是為了實現(xiàn)一個獨特的目的而進(jìn)展的暫時性義務(wù)。.工程的三項約束triple contraint：即范圍目的、時間目的和本錢目的的約束。其中： 范圍：工程要努力實現(xiàn)的是什么？客戶或發(fā)起人要經(jīng)過工程獲得什么樣的產(chǎn)品或效力？ 時間：完成工程需求多長時間？工程進(jìn)度是怎樣安排的？ 本錢：完成工程需求破費多少本錢？ “勝利的工程管理意味著同時實現(xiàn)這三個目的范圍、時間和本錢，并讓工程發(fā)起人稱心！質(zhì)量.工程生命周期project life cycle 一系列工程階段的集合。包括：定義、開發(fā)、實施和收尾。 工程生命周期的方

8、法可以更好地用來進(jìn)展管理控制，并能更益處置與組織日常運營之間的關(guān)系。.工程生命周期的各個階段.工程生命周期的各個階段 定義階段：對工程進(jìn)展簡要的描畫，為工程編制高程度的總體方案，對工程做一個前期的大致本錢估算，構(gòu)成一個所要涉及任務(wù)的整體描畫。任務(wù)分解構(gòu)造work breakdown structure文本資料，用來確定工程的總體范圍.工程生命周期的各個階段 開發(fā)階段：編制出更為詳細(xì)的工程方案，并給出更為準(zhǔn)確的本錢估算和更為詳細(xì)的WBS。.工程生命周期的各個階段 實施階段：給出詳細(xì)要做的任務(wù)義務(wù)和最終準(zhǔn)確的本錢估算。.工程生命周期的各個階段 收尾階段：一切的任務(wù)義務(wù)都已完成，顧客對工程整體進(jìn)展驗

9、收，工程團(tuán)隊書寫總結(jié)報告記錄工程的運作。.工程生命周期的各個階段 工程階段和管理評審：每個工程在繼續(xù)進(jìn)入下一個階段之前，對工程進(jìn)度、勝利的能夠性以及工程與商業(yè)目的繼續(xù)的兼容性作出評價。. “我所察看到的真正的提高，用托馬斯愛迪生的話說，就是知道什么時候停頓鞭打一匹死馬.愛迪生勝利的重要要素之一就是他曾多次失敗。但是就像他所說的，在一匹馬的尸體開場腐爛之前，他就可以識別出這是一匹死馬。 .結(jié)果他獲得了1.4萬個專利并獲得了宏大的勝利。 .在IT領(lǐng)域，好久好久不愿放棄。 Standish咨詢集團(tuán)主席Jim Johnson.第1講 信息系統(tǒng)工程管理概述 什么是工程 什么是工程管理 工程管理中的組織問

10、題 工程管理軟件.工程管理project management 在工程活動中運用專門的知識、技藝、工具和技術(shù)，使工程可以實現(xiàn)或超越利益相關(guān)者的需求和期望。.工程管理框架.工程管理框架 利益相關(guān)者：參與工程和受活動影響的人。包括：工程發(fā)起人、工程團(tuán)隊、支持人員、客戶、運用者、供應(yīng)商、工程的反對者等。.工程管理框架 知識領(lǐng)域：工程經(jīng)理必需具備的一些重要知識和才干。.工程管理框架 范圍管理：確定和管理為勝利完成工程所需求的全部任務(wù)。.工程管理框架 時間管理：包括工程所需時間的估算，編制可以接受的工程進(jìn)度方案，并確保工程按時完工。.工程管理框架 本錢管理：工程預(yù)算的制定和管理任務(wù)。.工程管理框架 質(zhì)量

11、管理：確保工程滿足立項所明示或暗示的需求。.工程管理框架 人力資源管理：關(guān)注如何有效地利用參與工程的人。.工程管理框架 溝通管理：產(chǎn)生、搜集、發(fā)布和保管工程信息。.工程管理框架 風(fēng)險管理：對工程相關(guān)的風(fēng)險進(jìn)展識別、分析和應(yīng)對。.工程管理框架 采購管理：根據(jù)工程的需求，從工程實施組織外部獲取和購進(jìn)產(chǎn)品和效力。.工程管理框架 綜合管理：是一項整體功能，它影響著其他一切的知識領(lǐng)域，同時也受其他一切知識領(lǐng)域的影響。.工程管理框架 工具和技術(shù)：用來協(xié)助工程經(jīng)理和工程團(tuán)隊成員進(jìn)展范圍、時間、本錢和質(zhì)量的管理。.工程管理的系統(tǒng)觀念： 雖然工程是一次性的，旨在產(chǎn)生獨特的產(chǎn)品或效力，但組織并不能孤立地運轉(zhuǎn)工程，

12、工程必需在一個廣泛的組織環(huán)境中運轉(zhuǎn)，工程經(jīng)理需求在一個更大的組織視野下思索工程，以這樣整體的視角對待工程和工程運營的組織環(huán)境就是工程管理的系統(tǒng)觀念system thinking。 “系統(tǒng)觀念對工程管理的勝利舉足輕重。為可以識別關(guān)鍵的利益相關(guān)者并滿足其需求，并按照最符合整個組織利益的方式行事，高級管理層和工程經(jīng)理必需明確與各個工程相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)、技術(shù)和組織事項。.開篇案例分析系統(tǒng)觀念.信息系統(tǒng)工程經(jīng)理和有關(guān)人員必需牢記： 1工程對整體系統(tǒng)或組織運營的需求和影響； 2只需當(dāng)可以在工程方案中思索經(jīng)濟(jì)的和組織的要素，并將工程視做一系列相互關(guān)聯(lián)的階段，才可以更好地確保工程勝利。. 工程管理過程組proj

13、ect management process group 從啟動到方案、實施、控制和收尾的一系列活動。.工程管理過程組. 啟動過程initiating process：1義務(wù)：包括開場或終了工程和工程階段的有關(guān)活動；2可交付成果：工程章程利益相關(guān)者分析、工程定義、最高目的、范圍、可交付成果、截止日期以及所需的資源等。工程管理過程組. 方案過程planning process： 1義務(wù)：編制與堅持一個可行的方案，以便實施工程方案并消費出工程或工程階段的產(chǎn)品或可交付成果；2可交付成果：任務(wù)分解構(gòu)造、工程進(jìn)度方案以及工程預(yù)算。工程管理過程組.工程管理過程組 實施過程executing process

