電大.電大人力資源管理作業(yè)

1、第 PAGE34 頁(yè) 共 NUMPAGES34 頁(yè)人力資管理專作業(yè)1姓 名：學(xué) 號(hào)：得 分：老師簽名_：選擇題 具有內(nèi)耗性特征的資是( )。A自然資 B人力資 C礦產(chǎn)資 D物質(zhì)資人力資管理與人事管理的關(guān)鍵區(qū)別表達(dá)在( ) A 內(nèi)容上 B觀念上 C工作程序上 D工作方法上 以人性為核心的人本管理的主體是何種?( ) A職工 B環(huán)境 C文化 D價(jià)值觀 某企業(yè)對(duì)10名新招來(lái)的員工進(jìn)展上崗前培訓(xùn)，從講課到實(shí)習(xí)一共花了5000元費(fèi)用，請(qǐng)問(wèn)這筆費(fèi)用應(yīng)從人力資本錢的哪個(gè)工程中列支?( ) A獲得本錢 B開(kāi)發(fā)本錢 C使用本錢 D保障本錢 預(yù)測(cè)由將來(lái)工作崗位的性質(zhì)與要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型，這是制定人力

2、資規(guī)劃時(shí)哪一個(gè)步驟?( ) A預(yù)測(cè)將來(lái)的人力資供給 B預(yù)測(cè)將來(lái)的人力資需求 C供給與需求的平衡 D制定能滿足人力資需求的政策和措施從現(xiàn)實(shí)的應(yīng)用形態(tài)來(lái)看；下面哪個(gè)方面不是人力資所應(yīng)包含的內(nèi)容?( )A體質(zhì) B智力 C思想 D技能 把“員工視為活動(dòng)主體、公司主人”是哪一種人力資管理形式?( ) A.自我中心式、非理性化家族管理 B以人為中心、非理性化家族管理C以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理 D自我中心式、理性化團(tuán)隊(duì)管理 每個(gè)員工都明確企業(yè)開(kāi)展目的，團(tuán)結(jié)協(xié)作努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的，這反映了“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”形式的什么特點(diǎn)?( ) A封閉式的自危表現(xiàn) B開(kāi)放式的悅納表現(xiàn)! C封閉式的悅納表現(xiàn) D開(kāi)放

3、式的自危表現(xiàn) 下面哪一項(xiàng)不是人本管理的根本要素?( )A企業(yè)人 B環(huán)境 C文化 D產(chǎn)品 與員工同甘共苦、同舟共濟(jì)，反映了人本管理哪方面的根本內(nèi)容?( ) A人的管理第一 B以鼓勵(lì)為主要方式C積極開(kāi)發(fā)人力資 D培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神 明確目的責(zé)任，使其競(jìng)爭(zhēng)，是進(jìn)展人本管理的哪種運(yùn)行機(jī)制?( ) A動(dòng)力機(jī)制 B壓力機(jī)制 C約束機(jī)制 D環(huán)境影響機(jī)制 通過(guò)檢查人力資目的的實(shí)現(xiàn)程度，來(lái)提供關(guān)于人力資方案系統(tǒng)的反響信息。這是人力資規(guī)劃系統(tǒng)的哪項(xiàng)活動(dòng)?( )A人員檔案資 B人力資預(yù)測(cè) C行動(dòng)方案 D控制與評(píng)價(jià) 工作分析p 中方法分析p 常用的方法是( ) A關(guān)鍵事件技術(shù) B職能工作分析p C問(wèn)題分析p D流程圖

4、 管理人員定員的方法是( )。A設(shè)備定員法 B效率定員法 C職責(zé)定員法 根據(jù)個(gè)體的經(jīng)歷判斷，把所有待評(píng)價(jià)的職務(wù)依序排列，由此確定每種工作的價(jià)值的方法是( )。A因素分解法 B因素比擬法 C. 經(jīng)歷排序法 D因素評(píng)分法 案例分析p 1：賈廠長(zhǎng)的管理形式40分 賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長(zhǎng)的。他原是上海高壓油泵廠廠長(zhǎng)，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動(dòng)向局里懇求，調(diào)到這問(wèn)題較多的液壓件三廠來(lái)的。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后相貌寄予厚望。賈廠長(zhǎng)到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺(jué)得先要找到一個(gè)能

