連鎖企業(yè)員工薪酬福利管理PPT通用課件

1、連鎖企業(yè)員工薪酬福利管理第 一 節(jié)薪酬管理概述 兒子的一個朋友在谷歌得到了一份工作。 他是這樣得到谷歌工作的。一天，他偶然在大學校園的廣告欄里看到一張小小的廣告。上面沒什么具體內(nèi)容，只寫著“www.”然后是個很奇怪的數(shù)學符號。 他把這個網(wǎng)址記在了腦子里。回家上網(wǎng)的時候，進去一看，還是沒有什么內(nèi)容，只有一道未解的數(shù)學題。他覺得很有意思，決定把這道題解出來解這題并不容易，花了半個小時。等他解出題目以后，突然彈出了一張表格，請他填寫。谷歌的門就這樣向他打開了。導入案例谷歌的聘任絕招 有關激勵的理論告訴我們，人們是為了滿足需要而去行動。在他們行動之前，會先考慮自己的行動是否會帶來回報。因此，組織的報酬

2、體系，對員工行為的影響重大。吸引和留住為實現(xiàn)組織目標所必須的人才，協(xié)調(diào)組織與員工個人的發(fā)展目標，提高員工的工作動力和責任心，使他們安心工作并保持較高的業(yè)績水平。 組織內(nèi)部建立報酬管理體系的宗旨 狹義的工資（Wage）是指付給從事體力勞動的員工以貨幣形式的報酬。如果接受報酬的主體是腦力勞動者，習慣上人們稱之為薪水（Salary）。 通常所說的工資包括薪水在內(nèi)，即泛指支付給體力和腦力勞動者的貨幣形式的報酬。薪酬構(gòu)成工資總體上講，工資可作如下分類： 員工只要仍在企業(yè)中就業(yè),就能定期拿到的一個固定數(shù)額的勞動報酬，這就是基本工資?；竟べY多以小時工資、月薪、年薪等形式出現(xiàn)（計時工資）。1. 基本工資基本

3、工資又常常分為基礎工資、工齡工資、職位工資等 激勵工資是工資中隨著員工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分，具有類似獎金的性質(zhì)。2. 激勵工資投入激勵工資: 隨著員工工作努力程度變化而變化的工資。產(chǎn)出激勵工資： 隨著員工勞動產(chǎn)出的變化而變化的工資。如計件工資、銷售提成等。激勵工資 成就工資是對員工在過去較長一段時間內(nèi)所取得成就的“追認”，而激勵工資是與員工現(xiàn)在的表現(xiàn)和成就掛鉤的。成就工資是工資的永久性增加，而激勵工資是一次性的。3. 成就工資 當員工工作卓有成效，以提高基本工資的形式付給員工的報酬。 津貼（Subsidy）是為了減輕由于惡劣的勞動條件、勞動環(huán)境、社會評價等造成的員工身心的某

4、種不利影響，或者為了保證員工工資水平不受物價影響而支付的一種補償。 人們常把與工作聯(lián)系的補償稱為津貼，比如帶毒作業(yè)、不體面的工作；而把與生活相聯(lián)系的補償稱為補貼。與經(jīng)濟報酬相關的幾個概念二、津貼與補貼 獎金（Incentives）是企業(yè)對員工超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付的獎勵性報酬，是為了鼓勵員工提高勞動生產(chǎn)率和工作質(zhì)量付給員工的貨幣形式的獎勵。 獎金的支付客體是正常勞動以外的超額勞動，隨勞動績效而變動，支付給那些符合獎勵條件的員工。除了通常所說的獎金以外，還包括紅利和利潤分享等形式。薪酬構(gòu)成三、獎金 傭金是一種根據(jù)勞務付出量的大小或按銷售數(shù)量或銷售額的某一百分比來計算的薪酬。 傭金主