14、： 1義務(wù)：協(xié)調(diào)人員和其他資源，以便實施工程方案并消費出工程或工程階段的產(chǎn)品或可交付成果；2可交付成果：交付實踐的工程任務(wù)。.工程管理過程組 控制過程controlling process： 1義務(wù)：對照方案對工程進(jìn)度進(jìn)展監(jiān)視和測評，并在必要的時候采取糾正行動，確保工程目的的實現(xiàn)；2可交付成果：在要求的時間、本錢和質(zhì)量限制范圍內(nèi)提交雙方贊同的工程范圍。.工程管理過程組 收尾過程clossing process： 1義務(wù)：指進(jìn)展正式的工程或工程階段驗收任務(wù)，使其有序地終了；2可交付成果：工程任務(wù)的正式驗收，以及工程審計和工程閱歷總結(jié)報告等一些總結(jié)性文件。.工程管理過程組、工程活動和工程知識領(lǐng)域之

15、間的關(guān)系知識領(lǐng)域項目管理過程組啟動計劃實施控制收尾綜合管理項目計劃編制項目計劃實施整體變更控制范圍管理啟動項目范圍的計劃、定義范圍審核范圍整體變更控制時間管理活動的定義、排序、歷時估算，進(jìn)度計劃編制進(jìn)度控制成本管理資源計劃，成本的估算、預(yù)算成本控制質(zhì)量管理質(zhì)量計劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人力資源管 理組織計劃，人員招募團(tuán)隊開發(fā)溝通管理溝通計劃信息發(fā)布績效報告管理收尾風(fēng)險管理風(fēng)險管理計劃，風(fēng)險的識別、程度估計、定量估計、應(yīng)對措施開發(fā)風(fēng)險監(jiān)測控制采購管理采購計劃，詢價計劃詢價、供方選擇、合同管理合同收尾.第1講 信息系統(tǒng)工程管理概述 什么是工程 什么是工程管理 工程管理中的組織問題 工程管理軟件. 工程管

16、理的系統(tǒng)方法要求工程經(jīng)理總是以更大的組織環(huán)境背景對待他們的工程，許多人以為大多工程的失敗都是政治緣由呵斥的。工程經(jīng)理通常沒有花足夠的時間研討工程各利益相關(guān)者，特別是那些對工程有反對意見的人。同樣，他們也很少思索工程在組織中的政治背景。為了提高信息系統(tǒng)工程的勝利率，工程經(jīng)理們很有必要在了解組織的同時還要更好地了解人這個特殊的要素。. 數(shù)據(jù)存儲工程跨越部門的界限，改動了數(shù)據(jù)的擁有權(quán)和數(shù)據(jù)存取，影響了一些擁有權(quán)益的用戶團(tuán)體的任務(wù)習(xí)慣，很多數(shù)據(jù)存儲工程遭到政治的牽制或完全脫離原來的軌道。此時，政治要素通常是決議工程勝利的最重要要素。 “權(quán)益在美國是最后一個忌諱的字眼，議論金錢比較容易，議論權(quán)益那么難一

17、些。擁有權(quán)益的人否認(rèn)這一點；想要權(quán)益的人不想表現(xiàn)得極為盼望權(quán)益；施行詭計的人悄然地進(jìn)展。權(quán)益在數(shù)據(jù)存儲中也是最后一個忌諱的字眼。在我看來，權(quán)益減弱了規(guī)那么的力量。 Rosabeth Moss Kanter 案例.組織的框架：1. 構(gòu)造框架structural frame。 用來處理組織構(gòu)造問題，集中了解不同部門的角色和責(zé)任，以滿足最高指點層設(shè)定的目的和政策。2. 人力資源框架human resource frame。 構(gòu)成組織需求與個人需求之間的平衡與協(xié)調(diào)。3. 政治框架political frame。 組織是由各種人和利益集團(tuán)組成的結(jié)合體；一些重要的決策經(jīng)常必需在所得資源緊缺的情況下作出，權(quán)

18、益表現(xiàn)為可以添加獲取稀缺資源的才干。4. 標(biāo)志框架symbolic frame。 在組織中發(fā)生的事情，最為重要的并不是外表發(fā)生的事情，而是其含有的意義。.組織構(gòu)造對工程的影響項目特點組織類型職能型矩陣型項目型弱矩陣型均衡型強(qiáng)矩陣型項目經(jīng)理的權(quán)力很小和沒有有限小中等中等大權(quán)力很大或近乎全權(quán)組織中全職參與項目工作的職員比例沒有025%15%60%50%95%85%100%項目經(jīng)理的職位兼職兼職兼職全職全職項目經(jīng)理的頭銜項目協(xié)調(diào)人/項目領(lǐng)導(dǎo)人項目協(xié)調(diào)人/項目領(lǐng)導(dǎo)人項目經(jīng)理/項目官員項目經(jīng)理/項目群經(jīng)理項目經(jīng)理/項目群經(jīng)理項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職采購管理采購計劃，詢價計劃詢價、供方選擇、合

19、同管理合同收尾.利益相關(guān)者： 參與工程或遭到工程活動影響的人。 來源：既能夠來自組織內(nèi)部，也能夠來自組織外部，能夠直接參與到工程當(dāng)中，也能夠只是受其影響。 內(nèi)部利益相關(guān)者： 主要：工程發(fā)起人、工程團(tuán)隊、輔助人員和內(nèi)部工程客戶等； 其他：高級管理層、其他職能經(jīng)理和其他工程經(jīng)理等。 外部利益相關(guān)者： 工程顧客假設(shè)處于組織外部的話、競爭對手、供應(yīng)方以及其他一些處于組織外部的工程涉及的或受工程影響的團(tuán)體政府或相關(guān)市民。 “工程管理的目的就是要符合或超越利益相關(guān)者的需求和期望，因此，必需用足夠的時間來識別、了解和管理與一切利益相關(guān)者的關(guān)系。運用組織的四個框架來思索各利益相關(guān)者有助于滿足他們的期望。.有助

20、于工程勝利的要素 高級管理層的支持 用戶的參與 有經(jīng)驗的項目經(jīng)理 清晰的商業(yè)目標(biāo) 最小的范圍 標(biāo)準(zhǔn)的軟件 公司基本要求 正式的方法論 可靠的估算 “工程經(jīng)理能否勝利地指點信息系統(tǒng)工程的一個非常重要的要素，就是他們從高級管理層那里獲得支持的程度。沒有高級管理層的參與支持，許多工程都不會勝利。The Standish Group, “CHAOS 2001: A Recipe for Success.第二部分 信息系統(tǒng)工程的管理第1講 信息系統(tǒng)工程管理概述第2講 信息系統(tǒng)工程管理知識領(lǐng)域第3講 信息系統(tǒng)工程管理生命周期.一、復(fù)習(xí)題1. 10分什么是工程？它與多數(shù)人的日常任務(wù)有什么不同？2. 36分分

