敏捷供應鏈下的物流管理系統(tǒng)畢業(yè)論文

1、 .PAGE55 / NUMPAGES55第一講敏捷供應鏈下的物流管理概述（下）（一）物流管理的涵物流管理作為物流的總體概念，不僅僅包括了物料流，更主要的是包括了信息流，在圖1-1上可以看到，信息流的重要性遠超過了實物流的重要程度，信息流其實遠早于物資流。也就是說，首先有了超前信息，在市場上獲得了所需要的客戶需求信息，經(jīng)過銷售計劃的制定、庫存生產(chǎn)計劃的制定，以與物資需求計劃、采購計劃的制定，最終才能到供應商市場上取得零部件和原材料。圖1-1 物流管理系統(tǒng)圖在超前信息流運作完之后，才開始有一個真正的實物流。實物流和信息是并行的，也就是說，實物流是需要有標識的，是需要有信息跟蹤的。經(jīng)過采購物流的環(huán)

2、節(jié)、生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，最后經(jīng)過配送送到最終的客戶手上去。在整個環(huán)節(jié)當中，信息流都起著非常重要的作用。可以看到，通過對供應鏈里面物流管理的整體規(guī)劃，也就是對信息流和實物流的合理規(guī)劃，可以實現(xiàn)物流管理的最優(yōu)化。（二）物流的優(yōu)化物流的優(yōu)化是一個多維的優(yōu)化。通常所說的八個適宜，就是在質(zhì)量、時間和價格等這個力三角里面去實現(xiàn)多維的優(yōu)化，有適宜的數(shù)量、適宜的目標、適宜的地點、適宜的時間、適宜的質(zhì)量，通過適宜的人員和適宜的信息去運作，最后其成本也必須是適宜的。圖1-2 物流的多維優(yōu)化圖在這么復雜的多維優(yōu)化的環(huán)境下，不可能用一個簡單的數(shù)學公式來描述優(yōu)化。物流優(yōu)化不僅僅是一個工程問題，更多的是一個藝術問題，應該通過專業(yè)

3、人員自己的經(jīng)驗，把這個優(yōu)化做的像藝術品一樣。物流的發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，同時也有巨大的推動力。首先，隨著全球化和區(qū)域化經(jīng)濟的發(fā)展，對物流有很大的推動力。大家知道，經(jīng)濟的全球化要求零部件在全球進行采購，這就為物流的發(fā)展提供了一個非常好的基礎。物流合作和物流服務，又為物流社會體系的發(fā)展提供了一個非常好的發(fā)展土壤。在這里，第三方物流、第四方物流的發(fā)展會對物流的發(fā)展起到很大的推動作用?，F(xiàn)代信息技術的發(fā)展，也對物流提供了一個非常好的技術支撐。信息流是物流非常關鍵的環(huán)節(jié)，信息技術的發(fā)展，為信息流的暢通、優(yōu)化提供了非常好的技術基礎。現(xiàn)在，資源變得越來越緊俏了，石油問題、中國的能源問題，都要求物流管理人員基于

4、這個資源的可與性，采取一些優(yōu)化方法來降低物流的成本和能耗，這對中國經(jīng)濟的發(fā)展尤為重要。（三）物流管理的演化傳統(tǒng)的物流模式，也就是最初的物流管理，采購環(huán)節(jié)、加工環(huán)節(jié)和配送環(huán)節(jié)是脫節(jié)的，在每個環(huán)節(jié)之間都有一個比較大的倉庫，去銜接各個環(huán)節(jié)之間的業(yè)務。這種最初的模式，庫存非常大，制造業(yè)平均每年的庫存周轉(zhuǎn)率只有六到七次。1第一階段，從配送物流開始配送物流就是把成品配送到客戶手上去。庫存積壓會帶來成本的壓力，隨著增值鏈的后延、價值的增加，成品本身的價值在庫存里積壓，資金的占有量比原材料要高。在這種情況下，首先做的是減少成品的庫存，就是把加工、制造環(huán)節(jié)和配送環(huán)節(jié)有效地銜接在一起。這樣做帶來的是成品庫存的優(yōu)化

5、，同時又對配送即客戶的訂單運送帶來了更有效的執(zhí)行手段。這個階段大約是1965到1985年之間。2第二階段，現(xiàn)代物流管理理念的出現(xiàn)這個階段把采購、加工到配送作為一個整體環(huán)節(jié)來看，中間不再有一個大的倉庫，而只有一個小的緩沖區(qū)域，也就是庫存的降低不僅僅是在成品上，而且也體現(xiàn)在制品和原材料上。通過物流一體化的建設，尤其是借用現(xiàn)代化的信息管理技術，給企業(yè)引入了ERP和物流管理系統(tǒng)之后，使企業(yè)物流的整體優(yōu)化達到了一個新的制高點。3第三階段，供應鏈管理前兩個階段物流一體化僅僅局限于企業(yè)部空間的挖掘，是很有限的。在第三階段，要考慮物流管理往上延和往下延的措施，也就是說要對供應商和供應商的供應商進行整合，要對客

