談私營(yíng)公司的管理之道

1、. .100/100私營(yíng)公司管理之道天冷，冷在風(fēng)里，人窮，窮在債里；公司亂，亂在管理上。沒(méi)有好的管理，就沒(méi)有好的效益。任何公司在運(yùn)行過(guò)程中，不論大小，都必須有游戲規(guī)則，沒(méi)有完善的游戲規(guī)則，就沒(méi)有正常的游戲運(yùn)作，所以需要完善的管理制度。規(guī)則制定后，還要有切實(shí)的執(zhí)行，這又要求完善的管理活動(dòng)。公司要想求生存，求發(fā)展，無(wú)論是管理制度，還是管理活動(dòng)，都要嚴(yán)謹(jǐn)完備，精益求精。一、管理是私營(yíng)公司生存之本1.辦公司要有章法?！伴_(kāi)了公司，如何管理公司?公司如果沒(méi)有管理將會(huì)怎樣?”在中國(guó)，在開(kāi)公司的經(jīng)理當(dāng)中問(wèn)這樣的問(wèn)題的倒底有幾個(gè)?現(xiàn)在看來(lái)是為數(shù)不多雖然一天比一天多。想開(kāi)辦公司，又想賺錢(qián)，就必須問(wèn)這個(gè)問(wèn)題。為什么

2、管理這個(gè)問(wèn)題這么重要?這里可以以一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。假如說(shuō)地面上有100美鈔，其中98是1美元的，2是100美元的，此時(shí)的你會(huì)有怎樣的反映?第一種反映可能是大喜過(guò)望，埋下頭就撿那么很有可能你撿了很長(zhǎng)時(shí)間，撿了98，卻都是1美元的，加在一起不到100美元。或者，你沒(méi)有一開(kāi)始就撿，而是先觀察，找出100美元的，再算算有多少時(shí)間，時(shí)間多，先撿起來(lái)100元的，再盡量從距離近的地方開(kāi)始撿，時(shí)間少，抓緊時(shí)間趕快撿100美元，這樣的收獲將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于第一種情況。這種觀察、規(guī)化的過(guò)程就是管理的過(guò)程?，F(xiàn)在的實(shí)際情況是，在我國(guó)很多經(jīng)營(yíng)者不太重視管理，他們認(rèn)為辦公司是為了錢(qián)，只有拼命工作才能賺到錢(qián)，拼命工作了，也就能賺到

3、錢(qián)了。這種想法顯然是不對(duì)的。如果你只是一個(gè)開(kāi)小作坊的，或是一個(gè)挑貨擔(dān)的，那么起早貪黑也許是最重要的，也是最有效的增值方式。但如果是開(kāi)公司的話，那只管埋頭苦干，不講方式、方法生產(chǎn)的方法、銷(xiāo)售的方法、調(diào)動(dòng)公司職員積極性的方法、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的方法、擴(kuò)大公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的方法，那么公司是沒(méi)有前途的，甚至是沒(méi)有出路的。話又說(shuō)回來(lái)，縱使你只是開(kāi)個(gè)小作坊或挑個(gè)貨擔(dān)沿街叫賣(mài)，也不可能只管埋頭干自己的事，而不管其它。哪怕只是做點(diǎn)豆腐賣(mài)，也得弄清楚這地方的人愛(ài)不愛(ài)吃豆腐、愛(ài)吃什么口味的豆腐、上哪兒買(mǎi)黃豆最便宜、用什么方式制作用的黃豆最少、用怎樣的方式勸別人買(mǎi)更多的豆腐等問(wèn)題，這些問(wèn)題實(shí)際上就是個(gè)管理的問(wèn)題。不處理好這些

4、問(wèn)題，即使是豆腐生意也做不長(zhǎng)。開(kāi)公司就更是要講究管理的方法了?！皼](méi)有夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，只有夕陽(yáng)管理”，這是王永慶先生的話。王永慶先生執(zhí)掌最大公司的臺(tái)塑集團(tuán)，被稱(chēng)為公司企業(yè)第一人；其經(jīng)營(yíng)成效有目共睹，被譽(yù)為的“經(jīng)營(yíng)之神”。在王永慶先生看來(lái)，從事任何形式的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有好的管理才會(huì)有好的效益，好的產(chǎn)業(yè)會(huì)使“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”生出金娃娃；沒(méi)有好的管理，從事再好的產(chǎn)業(yè)也出不了效益?！八枷雱儆诩夹g(shù)”，這是日本的本田中一洋的話。本田中一洋使日本的HONDA(本田)公司世界聞名，本田車(chē)在世界各地引來(lái)人們關(guān)注的目光，擁有本田摩托是很多追逐時(shí)髦的年輕人的夢(mèng)想，本田中一洋則是日本享譽(yù)世界的“公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)之神”。在本田給日本帶來(lái)榮

5、耀，帶來(lái)財(cái)富的同時(shí)，他不斷總結(jié)經(jīng)營(yíng)之道，認(rèn)為管理理念比什么都重要，技術(shù)可以用錢(qián)買(mǎi)到，也可以慢慢學(xué)到，但如果管理觀念不通，則什么都做不成。 有一家發(fā)展較成功的公司，現(xiàn)在在中國(guó)提起這家公司的產(chǎn)品“康師傅”，很少有人不知道，但它在的時(shí)候卻是一家默默無(wú)聞的小公司。它現(xiàn)在的成功來(lái)自于它嚴(yán)密的管理：廠房里面的一根梁一塊窗簾布；工廠工人的工作制度；公司職員的升遷獎(jiǎng)懲；公司的財(cái)務(wù)、產(chǎn)品的銷(xiāo)售、商場(chǎng)的開(kāi)發(fā)一切都有周密的規(guī)定。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾怼⒂行б娴墓芾?，帶?lái)了“康師傅”的迅速發(fā)展。同樣是公司，卻可因其生存狀態(tài)的不同分為不同的類(lèi)型：即將被淘汰的公司、出現(xiàn)危機(jī)的公司、穩(wěn)健發(fā)展的公司。它們的不同產(chǎn)生于管理觀念的不同，管理

6、方式的不同。管理的不同帶來(lái)生產(chǎn)的不同、銷(xiāo)售的不同、財(cái)務(wù)運(yùn)作的不同。開(kāi)辦公司，誰(shuí)不希望能有穩(wěn)健的發(fā)展，誰(shuí)又愿意看著自己的公司走向危機(jī)，那么記住，你要的是管理，有了管理才有效益，有了管理才有發(fā)展。 所謂管理，必須是完整性的，即自開(kāi)始至結(jié)尾，所有過(guò)程都是有條有理的，所有的連結(jié)，沒(méi)有一個(gè)環(huán)節(jié)缺失，這才是符合管理要求的。這種有系統(tǒng)的整理與改善是公司成敗的關(guān)鍵所在。2.要有一套堅(jiān)決貫徹的經(jīng)營(yíng)思想。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，戰(zhàn)場(chǎng)取勝在于用兵之道，商場(chǎng)得意在于管理之法，管理之法需得系統(tǒng)一致。系統(tǒng)一致的管理之法即經(jīng)營(yíng)理念。著名的公司各有各的不同，但共同的是，每個(gè)著名的公司都有一套自己的經(jīng)營(yíng)理念。什么是經(jīng)營(yíng)理念呢?經(jīng)營(yíng)理念即是

7、系統(tǒng)的、根本的管理思想。管理是方方面面的事，產(chǎn)品質(zhì)量要管，售后服務(wù)要管，人員調(diào)動(dòng)要管，財(cái)務(wù)制度要管但在具體進(jìn)行這些管理活動(dòng)時(shí)，都必須協(xié)調(diào)進(jìn)行公司就像人一樣，一個(gè)人作為一個(gè)自然的機(jī)體，有五腑六臟，心、肝、脾、肺、胃一樣也不能少，且工作要配套。假若心臟有問(wèn)題，其他的機(jī)能就開(kāi)始衰退；胃腸有問(wèn)題，肝臟就受到動(dòng)搖；所有這一切官能的正常運(yùn)作，都必須由一個(gè)中樞進(jìn)行協(xié)調(diào)。管理也一樣，所有具體的管理活動(dòng)都要有一個(gè)根本的原則，一切的管理都需圍繞一個(gè)根本的核心思想進(jìn)行。這個(gè)核心思想就是我們這里所說(shuō)的經(jīng)營(yíng)理念。 還以王永慶這個(gè)“經(jīng)營(yíng)之神”為例子：他一再聲稱(chēng)，他的管理理念就是“以追根究底的精神追求合理化”。他認(rèn)為任何問(wèn)