21、別列舉三個工程活動的例子和三個不屬于工程活動的例子。3. 7分工程管理與普通管理有什么不同？4. 10分用本人的話解釋三項約束的含義，并實例解釋。5. 10分什么叫做運用系統(tǒng)的觀念看問題？在信息系統(tǒng)工程管理中如何運用系統(tǒng)觀念？ 作業(yè)1概述.6. 10分討論高級管理層的支持和規(guī)范的開發(fā)對信息系統(tǒng)工程勝利的重要性？7. 10分他以為哪些才干對一個IT工程經(jīng)理來說是最重要的，它們都是后天培育的嗎？他是不是以為其中有的是天生的？8. 55分簡要描畫5個過程組中每個過程所包含的主要內(nèi)容。在哪一個過程上，大部分工程團(tuán)隊成員要投入大部分的時間？每個過程的可交付成果是什么？.二、練習(xí)題任選二題，每題50分1.

22、 經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)，搜索有關(guān)軟件開發(fā)周期的信息，找出兩個比較好的與該主題相關(guān)的站點。這些地方有沒有提到工程管理，將他的發(fā)現(xiàn)寫一篇1000字的總結(jié)。2. 查閱一些IT行業(yè)的雜志和網(wǎng)站，讀一篇寫得不錯的IT工程管理的文章，用500字概括文章的內(nèi)容。3. 閱讀有關(guān)Microsoft project的內(nèi)容。用1000字回答以下問題：這個軟件的哪些功能在其他軟件如EXCEL和數(shù)據(jù)庫等中沒有？該軟件看起來能否容易學(xué)習(xí)？主要輸入和輸出是什么？.三、案例題 他在公司的IT部門曾經(jīng)任務(wù)三年了。他曾經(jīng)非常了解他們公司和最近的義務(wù)中采用的新技術(shù)為公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)開發(fā)運用系統(tǒng)。由于他很盼望成為文娛運發(fā)動，所以他破費了大量時間思

23、索怎樣寫一個復(fù)雜的運用系統(tǒng)，協(xié)助人們了解很多有關(guān)公司的運動隊、在線登記、確定各隊的日程和張貼各隊的統(tǒng)計數(shù)據(jù)等等。他曾經(jīng)聽到一些傳言，去年利潤不像預(yù)期的那么高，而且他知道參與運動隊的多為低級雇員。 1. 以PPT37頁圖為指點，識別潛在問題，這些問題能夠決議能否為公司繼續(xù)開發(fā)一個文娛運動的運用系統(tǒng)。每一個維度至少包含三個問題。 2. 預(yù)備一個簡短的只需5-10張幻燈片的陳說，壓服高級管理層同意這個文娛運動運用工程。.第2講 信息系統(tǒng)工程管理知識領(lǐng)域項目范圍管理 項目時間管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理項目溝通管理 項目風(fēng)險管理 項目采購管理 項目綜合管理.Blue Cross

24、Blue Shield 信息系統(tǒng)工程管理方法論. 1994年位于得州的FoxMeyer Drug公司的信息主管竭力競爭一個6500萬美圓的系統(tǒng)工程用于管理公司關(guān)鍵的業(yè)務(wù)運作。但是，他卻不主張將事情做得簡單。公司花了將近1000萬美圓用于配置完美的軟硬件，并且把該工程的管理交給了一個著名的也是本錢昂貴的咨詢公司去做。工程內(nèi)容包括建立一個1800萬美圓的自動庫房，根據(jù)內(nèi)部人員泄漏，這玩意兒像是出自科幻電影。工程范圍搞得越來越大，并且越來越不適用。這個精致的自動庫房結(jié)果未能準(zhǔn)時完工，新系統(tǒng)也頻頻出錯，致使FoxMeyer Drug公司無法挽回1500萬美圓的巨額損失。1996年7月，該公司第四年度虧

25、損3400萬美圓。到了8月份， FoxMeyer Drug公司不得不懇求破產(chǎn)。為什么要實行范圍管理？. 工程范圍管理project scope management 指對工程包括什么與不包括什么的定義與控制的過程。 過程： 啟動范圍方案范圍定義工程章程范圍闡明書范圍管理方案范圍核實WBS正式的可交付成果范圍變卦控制范圍變卦、糾正性措施和閱歷教訓(xùn).啟動initiation： 是指組織正式開場一個工程或繼續(xù)到工程的下一個階段。 輸出：工程章程project charter。 “戰(zhàn)略方案 信息系統(tǒng)工程過程.挑選信息系統(tǒng)工程過程：組織的整體戰(zhàn)略方案留意：非IT部門經(jīng)理參與對實現(xiàn)戰(zhàn)略目的起到重要作用的業(yè)

26、務(wù)過程識別潛在工程之后，還必需進(jìn)展挑選：注重整個組織的需求；將IT工程進(jìn)展分類；進(jìn)展凈現(xiàn)值等財務(wù)分析；運用加權(quán)評分模型。.1. 關(guān)注整個組織的需求 工程越能符合整個組織的需求，其勝利的概率就越大。 基于整個組織的需求選擇工程的方法之一是：判別它們能否符合三個重要的規(guī)范： “需求、資金和志愿。 留意：隨著工程的推進(jìn)，組織必需重新評價每個工程的這三個規(guī)范以決議工程能否繼續(xù)或重新定義或是終止。.2. 對IT工程進(jìn)展分類 以各種分類方法為根底進(jìn)展工程挑選。 評價工程能否可以處理某個問題，或是抓住某種時機(jī)，或迎合某個指示要求； 基于時間的思索挑選工程，能夠是完成工程所需的工期時間，也能夠是工程必需滿足的

27、截止日期； 將待選工程按高、中、低三個次序進(jìn)展整體綜合排序，首先進(jìn)展最重要的工程。.3. 進(jìn)展財務(wù)分析 凈現(xiàn)值NPV= 投資收益率ROI = 投資回收期=累計收益等于累計本錢+后續(xù)本錢所需時間。.折現(xiàn)率10%項目1Y1Y2Y3Y4Y5TOTAL收益 ￥ - ￥ 2,000.00 ￥ 3,000.00 ￥ 4,000.00 ￥ 5,000.00 ￥ 14,000.00 成本 ￥ 5,000.00 ￥ 1,000.00 ￥ 1,000.00 ￥ 1,000.00 ￥ 1,000.00 ￥ 9,000.00 現(xiàn)金流 ￥ -5,000.00 ￥ 1,000.00 ￥ 2,000.00 ￥ 3,000.

