企業(yè)做強主要靠企業(yè)家創(chuàng)新精神

1、企業(yè)做強主要靠企業(yè)家創(chuàng)新精神作者：王勤謨來源：中外企業(yè)家2012年第3期我國已是一個經(jīng)濟大國，并正在向經(jīng)濟強國邁進。一個經(jīng)濟強國，表現(xiàn)在各個方面，其中一個重要的標志是要有一大批杰出的有競爭力的企業(yè)。美國的經(jīng)濟如果沒有通用、福特、波音、IBM、微軟、蘋果、可口可樂等一大批著名的企業(yè)是不可能執(zhí)今天世界經(jīng)濟牛耳的。同時，今天世界上的經(jīng)濟競爭表面上看是國與國之間的競爭，實質(zhì)上也是企業(yè)之間的競爭。例如汽車工業(yè)，不是美國、歐洲、日本之間競爭，而是通用、福特、豐田、本田、大眾、戴姆勒、雷諾、菲亞特、現(xiàn)代等企業(yè)之間競爭；飛機工業(yè)是波音、空中客車之間競爭等等。具體到我國，大陸企業(yè)入圍世界企業(yè)500強，由2002

2、年的11家，增加到2011年的58家，入圍企業(yè)數(shù)量僅次于美國和日本，居世界第三。但入圍世界企業(yè)500強是以營業(yè)收入總額計算的，也就是從數(shù)量上來計算的“強”。當(dāng)然入圍的企業(yè)也有既在數(shù)量上“強”也在質(zhì)量上“強”的。但中國大陸企業(yè)入圍世界企業(yè)500強主要表現(xiàn)在數(shù)量上的“強”,這和中國目前經(jīng)濟大國的地位是相稱的。一、強的企業(yè)也就是有競爭力的企業(yè)那么什么是質(zhì)量上“強”的企業(yè)？可以從多方面來列舉。例如，從世界范圍看，強的企業(yè)基本上是在某些方面引領(lǐng)世界經(jīng)濟潮流的企業(yè)。又如從普遍適用角度來說，也可以說是運營效率高和產(chǎn)品質(zhì)量好的企業(yè)。筆者認為更可以一般性地概括為有競爭力的企業(yè)。企業(yè)要有競爭力就要在競爭力上有所創(chuàng)

3、新，這就是企業(yè)家的使命。對企業(yè)競爭力創(chuàng)新的內(nèi)涵最經(jīng)典的表述，是美籍奧地利經(jīng)濟學(xué)家熊彼得1912年在其經(jīng)濟發(fā)展理論一書中提出的創(chuàng)新理論。按照熊彼得的理論，創(chuàng)新就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即實現(xiàn)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的一種新的組合，包括引進新產(chǎn)品，引進新的生產(chǎn)方法，開辟新市場，控制原材料的新供應(yīng)來源，實現(xiàn)企業(yè)的新組織等。按1994年科學(xué)出版社出版的由宋健主編的現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)基礎(chǔ)知識的表述，則是：(1)引入一種新產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新質(zhì)量；(2)采用一種新的生產(chǎn)方法；(3)開辟一個新的市場(4)獲得一種原料或半成品的供給來源；(5)實行一種新的企業(yè)組織形式(第458頁)。后者更容易為國人所理解。二、競爭力創(chuàng)

4、新產(chǎn)品競爭方面產(chǎn)品競爭是企業(yè)競爭力創(chuàng)新中的核心內(nèi)容。闡釋之前，先舉產(chǎn)品競爭的三個例子。第一個例子：索尼公司。1953年，當(dāng)時只有120人的日本索尼公司決定引進美國貝爾實驗室發(fā)明的晶體管，制造大眾使用的收音機。為此必須研制出當(dāng)時還沒有的為收音機所用的高頻晶體管，并提高成品率。通過試驗采用大量攙磷的辦法代替原來的攙銦獲得成功，并使貝爾實驗室也為之一驚，實際上這是重新發(fā)明了晶體管。而且在研制過程中，由于發(fā)現(xiàn)二極管隧道效應(yīng)，其研究人員江崎玲於奈還獲得了1973年的諾貝爾物理獎。繼物美價廉的半導(dǎo)體收音機制造成功后，又制成了半導(dǎo)體電視機、錄音機、錄像機、洗衣機等多種產(chǎn)品，使索尼公司成為家電業(yè)的大公司。但是