8、題，要做好就得追根究底，要從基本地去發(fā)掘去檢討，追求到最基本的單位才能真正產(chǎn)生力量。比如說(shuō)，在看財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，一般最高主管只要大概了解一定階段的全部費(fèi)用就行了，而他要從基礎(chǔ)開(kāi)始，了解全部詳細(xì)資料。從原料、再制品、成品到銷(xiāo)售整個(gè)過(guò)程中所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，就有關(guān)的細(xì)節(jié)，逐條逐項(xiàng)深入分析并予定合理標(biāo)準(zhǔn)。在這種觀念的指導(dǎo)下，臺(tái)塑用魚(yú)骨頭方式分析單元成本，結(jié)果顯著帶動(dòng)了各種成本方面的改善。 海爾集團(tuán)可以說(shuō)是中國(guó)電器業(yè)第一品牌，其產(chǎn)品在中國(guó)有很高的聲譽(yù)和很高的市場(chǎng)占有率，它的管理理念可簡(jiǎn)化為八個(gè)字：“目的、環(huán)境、干凈、結(jié)清”。所謂目的，就是做任何事都講究目的，沒(méi)有目的的事不干，符合目的的事干，不做沒(méi)目的的事。

9、所謂環(huán)境，就是注意任何環(huán)境的變化，力求盡快適應(yīng)環(huán)境，盡可能適應(yīng)環(huán)境。所謂干凈，就是每一個(gè)人觀念清楚，每一個(gè)人手腳靈活，而且不拿非分之財(cái)。所謂結(jié)清，就是今天的事今天干完，日清日結(jié)。YKK公司是全世界最有名的拉鏈制造廠，吉田中雄先生是其老板。他深信，“在你一生中，除非你把所獲得利益想辦法分享給別人，否則你一輩子也不會(huì)成功?！边@種近乎色彩的信念，使他將經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)2/3留在公司，以擴(kuò)大再生產(chǎn)，1/3拿出來(lái)分，1/3的1/3回饋消費(fèi)者。這種“利益均分”管理理念帶來(lái)的結(jié)果是什么?是YKK公司的不斷壯大，現(xiàn)在全球130多個(gè)國(guó)家都有它的分公司。不是所有的著名公司都在一開(kāi)始就有一套非常明確的核心思想的。只有少數(shù)

10、是這樣。例如強(qiáng)生公司、索尼公司等。但是其他公司，如摩托羅拉公司則在徹底渡過(guò)初創(chuàng)階段之后才確定核心思想的。 但從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是統(tǒng)合一切資源與力量，想辦法避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)去獲得更大的利潤(rùn)。要想成功，當(dāng)然是越早有核心經(jīng)營(yíng)思想越好，這就是豐田公司所說(shuō)的“good thinking,good produce”(好的思想才有好的產(chǎn)品)。時(shí)下CI設(shè)計(jì)在中國(guó)很是流行，只不過(guò)這當(dāng)中，很多搞CI設(shè)計(jì)的公司或企業(yè)，都是在趕時(shí)髦，為了說(shuō)得好聽(tīng)而進(jìn)行CI設(shè)計(jì)。而沒(méi)有將這種設(shè)計(jì)和經(jīng)營(yíng)之道(經(jīng)營(yíng)核心思想)聯(lián)系起來(lái)，這種趕時(shí)髦不是搞管理，也創(chuàng)造不了價(jià)值。只有用你的經(jīng)營(yíng)之道來(lái)建立公司的價(jià)值觀，來(lái)建立公司優(yōu)越的信念，使公司的每一個(gè)職員認(rèn)

11、同這種信念，假如公司的每一個(gè)員工認(rèn)同這一個(gè)觀點(diǎn)，每一個(gè)員工認(rèn)同一個(gè)信念，就會(huì)孕育出行為模式。這個(gè)行為模式就是公司獨(dú)特的文化，公司文化對(duì)外就是公司形象，也就是時(shí)下CI設(shè)計(jì)的結(jié)果。可見(jiàn)是先有經(jīng)營(yíng)思想，而后才談得上CI設(shè)計(jì)的。你有一套經(jīng)營(yíng)理念，這種信念造就了你獨(dú)特的公司文化，你的公司和別人的公司就不同：你的公司走路的方式和別的公司的走路方式不一樣，你們唱的歌跟其他公司不同，行為跟別人不一樣，才能超越別人。另一方面，公司只有具有優(yōu)良的價(jià)值觀，全體公司人員、公司的全部行為才能?chē)@這一思想良性運(yùn)轉(zhuǎn)。在辦公司的進(jìn)程中，不論是創(chuàng)業(yè)也好，是守成也好，追求成就必須講求效率。講求效率最要的是做好管理工作，做好管理工

12、作的前提是有管理之道。價(jià)值來(lái)自于思想，想獲取價(jià)值，先定好經(jīng)營(yíng)思想，磨刀不誤砍柴功。二、最重要的是人的管理管理重要的是管人。人力資源是公司最大的資源，員工的勞動(dòng)是利潤(rùn)的源泉。盡管世界上有名的大公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)千差萬(wàn)別，但是其取得成功的秘訣，都是卓有成效的人力資源開(kāi)發(fā)與管理。公司是或大或小的航船，董事長(zhǎng)或總經(jīng)理是航船的舵手，他需要操縱好人的方向盤(pán)自己的和員工的，鼓起他們的斗志，規(guī)他們的行為，發(fā)掘他們身體里的全部潛力，共同駛向成功的彼岸。1.替才能開(kāi)路。公司最重要的資源是什么?是資金?是廠房?是設(shè)備?是地理位置?都不是。公司最重要的資源只有一樣，那就是人，或者說(shuō)是員工。一切價(jià)值，歸根結(jié)底都是人創(chuàng)造的，

13、沒(méi)有人的勞動(dòng)，將不會(huì)產(chǎn)生任何東西無(wú)論是產(chǎn)品，還是利潤(rùn)。另外，再想想比爾蓋茨，想想王安，想想史玉柱，想想這些人在談不上有任何傳統(tǒng)的資本錢(qián)的情況下，靠自己的智慧擁有了巨額財(cái)產(chǎn)，想來(lái)你是不會(huì)懷疑“人是最重要的資源”這一論斷的。經(jīng)理們不可能依靠自己一個(gè)人的力量，在競(jìng)爭(zhēng)的漩渦中一往無(wú)前的，公司想要發(fā)展，沒(méi)有人才是不行的。什么是人才?無(wú)知先覺(jué)者是人才；善于創(chuàng)新者是人才；能協(xié)調(diào)關(guān)系者是人才；敢于開(kāi)拓進(jìn)取者是人才人才無(wú)處不在，人才又淹沒(méi)在這無(wú)所不在之中。只有獨(dú)具慧眼的管理者，才能發(fā)現(xiàn)人才，并將他們?yōu)榧核?。盡管很多商界領(lǐng)袖不僅把自己描述成一個(gè)戰(zhàn)略家和思想家，而且經(jīng)常使用“重視人才”這個(gè)詞來(lái)標(biāo)榜自己。但公司經(jīng)營(yíng)

14、者是不是真的重視人才，這不是靠口來(lái)說(shuō)的，而是要有具體的措施和切實(shí)的行動(dòng)的?！皭?ài)要讓人才看見(jiàn)”，“愛(ài)要讓人才感受到”。法國(guó)的拿破侖皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名言，叫做“替才能開(kāi)路”，這樣的思想使得眾多的人才云集他的麾下，為他成就千秋霸業(yè)。當(dāng)公司航行在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)大潮中時(shí)，能否羅織人才，為人才提供施展才華的天地，是公司能不被大潮沖得前仰后翻，反而能從大潮中撈取寶貝的關(guān)鍵。 日本東京吉信公司就有一個(gè)重用人才，從而為公司帶來(lái)巨大發(fā)展的成功例。該公司有一個(gè)剛剛畢業(yè)不久的大學(xué)生，名叫大橋秀次，他具有非凡的才能。大橋秀次剛到公司時(shí)被按照慣例安排到最基層。工作不久，他展現(xiàn)出非凡的才華，引起總經(jīng)理的注意。在

15、意識(shí)到大橋秀次的價(jià)值后，他立刻給大橋加薪并委以重任。不僅如此，他甚至把大橋秀次的家人接到自己家，把自己的住房讓出一部分供他們住。像大橋秀次這樣的有才干的人，是不愿老是居于人下的，本來(lái)他已打算好跳槽到另一家公司，就任一個(gè)更高的職位，但總經(jīng)理的這些舉動(dòng)，使他感覺(jué)到自己被重視、被信任，他被總經(jīng)理的愛(ài)才之心所動(dòng)，終于留了下來(lái)。后來(lái)，正是靠著這位大橋先生的卓越才能，在短短的幾年里，開(kāi)發(fā)出一系列出類(lèi)拔萃的新產(chǎn)品，使吉信公司不斷發(fā)展壯大，在國(guó)外市場(chǎng)屢創(chuàng)佳績(jī)。 在這個(gè)事例里，一面是“惜才若金”，“禮待人才”；一面是“士為知己者死”。這里，惜才不是口頭上惜才，而是對(duì)人才一片誠(chéng)心，給人才以施展才華的天地，為他們開(kāi)