5、要有直接傭金、薪水加傭金薪酬構(gòu)成四、傭金 紅利是指企業(yè)年終盈利，將利潤按百分比拿出一部分對股東或員工進行一次性獎勵。 紅利主要有按股份多少分利和按業(yè)績大小分利薪酬構(gòu)成五、紅利 收益分享是讓員工參與分享超過常規(guī)收益的那部分額外收益。 額外收益可以是額外利潤也可以是額外產(chǎn)出薪酬構(gòu)成六、收益分享 福利（Welfare）是企業(yè)支付給員工的除工資或獎金之外的勞動報酬，往往不以貨幣形式直接支付，而多以實物或服務的形式支付，如：社會保險（人壽保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險等）、帶薪休假、廉價住房、子女入托費、工傷事故補償、免費午餐、免費交通等全員性福利；股票優(yōu)惠購買權(quán)、高檔轎車服務、高級住宅津貼等特種福

6、利以及為有特殊困難的員工提供的特困福利。薪酬構(gòu)成七、福利 以企業(yè)的股權(quán)作為對員工的報酬，是一種長期激勵的手段，能夠讓員工為企業(yè)長期利潤最大化而努力。例如，員工持股、經(jīng)理人股票期權(quán)等。薪酬構(gòu)成八、股權(quán) 制定合理的薪酬制度，不僅可以確保和維持員工的基本生活水平，更重要的是能夠激發(fā)員工的工作積極性，維持組織的正常秩序，創(chuàng)造一個良好的合作環(huán)境，圓滿地處理人際關系，求得管理者和被管理者之間的相互信任，進而實現(xiàn)人力資本的收益最大化。 一個組織能夠分配的報酬類型往往比人們一般的想像復雜得多，包括：報酬的形式 直接經(jīng)濟報酬間接經(jīng)濟報酬非經(jīng)濟報酬直接經(jīng)濟報酬 是指以工資、薪水、獎金、傭金和紅利等形式支付的直接貨

7、幣報酬。 是指以間接貨幣形式支付的福利，如：各種保險、休假、服務等福利。 間接經(jīng)濟報酬（福利） 通常指員工對工作本身與/或?qū)ぷ鳝h(huán)境在心理和物質(zhì)上的滿足感。如：工作的挑戰(zhàn)性，發(fā)展的機會，舒適的工作條件，彈性的工作時間，能與自己喜歡的人在一起工作，等等。 非經(jīng)濟報酬 整體報酬方案構(gòu)成 1、邊際生產(chǎn)率工資理論認為，在一個完全自由的市場中，企業(yè)為獲得最大利潤，必然要獲得生產(chǎn)要素的最佳配置，就勞動力要素來說，表現(xiàn)為雇傭工人的邊際產(chǎn)出等于付給工人的工資。薪酬理論（一）市場條件下的工資確定理論 2、均衡價格工資理論:不管勞動是什么形式，耗費多少腦力和體力，引起了身體那個部分的不適，都可由最后反映到大腦（身

8、體）的疲勞程度來進行統(tǒng)一的比較和衡量。薪酬理論（一）市場條件下的工資確定理論 3、集體談判工資理論：工資水平反應企業(yè)與員工之間的利益關系，工資水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果。薪酬理論（一）市場條件下的工資確定理論 工資效益指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益。薪酬理論（二）工資效益理論 對組織的功能：增值功能、激勵功能、配置功能和協(xié)調(diào)功能。 對員工的功能：勞動力再生產(chǎn)保障功能、價值實現(xiàn)功能和滿足保障功能。 1、內(nèi)容型激勵理論薪酬理論（三）激勵理論 重點研究激發(fā)動機的誘因 需求層次論、雙因素論、成就需要理論 俗話說：“甲之熊掌，乙之砒霜”，這對報酬分配也適用。一個員工所珍視的東西，可能另一個員工認為是多

9、余的。因此，任何報酬都有可能達不到預期的目的。 然而，只要精心地選擇報酬的方式，就能夠提高員工的績效和留職率，使組織受益匪淺。 根據(jù)需求層次理論，人的需求是多種多樣的，金錢只能使其中的某些需求得到滿足。例如，對成就感、歸屬感、尊重、權(quán)利或自我實現(xiàn)等需求來說，用錢只能間接滿足或根本不能滿足。 金錢在激勵中的作用 然而，在所有現(xiàn)代激勵手段中，金錢無疑仍是最重要的激勵因素。正所謂“金錢不是萬能，沒有錢卻萬萬不能！” 2、過程型激勵理論薪酬理論（三）激勵理論 弗魯姆的期望理論：人們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握地達到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果對他有足夠的價值。 海德的歸因理論：研究人的