5、引起震動(dòng)的打破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來(lái)廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1元。他覺(jué)得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來(lái)不及了，便先去局里或公司兜一圈再來(lái)廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來(lái)借口免于受罰，工人那么無(wú)借口可依。廠里400來(lái)人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢?，家?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來(lái)廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提早很早出門，仍難免遲到。他們想遷來(lái)工廠附近，無(wú)處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。

6、所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長(zhǎng)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉忘動(dòng)，此禁一開(kāi)，紀(jì)律松弛，不可拾掇；又說(shuō)別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個(gè)啥？ 但賈廠長(zhǎng)斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)橐辉X雖少，工人覺(jué)得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開(kāi)的全廠職工會(huì)上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說(shuō)明了理由。這項(xiàng)政策確實(shí)引起了全廠的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。不過(guò)賈廠長(zhǎng)又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退那么不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提

7、早洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金！”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。賈廠長(zhǎng)覺(jué)得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反響冷淡。新廠規(guī)公布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提早2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請(qǐng)示怎么辦，賈廠長(zhǎng)斷然說(shuō)到：“照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行制止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來(lái)。次日中午，賈廠長(zhǎng)偶過(guò)廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問(wèn)她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問(wèn)。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長(zhǎng)說(shuō)了算！”她一邊離去一邊喃喃地說(shuō)：“你廠長(zhǎng)大人可曾上女澡堂去看過(guò)那像啥樣子？” 賈廠長(zhǎng)默然。他想：“我是男的，怎么會(huì)去過(guò)女澡堂？”但當(dāng)天下午

8、趁澡堂還沒(méi)開(kāi)放，跟總務(wù)科長(zhǎng)老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來(lái)這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中還有3個(gè)不太好使。賈廠長(zhǎng)想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對(duì)早退受重罰不服，是有道理的?？磥?lái)這條廠規(guī)制定時(shí)，對(duì)這些有關(guān)情況欠調(diào)查理解了 下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長(zhǎng)新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長(zhǎng)公開(kāi)認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？ 賈廠長(zhǎng)皺起了眉頭。問(wèn)題：請(qǐng)用人力資管理人本管理理論加以分析p

9、，并且結(jié)合自己?jiǎn)挝磺闆r寫(xiě)出如何貫徹落實(shí)以人為本方針的報(bào)告。三、例分析p 題：工作職責(zé)分歧30 一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工回絕執(zhí)行，理由是工作說(shuō)明書(shū)里并沒(méi)有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說(shuō)明書(shū)上的原文，就找來(lái)一名效勞工來(lái)做清掃。但效勞工同樣回絕，他的理由是工作說(shuō)明書(shū)里也沒(méi)有包括這一類工作。車間主任威脅說(shuō)要把他辭退，因?yàn)檫@種效勞工是分配到車間來(lái)做雜務(wù)的臨時(shí)工。效勞工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說(shuō)明書(shū)：機(jī)床操作工、效勞工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定：操作工有責(zé)任保 持

10、機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面；效勞工的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定：效勞工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)效勞，但也沒(méi)有明確寫(xiě)明包括清掃工作；勤雜工的工作說(shuō)明書(shū)中確實(shí)包合了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開(kāi)場(chǎng)。問(wèn)題：1對(duì)于效勞工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議? 2如何防止類似意見(jiàn)分歧的重復(fù)發(fā)生? 3你認(rèn)為該公司在管理上有何需改良之處? 人力資管理作業(yè)2 姓 名：學(xué) 號(hào)：得 分：老師簽名_：選擇題1、招聘的內(nèi)部因素是( )。A企事業(yè)組織形象 B勞動(dòng)力市場(chǎng)條件 C法律的監(jiān)控 D國(guó)家宏觀調(diào)控 招聘中運(yùn)用評(píng)價(jià)中心技術(shù)頻率最高的是( )。管理游