16、路，結(jié)果是人才用自己的才能和勤奮創(chuàng)造的巨大價(jià)值，“士為知己者死”的說(shuō)法看來(lái)已經(jīng)不太合適，改成“士為知己者財(cái)”可能更貼切。愛(ài)才、用才給公司帶來(lái)的就是增財(cái)。 日本的吉信公司重視人才，獲得的回報(bào)是公司的大發(fā)展。法國(guó)一家服裝公司總裁的“三顧茅廬”的回報(bào)則是“起死回生”?！叭櫭]”原是講的三國(guó)時(shí)的備，在爭(zhēng)奪天下的斗爭(zhēng)中，只聽(tīng)說(shuō)隱士諸亮有爭(zhēng)戰(zhàn)輔國(guó)的曠世奇才，而親赴諸亮隱居的小草房子，請(qǐng)他出山輔佐自己。一次不行，去第二次，到備去第三次的時(shí)候，他終于打動(dòng)了諸亮。結(jié)果才華超凡的諸亮，幫助才智平平的備成三國(guó)一雄。 備是因爭(zhēng)霸不利，才有諸亮出山，展奇才、成霸業(yè)的。法國(guó)艾尼制衣公司是因?yàn)榭煲归]了，才有服裝設(shè)計(jì)奇才

17、西蒙尼馳騁縱橫的。一天，法國(guó)艾尼制衣公司的總裁心思重重地在街上走，他的公司因業(yè)績(jī)不佳，困難重重，幾乎面臨破產(chǎn)。在無(wú)意之間，他走進(jìn)了路旁的一個(gè)小裁縫店。令他驚奇的是，在他進(jìn)去以后竟然遭到了裁縫的譏諷，說(shuō)他堂堂制衣公司的總裁，衣著品味竟如此之差。他很奇怪，為什么這個(gè)小店的裁縫會(huì)認(rèn)識(shí)自己?好奇之余，他仔細(xì)看了看這個(gè)裁縫的活，發(fā)現(xiàn)他的設(shè)計(jì)非常新穎，如果這些樣式拿到自己的服裝公司去賣(mài)，一定會(huì)暢銷(xiāo)的。他覺(jué)得這個(gè)人肯定不是一個(gè)普通的裁縫?；厝ブ?，立刻派人打聽(tīng)。一問(wèn)才知道，原來(lái)這人是個(gè)服裝設(shè)計(jì)的奇才，曾在法國(guó)最大的服裝公司當(dāng)過(guò)設(shè)計(jì)師。只是這個(gè)人性格不太好，不善于與人相處，老是和同事處不好關(guān)系，受人排擠，他又

18、受不了這份閑氣，一氣之下辭職，自己開(kāi)了個(gè)小裁縫店。在了解這些之后，他決定親自去請(qǐng)西蒙尼來(lái)自己的服裝公司當(dāng)設(shè)計(jì)師。第一次去請(qǐng)，西蒙尼沒(méi)有理他因?yàn)樗牡觌m小，但畢竟是自己的店，且因?yàn)樗脑O(shè)計(jì)和手工均很出色，所以生意也很好。第二次去請(qǐng)，還是沒(méi)答應(yīng)。第三次去請(qǐng)，西蒙尼終于被打動(dòng)了。他成為了艾尼公司的首席設(shè)計(jì)師，拿著豐厚的薪水，住著公司提供的豪華公寓，且工作時(shí)間非常自由，主要由他自己安排。西蒙尼在享有這一切后，感念總裁的知遇之恩，心境好，思維不受局限，創(chuàng)造的靈感源源不斷。由于他的設(shè)計(jì)兼實(shí)用性和美觀性于一身，既有個(gè)性又高雅，產(chǎn)品一經(jīng)投放就供不應(yīng)求，訂單源源不斷，挽救了公司。與這兩個(gè)事例相比，美國(guó)容器公司的

19、董事長(zhǎng)威廉伍德希德唯才是舉的具體措施更是堪稱(chēng)大手筆。他的公司想在金融市場(chǎng)謀求發(fā)展，只是苦于找不到合適的人選。后來(lái)，他慧眼識(shí)英才，看中了來(lái)自的金融家蔡志勇。為獲得這個(gè)人才，他不惜動(dòng)用了1.4億美元，收購(gòu)由蔡志勇為董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行董事的“聯(lián)合麥迪遜”財(cái)務(wù)控股公司，并立即邀請(qǐng)蔡志勇出任容器公司的董事。這以后，蔡志勇憑借容器公司的強(qiáng)大財(cái)力和自己在金融界的經(jīng)歷與才華，在金融界進(jìn)行大手筆運(yùn)作，在四年時(shí)間里，為容器公司增加了10億美元的資產(chǎn)，并使得容器公司逐步形成完整的金融體系和不斷發(fā)展的金融網(wǎng)絡(luò)。這就是高明的生意人，對(duì)真正的人才進(jìn)行大的投入因?yàn)橄鄬?duì)于這些人將來(lái)為公司創(chuàng)造的財(cái)富而言，這樣的投入是微不足道的。

20、2.壓力與激勵(lì)并用的人才管理法。按照王永慶的指導(dǎo)思想，臺(tái)塑規(guī)定每年新進(jìn)企業(yè)的人員，不論身份學(xué)歷，都要到基層現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)6個(gè)月，并接受訓(xùn)練，而且要求寫(xiě)出一分心得報(bào)告。訓(xùn)練的目的：一是培養(yǎng)獨(dú)立思考、解決問(wèn)題的能力。二是改變固有觀念，使新進(jìn)人員盡快適應(yīng)企業(yè)的需要。臺(tái)塑對(duì)新進(jìn)干部在為期6個(gè)月的長(zhǎng)時(shí)間訓(xùn)練之前，要先進(jìn)行為期3個(gè)月的職前訓(xùn)練。這些新進(jìn)人員都是通過(guò)口試和筆試后錄取進(jìn)來(lái)的大專(zhuān)畢業(yè)生，他們?cè)谛Ｆ陂g受過(guò)長(zhǎng)期的專(zhuān)門(mén)培養(yǎng)，已經(jīng)具有了一些不與臺(tái)塑要求相符合的先入為主的觀念和經(jīng)驗(yàn)，必須加以調(diào)整。職前訓(xùn)練在臺(tái)塑大樓前以報(bào)告的形式進(jìn)行。訓(xùn)練的重點(diǎn)為企業(yè)管理，特別重視企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的灌輸，以與臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)經(jīng)營(yíng)體系的介

21、紹。三是在工廠基層磨練意志，使他們知道一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)，基層最為重要，并使他們一旦當(dāng)上主管，就能知道基層在做什么。在6個(gè)月訓(xùn)練期間，他們將被派到泰山、彰化、宜蘭、高雄等廠區(qū)，直接到生產(chǎn)的最前線，實(shí)際參與輪班的生產(chǎn)作業(yè)。輪班訓(xùn)練的過(guò)程中，受訓(xùn)人員除了參加生產(chǎn)作業(yè)，其他事如打包產(chǎn)品、搬運(yùn)物料、保養(yǎng)機(jī)械都要去做，而且必須和正式的作業(yè)員一樣，輪著上白班、夜班。同時(shí)每個(gè)月還要寫(xiě)出心得報(bào)告，由擔(dān)任教師的主管輔導(dǎo)考核。6個(gè)月期滿(mǎn)后，再由總管理處派主考官到各廠區(qū)舉辦期滿(mǎn)考試，成績(jī)合格者才正式任用。臺(tái)塑還規(guī)定，每一部門(mén)的負(fù)責(zé)人，要對(duì)到該廠受訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)成效負(fù)責(zé)。換言之，只要受訓(xùn)人員過(guò)了某一部門(mén)的某一關(guān)，他就必須掌

22、握這一部門(mén)的技能，否則若被主考官考倒了，部門(mén)主管也要連帶受責(zé)。 為了達(dá)到對(duì)學(xué)員培訓(xùn)的作用，臺(tái)塑對(duì)學(xué)員寢室的安排，也是別具匠心。他們要求每間寢室住的4位學(xué)員，一定是擔(dān)任不同性質(zhì)工作的，如生產(chǎn)課長(zhǎng)、資材課長(zhǎng)、人事課長(zhǎng)、工程課長(zhǎng)4人一室；營(yíng)業(yè)課長(zhǎng)、財(cái)務(wù)課長(zhǎng)、生產(chǎn)課長(zhǎng)、電腦課長(zhǎng)4人一室等。這樣，他們之間將有機(jī)會(huì)交換不同的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。此外，在餐桌的安排方面，臺(tái)塑也很講究：學(xué)員每周要換桌一次，這樣做的目的是使更多的學(xué)員相互認(rèn)識(shí)，增進(jìn)彼此之間的感情，為以后可能的業(yè)務(wù)溝通打基礎(chǔ)。學(xué)員在訓(xùn)練期間每天早晨要進(jìn)行1小時(shí)的晨跑鍛煉，其目的在于推廣此項(xiàng)有益身心健康的運(yùn)動(dòng)，養(yǎng)成學(xué)員自覺(jué)堅(jiān)持鍛煉身體的好習(xí)慣。因?yàn)閷?duì)學(xué)員的每項(xiàng)