6、戶和客戶的客戶進行整合。在這種情況下，整個供應鏈上的整體的最優(yōu)將受到人們的關注。它不僅是從企業(yè)局部降低庫存，而是從整體的概念上去降低庫存。4第四方物流第四方物流是供應鏈一體化發(fā)展的產(chǎn)物，人們把供應鏈管理的主宰者稱為第四方物流公司，就是說它從事的不單單是第三方物流的倉儲運輸或者一些局部的服務，而是對整個供應鏈的各個環(huán)節(jié)進行把握。也就是說，由一家公司對它的整體進行優(yōu)化，在戰(zhàn)略層面上，從信息流、物料流、資金流上整合物流在整個供應鏈上的流程。供應鏈管理概述供應鏈是指從原材料和零部件的采購、運輸、加工、分銷直至最終到客戶手上環(huán)環(huán)相扣的一個網(wǎng)絡體系。它起始于供應商的供應商，延伸到客戶的客戶，直至最終客戶。

7、（一）供應鏈管理的定義供應鏈管理是指對整個供應鏈的信息流、物質(zhì)流和服務流進行系統(tǒng)規(guī)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化等各種活動的總稱。供應鏈管理實際上是一種約定俗成的說法，更準確的描述應該說是供應網(wǎng)絡管理，因為它所管理的不僅是一個簡單的鏈條，而是非常復雜的一個網(wǎng)絡 體系。在圖1-3上可以看到供應網(wǎng)絡管理的復雜性。實際上從中可以看到一個供應網(wǎng)，即從原材料的供應商一直到最終客戶的錯綜復雜的網(wǎng)絡。圖1-3 供應網(wǎng)絡管理（二）供應鏈管理的組成供應鏈管理的組成部分經(jīng)常從三大部分來看： 上游供應鏈。就是它的上段物流經(jīng)常與采購物流的管理相提并論； 部供應鏈。也就是生產(chǎn)、制造環(huán)節(jié)的供應鏈環(huán)節(jié)，人們通常叫它部供應鏈，也

8、就是生產(chǎn)物流管理； 下游供應鏈。指的是與分銷、配送相連接的下游供應鏈部分。物流管理包含有實物流、信息流，供應鏈管理則多了一個服務流和一個資金流，對資金流的管理是供應鏈管理中很重要的容，也是非常核心的容。（三）供應鏈管理的原理供應鏈管理的基礎包括四個部分:首先，從供應鏈管理的方法上去研究供應鏈：另外，供應鏈管理的需求、供應鏈管理的目標與供應鏈管理的績效系統(tǒng)都是學習供應鏈管理的基礎。供應鏈管理要遵循七個準則： 以客戶為導向 運用物流管理的理念來管理供應鏈 客戶關系管理 銷售和生產(chǎn)計劃的集成 采購和生產(chǎn)的柔性化，這也是供應鏈管理的最基本的準則 戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴的形成 建立以客戶為中心的績效評估體系

9、供應鏈管理的三大支柱是合作、流程和信息技術。這三大技術支撐是學習供應鏈管理最核心的部分。流程作為它的中心支柱，對供應鏈管理和物流管理都是非常重要的環(huán)節(jié)。做任何工作都要從流程開始，這是中國企業(yè)經(jīng)常忽視的環(huán)節(jié)。在供應鏈管理上，合作的理念已經(jīng)跨越了企業(yè)的邊界，以戰(zhàn)略合作伙伴的模式來推動整個供應鏈整體的最優(yōu)。建立在最優(yōu)流程上的信息技術是整個供應鏈的核心技術，供應鏈之所以能夠運作起來，就是因為人們能把供應鏈上的所有參與者通過合適的信息技術，將他們的信息無縫對接起來，使所有參與者能夠同步掌握市場的信息變動。對供應鏈的管理要分類、分行業(yè)來考慮，考慮到各個行業(yè)的配送、采購和生產(chǎn)的復雜性，這里對一些主要的行業(yè)進