11、戲 B公文處理 C案例分析p 甑選程序中不包括的是( )。填寫(xiě)申請(qǐng)表 B職位安排 尋找候選人企業(yè)對(duì)新錄用的員工進(jìn)展集中的培訓(xùn)，這種方式叫做( ) 崗前培訓(xùn) B在崗培訓(xùn) C離崗培訓(xùn) D業(yè)余自學(xué) 在培訓(xùn)中，先由老師綜合介紹一些根本概念與原理，然后圍繞某一專題進(jìn)展討論的培訓(xùn)方式是( )。講授法 B研討法 C角色扮演法 D案例分析p 法 崗位培訓(xùn)本錢應(yīng)屬于以下哪種本錢?( ) 獲得本錢 B開(kāi)發(fā)本錢 C使用本錢 D保障本錢 使分配公正合理，必須對(duì)每一職務(wù)在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值、奉獻(xiàn)和地位，進(jìn)展客觀、準(zhǔn)確、數(shù)量化的評(píng)估并加以排序。這是職務(wù)分析p 的哪一項(xiàng)主要內(nèi)容?( ) 績(jī)效評(píng)估 B職務(wù)評(píng)價(jià) C人員的選拔與使

12、用 D人力資規(guī)劃的制定 人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)分析p 哪一方面的內(nèi)容?( ) 組織構(gòu)造的設(shè)計(jì) 人力資規(guī)劃的制定 人員的選拔與使用 D培訓(xùn)方案的制定 在招募、選擇、錄用和安置員工的過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用稱為 人力資的獲得本錢 B人力資的開(kāi)發(fā)本錢 C人力資的使用本錢 D人力資保障本錢 人員分析p ，確定人員標(biāo)準(zhǔn)。這是招聘選拔工作的哪一階段?( 準(zhǔn)備階段 B施行階段 C選擇階段 D檢驗(yàn)效度階段 3 招工簡(jiǎn)章，進(jìn)展“安民告示”。這是企業(yè)每年一次招聘錄用工作的哪個(gè)階段?( ) 籌劃與準(zhǔn)備階段 B宣傳與報(bào)名階段 C考核與錄用階段 D崗前教育與安置階段 程序的變化性比擬有限，工作性質(zhì)是半重復(fù)性的，需

13、要一些決策運(yùn)作。這是一種什么樣的培訓(xùn)策略?( ) 日常 B按細(xì)節(jié)說(shuō)明的工作 C工作操作程序有變化 D方案和操作復(fù)雜的工作 考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)分為( )個(gè)階段。A4 B 5 C6 方法中不屬于考評(píng)指標(biāo)量化的方法是( ) 加權(quán) B標(biāo)度劃分 C賦分 D計(jì)分 比擬判斷法包括( ) 成比照擬法 回憶印象評(píng)判法 C加權(quán)綜合考評(píng)法 目的等級(jí)考評(píng)法 例分析p ：飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建立上的失誤40分 1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993年和1994年都超過(guò)2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天

14、。您一定還記得這樣的廣告語(yǔ)：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問(wèn)鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一那么廣告飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見(jiàn)蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱點(diǎn)場(chǎng)合，過(guò)上一種隱居生活，誰(shuí)也說(shuō)不清他們?cè)诟墒裁础?997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我回絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來(lái)往，過(guò)著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過(guò)，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改正自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國(guó)企業(yè)提供了一筆堪稱“珍貴財(cái)富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的

15、人才戰(zhàn)略 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問(wèn)題?；貞涳w龍集團(tuán)的開(kāi)展，除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷人才外，從來(lái)沒(méi)有對(duì)人才構(gòu)造認(rèn)真地進(jìn)展過(guò)戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)開(kāi)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完好的人才構(gòu)造，竟沒(méi)有一個(gè)完好地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低程度、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)才能很弱，不能成為一個(gè)有機(jī)的快速開(kāi)展的整體。人才構(gòu)造的

16、不合理又造成企業(yè)各部門開(kāi)展不平衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大消費(fèi)、弱財(cái)務(wù)、大營(yíng)銷等開(kāi)展不平衡或無(wú)法協(xié)調(diào)開(kāi)展的場(chǎng)面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才構(gòu)造的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速開(kāi)展的場(chǎng)面。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯開(kāi)展。由于沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒(méi)有人才儲(chǔ)藏設(shè)想。當(dāng)企業(yè)開(kāi)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人才儲(chǔ)藏，所以在企業(yè)開(kāi)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出沉重的學(xué)費(fèi)。人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化 飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。長(zhǎng)時(shí)間無(wú)視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、