10、行為受到激勵是“因為什么”的問題。 亞當斯的公平理論：研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。報酬的公平性 外部公平 公平是指員工被公正對待的感受 指企業(yè)付給員工的報酬等于外部勞動力市場完成相類似工作的報酬。 內(nèi)部公平 個人公平 指組織內(nèi)部依照員工所從事工作的相對價值而支付報酬。 小組（部門）公平 任何領域的不公平，都會引發(fā)一系列嚴重的問題。如：不努力工作，離職等。所以，組織必須力爭保持報酬的公平性。 是指多產(chǎn)小組（部門）比少產(chǎn)小組（部門）要獲得較高的報酬。 指組織依據(jù)員工的實際貢獻和資歷等因素來支付報酬。 1、強化理論薪酬理論3、行為改造理論 正強化和負強化 個人的目標行

11、為受到阻礙后，如何解決問題并調(diào)動積極性的激勵理論。 2、挫折理論 員工在工作中得到的報酬有一部分與整個企業(yè)的利潤掛鉤，這種理論弱化了薪酬與個人績效的關系，使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關。薪酬理論（四）分享理論 無保障工資的純利潤分享、有保障工資的純利潤分享、按利潤的一定比重分享、年終或年中一次性分紅了解企業(yè)人力資源規(guī)劃和財務實力 掌握薪酬調(diào)查分析結(jié)果理解企業(yè)文化和員工薪酬觀念理解企業(yè)戰(zhàn)略掌握相關政策了解員工需求確定薪酬策略的流程制定薪酬策略個人經(jīng)濟報酬企業(yè)因素企業(yè)經(jīng)濟效益企業(yè)發(fā)展目標企業(yè)薪酬哲學個人工作績效工作資歷工作技能工作經(jīng)驗組織成員發(fā)展?jié)摿φ斡绊戇\ 氣社會因素政府勞動力市場社會經(jīng)濟

12、狀況報酬調(diào)查生活費用工會干預社會制約經(jīng)濟形勢法律法規(guī)工 作工作分析工作評價工作環(huán)境薪酬設計的影響因素第 二 節(jié)基本薪酬設計 職位分析職位評價市場調(diào)查和結(jié)果分析薪酬定位基本程序薪酬結(jié)構(gòu)設計薪酬體系的實施和修正職位排序法職位歸類法 因子比較法 因子計分法 職位評價方法市場調(diào)查1調(diào)查策劃階段3調(diào)查處理階段2調(diào)查實施階段 確定調(diào)查目的對象 確定調(diào)查方法：查閱公開信息、問卷調(diào)查、電話調(diào)查、訪談法 確定采用的薪酬策略：低位值25P、中位值50P、高位值75P1基本薪酬結(jié)構(gòu)設計應考慮的因素2常用的工資制度及其選擇基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善 績效工資制工作工資制能力工資制組合工資制 工資率亦稱工資標準，是按單位

13、時間支付的工資數(shù)額，可以按小時、日、周、月、年分別規(guī)定。對常用的職務工資制而言，工資率就是基本工資，即組織為使員工完成任務而對其支付的基本現(xiàn)金報酬。 工資率是報酬管理最基本的部分，其他報酬管理一般也以此為參照。根據(jù)薪酬體系的公平原則，工資率應依照員工所從事工作的相對價值并參照市場上同類工作的工資率而確定。何謂工資率？工資率的確定主要包括以下步驟：如何確定工資率進行薪資調(diào)查1工作評價確定每個職務的相對價值2將類似職務歸入同一工資等級3對工資率進行微調(diào)54確定每個工資級別的工資幅度 許多大型組織都定期進行報酬調(diào)查，用以確定整個勞動力市場內(nèi)的現(xiàn)行工資率。這些調(diào)查可以提供給定崗位的最低、最高及平均工資