10、行了分析，結果如下圖所示：圖1-4 供應鏈管理的行業(yè)分類特征在這個分類分析圖表里可以看到，右下方的區(qū)域，甚至一直到中部這個區(qū)域的行業(yè)，做供應鏈管理的效益是非常明顯的，因為它能夠反復地對供應鏈進行重復運作，供應鏈建設是需要一定的時間和成本的。如果造一件產(chǎn)品就做一個供應鏈管理，收效是不明顯的，可能會有些得不償失。工程項目更多的是用項目管理的手段來實施，也就是偏左上角部分的容。（四）供應鏈管理的潛力供應鏈管理做起來有一定的難度，最主要的是存在著目標沖突： 首先，企業(yè)部各環(huán)節(jié)的矛盾沖突是非常明顯的。 采購有一些優(yōu)化的模式，它要采購到更低的價格，要有更多的供應商來供選擇。 制造部門往往希望能夠排出大批量

11、的生產(chǎn)計劃，不要改變。 配送希望能夠有更低的配送成本。 銷售部門希望能夠向客戶大開，承諾更多的產(chǎn)品和服務，這樣才能夠得到更大的市場份額。從原材料到加工、配送，一直到銷售，各個領域有它相互之間的目標沖突。（五）敏捷供應鏈面臨的挑戰(zhàn)目標沖突使供應鏈管理面臨挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)還體現(xiàn)在產(chǎn)品的多樣性增加上。1產(chǎn)品的多品種多樣性挑戰(zhàn)如果是在單一產(chǎn)品或者品種比較少的情況下做供應鏈管理，難度就會小一些，因為對供應商的管理、對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理、配送環(huán)節(jié)的管理是比較容易的。案例 從汽車制造的例子看，過去的車飾件品種比較少，現(xiàn)在就不同了，一個座椅的復雜程度聽起來就讓人咂舌，有各種各樣面料的座椅，可以是保溫的，可以是加熱的，可

12、以是制冷的，可以是自動調(diào)的，可以是帶記憶的，也可以是機械調(diào)的，各種各樣的品種相互之間是一個乘數(shù)的關系，得出來的是座椅品種的一個爆炸性的多品種管理，它比最初的數(shù)據(jù)管理難度大得多。這樣，供應鏈管理本身在部供應制造這塊就有了很大的難度。2產(chǎn)品的生命周期在縮短一個產(chǎn)品推向市場，它的物流運作或者供應鏈環(huán)節(jié)運作最難的是啟動和結束階段，產(chǎn)品往市場推的時候，生產(chǎn)不穩(wěn)定，客戶的需求也是不穩(wěn)定的，好多客戶處于觀望階段，這個階段的產(chǎn)品生命周期屬于起步階段，給供應鏈的管理帶來了非常大的難度，從產(chǎn)品的生命周期可以看到，有一個爬坡階段，有個穩(wěn)定的階段，到最后從市場上消失，整個的生命周期中在中間這一段來做供應鏈管理難度不大

13、，因為這是一個穩(wěn)定的過程。難的是在起步階段，也可叫它爬坡階段；另外產(chǎn)品最后從市場上消失的階段也是比較難的。在這兩個階段中，對庫存的把握，對供貨能力的把握難度都是非常大的，現(xiàn)在正好縮短了中間的這一段，對供應鏈管理提出了很大的挑戰(zhàn)。3客戶的要求不斷提高客戶的要求在不斷提高，一個很重要的表現(xiàn)就是消費者希望每天產(chǎn)品都要降價，希望生產(chǎn)商的交貨能力強。4全球化的挑戰(zhàn)供應鏈擁有者、供應鏈參與者的利益是不一致的，行為是不統(tǒng)一的，全球化給供應鏈的管理也帶來很大的難度。人們既想通過降低成本、降低庫存來實現(xiàn)供應鏈最優(yōu)，同時采購又是全球采購，又是遠距離的運輸，這就給庫存的管理帶來很大的問題，全球化本身就已帶來了難度。

14、自檢1-1供應鏈管理要遵循的七個準則是什么？_ HYPERLINK K:時代光華配置文件配置文件f48htmlckda1-1.htm見參考答案1-1第二講 敏捷供應鏈下的物流管理概述（下）不同視角看供應鏈管理1新戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)在執(zhí)行新戰(zhàn)略的時候，面臨的困難也是非常大的，到底供應鏈管理的理念能不能被領導所接受，或者被其他的企業(yè)同事所接受？從企業(yè)部管理到供應鏈管理有一個過渡過程:首先，從企業(yè)的視角來看，企業(yè)部的各個部門都在優(yōu)化自己的工作，通常叫成本優(yōu)化中心。兩個相鄰部門之間的信息溝通不暢，他們之間常常是通過文件和報表來溝通的，而有些文件和報表常常會壓在辦公桌上一段時間，這就會造成企業(yè)部的溝通不暢管理不