23、要求都要進(jìn)行考核，而且每周一次，考核的結(jié)果要列入今后的人事考核項(xiàng)目，因此受訓(xùn)期間，學(xué)員的壓力很大，講義與筆記達(dá)數(shù)10公斤。學(xué)員們?yōu)闇?zhǔn)備考試，常常要溫習(xí)功課至深夜。學(xué)員們除準(zhǔn)備每周的考試外，還要撰寫(xiě)心得報(bào)告，以備在結(jié)訓(xùn)典禮的“綜合檢討會(huì)”上的抽查。綜合檢討會(huì)是由王永慶親自主持的，會(huì)上他要當(dāng)場(chǎng)抽選10-15名學(xué)員上臺(tái)發(fā)表心得與感想。聽(tīng)完報(bào)告后，王永慶當(dāng)場(chǎng)加以評(píng)定。因?yàn)槭峭跤缿c親自主持，學(xué)員們都是既緊又希望被抽選，好一顯自己的才華。錄用前的強(qiáng)化訓(xùn)練，使學(xué)員們的觀念很快轉(zhuǎn)移到臺(tái)塑企業(yè)上來(lái)。他們一上崗便十分清楚臺(tái)塑喜歡什么和討厭什么，懂得自己的奮斗目標(biāo)，因此而有所適從，如降低成本問(wèn)題，就是臺(tái)塑最為看重的

24、。讀到此處，也許有人會(huì)發(fā)表感想說(shuō)：“臺(tái)塑的飯難吃，錢(qián)難掙吧?”的確如此。臺(tái)塑十分清楚“人無(wú)壓力不進(jìn)步，井無(wú)壓力不出油”的道理。其實(shí)不光新進(jìn)學(xué)員在受訓(xùn)期間感到有壓力，臺(tái)塑企業(yè)人員從上而下自始至終都在承受著壓力，它們實(shí)行的是“壓力管理?！?每個(gè)人的潛能是很大的，只是在通常的環(huán)境和條件下難以發(fā)揮出來(lái)。因?yàn)槿说亩栊允呛艽蟮?，只有周?chē)h(huán)境比較惡劣，或受到某種外在的激發(fā)，人們才會(huì)沖開(kāi)自己的惰性層面而表現(xiàn)出非常的智慧來(lái)。人們常說(shuō)的“人急生智”、“置之死地而后生說(shuō)的便是這個(gè)道理。王永慶的生活閱歷，使他對(duì)這一問(wèn)題的感受比一般人更為深刻。他在總結(jié)臺(tái)塑企業(yè)的發(fā)展過(guò)程時(shí)說(shuō)：“如果不是幅員如此狹窄，發(fā)展經(jīng)濟(jì)深為缺乏資源

25、所苦，臺(tái)塑企業(yè)可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經(jīng)營(yíng)就能求得生存與發(fā)展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒與其他二次加工均達(dá)世界第一，不能不說(shuō)是一個(gè)疑問(wèn)。臺(tái)塑企業(yè)能發(fā)展至年?duì)I業(yè)額逾千億元的規(guī)模，可說(shuō)就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來(lái)的?！彼终f(shuō)：“研究經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人都知道，為什么工業(yè)革命和經(jīng)濟(jì)先進(jìn)國(guó)家會(huì)發(fā)源于溫帶國(guó)家，主要是這些國(guó)家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業(yè)發(fā)展得很好，也是在地瘠民困之下產(chǎn)生的，這也是壓力所促成的；今日工業(yè)的發(fā)展，也要說(shuō)是在退此一步即無(wú)死所的壓力條件下產(chǎn)生的?！蓖跤缿c深刻地研究了這一問(wèn)題，把它用于企業(yè)管理中，創(chuàng)立了“壓力

26、管理”的方法。壓力管理，顧名思義，就是在人為壓力逼迫下的管理。具體地說(shuō)，就是人為地造成企業(yè)體有壓迫感和讓臺(tái)塑的所有從業(yè)人員有壓迫感。先說(shuō)企業(yè)體的壓力。隨著時(shí)間的推移，臺(tái)塑企業(yè)的規(guī)模只能是越來(lái)越大，生產(chǎn)PVC塑膠粉粒的原料來(lái)源將是一個(gè)越來(lái)越嚴(yán)峻的問(wèn)題。盡管臺(tái)塑在美國(guó)有14家大工廠，但美國(guó)的尖端科技與電腦是領(lǐng)先世界各國(guó)的，臺(tái)塑與這樣的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，壓力是十分巨大的。他們必須去開(kāi)辟更多的原料基地，企業(yè)才會(huì)出現(xiàn)第二個(gè)春天。這既是企業(yè)的壓力，也是王永慶的壓力。再說(shuō)全體受業(yè)人員的壓力。臺(tái)塑的主管人員最怕“午餐匯報(bào)”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會(huì)議室里召見(jiàn)事業(yè)單位的主管，先聽(tīng)他們的報(bào)告，然后

27、會(huì)提出很多犀利而又細(xì)微的問(wèn)題逼向他們。主管人員為應(yīng)付這個(gè)“午餐匯報(bào)”，每周工作時(shí)間不少于70小時(shí)，他們必須對(duì)自己所管轄部門(mén)的大事小事十分清楚，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題作過(guò)真正的分析研究，才能夠過(guò)得去。由于壓力太大，工作又十分緊，臺(tái)塑的很多主管人員都患有胃病，醫(yī)生們戲稱(chēng)午餐匯報(bào)后的“臺(tái)塑后遺癥”。王永慶呢?他每周的工作時(shí)間在100小時(shí)以上，由于他追根究底，巨細(xì)無(wú)遺，整個(gè)龐大的企業(yè)都在他的掌握之中，他對(duì)企業(yè)的運(yùn)作的每一個(gè)細(xì)節(jié)也都了如指掌。由于他每天堅(jiān)持鍛煉，盡管年愈古稀，但身體狀況仍然很好，而且精力十分充沛。 為了使每一階層的就業(yè)人員都有壓迫感，臺(tái)塑采取的是“中央集權(quán)”式的管理。采取中央集權(quán)制，必須設(shè)立一個(gè)運(yùn)

28、籌帷幄的指揮中心，以控制下設(shè)的16個(gè)事業(yè)單位。這個(gè)指揮中心便是臺(tái)塑總管理處，16個(gè)事業(yè)單位是指各總經(jīng)理室與采購(gòu)部、財(cái)政部、營(yíng)建部、法律事務(wù)室、秘書(shū)室、電腦處?？偨?jīng)理室下設(shè)營(yíng)業(yè)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事、資材、工程、經(jīng)營(yíng)分析、電腦等8個(gè)組。這有如一個(gè)金剛石的分子結(jié)構(gòu)，只要有頂端施加一種壓力，自上而下的各個(gè)層次便都會(huì)產(chǎn)生壓迫感。一般的企業(yè)都處于老板推一步員工走一步的被動(dòng)狀態(tài)。就是說(shuō)，一般企業(yè)的“推夫”只有一個(gè)，因此動(dòng)力較小。而臺(tái)塑企業(yè)相當(dāng)“老板”級(jí)的幕僚便有200多人，也就是說(shuō)王永慶有200多位“推夫”。這些推夫會(huì)直接管到企業(yè)的底層，因此動(dòng)力較大?？偨?jīng)理室的幕僚成功地扮演著王永慶的耳目。他們傳達(dá)著他的命令

29、，貫徹著他的指示，嚴(yán)密地考核著施行后的成效。臺(tái)塑的幕僚人員不懂技術(shù)但長(zhǎng)于分析。他們指出，管理的不當(dāng)往往是人為因素造成的。從這個(gè)角度去分析、改進(jìn)，常常會(huì)得到好的成績(jī)。談到這里，自然會(huì)有人產(chǎn)生這樣的疑問(wèn)：臺(tái)塑的壓力這樣大，要求得如此刻薄，為什么會(huì)有那么多人為它效力呢?這便是王永慶的“獎(jiǎng)勵(lì)管理”方式使然。王永慶說(shuō)，“相信許多管理者都有這樣的經(jīng)驗(yàn)：某一系列的生產(chǎn)單位使用100人支付月薪方式，每月生產(chǎn)100件制品；后來(lái)改為論件計(jì)酬，工人為了追求更多的報(bào)酬，莫不發(fā)揮潛力，全力以赴，于是人員由100人減至50人，生產(chǎn)量卻由100件增為200件”。由于報(bào)酬的作用，使產(chǎn)量提高了4倍。王永慶對(duì)員工的要求雖近苛刻，

30、但對(duì)部屬的獎(jiǎng)勵(lì)卻極為慷慨。臺(tái)塑的激勵(lì)方式有兩類(lèi)。一類(lèi)是物質(zhì)的，即金錢(qián)；一類(lèi)是精神的。有關(guān)臺(tái)塑的金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)以年終獎(jiǎng)金與改善獎(jiǎng)金最有名。王永慶私下發(fā)給干部的獎(jiǎng)金稱(chēng)為“另一包”(因?yàn)槭枪_(kāi)獎(jiǎng)金之外的獎(jiǎng)金)。這個(gè)“另一包”又分為兩種：一種是臺(tái)塑部通稱(chēng)的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開(kāi)包。1986年黑包發(fā)放的情形是：課長(zhǎng)、專(zhuān)員級(jí)新臺(tái)幣10萬(wàn)20萬(wàn)；處長(zhǎng)高專(zhuān)級(jí)20萬(wàn)30萬(wàn)；經(jīng)理級(jí)100萬(wàn)。另外還給予特殊有功人員200萬(wàn)400萬(wàn)的杠上開(kāi)包。走紅的經(jīng)理們每年薪水加紅利可達(dá)四五百萬(wàn)元，少的也有七八十萬(wàn)元，此外還設(shè)有成果獎(jiǎng)金。對(duì)于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤(rùn)，分享員工”的做法，員工們都知道自己的努力會(huì)有回報(bào)的，因