14、水平，使組織能很好地了解其他公司對從事各種工作的員工薪金支付水平。 美國國家內(nèi)務局的一項研究發(fā)現(xiàn)：93的雇主利用工資調(diào)查來確定他們的工資水平；55的雇主認為這種工資調(diào)查非常重要而且絕對必要。如何確定工資率一、進行薪資調(diào)查 企業(yè)中許多職務的工資是在對類似企業(yè)中類似職務的報酬情況進行正式或非正式調(diào)查的基礎上，直接根據(jù)市場價格確定的。 【確定工資率的步驟薪資調(diào)查】 在調(diào)查中獲得組織中全部工作的資料是不太可能的，因此通常將調(diào)查數(shù)據(jù)用于確定關鍵基準職務，再根據(jù)其他職務在企業(yè)中的相對價值，便可確定其工資水平。 同時，薪資調(diào)查也要收集其他報酬的有關信息，為制定整體報酬方案提供參考。 工作（職務）評價的依據(jù)是

15、工作分析，其目的在于判斷一個職務的相對價值，消除由于不合理的工作支付結(jié)構(gòu)造成的內(nèi)部不公平。其基本內(nèi)容是對每一項工作所包含的內(nèi)容（例如，工作所要求的努力程度、技術復雜程度和擔負的責任）進行相互比較。 假設雇主（通過薪資調(diào)查和報酬政策）已經(jīng)知道如何確定關鍵基準職務的薪資水平，并能通過工作評價技術確定所有職務的相對價值，則可據(jù)此公平地確定企業(yè)中所有職務的薪資水平。1. 工作評價的目的如何確定工資率二、工作評價2. 工作評價的方法（1）簡單排序法 （2）分類套級法（3）因素比較法（4）要素記點法（評分法）（5）海氏工作評價系統(tǒng) 評價者根據(jù)其對企業(yè)各項工作的經(jīng)驗認識和主觀判斷，對每一項被評價工作在企業(yè)中

16、的相對價值進行整體比較，并加以排隊。二、工作評價 評價者預先制定出一套供參照用的職位級別標準，然后將待定級的職務與標準進行比較分析和整體的綜合性評價，并將其編入相應的職務級別中。 是一種量化分析技術，實際上是對排序法的一種改進。它不是把工作作為一個整體考慮，而是根據(jù)工作的不同方面或因素對職務進行排列。然后，把每個職務的各序列得分進行加權(quán)得出一個總體序列分。 是一種更復雜的量化工作評價技術。評價者對具體的工作要素提供定量價值，這些價值的總和就是這項工作的相對價值評價。它是使用最廣泛的工作評價方法。 是評分法高度精煉的一種結(jié)果。采用的因素有專門技能、問題解決、責任以及合適的工作條件，通過為這些因素

17、分配分值來確定任一工作的最終分數(shù)。它有效地解決了不同職能部門不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)界廣泛接受。 工資等級（Pay grade）的劃分是為了簡化工作定價（用貨幣表示工作的價值）過程，而將操作復雜程度或重要性大致相同的若干職位歸并到同一等級的方法。 工資等級評價分數(shù)10992100199320029943003995400500如何確定工資率三、將類似職務歸入同一工資等級 工資等級的工資幅度是指反映工資差別的最高和最低工資率間的各種變化。工資幅度允許員工按照他們的服務時間長短、工作績效好壞取得報酬。 確定每個工資等級的工資率通常要利用工資曲線。它是所描繪的散布點的擬合曲

18、線，目的是為了在工資等級間形成平滑的連續(xù)曲線。 如何確定工資率四、確定每個工資級別的工資水平 有些職務的工資水平可能偏離其所在工資等級的工資幅度。這意味著同其他職務相比，該職務的工資過高或過低。如果工資偏低，可能需要提高該職務的工資；反之，可能要削減或凍結(jié)當前的工資水平，或提升該職位的職工。 最后，要對所有工資等級的工資率進行微調(diào)，即調(diào)整偏差工資率。如何確定工資率五、對工資率進行微調(diào)第 三 節(jié)獎勵薪酬設計 個體員工和工作團隊對組織貢獻的大小不僅體現(xiàn)在他們在做什么，也表現(xiàn)在他們做的有多好。激勵薪酬的基本假設 公司的整體績效如何取決于公司內(nèi)部每一個員工個體和工作團隊的績效如何。 為了吸引留住和激發(fā)