17、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。單一的人才構(gòu)造 文檔沖億季，好禮樂(lè)相隨mini ipad挪動(dòng)硬盤拍立得百度書(shū)包 由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開(kāi)場(chǎng)，在無(wú)人才構(gòu)造設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)構(gòu)造單一，導(dǎo)致企業(yè)人才構(gòu)造不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的開(kāi)展。人才選拔不暢 1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷中心主任分開(kāi)公司，營(yíng)銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒(méi)有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來(lái)，強(qiáng)將根本不承受弱帥的管理，弱帥從根本上也管

18、理不了強(qiáng)將，這樣一來(lái)，實(shí)際上就造成了無(wú)法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國(guó)企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)蔓延。問(wèn)題：請(qǐng)用人力資規(guī)劃和招聘理論分別分析p 。三、案例分析p 題：波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)40分 1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來(lái)最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個(gè)商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫(kù)存報(bào)表、答復(fù)顧客詢問(wèn)以及定價(jià)等。波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)展廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新

19、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會(huì)成為無(wú)紙辦公狀態(tài)。而對(duì)雇員來(lái)說(shuō)，更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加互相依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在施行培訓(xùn)方案時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行?！边@個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過(guò)培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說(shuō)，它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員

20、，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉(cāng)儲(chǔ)；另一半人那么在30英里開(kāi)外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)方案的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完好的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來(lái)施行培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)展培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)方案運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)公司的效勞。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書(shū)籍等。波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來(lái)做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)

21、模培訓(xùn)方案方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方式主要是利用書(shū)面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座施行研修。但是，在決定終究是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來(lái)組織施行培訓(xùn)方案之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目的更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開(kāi)發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時(shí)，可以讓有關(guān)人員理解他們的需求。問(wèn)題：請(qǐng)用人力資培訓(xùn)理論加以分析p 。人力資管理作業(yè)3姓 名：學(xué) 號(hào)：得 分：老師簽名_：一、選擇題(請(qǐng)?jiān)诹谐龅膫溥x答案中選出正確答案)(20分)1根本工資的計(jì)量形式有( )。

22、A根本工資和輔助工資 B計(jì)時(shí)工資和計(jì)件工資 C崗位工資和技能工資 D定額工資和提成工資 以下特點(diǎn)的企業(yè)哪個(gè)適宜采取計(jì)時(shí)工資?( )A依靠體力勞動(dòng)和手工操作進(jìn)展消費(fèi) B勞動(dòng)成果容易用數(shù)量衡量 C產(chǎn)品數(shù)量主要取決于機(jī)械設(shè)備的性能 D自動(dòng)化、機(jī)械化程度較低 以下特點(diǎn)的組織和工種哪個(gè)適宜采取崗位工資制?( ) A同一崗位技能要求差異大 B消費(fèi)專業(yè)化、自動(dòng)化程度低; C同一崗位技能要求差異小 D不同崗位之間勞動(dòng)差異小 可變型崗位工資制的崗內(nèi)工資標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)劃分根據(jù)的是( ) A勞動(dòng)責(zé)任大小 B勞動(dòng)條件好壞 C工齡或技術(shù)純熟程度 D勞動(dòng)奉獻(xiàn)大小為了使同一技能而實(shí)際勞動(dòng)奉獻(xiàn)不同的員工各得其所，可讓技能工資與以下

23、哪些類型的工資結(jié)合起來(lái)使用?( ) A崗位工資 B獎(jiǎng)金 C構(gòu)造工資 D浮開(kāi)工資由假設(shè)干個(gè)工資局部組合而成的工資形式稱( )。A績(jī)效工資制 B崗位工資制; C技能工資制 D構(gòu)造工資制以下獎(jiǎng)金哪些屬于長(zhǎng)期獎(jiǎng)金?( ) A超額獎(jiǎng) B本錢獎(jiǎng) C員工持股方案 D合理化建議獎(jiǎng) 在貫徹按勞取酬原那么時(shí)，需要以哪種勞動(dòng)為主要根據(jù)同時(shí)考慮哪幾種勞動(dòng)來(lái)進(jìn)展分配?( )A物化勞動(dòng)；潛在勞動(dòng)和流動(dòng)勞動(dòng) B潛在勞動(dòng)；物化勞動(dòng)和流動(dòng)勞動(dòng) C流動(dòng)勞動(dòng)；物化勞動(dòng)和潛在勞動(dòng) D物化勞動(dòng)；流動(dòng)勞動(dòng)和固定勞動(dòng) 工作評(píng)價(jià)是指通過(guò)確定崗位的什么來(lái)劃分崗位等級(jí)及相應(yīng)工資的方法( )。A勞動(dòng)差異 B勞動(dòng)價(jià)值 C勞動(dòng)條件 D勞動(dòng)責(zé)任 各種字