15、順。整個企業(yè)就像一個管道，它的流量受瓶頸最小地方的制約。常常出現(xiàn)這樣的情況，有的企業(yè)為了降低采購成本，采購部門進行大量的采購，造成庫存積壓；生產(chǎn)部門在組織生產(chǎn)時，不愿意隨著客戶需求的變化進行調(diào)整，而是盡量大批量地安排生產(chǎn)；客戶服務部門對客戶做了大量的承諾，但是因為部環(huán)節(jié)有問題，它的物流量即最終的產(chǎn)品卻非常有限。面對這種情況，如果打通了企業(yè)部的各個環(huán)節(jié)，通過部的ERP系統(tǒng)和一些管理機制，讓瓶頸徹底打通，就會形成一個快速的反應機制，形成可以信賴的訂單執(zhí)行體系，形成比較合理的價格。客戶對這樣的企業(yè)會增加滿意度。在供應鏈的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)和企業(yè)建立聯(lián)盟之前，他們之間是互不信任的。各個企業(yè)可以把自己優(yōu)化得

16、非常好，但是兩個企業(yè)之間信息是不透明的，是通過訂單來運作的，企業(yè)的庫存數(shù)據(jù)也不可能告訴供應商。左圖：采購人員的做法是非常典型的，他給供應商施加非常大的壓力，盡管他知道供應商在供貨過程中遇到了困難，但他仍然要求供應商要保質(zhì)保量地把貨送來。實際上他還有一個月的安全庫存，如果他把這個情況告訴供應商，供應商就可以按部就班地組織生產(chǎn)，降低成本，運作得更合理。但這種事情在兩個企業(yè)之間，就像隔一堵墻一樣難以行通?？朔松鲜龇N種弊端，供應鏈上的每個企業(yè)都會變成最優(yōu)秀的企業(yè)，因為在供應鏈上具有非常光滑的管道，沒有狹窄的瓶頸，企業(yè)之間的物料流也可以非常暢通，就像快車一樣在飛跑。但也可以看到，企業(yè)之間的信息流就像蝸

17、牛一樣在爬。一個企業(yè)到另外一個企業(yè)的信息傳遞就是訂單一種模式，在這種模式下，就會出現(xiàn)一種非常有趣的現(xiàn)象，也就是當市場需求發(fā)生變動的時候，最先做出反應的企業(yè)，是供應商的供應商。而上端的供應商是最后得到變化信息的。因為通過一步步的訂單的運作把信息傳到他那里的時候，市場的變動早已經(jīng)過去了幾天、幾個星期甚至數(shù)個月了。供應鏈越長，時間效應就會越長。案例 如果前面出了車禍，那么離它最近的這輛車看到之后就會立即踩剎車，把車速降下來；離它稍遠一點，在這輛車后面的車看到剎車之后，還要有時間做出反應，因為眼睛有個反應時間，再踩剎車還得有個時間；這樣逐步地往下推，也就是說，如果前面出車禍了，后面車子要徹底停下來，影

18、響會推到大概兩公里以外的一輛車，這輛車根本不知道前面發(fā)生了什么，因為它還沒看到前面那輛車踩剎車的信號，就是說這個信息還沒傳遞到他那里。最后就出現(xiàn)一種情況，剛上高速路的司機，在猛的加速往前跑，雖然前面的車已經(jīng)徹底停住了，但它還在加速。在供應鏈上就存在這種情況，市場上某種產(chǎn)品已經(jīng)滯銷了，但是和它配套的零部件制造商，可能還在拼命地組織生產(chǎn)零部件，在這種情況下，積壓和報廢是難免的。這就是所謂的“牛鞭效應”。一個很小的市場波動，最后帶來的是它的上端、前端的供應鏈的一個大幅度的波動。波動的圍之大讓大家有時候會感到非常得震驚，非常得可怕，當然它的放大并不意味著把這個產(chǎn)品銷出去，市場的需求量是受最初的市場需求

19、所制約的，所以最終會出現(xiàn)有的產(chǎn)品要報廢或更大的問題。供應鏈管理的真諦就是要把企業(yè)和企業(yè)之間訂單運作的模式，即蝸牛一樣的信息流變成一個快速的信息流，通過統(tǒng)一的信息平臺，來實現(xiàn)供應鏈參與者的信息共享，達到市場的變動讓整個供應鏈的參與者同時獲取信息，最終可以從高速公路的堵車狀態(tài)轉(zhuǎn)變成高速列車的模式，各節(jié)車廂之間的硬性連接，就是信息流徹底的無縫對接。中國物流管理面臨的挑戰(zhàn)中國企業(yè)有一個固定的思維模式，經(jīng)常有企業(yè)負責人問，有沒有新的管理理念？他們喜歡追求新的東西，但是當這些新的東西與企業(yè)的實際情況結合得不夠時，就很難在企業(yè)推廣。還有中國企業(yè)經(jīng)常重技術、輕流程，這也是中國企業(yè)的一個典型的運作行為。（一）思