28、00 ￥ 4,000.00 ￥ 5,000.00 折現(xiàn)成本 ￥ -4,545.00 ￥ -826.00 ￥ -751.00 ￥ -683.00 ￥ -621.00 ￥ -7,427.00 折現(xiàn)收益 ￥ - ￥ 1,653.00 ￥ 2,254.00 ￥ 2,732.00 ￥ 3,105.00 ￥ 9,743.00 折現(xiàn)收益+成本 ￥ -4,545.00 ￥ 826.00 ￥ 1,503.00 ￥ 2,049.00 ￥ 2,484.00 ￥ 2,316.00 總收益+成本 ￥ -4,545.00 ￥ -3,719.00 ￥ -2,216.00 ￥ -167.00 ￥ 2,316.00 ￥ 4,6

29、33.00 NPV ￥ 2,316.00 ROI31%財務(wù)分析例如.項目2Y1Y2Y3Y4Y5TOTAL收益 ￥ 1,000.00 ￥ 2,000.00 ￥ 4,000.00 ￥ 4,000.00 ￥ 4,000.00 ￥ 15,000.00 成本 ￥ 2,000.00 ￥ 2,000.00 ￥ 2,000.00 ￥ 2,000.00 ￥ 2,000.00 ￥ 10,000.00 現(xiàn)金流 ￥ -1,000.00 ￥ - ￥ 2,000.00 ￥ 2,000.00 ￥ 2,000.00 ￥ 5,000.00 折現(xiàn)成本 ￥ -1,818.00 ￥ -1,653.00 ￥ -1,503.00 ￥ -

30、1,366.00 ￥ -1,242.00 ￥ -7,582.00 折現(xiàn)收益 ￥ 909.00 ￥ 1,653.00 ￥ 3,005.00 ￥ 2,732.00 ￥ 2,484.00 ￥ 10,783.00 折現(xiàn)收益+成本 ￥ -909.00 ￥ - ￥ 1,503.00 ￥ 1,366.00 ￥ 1,242.00 ￥ 3,201.00 總收益+成本 ￥ -909.00 ￥ -909.00 ￥ 594.00 ￥ 1,960.00 ￥ 3,201.00 ￥ 6,403.00 NPV ￥ 3,201.00 ROI42%.4. 加權(quán)評分模型 一種基于多種規(guī)范進(jìn)展工程選擇的系統(tǒng)方法。典型的規(guī)范： 符合主

31、要的商業(yè)目的； 有極具實力的內(nèi)部工程發(fā)起人； 有較強(qiáng)的客戶支持； 運用符合實踐的技術(shù)； 可以在1年或更短的時間內(nèi)得以實施； 有正的凈現(xiàn)值； 能在較低的風(fēng)險程度下實現(xiàn)范圍、時間和本錢等目的。.標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重項目1項目2項目3項目4符合主要的商業(yè)目標(biāo)25%90905020有極具實力的內(nèi)部項目發(fā)起人15%70905020較強(qiáng)的客戶支持15%50905020運用符合實際的技術(shù)10%25905070可以在1年或更短的時間內(nèi)得以實施5%20205090有正的凈現(xiàn)值20%50705050能在較低的風(fēng)險水平下實現(xiàn)范圍、時間和成本等目標(biāo)10%20505090總分100%5678.55041.5加權(quán)評分模型舉例.公司投

32、資IT工程的緣由投資IT項目的原因從項目整體價值角度考慮的排列支持明確的商業(yè)目標(biāo)1較好的內(nèi)部收益率（IRR）2支持潛在的商業(yè)目標(biāo)3較好的凈現(xiàn)值（NPV）4合理的回收期5作為抗衡競爭對手類似系統(tǒng)的手段6支持管理決策7存在很大的獲益可能性8較好的投資回收期9項目成功的可能性很大10滿足技術(shù)和系統(tǒng)的要求11支持法律和政府要求12較好的利潤指標(biāo)13引入新技術(shù)14.工程章程project charter 用來正式確認(rèn)工程存在并指明工程目的和工程管理的一種文件。主要內(nèi)容： 工程稱號和授權(quán)日期； 工程經(jīng)理姓名和聯(lián)絡(luò)信息； 工程簡要的范圍闡明書； 方案的工程管理方法綜述； 角色和責(zé)任矩陣圖； 簽名部分，主要利

33、益相關(guān)者在此簽字； 評述部分，利益相關(guān)者在此可以記錄與工程有關(guān)的一些重要評述。.項目名稱：青島大學(xué)校園網(wǎng)更新項目項目啟動時間：2005年9月1日 計劃完工時間：2006年1月20日項目經(jīng)理： 聯(lián)系方法：（0532）85953173 項目目標(biāo)：以新的青島大學(xué)校園網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)，在5個月內(nèi)為大學(xué)所有辦公室、實驗室、個人用戶更新校園網(wǎng)。新標(biāo)準(zhǔn)請查閱附表。更新會涉及服務(wù)器、中型機(jī)以及網(wǎng)絡(luò)的軟硬件設(shè)施。預(yù)算購買軟硬件成本為1000000人民幣，勞務(wù)費500000人民幣。方法： 確定更新需求 對項目成本進(jìn)行詳細(xì)的估算，并向主管副校長匯報 發(fā)布軟硬件的詢價要求 盡量使用本校人員進(jìn)行項目的計劃、分析和實施工程章程

34、例如.角色與職責(zé)：姓名角色職責(zé)XXX項目發(fā)起人、主管副校長監(jiān)督項目XXX網(wǎng)絡(luò)中心主任監(jiān)督項目，調(diào)配人員XXX項目經(jīng)理項目計劃與實施XXX人事處處長調(diào)配人員、記錄有關(guān)備忘信息XXX設(shè)備處處長幫助購買軟件與硬件簽名：（所有上述項目利益相關(guān)者簽名）評述：（上述利益相關(guān)者的評述，如果可以的話用手寫） 這個項目最晚必須在6個月內(nèi)完工（主管副校長：XXX） 我們保證足夠人員安排，承諾對項目的支持。（人事處處長：XXX）. 工程范圍管理project scope management 指對工程包括什么與不包括什么的定義與控制的過程。 過程： 啟動范圍方案范圍定義工程章程范圍闡明書范圍管理方案范圍核實WBS正