19、高績效的員工和保持對所有員工的公平性，公司付給每個員工的薪酬必須基于其相應的工作績效。獎酬的作用1有效激勵2提高效率3穩(wěn)定員工隊伍 4行為導向 “留才”是報酬管理的主要目的之一。那么，如何通過報酬管理讓員工留任呢？ 現(xiàn)代企業(yè)同員工之間的關系，實質(zhì)上就是一種“婚姻”關系：員工和企業(yè)從相識到相愛，最終敲定終身。在客觀看來，最為牢固的紐帶就是薪酬福利。如何不使員工“紅杏出墻”，如何與員工恩愛到白頭呢？ 職務滿足度 內(nèi)在環(huán)境壓力 內(nèi)在因素 包括被認可、受尊重、有責任感、有學習和發(fā)展的機會等。 比如制度上的約束、工資或福利等。 內(nèi)在因素主要是和員工本人相關聯(lián)的因素。 影響員工留任的主要因素 對其他工作機

20、會信息的掌握程度 外界環(huán)境壓力 外在因素 外在因素就是從外面來看，影響企業(yè)員工穩(wěn)定性的因素 財務負擔、社區(qū)關系或地理差異等 影響員工留任的主要因素員工留任的（可控）影響因素可歸納為兩個方面：員工的滿意度包括被認可、受尊重、有責任感、有學習和發(fā)展的機會等。環(huán)境的壓力比如制度上的約束、工資或福 利。按照員工穩(wěn)定性的差異，我們可以將其分為四類： 穩(wěn)留者這類員工既有職務的滿足度，又有環(huán)境的壓力，他肯定不會離開企業(yè)流動者這類員工既沒有職務的滿足度，又沒有環(huán)境的壓力。這種人一旦有其他的就業(yè)機會，馬上就會離開企業(yè)逗留者這類員工的職務滿足度不高，但有環(huán)境壓力，只好委屈求全，暫時逗留。一旦壓力解除，很容易變?yōu)榱?/p>

21、動者樂留者這類員工沒有什么環(huán)境壓力，就是喜歡這個工作。這種人如果突然感到不滿意了，也會變成流動者 通過上面對員工穩(wěn)定性的分析，員工留任的影響因素主要來自兩個方面：一是員工的滿意度（非經(jīng)濟報酬），二是環(huán)境的壓力（工資福利制度）。 如何通過報酬管理達到“留才” 目的因此，我們可以通過報酬管理，一方面增加員工的滿意度，另一方面要增加必要的環(huán)境壓力，這樣就有可能使我們希望留任的員工變成“穩(wěn)留者”，達到“留才”的目的。 是什么因素決定員工的滿意度？ 根據(jù)“木桶原理”，企業(yè)為員工提供的各種報酬就好比木桶一塊一塊的豎板，所有這些“豎板”共同構(gòu)成報酬體系。 員工的滿意度就好比木桶的容水量。真正影響員工滿意度的

22、不是“長的那些板”，而是“最低的那塊板”。 也就是說，員工離職的原因，一定是抱怨“哪塊豎板”太低了，而不是說“哪塊豎板”太高。 一、增加員工的滿意度 舉足輕重的員工滿意度調(diào)查 通過員工滿意度的調(diào)查，我們就可以發(fā)現(xiàn)“哪塊板太低了”，并及時去“補充那塊最低的板”，而不必在高的那塊板上下功夫。 比如，對于“逗留者”，通過調(diào)查了解他最不滿意的原因是什么，然后采取有效的措施，增加其職務滿意度，使其變?yōu)椤胺€(wěn)留者”。 通過有競爭力的工資、福利（如分配住房等）、股票期權(quán)等報酬形式，可使員工增加環(huán)境壓力，增加其穩(wěn)定性。 例如，給“樂留者”一點股票，讓他幾年以后才能兌現(xiàn)，他要離職可能會損失幾十萬元，留下來也要在幾

23、年后才能拿到這筆錢，給他戴上一副“金手銬”，他就不會輕易變?yōu)椤傲鲃诱摺绷恕?二、適當增加環(huán)境壓力如果員工對整個報酬體系的滿意度提高到了一定程度，并且有足夠的環(huán)境壓力，他就會安心留在企業(yè)內(nèi)工作了。（一）基于個人的獎勵方案激勵薪酬方案的類型 計件工資制 傭金 紅利 績效工資 股票期權(quán) 廣泛應用于對生產(chǎn)工人的獎勵。這種方法通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率，將工人的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。 傭金廣泛應用于銷售人員的獎勵計劃中。這種方法是根據(jù)銷售人員的業(yè)績，以一定比例提成的收入作為對他們的獎勵。 紅利是指組織在達到一定績效水平后對員工的一次性支付。紅利的分配并不是固定的支出，它通常根據(jù)組織的績效水平和個人的績效