5、這個曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌業(yè)績的電子業(yè)巨頭，卻在最近連續(xù)4年虧損，總虧損額累計達113億美元，其中2011財年(截至2012年3月底)虧損64億美元，創(chuàng)成立以來最高虧損額。究其原因，并非索尼公司缺乏創(chuàng)新意識和長遠戰(zhàn)略眼光。早在2003年，時任該公司董事長出井伸之在接受媒體采訪時就說，未來電子產(chǎn)品發(fā)展方向就是數(shù)字化。但是由于創(chuàng)新能力不足，推出的新產(chǎn)品的功能不敵蘋果公司的iPad、i-Phone而受挫。第二個例子：柯達公司。1975年該公司工程師史蒂文薩松發(fā)明了世界上第一臺低分辨率的黑白數(shù)碼相機，并把數(shù)碼照片傳到了電視上(此后還擁有這方面1000項左右的專利)。他把這種技術(shù)介紹給柯達公司領(lǐng)導(dǎo)層，卻被告知先

6、不要告訴別人。這是由于柯達公司陶醉在傳統(tǒng)膠片市場上的輝煌成就和擔(dān)心推廣數(shù)碼技術(shù)會對膠片業(yè)務(wù)產(chǎn)生直接競爭，從而缺乏遠見，未予重視。2000年數(shù)碼技術(shù)大行其道，柯達公司意識到數(shù)碼攝影的重要性，急起直追，但為時已晚。2002年柯達的數(shù)字產(chǎn)品只占其總收入的25%，而其競爭對手富士已達到了60%，公司陷入困境，以致在2012年1月19日申請破產(chǎn)保護。第三個例子：馬自達公司。馬自達公司于1950年引進德國發(fā)明的轉(zhuǎn)子發(fā)動機技術(shù)，花了很大力氣攻克了密封等技術(shù)難關(guān)，但由于這種發(fā)動機在低速時燃料經(jīng)濟性差，不但沒有得到廣泛應(yīng)用，反而使該公司在1974年陷入一場嚴重危機，為了渡過因此引起的難關(guān)，該公司向福特汽車公司轉(zhuǎn)

7、讓了1/3股份。以上三個例子說明：第一，產(chǎn)品開發(fā)和科學(xué)上的發(fā)現(xiàn)、技術(shù)上的發(fā)明是不同的范疇，各有其運行的機制?？茖W(xué)上的發(fā)現(xiàn)、技術(shù)上的發(fā)明是從未知中求知；而產(chǎn)品開發(fā)則是從已知中求新，也就是產(chǎn)品開發(fā)是根據(jù)對市場需求的判斷，按照設(shè)定的功能要求，對現(xiàn)有有關(guān)技術(shù)進行選擇、集成、匹配。即使是迄今為止莫過于阿波羅登月計劃的最復(fù)雜的產(chǎn)品，該項目負責(zé)人也說，阿波羅登月計劃采用的都是已有技術(shù)。第二，先進的產(chǎn)品一定建立在先進技術(shù)的基礎(chǔ)上，但先進技術(shù)不一定產(chǎn)生先進的產(chǎn)品，更不一定能形成很強的市場競爭力。有競爭力的產(chǎn)品不但要有新技術(shù)，而且還要有對市場的需求，特別是對潛在需求的遠見和判斷。也就是說，科學(xué)家、發(fā)明家的科技成果

8、轉(zhuǎn)化為有競爭力的產(chǎn)品并為企業(yè)創(chuàng)造價值，要有轉(zhuǎn)化者，這個轉(zhuǎn)化者就是能洞察或創(chuàng)造市場需求的企業(yè)家（當(dāng)然有的發(fā)明家也成為企業(yè)家，如愛迪生、比爾蓋茨）。這也就是企業(yè)家重要性的根本所在。這樣，對企業(yè)來說，存在如下三種類型的創(chuàng)新體系：創(chuàng)新體系成果主要工作者科學(xué)研究科學(xué)發(fā)現(xiàn)科學(xué)家技術(shù)開發(fā)技術(shù)發(fā)明技術(shù)專家競爭力創(chuàng)新經(jīng)濟價值企業(yè)家從這個歸納中可以看出，科學(xué)研究、技術(shù)開發(fā)是競爭力創(chuàng)新的源泉，競爭力創(chuàng)新是科學(xué)研究、技術(shù)開發(fā)的經(jīng)濟歸宿。當(dāng)然，在競爭力創(chuàng)新的過程中也會有科技活動，甚至有重大的發(fā)現(xiàn)和發(fā)明。這也是企業(yè)要成為創(chuàng)新主體的原因所在，因為企業(yè)組織科學(xué)、技術(shù)、市場競爭力三方面創(chuàng)新，特別是后兩者創(chuàng)新，便于無縫對接。第三