35、式的可交付成果范圍變卦控制范圍變卦、糾正性措施和閱歷教訓(xùn).工程范圍方案: 構(gòu)成正式文件，為未來的工程決策建立根底，包括判別工程和工程階段曾經(jīng)勝利完成的根本規(guī)范。 輸入：工程章程、工程產(chǎn)品描畫、工程約束條件及假設(shè)條件； 輸出：構(gòu)成書面的范圍闡明書詳細(xì)的輔助內(nèi)容+范圍管理方案；.范圍闡明書scope statement 用以對工程范圍達(dá)成共同了解并對之進(jìn)展確認(rèn)的文件。主要內(nèi)容： 工程論證：講述促使工程創(chuàng)建的商業(yè)需求； 工程產(chǎn)品描畫：概括工程所消費產(chǎn)品或效力的根本特征； 工程可交付成果綜述：列明工程的可交付成果； 工程勝利決議要素闡明：列明工程勝利必需到達(dá)的量化規(guī)范；. 工程范圍管理project

36、scope management 指對工程包括什么與不包括什么的定義與控制的過程。 過程： 啟動范圍方案范圍定義工程章程范圍闡明書范圍管理方案范圍核實WBS正式的可交付成果范圍變卦控制范圍變卦、糾正性措施和閱歷教訓(xùn).范圍定義: 進(jìn)一步確定工程任務(wù)義務(wù)，將之分解為易于操作和管理的單位。一個好的范圍定義可以提高工程時間、本錢以及所需資源估算的準(zhǔn)確性，還可以為工程實施績效評測和工程控制提供基線，并有助于清楚地溝通任務(wù)職責(zé)。 輸出：任務(wù)分解構(gòu)造work breakdown structure，WBS 任務(wù)分解構(gòu)造：用于分析工程所涉及的任務(wù)，一切這些任務(wù)構(gòu)成了工程的整體范圍。.任務(wù)分解構(gòu)造例如 按工程階

37、段劃分任務(wù)包work package：處于WBS最低層的可交付成果或產(chǎn)品。WBS中每一個任務(wù)包意味著大約80小時的任務(wù)義務(wù)。.任務(wù)分解構(gòu)造例如 按產(chǎn)品組織劃分.創(chuàng)建任務(wù)分解構(gòu)造的方法運用指點方針：組織內(nèi)部假設(shè)存在制定WBS的指點方針，那么必需遵照這些方針； 類比法：許多組織都建有WBS和其他工程文件知識庫，為工程人員的任務(wù)提供協(xié)助，可以用一個類似工程的WBS作為起點； 自上而下top-down approach：從工程最大的單位開場，逐漸將之分解為下一級的多個子項。在此過程中，不斷添加級數(shù)，細(xì)化任務(wù)義務(wù)； 自下而上bottom-up approach：工程團(tuán)隊人員從開場就盡能夠地確定工程有關(guān)的

38、各項詳細(xì)義務(wù)，然后再將各項詳細(xì)義務(wù)進(jìn)展整合，并歸總到一個概要活動或WBS的上一級內(nèi)容之中。.創(chuàng)建任務(wù)分解構(gòu)造的建議 一個單位任務(wù)義務(wù)只能在WBS中出現(xiàn)一次； 一個WBS項的任務(wù)內(nèi)容是其對應(yīng)下級各項任務(wù)之和； WBS中的每一項都只需一個人擔(dān)任，即使這項任務(wù)要多人來做； WBS必需與任務(wù)義務(wù)的實踐執(zhí)行過程一致； 工程團(tuán)隊成員必需參與WBS的制定過程，以確保一致性和全員參與； 每項WBS都必需歸檔，以確保準(zhǔn)確了解工程包括和不包括的任務(wù)范圍； 在根據(jù)范圍闡明書對工程的任務(wù)內(nèi)容進(jìn)展適當(dāng)控制的同時，WBS必需具有一定的靈敏性，以順應(yīng)無法防止的變卦需求。. 工程范圍管理project scope manag

39、ement 指對工程包括什么與不包括什么的定義與控制的過程。 過程： 啟動范圍方案范圍定義工程章程范圍闡明書范圍管理方案范圍核實WBS正式的可交付成果范圍變卦控制范圍變卦、糾正性措施和閱歷教訓(xùn).范圍核實scope verification: 指利益相關(guān)者對工程范圍的正式接受。工程團(tuán)隊必需構(gòu)成明確的正式文件，闡明工程產(chǎn)品及其評價程序，以評價能否正確和稱心地完成了工程產(chǎn)品。范圍變卦控制scope change control: 對工程范圍變卦進(jìn)展控制。.建議一 促進(jìn)用戶參與: 為信息系統(tǒng)工程設(shè)計良好的工程選擇程序，一切工程都需擁有來自于用戶組織的工程發(fā)起人； 讓用戶參與工程團(tuán)隊； 舉行例會，為了鼓

40、勵與用戶間的互動和溝通，應(yīng)由用戶在匯報會上簽收主要的成果； 定期向工程用戶和發(fā)起人送交可交付成果； 讓用戶與開發(fā)人員一同同地辦公。.建議二 減少不完好或不斷變化的要求: 制定并遵照要求管理程序； 運用原型制造、案例模型和“協(xié)作運用程序設(shè)計等方法，透徹了解用戶的要求； 對一切要求都記錄在案，并確保這些信息易于交流和獲取； 建立要求管理數(shù)據(jù)庫，對要求進(jìn)展記錄和管理； 進(jìn)展足夠的測試，以確保工程產(chǎn)品可以符合期望要求； 運用評審過程，從系統(tǒng)觀念評審提出的要求變卦； 強(qiáng)調(diào)完工日期。. 信息系統(tǒng)工程范圍管理非常重要，組織必需對工程進(jìn)展選擇，為工程所涉及的任務(wù)內(nèi)容編制方案，并將任務(wù)分解為易于管理的細(xì)小組成單