24、水平來確定。 績效工資是一種同績效密切相關的報酬增長方式，它通常是根據(jù)個人績效情況給予一定比例的加薪。它是一種連續(xù)的增加額?？冃ЧべY的激勵效果依賴于績效考評系統(tǒng)是否有效。 股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi)，以特定的價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。通常用于對高層管理人員和核心技術人員的獎勵。這種獎勵方式在我國推行條件還不夠成熟。 1利潤分享計劃3員工持股計劃2收益分享計劃（二）基于團隊的的獎勵方案激勵薪酬方案的類型（一）核心層次員工的薪酬特定人員的激勵薪酬方案（二）中高級主管的薪酬（三）一般層次員工的薪酬（四）銷售人員的薪酬報 酬管 理靈 活多 變報酬激勵的藝術性提薪還是發(fā)獎金？年終獎秘密還是公開？減薪

25、還是裁員？獎懲工作中應注意的問題管 理 實踐 獎勵和懲罰是推動工作的手段而非目的，不能為獎勵而獎勵，為懲罰而懲罰。獎懲的最終目的是調(diào)動員工的工作積極性，實現(xiàn)組織目標。應避免“克爾式蠢舉”的出現(xiàn)。 必須從組織目標出發(fā)進行獎懲 根據(jù)強化理論，要做到獎懲并舉，獎懲分明，獎懲有據(jù)，以獎勵為主，懲罰為輔。懲罰是一種負強化，不可避免地要導致被罰者的挫折心理和挫折行為，在一定時期內(nèi)影響其積極性，因此只能作為一種輔助手段。 獎懲的綜合運用 在員工的工作表現(xiàn)、業(yè)績和獎懲之間建立起一種合理有效的關系，是任何組織改進績效的必由之路。這就要求企業(yè)必須建立一套公平和公正的考核系統(tǒng)，公平和公正的獎懲必須建立在這一基礎之上

26、。 獎懲的主要依據(jù)是科學的考核 對員工的獎勵方式要根據(jù)員工的主導需求決定： 根據(jù)員工需求采取不同的獎勵手段 對于低工資人群，獎金的作用就十分重要。 對于收入水平較高的人群，特別是對于知識分子和管理 人員，晉升職稱、授予職務、尊重人格、鼓勵創(chuàng)新、放 手開展工作等方式，會受到更好的激勵效果。 對于從事笨重、危險、環(huán)境惡劣的體力勞動的員工，搞 好勞動保護、改善其勞動條件、增加崗位津貼等，都是 有效的激勵手段。 獎勵不僅要使獲獎者在物質(zhì)上得到實惠，而且要使其在精神上受到鼓勵，激起榮譽感、成就感和自豪感，從而使激勵效果倍增。 物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合 如果獎勵檔次差別過小，會出現(xiàn)平均主義，形成變 相的“

27、大鍋飯”，從而失去激勵作用。 如果獎勵檔次差別過大，超過了貢獻的差距，則會 使員工產(chǎn)生不公平感，從而挫傷其工作積極性 。 適當拉開獎勵的檔次 因此，應盡量使獎勵的檔次差別與貢獻的差別相匹配，使員工感到公平、公正，才能真正做到使先進者有動力，后進者有壓力。 注意獎懲適度 小功大獎，則助長人們的僥幸心理 大功小獎，則缺乏應有的激勵強度 小過重罰，會加重挫折行為 大過輕罰，不足以糾正非期望行為 這些情況都會使員工產(chǎn)生不公平心理 由于員工往往會以主觀判斷來看待獎勵是否公平，往往會產(chǎn)生不公平感。因此，必須注意對員工不公平心理的疏導，引導大家樹立正確的公平觀： 注意不公平心理的疏導 要讓員工認識到“絕對的