24、詞的聯(lián)想測(cè)驗(yàn)技術(shù)屬于哪種心理測(cè)驗(yàn)的方法?( ) A紙筆測(cè)驗(yàn) B量表法 C投射測(cè)驗(yàn) D儀器測(cè)量法 根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜程度、繁重與準(zhǔn)確程度和責(zé)任大小來(lái)劃分等級(jí)，根據(jù)等級(jí)規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。這是一種什么工資制度?( )A技能等級(jí)工資制 B職務(wù)等級(jí)工資制 C構(gòu)造工資制 D多元化工資制度我國(guó)的社會(huì)保險(xiǎn)制度體系主要包括、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等內(nèi)容。( )A養(yǎng)老保險(xiǎn) B就業(yè)保險(xiǎn) C生活保障 失業(yè)保險(xiǎn)基金的籌集主要有以下三個(gè)原那么： 、無(wú)償性原那么、固定性原那么。A強(qiáng)迫原那么 B強(qiáng)迫性原那么 C強(qiáng)行原那么 中國(guó)勞動(dòng)平安衛(wèi)生工作的根本原那么是：(1)平安第一，預(yù)防為主；(2)保護(hù)員工在勞動(dòng)過(guò)程中的平安與

25、安康；(3) 。A平安與消費(fèi)兼管 B管消費(fèi)必須管平安 C只管消費(fèi)不管平安 15.根據(jù)各種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)讀物所展示的方法，進(jìn)展自我測(cè)定，自我評(píng)價(jià)，從而把握職業(yè)方向。這是一種什么樣的個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)方法： 案例分析p ：天龍航空食品公司的員工考評(píng)30分 羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供給站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和效勞。天龍公司不僅效勞于航空公司，也向成批訂購(gòu)盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員，采購(gòu)全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購(gòu)的食品。供給站主任要負(fù)責(zé)訂方案，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售效勞員等活動(dòng)。羅蕓上任的頭

26、一年，主要是巡視各供給站，理解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過(guò)巡視，他收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過(guò)一年大專，后來(lái)就進(jìn)了天龍，從廚房帶班長(zhǎng)干起，三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供給站主任。近一年的接觸，羅蕓理解了老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)。老馬很擅長(zhǎng)和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來(lái)沒(méi)一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對(duì)手去訂貨的；他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過(guò)他的不良飲食習(xí)慣給他帶來(lái)嚴(yán)重的安康問(wèn)題，身體過(guò)胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過(guò)他警告，他置假設(shè)罔聞。再那么，他太

27、愛(ài)表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來(lái) 向羅蕓表功。他給羅蕓打 的次數(shù)，超過(guò)另9位主任的 數(shù)總和。羅蕓覺(jué)得過(guò)去共過(guò)事的人沒(méi)有一人是這樣的。由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開(kāi)說(shuō)過(guò)，站主任中他資格最老，他覺(jué)得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺(jué)得老馬假設(shè)來(lái)當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說(shuō)，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績(jī)要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)，是干得挺不錯(cuò)的。天龍的年度考績(jī)表總體評(píng)分是10級(jí)制，10分是最優(yōu)；79分屬良，雖然程度有所不同；56分合格、中等；3一4分是較差；12分最差。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他

28、；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公平。老馬自我感覺(jué)良好，覺(jué)得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開(kāi)放豪邁，愛(ài)去造訪客戶，也愛(ài)跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過(guò)幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打 表功，有時(shí)一天兩三次，不過(guò)他還是想讓他知道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。他也知道羅蕓對(duì)他不聽(tīng)醫(yī)生勸告，飲食無(wú)節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績(jī)斐然而自豪，覺(jué)得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過(guò)程中的又一臺(tái)階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績(jī)總體分評(píng)了個(gè)6分。他覺(jué)得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)來(lái)月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望