41、位，由利益相關(guān)者對工程進(jìn)展核實，并對工程范圍的變卦進(jìn)展管理和控制。.第2講 信息系統(tǒng)工程管理知識領(lǐng)域項目范圍管理 項目時間管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理項目溝通管理 項目風(fēng)險管理 項目采購管理 項目綜合管理. 英國捐贈機(jī)構(gòu)是一家擁有5000名成員的組織，每年可以籌集捐款450億，相當(dāng)于英國年國民收入的1/3。該機(jī)構(gòu)的一項中心任務(wù)是國家保險記錄系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以驗證、處置并儲存何人捐贈多少款項的信息。由于該系統(tǒng)決議國民領(lǐng)取養(yǎng)老金、福利和其他救援金的權(quán)益，它幾乎影響了全英國的每一個成年人。 1998年6月，捐贈機(jī)構(gòu)聲稱新的Nirs2系統(tǒng)沒有如期交付，而且應(yīng)急方案和補救措施不充分。

42、這導(dǎo)致發(fā)生了1900處系統(tǒng)缺點，其中3/4至今尚未處理。這些導(dǎo)致該機(jī)構(gòu)無法處置19971998年度中針對個人國家保險帳戶的1700萬英鎊捐款。由于該機(jī)構(gòu)無法正確計算公民的養(yǎng)老金和救援金，致使它無法向公民提供效力。那些等著輸入系統(tǒng)的積壓未辦事項能夠需求破費好幾年才可以理清，一切這些都是在浪費納稅人的錢。為什么要實行時間管理？. 這次問題的緣由就是進(jìn)度問題。擔(dān)任建立該系統(tǒng)的著名咨詢公司建議將原來于1997年2月交付整個系統(tǒng)的方法該為風(fēng)險較低的分階段方法，即從1997年2月到199年4月分三次交付。但是，系統(tǒng)移交給最終用戶后的運轉(zhuǎn)是災(zāi)難性的，而且新系統(tǒng)也沒有按照原定的日期交付給捐贈機(jī)構(gòu)，給最終用戶呵

43、斥了嚴(yán)重問題。為什么要實行時間管理？. 工程時間管理project time management 涉及確保工程按時完成所需求的過程。 過程： 活動之間的關(guān)系一個更為詳盡的WBS活動定義活動排序歷時估算進(jìn)度編制進(jìn)度方案單個活動所需時間進(jìn)度控制進(jìn)度變卦、糾正性措施和閱歷教訓(xùn).活動定義activity definition： 涉及確定工程團(tuán)隊成員和利益相關(guān)者為完成工程交付成果而必需執(zhí)行的活動activity。 活動：一個任務(wù)元素，有一個預(yù)期歷時、本錢和資源要求。 目的：確保工程團(tuán)隊對他們作為工程范圍一部分必需完成的一切任務(wù)有一個完好的了解。 留意：在轉(zhuǎn)移到時間管理的下一階段之前，工程團(tuán)隊?wèi)?yīng)該與利益

44、相關(guān)者一同對修訂的WBS和輔助細(xì)節(jié)進(jìn)展評價。. 工程時間管理project time management 涉及確保工程按時完成所需求的過程。 過程： 單個活動所需時間活動之間的關(guān)系一個更為詳盡的WBS活動定義活動排序歷時估算進(jìn)度編制進(jìn)度方案進(jìn)度控制進(jìn)度變卦、糾正性措施和閱歷教訓(xùn).活動排序activity sequencing： 涉及評價WBS中的活動、詳細(xì)產(chǎn)品描畫、假設(shè)以及約束條件，來決議活動之間的相互關(guān)系。 依賴關(guān)系 活動排序技術(shù).依賴關(guān)系 dependency ： 工程活動或義務(wù)的順序。 依賴關(guān)系出現(xiàn)緣由 強(qiáng)迫的mandatory dependencies：工程任務(wù)固有屬性決議兩個活動之

45、間存在任務(wù)順序。如：代碼編寫之后才干測試； 自在的discretionary dependencies：由工程團(tuán)隊本人定義的兩個活動之間存在任務(wù)順序。如：工程團(tuán)隊成員以為只需在用戶簽字認(rèn)可后才開場新信息系統(tǒng)的詳細(xì)設(shè)計； 外部的external dependencies：涉及工程和非工程活動之間關(guān)系。如：操作系統(tǒng)和其他系統(tǒng)的安裝能夠會依賴于外部供應(yīng)商交付硬件的進(jìn)度；. 依賴關(guān)系類型 活動A完成后活動B開場活動A、B同時開場活動A必需在B完成前完成完成開場finish-to-start開場開場start-to-start完成完成finish-to-finish開場完成start-to-finish

46、活動B不能完成除非A開場.活動排序技術(shù) 工程網(wǎng)絡(luò)圖project network diagram 工程活動之間的邏輯關(guān)系或順序的圖形顯示。 完成工程所需的帶有依賴關(guān)系的活動。來自于WBS和活動定義結(jié)果AOA.工程網(wǎng)絡(luò)圖繪制步驟： 找出一切從節(jié)點1開場的活動。畫出它們的終了節(jié)點，并在它們和節(jié)點1之間畫上箭線。將活動字母代號或稱號寫在相應(yīng)的箭線上。 繼續(xù)從左到右繪制網(wǎng)絡(luò)圖，尋覓分叉點一個單一節(jié)點后面跟著兩個或更多活動時，該節(jié)點為分叉點與交匯點兩個或更多節(jié)點后面在一個節(jié)點之前，該節(jié)點為交匯點。 繼續(xù)繪制網(wǎng)絡(luò)圖，直到圖中包括了一切的活動。 一切箭頭都應(yīng)該指向右方。.網(wǎng)絡(luò)圖代表了完成工程所必需進(jìn)展的活動

47、，工程組必需完成圖中一切活動；并非一切WBS中的單獨事項都需求出如今網(wǎng)絡(luò)圖中。尤其在涉及復(fù)雜工程群時，在圖中只需參與一個總結(jié)性的義務(wù)，添加一個子圖即可。.活動排序技術(shù) 前導(dǎo)圖precedence diagramming method，PDM 方框表示活動的網(wǎng)絡(luò)繪圖技術(shù)。 . 工程時間管理project time management 涉及確保工程按時完成所需求的過程。 過程： 單個活動所需時間活動之間的關(guān)系一個更為詳盡的WBS活動定義活動排序歷時估算進(jìn)度編制進(jìn)度方案進(jìn)度控制進(jìn)度變卦、糾正性措施和閱歷教訓(xùn).活動歷時估算： 包括一項活動耗費的實踐任務(wù)時間+消逝時間。 輸入：詳細(xì)活動列表、活動排序、