28、公平是不存在的” ； 教育員工不要盲目地攀比 ； 教育員工不可“按酬付勞”，造成惡性循環(huán)，應把努 力的目標轉(zhuǎn)移到“下一次”，淡化過去，著眼未來。 獎勵時機直接影響激勵效果。獎勵頻率過低或過高，都會削弱激勵效果。獎勵時機與獎勵頻率的選擇要根據(jù)工作的實際情況來確定。 注意掌握獎勵時機和獎勵頻率1. 對于十分復雜、難度較大的任務，獎勵頻率宜低；2. 對于比較簡單，容易完成的任務，獎勵頻率宜高； 3. 對于目標任務不明確，需要長期方可見效的工作， 獎勵頻率宜低； 4. 對于目標任務明確，短期可見成效的工作，獎勵 頻率宜高；5. 對于只注重眼前利益、目光短淺的人，獎勵頻率 宜高；6. 對于需求層次較高，

29、事業(yè)心很強的人，獎勵頻率 宜低； 7. 在勞動條件和人事環(huán)境較差，工作滿意度不高的 單位，獎勵頻率宜高； 8. 在勞動條件和人事環(huán)境較好，工作滿意度較高的 單位，獎勵頻率宜低。 根據(jù)強化理論，強化應及時提供，否則激勵效果將大打折扣。應采取“大目標與小步子相結(jié)合”的方法。這種及時的強化，在時效上會增加激勵效果。 做到獎懲及時 不能在獎懲中摻雜個人好惡、個人恩怨，更不能利用獎懲權(quán)優(yōu)親厚友，或進行打擊報復、排除異己。正如韓非子所說：“誠有功，則雖疏賤必賞；誠有過，則雖近愛必誅?！?不要摻雜個人恩怨 獎勵和懲罰工作要有制度性和原則性，但在不違背法律、法規(guī)的前提下，掌握一定的靈活性則是完全必要的。當然，

30、管理者不能把靈活性作為假公濟私的借口。 制度性與靈活性相結(jié)合 如果被獎懲的對象是非正式組織的成員，應做好其“情緒領袖”人物的工作，爭取他的理解、認同和支持，至少可以消除不必要的誤解和對立。 應注意非正式組織的作用 每次懲罰打擊面不可過大，“法不責眾”說的就是這個道理。對于涉及較多人員的違紀事件，應該采用“殺一儆百”的辦法，盡量縮小打擊面，擴大教育面。 懲罰時打擊面不可過大 受處罰者必然產(chǎn)生挫折感 希望得到較高獎勵的人得到了較低 的獎勵，也會產(chǎn)生挫折感 自以為應當獲獎而未能獲獎的人同 樣會有挫折感 認真疏導挫折心理挫折心理會導致挫折行為，常見的挫折行為有7種： 升華行為 理智行為 自慰行為 消極

31、行為 固執(zhí)行為 倒退行為 攻擊行為 主動找差距，再接再勵，不懈奮斗。這是最理想的挫折心理。 能比較客觀地看待獎罰，如理解領導的苦衷等。這些人行為上沒有明顯的消極表現(xiàn) 。 善于自我安慰，有點“阿精神”。雖然不是積極的態(tài)度，但也沒有什么破壞性。 遇到挫折后，失望、冷漠，煩惱無窮，“破罐破摔”。這種狀態(tài)很不理想。 想不通，堅持錯誤，拒絕改正，我行我素。這種態(tài)度給領導提出一個接一個的難題，較難處理。 多發(fā)生在女員工身上，指心理年齡倒退。如，一個40多歲的女工，因沒評上一等獎激動萬分，坐在地上又哭又鬧，像個幾歲的孩子。這種行為雖破壞性不大，但必須細心處理。 這種行為多發(fā)生在受除名、解雇、開除處罰的員工身上。這種重大的挫折，使其產(chǎn)生強烈的敵對情緒。 攻擊行為的表現(xiàn) 直接攻擊 即攻擊他心目中的假想敵，有可能毆打或殺害對方 轉(zhuǎn)向攻擊 到假想敵家中毆打或殺害其家人，以發(fā)泄怨恨 自我攻擊 用自殺或自傷的行為來發(fā)泄怨恨. 攻擊行為是最為嚴重的挫折行為，往往產(chǎn)生不幸后果，對這種行為必須十分重視，謹慎和妥善地處理。 管理者在進行獎懲工作時，應該把正確處理挫折行為作為一項非常重要的工作，認真地做好。 處理挫折行為應遵循以下原則： 堅持原則 積極疏導 絕不激