31、此他們都拼命地工作。臺(tái)塑的績(jī)效獎(jiǎng)金制度造成了1+1=3的效果，于是，他們?nèi)〉昧顺晒ΑＨ绻f(shuō)，王永慶的“壓力管理”對(duì)員工們起的作用是一“推”的話，那么，他的“獎(jiǎng)勵(lì)管理”便是一“拉”。這一推一拉之間，拿捏得恰到好處，便對(duì)員工們產(chǎn)生了雙重的動(dòng)力。3.雙向溝通，疏導(dǎo)人心?！耙磺袨榱藴贤ā笔且痪鋸V告語(yǔ)，在這里提到它，是因?yàn)闇贤ㄊ枪旧锨橄逻_(dá)，下情上達(dá)的重要方式，也是公司群策群力的基礎(chǔ)。美國(guó)百事可樂(lè)公司的總裁韋恩卡洛韋在談到百事可樂(lè)公司的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上經(jīng)久不衰的秘訣時(shí)，十分肯定地回答了一個(gè)“人”字。他不僅制定了優(yōu)勝劣汰的用人原則，而且還親自制定了各類(lèi)人員的能力標(biāo)準(zhǔn)，每人至少有一次與部下進(jìn)行雙向溝通。其實(shí)

32、，只要想一想人與人之間如果沒(méi)有相互交流、互不搭理，社會(huì)會(huì)怎樣，就不難想象溝通對(duì)公司意味著什么。實(shí)際上，對(duì)公司而言，溝通意味著交流，溝通意味著理解，理解意味著支持(支持包括智力支持、物資支持、體力支持等等)，這些加在一起意味著力量，意味著創(chuàng)造，意味著發(fā)展，當(dāng)然，也就意味著賺錢(qián)。日本的松下公司多年來(lái)，始終蒸蒸日上，原因當(dāng)然是多方面的，其中，他們的董事長(zhǎng)松下幸之助善于與員工溝通，尤其善于聽(tīng)員工的話好的建議和普通的發(fā)牢騷。松下幸之助經(jīng)常問(wèn)他的下屬管理人員，“說(shuō)說(shuō)看，你對(duì)這件事是怎么考慮的。”“要是你干的話，你會(huì)怎么辦?”一些年輕的管理人員，開(kāi)始還不怎么說(shuō)，但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)，董事長(zhǎng)非常尊重自己，認(rèn)真地傾聽(tīng)自

33、己的講話，而且常常拿筆記下自己的建議，他們就開(kāi)始認(rèn)真發(fā)表自己的見(jiàn)解了。由于聽(tīng)的人既顯示了對(duì)說(shuō)話人的尊重，又不走形式，毫不馬虎地專(zhuān)注地聽(tīng)，回答的人就會(huì)十分認(rèn)真地暢所欲言。這是一場(chǎng)比認(rèn)真的競(jìng)賽，對(duì)于下級(jí)管理人迅速掌握經(jīng)營(yíng)的秘訣，是大有裨益的。此外，松下幸之助一有時(shí)間就要到工廠去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，一方面便于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，另一方面有利于聽(tīng)取一線工人的意見(jiàn)和建議而他認(rèn)為后一點(diǎn)更為重要。當(dāng)工人向他反映意見(jiàn)時(shí)，他總是認(rèn)真傾聽(tīng)。不管對(duì)方有多羅嗦，也不管自己有多忙，他總是認(rèn)真地傾聽(tīng)，不住地點(diǎn)頭，不時(shí)地對(duì)贊成的意見(jiàn)表示肯定。他總是說(shuō)：“不管誰(shuí)的話，總有一兩句是正確可取的。” 松下的頭腦里，從沒(méi)有“人微言輕”的觀念，他可以認(rèn)真地傾

34、聽(tīng)哪怕是最底層人的正確意見(jiàn)，但他非常痛恨別人對(duì)他阿諛?lè)畛?。如果有這種情況發(fā)生，哪怕對(duì)方的地位和他差不多，會(huì)毫不猶豫地批駁，說(shuō)：“你真是這樣想的嗎?你也是領(lǐng)導(dǎo)，說(shuō)這樣的話合適嗎?”或諸如此類(lèi)的話，盡管別人當(dāng)時(shí)可能會(huì)覺(jué)得難受，但以后反而更尊重松下的為人，并且對(duì)松下有什么說(shuō)什么，不再說(shuō)些應(yīng)景的廢話。這無(wú)論是對(duì)松下還是對(duì)別人，以與對(duì)于公司的發(fā)展都是有好處的。松下公司因董事長(zhǎng)的善于交流，獲益匪淺。 無(wú)獨(dú)有偶，另一家世界著名的大公司也是從上下的良好溝通中獲得巨大利益，這就是美國(guó)的通用汽車(chē)公司。80年代初期，由于石油危機(jī)的爆發(fā)以與日本汽車(chē)的涌入，美國(guó)的通用汽車(chē)公司出現(xiàn)了60年來(lái)的第一次重大虧損，損失金額高達(dá)

35、7.6億美元。為挽救危機(jī)，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層變動(dòng)。新上任的總經(jīng)理，在巨大虧損的重壓下，不得不采取了大規(guī)模裁員以與大規(guī)模削減財(cái)政預(yù)算的方法，來(lái)減少成本，加大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)果招致了普遍的不滿(mǎn)和強(qiáng)烈的批評(píng)。他不但沒(méi)有看到公司因減少成本而帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力，反而發(fā)現(xiàn)，由于工人對(duì)自己的前途失去信心，而且對(duì)公司本身失去信心，公司的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、研制、創(chuàng)新等活動(dòng)都受到影響。于是他明白了，削減預(yù)算并不能從根本上解決問(wèn)題，要想挽救危機(jī)，必須從體制上、觀念上、組織上進(jìn)行全面改革。這以后，在他的主持下，公司發(fā)生了很大改變，其中最顯而易見(jiàn)而且最根本的變化就是公司上層對(duì)員工態(tài)度的變化。不久，工人們發(fā)現(xiàn)，從總經(jīng)理開(kāi)始，到公司各部門(mén)

36、的經(jīng)理，放棄了以前那種“世界第一大企業(yè)”的架子，過(guò)去那種傲慢的態(tài)度不見(jiàn)了，取而代之的是真誠(chéng)的信任和坦誠(chéng)的溝通。信任是相互的，溝通也是相互的，在這種環(huán)境中，工人們理解了公司的困難，公司也了解了員工的苦處，公司采取了一些有利于工人的措施，而工人們則將自己的汗水和智慧都貢獻(xiàn)給了公司。通用汽車(chē)公司的管理者們，也深深地體會(huì)到，發(fā)揮工人們的創(chuàng)造性、主動(dòng)性，比任何人向他們發(fā)布命令都要有效千百倍。與這一點(diǎn)相關(guān)的一個(gè)例子很能說(shuō)明問(wèn)題。過(guò)去給車(chē)門(mén)安裝玻璃，玻璃的損壞率達(dá)46%，這就是說(shuō)幾乎有一半的玻璃在安裝的過(guò)程中被白白浪費(fèi)了。車(chē)間主任為此事想了很多辦法，但都沒(méi)有什么太大改善。他甚至向公司提出要辭職。 后來(lái)，公司

37、想起了“群眾力量”，發(fā)動(dòng)工人都來(lái)群策群力，探討解決問(wèn)題的辦法。工人們根據(jù)平日工作的經(jīng)驗(yàn)，找到了玻璃破裂的原因：在安裝車(chē)窗玻璃時(shí)，因形狀不規(guī)則，容易發(fā)生扭斜，玻璃自然就會(huì)破裂。找到了原因之后，接下來(lái)的事就比較好辦了，工廠改進(jìn)了裝配工藝，并派技藝很高的工人來(lái)安裝玻璃，結(jié)果，破損率很快就降下來(lái)了。上面兩個(gè)例子都告訴我們，公司的領(lǐng)導(dǎo)善于溝通，善于聽(tīng)從員工的意見(jiàn)，善于發(fā)掘和利用員工的智慧，善于調(diào)動(dòng)他們的積極性，最終是會(huì)有豐厚收益的。從這個(gè)意義上說(shuō)，作為一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人，善于聽(tīng)話比能說(shuō)會(huì)道更重要。 4.親情型管理。人是公司得以存在的支撐，沒(méi)有了人，也就沒(méi)有了公司的生存和發(fā)展?！翱萍家匀藶楸尽钡目谔?hào)已為普通