29、，但他要用充分說(shuō)理來(lái)堅(jiān)持自己評(píng)的分。然后他開(kāi)場(chǎng)考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。問(wèn)題：你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法? 羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎? 天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改良的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革? 三、案例分析p ：一家百貨公司的工資制度40分 我國(guó)某百貨公司的營(yíng)業(yè)員的工資收入，90是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一局部，即年終考核達(dá)標(biāo)，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)展考核，同時(shí)把效勞標(biāo)準(zhǔn)、商品質(zhì)量、平安保

30、衛(wèi)等作為否認(rèn)指標(biāo)考核。采取級(jí)分配方法，即實(shí)行公司對(duì)商品柜組，商品柜組對(duì)個(gè)人的層層清算考核。詳細(xì)做法如下。公司對(duì)商品柜組：柜組工資柜組銷售額工資柜組利潤(rùn)工資公司對(duì)柜組其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資柜組實(shí)際完成銷售額提取比例；經(jīng)營(yíng)大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70，經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50。柜組利潤(rùn)工資柜組實(shí)際完成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)額提取比例；經(jīng)營(yíng)大件商品柜組利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的30，經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的50。柜組完成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)的，可提取全部利潤(rùn)工資，完不成的，每差1減人均工資的1；超額完成的，超10以下的每超1增1的人均工資，超

31、額完成0以上的每超1增1.5的人均工資。柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員：營(yíng)業(yè)員工資營(yíng)業(yè)員銷售額工資營(yíng)業(yè)員利潤(rùn)工資柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營(yíng)業(yè)員銷售額工資個(gè)人實(shí)際完成銷售額提取比例；營(yíng)業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的70，如連續(xù)兩次完不成，那么下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，那么解除合同。問(wèn)題：該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？ 分析p 該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。人力資管理作業(yè)4 姓 名：學(xué) 號(hào)：得 分：老師簽名_：判斷正誤(正確的在題前的括號(hào)中劃V，錯(cuò)誤的劃_，每題1分，共10分) ( )1以人性為核心的人本管理包括企業(yè)人、環(huán)境、文化、價(jià)值觀四個(gè)方面。( )2現(xiàn)代人力資管理是人力

32、資獲取、整合、保持鼓勵(lì)、控制調(diào)整及開(kāi)發(fā)的過(guò)程。( )3在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，人是管理活動(dòng)的主體，又是管理活動(dòng)的客體。( )4工作分析p 的結(jié)果是職務(wù)說(shuō)明書(shū) ( )5“經(jīng)常敲擊熱水瓶”的描繪句遠(yuǎn)不及“每八小時(shí)內(nèi)敲擊熱水瓶六小時(shí)”的描繪句。( )6定額與定員不相關(guān)。( )7通過(guò)人才交流中心選擇人員，有針對(duì)性強(qiáng)且費(fèi)用低廉等優(yōu)點(diǎn)，但對(duì)于如計(jì)算機(jī)、通訊等熱門人才或高級(jí)人才效果不太理想。( )8培訓(xùn)就是人們經(jīng)常說(shuō)的開(kāi)發(fā)，二者在內(nèi)涵和本質(zhì)方面都是一致的。( )9典范的影響是社會(huì)學(xué)習(xí)理論的核心。( )10員工薪酬就是指發(fā)給員工的工資。單項(xiàng)選擇題(每題1分，共10分) 以“任務(wù)管理”為主要內(nèi)容的泰勒的“科學(xué)管理