9、，企業(yè)家競爭力創(chuàng)新的道路是不平坦的，而且有極大的風(fēng)險。首先，要與時俱進。過去有過杰出的創(chuàng)新能力，并不能保證以后仍有杰出的創(chuàng)新能力，如索尼公司。其次，要有洞察力。企業(yè)家要了解有關(guān)科技發(fā)展的情況，哪些能成事，哪些不能成事，對那些能成事的科技發(fā)明要有比其他人更高的敏感度和更強的洞察力，預(yù)見建立在新的科技成就基礎(chǔ)上的新產(chǎn)品有廣闊的市場。第三，要把握時機。科技成果轉(zhuǎn)化為能給企業(yè)創(chuàng)造利潤的競爭力還有一個把握時機的問題。太早采用新技術(shù)會因技術(shù)的不確定性帶來風(fēng)險，如對轉(zhuǎn)子發(fā)動機，馬自達公司急了一點，造成很大損失，而通用汽車公司和豐田汽車公司也搞了，由于采取了謹慎的態(tài)度，損失就??；太晚采用，面臨激烈的市場競爭就

10、會失去先入的優(yōu)勢，如柯達公司在數(shù)碼技術(shù)上的情況。誰來把握這個時機，是企業(yè)家而不是技術(shù)發(fā)明家。三、競爭力創(chuàng)新其他方面其他方面的競爭力創(chuàng)新，也很重要，甚至成為經(jīng)濟發(fā)展史上的里程碑。如根據(jù)泰勒的按節(jié)拍生產(chǎn)的理論創(chuàng)造出來的福特的流水作業(yè)大量生產(chǎn)方式；受到美國自選商場上商品按定量上架的啟發(fā)創(chuàng)造出來的豐田的精益生產(chǎn)方式中的準時制（JIT）；通用汽車公司由于多樣化生產(chǎn)而創(chuàng)造出來的事業(yè)部制。此外，還有洛克菲勒通過兼并成為一度掌握美國九成以上石油市場的石油大亨；沃爾瑪以集中采購方式依靠大量采購降低采購成本進而降低銷售價格成為全球第一大零售商，等等。這些競爭力創(chuàng)新，事后來看，都不是什么奧秘，關(guān)鍵在于“有心”。需要

11、強調(diào)的是，這些方面也同樣存在企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光問題。如分期付款的借貸消費，這是從縫紉機開始的?？p紉機是第一個進入美國家庭的工業(yè)產(chǎn)品，在1850年，當(dāng)時一臺縫紉機售價65150美元，而普通家庭的年收入只有500美元左右。因此，只有少數(shù)有錢的家庭才能買得起。1856年，勝家（I.M.Singer）公司市場營銷總監(jiān)EdwardClark想出一招：“我們?yōu)槭裁床蛔屆绹彝ハ扔蒙峡p紉機，然后分期付款呢？”首付款5美元，以后每月再付15美元，付完為止。該公司到1876年，共銷售26多萬臺縫紉機，遠超過所有其他縫紉機公司的總和。1916年福特公司財務(wù)顧問向福特建議，辦一個汽車按揭貸款公司，專門為其汽車經(jīng)紀商和

12、顧客提供低息貸款，以此保證市場份額的上升。福特的答復(fù)是：“我們的車非付現(xiàn)金不賣！”但通用汽車公司卻在1919年成立了汽車按揭貸款公司，為其汽車銷售服務(wù)。1926年通用汽車公司汽車銷售量超過福特公司。1928年福特雖然也成立了汽車按揭貸款公司，但是為時已晚，此后就長期居于通用汽車公司之后，老大變老二。當(dāng)然，福特屈居老二，還與1927年美國經(jīng)濟發(fā)展，消費者對汽車要求提高，而福特仍堅持生產(chǎn)1908年推出的已顯簡陋的T行車有關(guān)。其實勝家公司也是如此，該公司是美國首家國際性公司，如上所述，它所生產(chǎn)的“勝家”縫紉機曾是風(fēng)靡世界的名牌產(chǎn)品，1940年，世界每三部縫紉機中，就有兩部是“勝家”牌的。勝家公司由于

13、對其傳統(tǒng)產(chǎn)品過于信賴，無視世界大市場的變化，直到1985年勝家出廠的仍是19世紀設(shè)計的產(chǎn)品，而同期，其競爭者已紛紛開發(fā)出適應(yīng)世界潮流的新產(chǎn)品。因此，1986年該公司宣布不再生產(chǎn)它賴以成名的縫紉機了。四、結(jié)束語綜上所述，企業(yè)家是市場經(jīng)濟體制下發(fā)展經(jīng)濟的領(lǐng)軍人物。在我國邁向經(jīng)濟強國的過程中，我們不僅需要有一支強大的科學(xué)家、技術(shù)專家隊伍，也需要一支強大的企業(yè)家隊伍。企業(yè)家隊伍產(chǎn)生于實踐之中，但也需要國家營造一個寬松的創(chuàng)新環(huán)境。如票號的產(chǎn)生。清嘉慶年間，西裕成大掌柜雷履泰，看到商人運款不便，就想利用自己的商號網(wǎng)絡(luò)，代商人收交銀錢，從中賺取匯費。他的意見得到了財東的支持，道光三年（1823年），西裕成顏料鋪改為日升昌票號?！爱?dāng)光緒三十四年（1908年