38、人所熟知，“公司以人為本”的觀念還需經(jīng)營(yíng)者牢記，因?yàn)橐匀藶楸咀罱K是以己為本。作為公司領(lǐng)導(dǎo)，怎樣才是以人為本?以人為本就是以職工為本。以職工為本不是口能做到的，必須是用心才能做到，套一句歌詞，就是“憂(yōu)傷著職工的憂(yōu)傷，快樂(lè)著職工的快樂(lè)”。作為一個(gè)人，如果當(dāng)你悲傷時(shí)，有人替你分憂(yōu)；當(dāng)你快樂(lè)時(shí)，有人與你共享喜悅，你會(huì)怎樣?如果是我，我會(huì)把這個(gè)與我同樂(lè)，替我分憂(yōu)的人當(dāng)作我的知己，同時(shí)，我也會(huì)為他分憂(yōu)，為他排難。作為一支軍隊(duì)，如果將帥對(duì)待士兵，就像對(duì)嬰兒一樣愛(ài)護(hù)，那士兵們會(huì)怎樣?他們會(huì)同這個(gè)將帥共赴險(xiǎn)境，而毫無(wú)怨言。如果將帥對(duì)待士兵，就像對(duì)自己的孩子一樣愛(ài)護(hù)，那士兵們會(huì)怎樣?他們就可以和將帥同生共死。作為

39、一個(gè)公司，如果管理者對(duì)員工問(wèn)寒問(wèn)暖，悉心關(guān)照，想員工所想，與員工所與，那又會(huì)怎樣?從物理學(xué)的原理來(lái)說(shuō)，有作用力就會(huì)有反作用力；從人作為感情動(dòng)物的特性來(lái)說(shuō)，你關(guān)注我，我也會(huì)想著你。最后就會(huì)形成這樣一種局面員工與公司憂(yōu)樂(lè)與共，同生共死。 國(guó)的十大財(cái)閥之一，鞋業(yè)大王梁正模就是成功地做到了與員工(甚至還有代理商)憂(yōu)樂(lè)與共，致使大家愿意與他同甘共苦。在梁正模還沒(méi)有開(kāi)始自己的事業(yè)時(shí)，曾在他父親公司里做事，主要處理公司與代理商之間的有關(guān)事宜。那時(shí)雖然他還很年輕，但是為人非常成熟。關(guān)鍵是，他并沒(méi)有把人與人之間的關(guān)系看成簡(jiǎn)單的相互利用，相反他總是特別誠(chéng)心地對(duì)待別人，所以與那些代理商建立了良好的信任關(guān)系。一般說(shuō)來(lái)

40、，公司和代理商之間只是普通的業(yè)務(wù)往來(lái)，不需要管太多其它的事。可是，梁正模卻能突破一般的“工具型”關(guān)系，更不是時(shí)時(shí)算計(jì)別人，而是真心地和這些代理商交往。他總是能站在代理商的位置，替他們著想，充分照顧他們的利益，代理商們都很愿意與他打交道。在日常交往中，梁正模常常關(guān)心這些人的生活，如果遇到誰(shuí)有困難，他總是與時(shí)伸出援助之手，幫助他們克服困難，有時(shí)甚至在他們困難時(shí)，主動(dòng)送錢(qián)給他們。這些都令這些代理商非常感動(dòng)。當(dāng)時(shí)他們雖無(wú)以為報(bào)，但他們都把梁正模所做的一切記在心里，并把他作為一個(gè)值得信賴(lài)，而且值得幫助的朋友，隨時(shí)準(zhǔn)備為他兩肋插刀。 有了這樣的人情資源，梁正模在后來(lái)開(kāi)始自己的事業(yè)時(shí)，就有了一筆豐厚的無(wú)形資

41、產(chǎn)，而且這無(wú)形資產(chǎn)馬上又轉(zhuǎn)為了有形資產(chǎn)。在他剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，并沒(méi)有足夠的資金，而向銀行貸款又很困難。以前和他打交道的代理商們?cè)诘弥诉@個(gè)消息后，馬上向以前幫助過(guò)他們的朋友伸出了手，幫他渡過(guò)難關(guān)。這些散布在全國(guó)的代理商們，很快籌集了足夠的錢(qián)，借給梁正模，而且不要利息。有了這些朋友們的與時(shí)雨，梁正模的公司總算如期建成了，廠房如期竣工。 可是，不巧的是，在梁正模的工廠建成后，又非常不幸地遭遇了好幾次火災(zāi)。換作一般人，一次火災(zāi)就足以一蹶不振的了，可梁正模卻在每次火災(zāi)后不久，就奇跡般地站起來(lái)。這中間一個(gè)重要的條件就是，在他每次遭到火災(zāi)后，這些代理商又都與時(shí)地出面幫助他。他們把梁正模的工廠失火，看作和自己家

42、失火一樣，有的甚至拿出了空白支票給梁正模應(yīng)急。 這就是得人心者得天下，而得人心靠的不是技巧，而是真真正正地與別人同憂(yōu)苦，共患難。梁正模不僅對(duì)代理商們憂(yōu)樂(lè)與同，在他自己開(kāi)了公司，當(dāng)了老板以后，他也沒(méi)有把自己看成是主宰工人命運(yùn)的上帝，而是像以前對(duì)待那些代理商那樣，對(duì)職工們關(guān)心倍至。當(dāng)他和工人們接觸時(shí)，并不老是把注意力集中到工廠的具體事宜上，更不是去揪工人犯的錯(cuò)。而是問(wèn)他們?cè)诠ぷ髦泻蜕钌嫌行┦裁淳唧w困難。在得知他們的困難后，總是悉心記下，想辦法替他們解決。對(duì)待廠里的技術(shù)工人就更是如此了。 在他的工廠里，有一個(gè)叫樸明鎮(zhèn)的技師，技術(shù)非常高超，在來(lái)他的工廠之前，在另一家鞋廠當(dāng)廠長(zhǎng)。為了獲得這個(gè)人才，梁正

43、模花了幾倍他以前的薪水，把他從別的廠挖到自己的廠來(lái)當(dāng)技師。一般人在花了重薪請(qǐng)來(lái)了人之后，就覺(jué)得自己夠?qū)Φ闷鹚?，甚至有的老板認(rèn)為他應(yīng)該為這份豐厚的酬勞感自己?？闪赫s沒(méi)有冷淡這位技師，更沒(méi)有過(guò)河拆橋。相反，他卻為這位樸公付出了更多。這位樸公的家鄉(xiāng)在平壤，由于戰(zhàn)爭(zhēng)，他與家人分離，最后由于朝鮮半島被人為地分成了南、北兩個(gè)分割的部分，他與他的家人被迫分別處在了兩個(gè)互相對(duì)立的國(guó)家，不能來(lái)往。對(duì)親人的思念，使他非常痛苦，可對(duì)這種分別的狀況，他又無(wú)能為力，只有每天以酒解憂(yōu)。 梁正模在得知了這件事之后，并沒(méi)有把樸明鎮(zhèn)找過(guò)來(lái)，像一般領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬那樣，把他說(shuō)一頓，再說(shuō)些保重身體之類(lèi)的話。相反，他每天都去這個(gè)技師

44、買(mǎi)醉的地方，陪他一醉方休之后，到半夜才回家。這樣的以人之憂(yōu)為己之憂(yōu)，怎能不打動(dòng)人?這位技師后來(lái)過(guò)意不去，晚上也不出去喝酒了，而是把全部的身心放在技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)改造上，使公司的產(chǎn)品在質(zhì)量和數(shù)量上都大有提高，在競(jìng)爭(zhēng)中處于更為有利的領(lǐng)先地位。從上面的事例子來(lái)看，梁正模的成功，在很大程度上是他處理人與人之間關(guān)系的成功。人與人之間的關(guān)系，從大的方面來(lái)說(shuō)，無(wú)外乎工具型和親情型兩種。工具型關(guān)系就像衛(wèi)生紙，擦完鼻涕就把它丟掉。而親情型的關(guān)系卻不一樣。在國(guó)、日本、中國(guó)以與東南亞的一些國(guó)家里，儒家文化的傳統(tǒng)，使得人與人之間重視親情式的關(guān)系。所以梁正模憂(yōu)員工所憂(yōu)，急員工所急的管理方式，當(dāng)然會(huì)換得員工愿意與他同赴艱難

45、，共創(chuàng)輝煌了。其實(shí)，不僅是在像中國(guó)這樣的亞洲國(guó)家里，人們傾向于親情式關(guān)系，就是在歐美國(guó)家里，采用親情型關(guān)系的企業(yè)家，也收到了良好的回報(bào)。西洛斯梅考斯是美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)商用公司的老板。他是一個(gè)堅(jiān)持原則的人，如果有人違反了公司的制度，他一定毫不猶豫地按章處罰。但這并不意味著他不講人情，相反，他非常體貼員工的疾苦，能夠設(shè)身處地地為員工著想。有一次，一個(gè)老工人上班遲到，而且還耍酒瘋。這件事讓梅考斯知道后，當(dāng)即同意有關(guān)部門(mén)作出的開(kāi)除這個(gè)工人的決定。但不久，當(dāng)他從工人那里了解到實(shí)際情況后，又采取了彌補(bǔ)措施。原來(lái)，這個(gè)工人剛剛死了老婆，留下了兩個(gè)孩子，一個(gè)不小心摔斷了腿，另一個(gè)還小，因?yàn)闆](méi)有奶吃，成天哭鬧。這人