33、原理”，是在哪種人性假設(shè)根底上提出來(lái)的? A經(jīng)濟(jì)人 B社會(huì)人 C.巳自我實(shí)現(xiàn)人 D復(fù)雜人 人力資管理與人事管理的關(guān)鍵區(qū)別表達(dá)在( ) A內(nèi)容上 B觀念上 C工作程序上 D工作方法上 “只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己。這句話說(shuō)明現(xiàn)代人力資管理把人看成什么?( )A資 B本錢 C工具 D物體 與員工同甘共苦、同舟共濟(jì)，反映了人本管理哪方面的根本內(nèi)容?( )A人的管理第一 B以鼓勵(lì)為主要方式 C積極開(kāi)發(fā)人力資 D培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神影響招聘的內(nèi)部因素是( )。A企事業(yè)組織形象 B勞動(dòng)力市場(chǎng)條件 C法律的監(jiān)控 D國(guó)家宏觀調(diào)控 甑選程序中不包括( ) A填寫(xiě)申請(qǐng)表 B職位安排 C尋找候選人

34、 以下方法中不屬于考評(píng)指標(biāo)量化方法的是( )。A加權(quán) B標(biāo)度劃分 C賦分 D計(jì)分 為了使同一技能而實(shí)際勞動(dòng)奉獻(xiàn)不同的員工各得其所，可讓技能工資與以下哪些類型的工資結(jié)合起來(lái)使用( )。A崗位工資 B獎(jiǎng)金 C構(gòu)造工資 D浮開(kāi)工資我國(guó)的社會(huì)保險(xiǎn)制度體系主要包括( )、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等內(nèi)容。A養(yǎng)老保險(xiǎn) B就業(yè)保險(xiǎn) C生活保障 D安康保險(xiǎn) 中國(guó)勞動(dòng)平安衛(wèi)生工作的根本原那么是：(1)平安第一，預(yù)防為主；(2)保護(hù)員工在勞動(dòng)過(guò)程中的平安與安康；(3)( )。A只管平安不管消費(fèi) B管消費(fèi)必須管平安 C只管消費(fèi)不管平安 D平安必須靠員工自己管 多項(xiàng)選擇題每題2分，共20分為人本管理理論提

35、供理論支持的是下面哪幾種理論?( ) A經(jīng)濟(jì)人假設(shè) B社會(huì)人假設(shè) C人際(群)關(guān)系學(xué) D行為科學(xué) E以人為本理論關(guān)于人力資的解釋有三種代表性觀點(diǎn)，即( ) A成年人觀 B在崗人員觀 C人員素質(zhì)觀 D本錢觀 E鼓勵(lì)觀人力資管理軟件人性化設(shè)計(jì)的特點(diǎn)主要有：界面友好和( ) A人際匹配 B操作簡(jiǎn)便 C程序流暢 D一看就懂 人事管理人員的職責(zé)之一是進(jìn)展工資調(diào)查。這一職責(zé)由以下任務(wù)所組成( )A設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷 B把問(wèn)卷發(fā)給調(diào)查對(duì)象 C將結(jié)果表格化并加以解釋 D召開(kāi)專家討論鑒定會(huì) E把調(diào)查結(jié)果反響給調(diào)查對(duì)象 F請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)簽署意見(jiàn) 問(wèn)題分析p 中的目的分析p 是消除工作中不必要的環(huán)節(jié)，一般包括哪幾個(gè)問(wèn)題( ) A

36、實(shí)際做了什么 B為什么要做 C該環(huán)節(jié)是否真的必要 D應(yīng)該做什么 E在什么地方做這項(xiàng)活動(dòng) 招聘策略包括哪些內(nèi)容?( )A招聘地點(diǎn)的選擇 B招聘渠道或者方法的選擇 C招聘時(shí)間確實(shí)定D招聘宣傳戰(zhàn)略 E招聘推銷戰(zhàn)略 F招聘的評(píng)價(jià)和招聘的掃尾工作安排 人們?cè)陂L(zhǎng)期的人力資招聘工作理論中，開(kāi)展了許多種實(shí)用的甄選方法，它們是( ) A面試法 B測(cè)驗(yàn)法 C評(píng)價(jià)中心法 D個(gè)人信息法 E背景檢驗(yàn)法 F筆跡學(xué)法 下面各種方法有哪些是培訓(xùn)能用到的?( ) A講授法 B角色扮演法 C實(shí)習(xí) D觀摩 E遠(yuǎn)程教學(xué)法 F游戲和模擬工具訓(xùn)練法 按考評(píng)主體劃分，可把員工考評(píng)的類型劃分成哪些種類?( )A自我考評(píng) B別人考評(píng) C個(gè)人考