48、約束條件、假設(shè)條件和歷史信息； 輸出：每項活動歷時估算、闡明估算根底的文檔和對WBS的更新。. 工程時間管理project time management 涉及確保工程按時完成所需求的過程。 過程： 單個活動所需時間活動之間的關(guān)系一個更為詳盡的WBS活動定義活動排序歷時估算進(jìn)度編制進(jìn)度方案進(jìn)度控制進(jìn)度變卦、糾正性措施和閱歷教訓(xùn).編制進(jìn)度方案： 工程開場和終了時間確實定：先前工程時間管理過程的結(jié)果； 輸出：每項活動歷時估算、闡明估算根底的文檔和對WBS的更新。.編制進(jìn)度方案技術(shù) 甘特圖Gantt charts 以日歷方式列出工程活動及其相應(yīng)的開場和終了日期，為顯示工程進(jìn)度信息提供了一種規(guī)范格式。

49、.6/17依賴關(guān)系總括義務(wù)每一個單個義務(wù)的歷時里程碑具有零歷時的重要事件.編制進(jìn)度方案技術(shù) 關(guān)鍵途徑法critical path method，CPM 一種工程網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，可以用來預(yù)測工程的總歷時。運用關(guān)鍵途徑分析來平衡進(jìn)度方案。.縮短工程進(jìn)度的技術(shù)歷時緊縮技術(shù)經(jīng)過縮短關(guān)鍵途徑上的活動歷時，為關(guān)鍵途徑上的活動分配更多資源或變卦其范圍；趕工crashing：一種平衡本錢與進(jìn)度的技術(shù)，經(jīng)過關(guān)注于關(guān)鍵途徑上的那些可以無額外本錢或低本錢快速完成的義務(wù)，工程進(jìn)度就可以被縮短；快速跟進(jìn)fast tracking：并行實施那些通常按順序進(jìn)展的活動。.在工程團(tuán)隊完成活動后，應(yīng)該記錄這些活動的實踐歷時。還應(yīng)該

50、記錄進(jìn)展中的或尚未開場的活動的修訂估算。這些修訂通常會導(dǎo)致工程關(guān)鍵途徑發(fā)生變卦。因此，運用實踐的數(shù)據(jù)更新進(jìn)度方案數(shù)據(jù)是非常重要的。.編制進(jìn)度方案技術(shù) 方案評審技術(shù)PERT 即當(dāng)詳細(xì)活動歷時估算存在很大不確定時，用來估算工程歷時的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。. 工程時間管理project time management 涉及確保工程按時完成所需求的過程。 過程： 單個活動所需時間活動之間的關(guān)系一個更為詳盡的WBS活動定義活動排序歷時估算進(jìn)度編制進(jìn)度方案進(jìn)度控制進(jìn)度變卦、糾正性措施和閱歷教訓(xùn).控制工程進(jìn)度方案變卦保證工程進(jìn)度方案是現(xiàn)實的；運用紀(jì)律和指點力來強(qiáng)調(diào)和到達(dá)工程進(jìn)度方案的重要性；工程經(jīng)理必需對與員工

51、相關(guān)的問題進(jìn)展管理，從而保證工程不偏離既定軌道。.控制工程進(jìn)度方案變卦保證工程進(jìn)度方案是現(xiàn)實的；運用紀(jì)律和指點力來強(qiáng)調(diào)和到達(dá)工程進(jìn)度方案的重要性；工程經(jīng)理必需對與員工相關(guān)的問題進(jìn)展管理，從而保證工程不偏離既定軌道。.對進(jìn)度方案進(jìn)展檢查的方法與利益相關(guān)者一同審查工程章程中包括的進(jìn)度方案草案；經(jīng)過高層定期審查會議來向重要利益相關(guān)者通報信息。.控制進(jìn)度方案變卦需求的指點才干：授權(quán)：將進(jìn)度方案細(xì)節(jié)授權(quán)給下屬去處置，工程經(jīng)理集中于大的方面，工程團(tuán)隊成員對本人的活動擔(dān)任；鼓勵：運用金錢或其他鼓勵手段來鼓勵人們到達(dá)進(jìn)度預(yù)期；紀(jì)律：為工程關(guān)鍵里程碑設(shè)置明確日期，重要的進(jìn)度日期必需堅持遵守；談判：工程團(tuán)隊成員必

52、需堅持本人的估算，并學(xué)會如何與苛求的利益相關(guān)者進(jìn)展談判。.作業(yè)2范圍和時間管理一、復(fù)習(xí)題1. 什么是工程章程、范圍闡明書以及任務(wù)分解構(gòu)造WBS？2. 討論工程時間管理涉及的主要過程。3. 解釋甘特圖上的符號以及如何運用這個工具。4. 工程時間管理涉及那些重要的人際問題？5. 什么是關(guān)鍵途徑？工程經(jīng)理為什么要關(guān)注它？.二、練習(xí)題1. 用電子表格軟件創(chuàng)建一個加權(quán)評分模型。然后為他選定的某個工程情景制定本人的規(guī)范并予以評分。2. 為一個傳統(tǒng)的婚禮工程創(chuàng)建WBS，至少分解為三層，并運用Microsoft project繪制。3. 對一個工程進(jìn)展財務(wù)分析，假設(shè)工程工程的預(yù)期本錢和收益分四年發(fā)生，第一年的

53、預(yù)期本錢是1500萬美圓，第二、三、四年的本錢每年都是30萬美圓。第一年的收益預(yù)期是0，第二、三、四年的預(yù)期收益分別都是100萬美圓。折現(xiàn)率為10%。為該工程制定任務(wù)表，清楚地闡明NPV、ROI以及回收期。并闡明根據(jù)財務(wù)分析結(jié)果他能否建議對該工程進(jìn)展投資。.4. 下表是一個小型工程的網(wǎng)絡(luò)圖數(shù)據(jù)。一切時間都是按天計算的。網(wǎng)絡(luò)從節(jié)點1進(jìn)展到節(jié)點9?；顒悠鹗脊?jié)點最終節(jié)點估算時間A122B232C243D254E362F463G576H682I675J781K892.1 繪制出代表工程的AOA網(wǎng)絡(luò)圖，將節(jié)點編號放入圓圈中，并繪制節(jié)點之間的箭線表上活動字母和估算時間；2工程關(guān)鍵途徑是哪條？它有多長？3完

54、成工程最少需求多長時間？5. 在Project中輸入練習(xí)4的信息。打印出甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖和進(jìn)度表。寫一篇短文向那些不熟習(xí)工程時間管理的人解釋這些信息。.三、案例題1. 本年度，一家金融效力公司需求思索的潛在工程很多。公司的經(jīng)理人必需確定要實施哪些工程并需確定要立項的工程的范圍。公司決議運用加權(quán)決策模型，根據(jù)符合公司總體目的的規(guī)范協(xié)助工程挑選任務(wù)的開展。必需針對一切選中的工程根據(jù)公司指點原那么制定WBS。 第一部分：他們小組擔(dān)任對工程建議書進(jìn)展評價和分析，并提出工程挑選建議。他們小組決議按照下述規(guī)范和對應(yīng)的權(quán)重制定加權(quán)決策模型： 標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重1. 增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)能力20%2. 對運營進(jìn)行精簡20%3.