46、在極度的痛苦中不能自拔，借酒消愁，結(jié)果誤了上班。當(dāng)梅考斯知道了這些消息后，當(dāng)即掏出一大把鈔票給工人應(yīng)急，又在繼續(xù)執(zhí)行將他開(kāi)除的命令，以維持公司紀(jì)律的同時(shí)，將這位工人安排到自己的一家牧場(chǎng)當(dāng)了管家。梅考斯這樣做，不僅解決了這個(gè)工人的憂(yōu)難，使他的生活有了保障，更重要的是他這樣做，贏得了公司其它職工的心。大家認(rèn)為梅考斯這樣一個(gè)關(guān)心員工的人，是他們值得為之拼命工作的人因?yàn)椤袄习逡欢〞?huì)好好待我們的?！彼髂峁臼强可a(chǎn)電子產(chǎn)品起家的，隨身聽(tīng)是該公司的重要產(chǎn)品。一次，公司的的一家分廠的產(chǎn)品出了問(wèn)題，這家工廠的產(chǎn)品是銷(xiāo)售到東南亞的，總公司不斷收到來(lái)自東南亞的投訴。后來(lái)，經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原來(lái)是這種隨身聽(tīng)的包裝上有些

47、問(wèn)題，并不影響在質(zhì)量，分廠立即更換了包裝，解決了問(wèn)題?？墒鞘⑻镎逊蛉匀徊灰啦火?。這位廠長(zhǎng)被叫到公司的董事會(huì)議上，要求對(duì)這一錯(cuò)誤做訴。在會(huì)議上，盛田昭夫?qū)ζ溥M(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求全公司以此為戒。廠長(zhǎng)在索尼公司干了幾十年，第一次在眾人面前受到如此嚴(yán)厲的批評(píng)，難看尷尬之余，禁不住痛哭失聲。盛田昭夫的盛怒讓其他董事都感覺(jué)到太過(guò)分了。會(huì)后，廠長(zhǎng)懨懨地步出會(huì)議室，正考慮著準(zhǔn)備提前退休?？墒嵌麻L(zhǎng)的秘書(shū)走過(guò)來(lái)，盛情邀請(qǐng)他一快去喝酒，廠長(zhǎng)哪里還有這樣的心思，無(wú)奈秘書(shū)幾近強(qiáng)拉硬扯，兩人走進(jìn)一家酒吧。廠長(zhǎng)問(wèn)：“我現(xiàn)在是被總公司拋棄的人，你怎么還這樣看得起我?！边@位秘書(shū)說(shuō)：“董事長(zhǎng)一點(diǎn)也沒(méi)有忘記你為公司做的貢獻(xiàn)，今

48、天的事情也是出于無(wú)奈。會(huì)后，他害怕你為這事傷心而自殺，特地讓我請(qǐng)你喝酒。”接著秘書(shū)又說(shuō)了一些安慰的話，廠長(zhǎng)極端不平衡的心態(tài)開(kāi)始緩和一些。喝完酒，秘書(shū)陪著這位廠長(zhǎng)回到家。剛進(jìn)家門(mén)，妻子迎了上來(lái)對(duì)丈夫說(shuō)：“你真是受總公司重視的人！”廠長(zhǎng)聽(tīng)了感覺(jué)非常奇怪，難道妻子也來(lái)諷刺自己。這時(shí)，妻子拿來(lái)一束鮮花和一封賀卡說(shuō)：“今天是我們結(jié)婚二十周年的紀(jì)念日子，你也忘記了。”在日本，員工拼命為公司干活，像妻子的生日以與結(jié)婚紀(jì)念日這樣的事情，通常都是不足為道的事。廠長(zhǎng)說(shuō)：“可是這跟我們總公司又有什么關(guān)系？”原來(lái)，索尼公司的人事機(jī)關(guān)對(duì)職員的生日、結(jié)婚紀(jì)念日這樣的事情都有記錄，每當(dāng)遇到這樣的日子，公司都會(huì)為員工準(zhǔn)備一些

49、鮮花禮品。只不過(guò)今年有些特別，這束鮮花是盛田昭夫特意訂購(gòu)下，并附上了一他親手寫(xiě)的賀卡，勉勵(lì)這位廠長(zhǎng)繼續(xù)為公司竭盡全力。盛田昭夫不愧是恩威并重的老手，為了總公司的利益，他不能有絲毫的寬待，但考慮到這位廠長(zhǎng)是老員工，而且在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上確實(shí)是一把好手，為了不徹底打擊他，又采用這樣的方式表達(dá)一定的歉意。盛田昭夫經(jīng)常使用這樣的方式，索尼公司的許多人把這稱(chēng)之為“鮮花療法”?！磅r花療法”之所以能夠起到作用，在于它符合人性的特點(diǎn)。管理學(xué)認(rèn)為，每個(gè)人都有自我滿(mǎn)足的需要，這種需要除了吃、喝、睡、性等生理需要外，被別人承認(rèn)，受到社會(huì)的尊重，有成就感也是非常重要的。聰明的老板不但能在物質(zhì)生活上滿(mǎn)足雇員的愿望，而且能在心

50、理上使雇員感到被尊重，自己的工作是有意義的，這往往比金錢(qián)等獎(jiǎng)勵(lì)，更能激發(fā)員工的斗志。正因?yàn)槿瞬皇菣C(jī)器，人是有感情的，所以當(dāng)老板時(shí)時(shí)想著為員工分憂(yōu)解難時(shí)，員工定會(huì)與他憂(yōu)樂(lè)與共，同生共死。不關(guān)心職工可以少花錢(qián)，但只是短期的，關(guān)心職工要付出更多的時(shí)間和金錢(qián)，但它的效果是長(zhǎng)期的。開(kāi)公司的你看到這里，又會(huì)有什么啟示呢?5.讓合適的人在合適的位置上。國(guó)際管理大師湯姆彼得斯說(shuō)：“公司或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源，以做好工作?！边@指出了人力資源的重要性它是最寶貴的戰(zhàn)略性資源。事實(shí)上，在公司如海，競(jìng)爭(zhēng)如潮的今天，一個(gè)公司能否成功，主要取決于它能不能進(jìn)行有效的人力資源的開(kāi)發(fā)，能否將公司全體員

51、工的能量都釋放出來(lái)，實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)的幾何倍增。完善有效的人力資源的開(kāi)發(fā)，就是“讓合適的人在合適的位置上”。要想做到“讓合適的人在合適的位置上”，必須做好人力資源的開(kāi)發(fā)和規(guī)劃，這樣既可以保證人力資源管理活動(dòng)與公司的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)保持一致，促使人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)階段相互協(xié)調(diào)、相互銜接，又可以為公司增加無(wú)形資產(chǎn)。而對(duì)人力資源進(jìn)行管理，又主要分為兩個(gè)階段，那就是在來(lái)公司前和人員來(lái)公司后。想搞好人力資源管理，必須在兩個(gè)不同階段都做好工作。做好來(lái)公司之前的工作，主要是指做好招聘工作。要做好這個(gè)工作，主管人事的部門(mén)先就應(yīng)該作好計(jì)劃，做到對(duì)要招聘人員的數(shù)量和質(zhì)量都心中有數(shù)，使得一旦真的招人時(shí)，不致太過(guò)隨

52、意。在招聘人員的時(shí)候不能任人唯親，不能任人唯熟，這自是不待多言的。但這僅僅是最低要求。要想真的在合適的地方放上合適的人，這可是一個(gè)花錢(qián)花時(shí)間的過(guò)程。你需要對(duì)要什么樣的人有充分設(shè)想，而且在現(xiàn)在的人擁有充分的求職經(jīng)驗(yàn)時(shí)，還必須透過(guò)他的應(yīng)聘技巧，看到真實(shí)的他。當(dāng)然你還必須花大量的錢(qián)登招聘廣告，吸引盡可能多的人來(lái)應(yīng)聘。然后，花大量的時(shí)間，對(duì)盡可能多的人進(jìn)行考察，這樣才可能找到真正合適的人。美國(guó)西南航空公司的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。西南航空公司有著28年的歷史，是該行業(yè)中唯一一家持續(xù)贏利的公司，公司連續(xù)獲得美國(guó)交通部頒發(fā)的最佳顧客服務(wù)獎(jiǎng)、最佳準(zhǔn)點(diǎn)航班和最佳行搬運(yùn)獎(jiǎng)。1994年，西南航空公司的總經(jīng)理，被幸福雜志評(píng)為