37、評(píng) D群體考評(píng) E同級(jí)考試 F下級(jí)考評(píng)職業(yè)生涯的開(kāi)展常常伴隨著年齡的增長(zhǎng)而變化，因此可以將個(gè)人的職業(yè)生涯劃分為以下哪幾個(gè)不同的階段( ) A成長(zhǎng)階 B探究階段 C確立階段 D維持階段 E下降階段 案例分析p ：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)30分 阿莫可公司Amoco是設(shè)在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通的重要性，因此，他們關(guān)心才能通道就如同關(guān)心石油通道一樣。當(dāng)公司在戰(zhàn)略、構(gòu)造和技術(shù)上發(fā)生了變化時(shí)，阿莫可公司的員工可以迅速地調(diào)整以適應(yīng)新技能的需要。為了確保成功，還需要仔細(xì)地對(duì)個(gè)人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進(jìn)展有效地平衡。H.勞倫斯主席的“Larry”漂洗工方案使公司獲得重生，其中

38、一局部?jī)?nèi)容是，它將一個(gè)工作小組集中在一起，共同設(shè)計(jì)職業(yè)管理系統(tǒng)。這個(gè)工作小組包括高層經(jīng)理人員得到了人力資部門的大力支持；另外，工作小組的每一個(gè)成員要對(duì)他或她將與之合作的員工進(jìn)展一次人員“咨詢會(huì)”。通過(guò)職業(yè)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，500多個(gè)來(lái)自阿莫可公司各個(gè)階層的員工形成了一種合伙關(guān)系。阿莫可的職業(yè)管理系統(tǒng)Amocoapos;s Career Management System, ACM化了兩年半的時(shí)間才形成。它有四個(gè)關(guān)鍵的組成局部：1教育；2評(píng)估；3開(kāi)展；4結(jié)果。教育是由每一個(gè)企業(yè)的高層管理組通過(guò)召開(kāi)發(fā)動(dòng)大會(huì)而發(fā)起的，并要求所有員工出席。接著，就是一個(gè)稱之為“開(kāi)發(fā)ACM”的半天自愿教育方案。ACM的第

39、二個(gè)組成局部是評(píng)估，它是通過(guò)培訓(xùn)會(huì)議完成的。在這個(gè)會(huì)議上，要分析p 員工與公司目的有關(guān)的技能。員工可以在兩個(gè)評(píng)估小組之間進(jìn)展選擇：一個(gè)主要集中在當(dāng)前的技能上，另一個(gè)稱為最大化職業(yè)選擇，主要集中在將來(lái)的職業(yè)方案和工作豐富上。在這兩個(gè)工作小組中，管理者和員工一起工作，共同識(shí)別與他們職業(yè)目的相關(guān)的優(yōu)勢(shì)和優(yōu)勢(shì)。開(kāi)展是ACM的第三個(gè)組成局部。在員工和他們的管理者之間要進(jìn)展職業(yè)討論。員工要將完成的個(gè)人開(kāi)展方案帶到會(huì)議上來(lái)，同時(shí)管理者也要帶來(lái)一個(gè)表述明晰的團(tuán)對(duì)開(kāi)展方案。用這種方法可以使員工和管理者共同為職業(yè)開(kāi)展作出奉獻(xiàn)。最后，ACM要將可以測(cè)量的企業(yè)結(jié)果有機(jī)地聯(lián)絡(luò)在一起。由于ACM的目的是將員工的才能和組織的目的結(jié)合在一起，所以要根據(jù)對(duì)小組和組織所作出奉獻(xiàn)的大小對(duì)其結(jié)果進(jìn)展測(cè)量。阿莫可公司不斷從AMC系統(tǒng)中獲得有用的知識(shí)。經(jīng)理們認(rèn)為，以下幾點(diǎn)對(duì)AMC的施行是非常關(guān)鍵的： 為了獲得來(lái)自高層管理者的支持，職業(yè)開(kāi)展必須依靠于企業(yè)的戰(zhàn)略。2必須允許個(gè)人改造方案，而不是試圖強(qiáng)迫實(shí)行一個(gè)“合適于人人”的方法。3至少應(yīng)該將溝通看得與設(shè)計(jì)和完善一