55、 增加交叉銷售機(jī)會25%4. 好的凈現(xiàn)值35%. 為了有助于對最后一項進(jìn)展評分，他們小組確定了下述評分規(guī)范： NPV小于0，分值為0； NPV在010萬美圓之間，分值為25； NPV在10萬20萬美圓之間，分值為50； NPV在20萬40萬美圓之間，分值為75； NPV超越40萬美圓，分值為100； 下面給出了3個潛在工程的信息： 工程1：規(guī)范1、2、3的評分分別都是50。第一年的估算本錢是70萬美圓，第二、三年的估算本錢分別是10萬美圓。第一、二、三年的估算收益分別是20萬美圓、40萬美圓和60萬美圓。 工程2：規(guī)范1、2、3的評分分別是10、20、80。第一年的估算本錢是50萬美圓，第二年

56、的估算本錢是20萬美圓。第一、二年的估算收益分別是30萬美圓和70萬美圓。 工程3：規(guī)范1、2、3的評分分別是0、50、80。第一年的估算本錢是30萬美圓，第一、二、三、四年的估算本錢是10萬美圓。第一、二、三、四年的估算收益分別是0、60萬美圓、50萬美圓和40萬美圓。. 運用EXCEL任務(wù)表軟件為3個工程計算NPV和加權(quán)分值。計算NPV時，折現(xiàn)率運用10%。 第二部分：他們小組選定的工程是開發(fā)一個專家系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以向客戶提供滿足需求的金融產(chǎn)品和效力建議。為該系統(tǒng)研制工程制定WBS。公司有關(guān)WBS的指點原那么要求是用工程的五個過程組作為第一層的內(nèi)容，每個過程組至少有一項可交付成果。 按照公

57、司指點原那么，采用層次構(gòu)造制定WBS。 預(yù)備一個簡短的幻燈片陳說，闡明他們小組的觀念。.2. 作為一家財富500強(qiáng)公司的顧問，要求他為一個歷時9個月的記帳系統(tǒng)改造工程編制一份大致進(jìn)度方案。該公司的老系統(tǒng)是在大型計算機(jī)上運用COBOL言語編寫的，維護(hù)費用極其高昂。新系統(tǒng)將在現(xiàn)成運用中運轉(zhuǎn)。他曾經(jīng)確定了工程啟動、方案、實施、控制和收尾階段必需完成的高層活動。下表顯示了到目前為止他對工程義務(wù)和進(jìn)度的分析。 第一部分：運用表中的信息繪制程度橫道來表示他以為每個義務(wù)最合理的開場和完成日期，然后根據(jù)這些信息，運用Microsoft Project創(chuàng)建甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖。 第二部分：在表中至少識別兩個包括在各自

58、過程組中的里程碑。 .任務(wù)3月4月5月6月7月8月9月10月11月自動 制作項目章程 會見利益相關(guān)者計劃 創(chuàng)建詳細(xì)的WBS和進(jìn)度計劃 估算項目成本 組建項目團(tuán)隊 編制溝通計劃 組織綜合項目方法實施 為軟件改造簽訂和管理合同 在服務(wù)器上安裝新軟件 在客戶端機(jī)器上安裝新硬件和軟件 測試新的記帳系統(tǒng) 培訓(xùn)用戶熟悉新系統(tǒng)控制收尾.第2講 信息系統(tǒng)工程管理知識領(lǐng)域項目范圍管理 項目時間管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理項目溝通管理 項目風(fēng)險管理 項目采購管理 項目綜合管理. 根據(jù)刊登在頭版題為“計算機(jī)失誤破費政府10億美圓的文章，在20世紀(jì)90年代后期，加利福尼亞州存在著一系列本錢高昂的

59、失敗IT工程，破費了納稅人將近10億美圓。這些管理不善的工程包括機(jī)動車管理局的登記和駕駛執(zhí)照數(shù)據(jù)庫、州兒童支持?jǐn)?shù)據(jù)庫、州自動福利系統(tǒng)和勞教局同室犯人跟蹤系統(tǒng)等。參議員John Vasconcellos以為，具有挖苦意義的是，在這個計算機(jī)消費制造處于指點位置的州，其運用計算機(jī)技術(shù)來促進(jìn)效力的程度卻最落后。 20世紀(jì)90年代，美國國稅局有一系列的工程失敗，這些工程1年破費了納稅五百多億美圓，大體上相當(dāng)于每年整個計算機(jī)行業(yè)的純利潤。由于信息系統(tǒng)工程破費金錢、耗費可另做他用的資源，因此，了解工程本錢管理對于工程經(jīng)理非常重要。為什么要實行本錢管理？. 工程本錢管理project cost managem

60、ent 包括確保在同意的預(yù)算范圍內(nèi)完成工程所需的各個過程。工程經(jīng)理參與贊同的和切合實踐的預(yù)算工程經(jīng)理必需確信他們的工程有恰當(dāng)?shù)亩x、準(zhǔn)確的時間和本錢估算目的：努力減少和控制本錢，滿足利益相關(guān)者的期望。.相關(guān)概念和術(shù)語回想：利潤profits：收入-本錢 當(dāng)論證投資新信息系統(tǒng)和技術(shù)時，關(guān)注對利潤的影響是非常重要的，不單是收入或本錢。利潤率profits margin：利潤/收入 經(jīng)過利潤率，可以預(yù)測系統(tǒng)的潛在收益。全生命周期本錢計算life cycle costing：權(quán)益總本錢=開發(fā)本錢+維護(hù)本錢 可以使工程經(jīng)理對貫穿于整個工程生命周期的本錢情況有一個總體認(rèn)識。.軟件生命周期各階段缺陷本錢缺陷