53、美國(guó)最佳總經(jīng)理。那年有將近125，000人向西南航空公司的3000個(gè)空缺提出申請(qǐng)。這顯示了該公司的活力和吸引力。該公司的總經(jīng)理非常重視招聘工作。他常常提醒公司的管理人員，哪怕是只有一個(gè)分公司要招一個(gè)人，也要把它作為事關(guān)整個(gè)公司前途的重大事情來(lái)抓。他堅(jiān)信：“我們要雇傭素質(zhì)最好的人，教他們所需要的任何技能?！敝挥羞@樣，整個(gè)公司才能由最好的人組成，去干成最出色的成就。如果有人想對(duì)此事稍有放松，他都會(huì)加以糾正。一次，公司要在一個(gè)叫阿馬利羅的小鎮(zhèn)上找一個(gè)客機(jī)代理商。人事部門(mén)的經(jīng)理在面試完34個(gè)人卻還沒(méi)有找到合適的人選后著急了，他找到總經(jīng)理，抱怨為這34個(gè)人的面試已經(jīng)花了不少錢(qián)。他是想就此將就著挑一個(gè)人也

54、就算了，可總經(jīng)理卻說(shuō)，為找到合適的人選，面試184個(gè)人也不要緊，在他看來(lái)，人是公司一切發(fā)展的源頭，如果污染了這一源頭，下游的一切都會(huì)逐漸被污染，因此沒(méi)有必要在招聘問(wèn)題上節(jié)約錢(qián)、時(shí)間或人力。 這種將招聘人才視作公司其它事情源頭的說(shuō)法似乎有些聳人聽(tīng)聞，不過(guò)想一想也是的，如果每次招來(lái)的人都是湊合著用的，那長(zhǎng)此以往，公司的未來(lái)又在哪里呢?當(dāng)然，僅僅是說(shuō)重視招聘工作，而沒(méi)有從細(xì)節(jié)方面加以認(rèn)真考察，那么在思想上再重視也是沒(méi)有用的。面試時(shí)除了考察所需專(zhuān)業(yè)要求的具備條件外，還要注意細(xì)節(jié)問(wèn)題。這些細(xì)節(jié)應(yīng)包括應(yīng)聘者接人待物的態(tài)度，是否具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度、良好的習(xí)慣等(這從一大群應(yīng)聘者中誰(shuí)能將自己剛剛坐過(guò)的椅子還原之類(lèi)

55、的小事就可以看出來(lái))。另一重要之處就是要看看應(yīng)聘者的性格，看看他是否具有本行業(yè)所要求的職業(yè)素質(zhì)，以與符合本公司的文化傳統(tǒng)。比如說(shuō)有一個(gè)公司，要求職員特別懂得謙遜和尊重他人，因此如果申請(qǐng)者要求接待員停下自己手中的事，先來(lái)接待自己時(shí)，那么這種自命不凡的舉動(dòng)，將決定他“不被雇傭”。有的公司卻強(qiáng)調(diào)要“雇傭有激情、善應(yīng)變、充滿(mǎn)活力的人?！币?yàn)檫@是一個(gè)變化萬(wàn)千的世界。為獲得有創(chuàng)新意識(shí)的人，有的公司甚至不惜走極端，雇傭一些怪人。英國(guó)的一個(gè)銷(xiāo)售服務(wù)公司的總裁卡瑞韋澤斯，被稱(chēng)作英國(guó)的沃爾特迪斯尼，他就是靠一些不同常理的事件吸引顧客，大發(fā)其財(cái)。他認(rèn)為自己制勝的關(guān)鍵在于“和許多狂熱的分子打交道”，一有需要就雇傭他們

56、，如果他們確實(shí)像他想象的那樣優(yōu)秀，就立刻把他們提到很高的位置。事實(shí)上，正是這些人靠想象力為公司帶來(lái)了它不曾有過(guò)的發(fā)展。有的公司希望雇傭有經(jīng)驗(yàn)的人，這樣他一到公司就可以立即投入工作，而不需進(jìn)行培訓(xùn)，現(xiàn)在我國(guó)的招聘廣告上就常有“有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先”的字眼。有的公司卻希望要些毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的年輕人，以充分保留和發(fā)揮他們的想象力。這在國(guó)外的一些公司比較常見(jiàn)。百事可樂(lè)公司之所以能保持年利潤(rùn)250億美元，就在于他們常常雇傭一些20來(lái)歲的年輕人，讓他們擔(dān)起重任。 當(dāng)然，究竟要用一些具有什么樣的特性的人，這是由不同的公司從事的不同行業(yè)，以與不同的具體情況決定的。但是，不論公司需要哪一種類(lèi)型的人，你都需要盡量了解申

57、請(qǐng)者的真實(shí)性格特征和能力傾向。做到這一點(diǎn)很難，但作為公司這一招聘方，則至少要盡力做這方面的嘗試，比如說(shuō)進(jìn)行盡可能涉與圍廣的談話，進(jìn)行從個(gè)人興趣到國(guó)際大事，漫無(wú)邊際似的聊天等。此外，公司為了解申請(qǐng)者是否具有本公司要求的特質(zhì)，還可以進(jìn)行職業(yè)傾向測(cè)試，看一看他的性格、潛力等是否是本公司所需要的。只有投以重視，注重細(xì)節(jié)，注重自己要求的特質(zhì)，公司才能從申請(qǐng)者中尋找和發(fā)現(xiàn)最合適的求職者，并放到最合適的職位上。 但一般說(shuō)來(lái)，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合適的地方上，這就需要公司的管理者在完成招聘的任務(wù)后，繼續(xù)進(jìn)行考察的工作，待考核完成后，再作調(diào)整。百事可樂(lè)公司就是這樣做的，用公司總裁卡洛威的話來(lái)說(shuō)

58、，公司管理者的任務(wù)就是“操縱人的方向盤(pán)”?？逋贫烁黝?lèi)人員的能力標(biāo)準(zhǔn)，每年他要不斷地在分公司中巡回，與部下進(jìn)行交流，主持大約600次業(yè)績(jī)考核。如果經(jīng)過(guò)考核發(fā)現(xiàn)某個(gè)人不符合他的職位所需的要求，他就會(huì)提醒他進(jìn)行改進(jìn)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間以后，再進(jìn)行考核，如果已達(dá)到要求，第二年就會(huì)按慣例提高要求。這樣的考核使得韋洛威得以將公司的管理人員分為四等：最優(yōu)秀的(將得到提升)；合格的(可以晉升，但目前暫不安排)；基本合格的(仍在現(xiàn)崗位工作或去接受專(zhuān)門(mén)培訓(xùn))；不合格的(將被淘汰)。這樣，韋洛威得以操縱人的方向盤(pán)，將公司的航船駛向勝利。事實(shí)上，雖然可口可樂(lè)的銷(xiāo)售比百事可樂(lè)多，賺頭是百事可樂(lè)的兩倍。但百事可樂(lè)卻在飲料

59、業(yè)之外，經(jīng)營(yíng)餐館業(yè)和快餐業(yè)，這些利潤(rùn)又是可口可樂(lè)沒(méi)有的。以致于百事可樂(lè)的毛收入每5年翻新一番，這個(gè)成就就是令人驚嘆的。而韋洛威認(rèn)為自己成功的秘訣就在于“人”字。 三、幾個(gè)管理小謀略1.做魅力型老板 兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。企業(yè)家的素質(zhì)對(duì)整個(gè)企業(yè)員工的素質(zhì)有著關(guān)鍵的作用。企業(yè)成功與否的決定因素，不在于它的規(guī)模大小和技術(shù)條件的高低，也不決定于它生產(chǎn)什么產(chǎn)品，關(guān)鍵是有沒(méi)有一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)的管理水平、經(jīng)營(yíng)決策很大程度上取決于企業(yè)家的素質(zhì)，尤其是企業(yè)家的水平和能力。因此企業(yè)家是真正的企業(yè)國(guó)王，是企業(yè)命運(yùn)的真正主宰。很難想象，一個(gè)平庸的領(lǐng)袖會(huì)贏得部下的竭誠(chéng)擁戴，企業(yè)家只有不斷地提高自己，增強(qiáng)自己的素

60、質(zhì)，才能有效地統(tǒng)御部下。企業(yè)家素質(zhì)的涵很多，但企業(yè)家的個(gè)人形象是最重要的。這里的個(gè)人形象當(dāng)然不是指企業(yè)家的外貌，美男子跟企業(yè)家之間沒(méi)有什么必然的聯(lián)系，它指的是企業(yè)家的個(gè)性特征。盡管每個(gè)企業(yè)家取得成功的途徑有很大不同，但優(yōu)秀企業(yè)家大都有一樣的特點(diǎn)。這就是志氣、毅力和事業(yè)心，三者缺一不可。一個(gè)企業(yè)家要時(shí)刻注意從這三個(gè)方面提高自己。不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵，不想成就大業(yè)的企業(yè)家不是好的企業(yè)家。正如愷撒所說(shuō)的：“貧窮并不可恥，可恥的是安于貧窮而不思改變?！眱?yōu)秀的企業(yè)家都是不安于現(xiàn)狀的“野心家”，他們追求的往往并不僅僅只是金錢(qián)，而是在追求金錢(qián)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，做出驚天動(dòng)地的事業(yè)?？释晒Φ男坌膲?/p>