20、維方式在進行信息系統(tǒng)設計的時候，有些企業(yè)往往不考慮自己企業(yè)的真正的起點，忽視自己企業(yè)業(yè)務流程的個性，經(jīng)常是先把供應商選定了，再去談需求。還存在重設備供應商，對設計和規(guī)劃機構不認可的局面。案例在工廠建設中，華麗的外表是擋不住部不合理的布局的。有的企業(yè)在規(guī)劃的時候，給的時間很少，認為這項工作是不重要的，或者是價值不大的。但是后期的變動往往要浪費很長的時間，這種情況帶來的問題是非常明顯的。在國經(jīng)?？梢钥吹竭@種逆向規(guī)劃的情況，就是說在正常情況下企業(yè)應該先設計流程，再選擇合適的技術來支持這個流程，最后建一個漂亮的建筑去實現(xiàn)它，這是正常流程的做法。在中國的企業(yè)里，經(jīng)常是先建成漂亮的房子，然后再去找設備商買

21、設備，買完設備擺設的時候才發(fā)現(xiàn)流程不暢。這是中國企業(yè)里非常典型的思維上的問題。（二）物流標準化建設中國物流的開展還面臨著標準化建設需要進一步深入的問題。1托盤多種標準并存企業(yè)有好多托盤、用料箱，但是它的標準不一致，世界各地的標準在中國都有體現(xiàn)，多國標準并存，相互之間沒法實現(xiàn)共用。-歐洲標準：1000 1200; 800 1200-美國標準：40 48 -日標準：1100 1100-澳大利亞標準：1140 1140; 1067 10672單元化程度低單元化程度低也會給物流運作帶來非常大的問題： 原材料入口區(qū)域雜亂 入庫前改換包裝與倒貨工作量大 分揀理貨效率低，流程時間長 包裝破損率高，改換包裝與

22、清點貨物帶來諸多質(zhì)量問題 不利于物流系統(tǒng)現(xiàn)代化與高效化 難以滿足人機工程學的要求（安全、方便、合理、降低相關勞動） 物流整體作業(yè)效率低 物流成本高應該借鑒先進國家的經(jīng)驗，建立一套標準的體系，把物流里面最基礎的東西，像托盤、周轉(zhuǎn)箱，每天運作物流所需要的基本單元標準化、系列化，這是必須要做的工作。（三）物流園區(qū)建設缺少規(guī)劃中國在物流基礎設施建設方面也存在著很多問題，最主要的表現(xiàn)是盲目性，好多地區(qū)盲目發(fā)展物流園區(qū)，認為這樣能賺到大錢，實際上這種理解本身就是錯誤的，物流業(yè)本身是服務業(yè)，不可能賺到很大的錢，但是物流業(yè)本身所創(chuàng)造的社會價值確實是第三利潤的源泉。因為國的物流運作成本非常高，挖潛是非?？尚械淖?/p>

23、法。在園區(qū)規(guī)劃中，經(jīng)常面臨著在需求不太清楚的情況下就來定位，最后設計成千篇一律的功能，布局上也缺乏經(jīng)驗，根本不可能實施。（四）建立物流網(wǎng)絡系統(tǒng)非常困難中國的物流服務業(yè)正處在起步階段，但物流企業(yè)的網(wǎng)絡系統(tǒng)建立卻非常困難，因為經(jīng)濟發(fā)展不平衡，東部和西部發(fā)展不平衡，南方和北方發(fā)展也不平衡。1物流量本身不對等在不對等的情況下，物流的操作本身就很難，例如，一天有十輛車的貨運往，但是從運往的貨沒有這么大的量，就沒辦法做到整體的最優(yōu)。2物流服務企業(yè)服務容單一運作簡單，好多公司規(guī)模非常小，這是中國企業(yè)面臨的又一問題。當然，物流外包部分的整個業(yè)務量還非常低，和發(fā)達國家相比潛力非常大，所以說早日介入物流服務行業(yè)，

24、對物流企業(yè)的發(fā)展是非常有利的。3物流成本過高是制約中國地制造業(yè)發(fā)展的重要瓶頸由于中國企業(yè)不懂得怎么把物流合理地外包出去，所以，它們對物流需求還不是特別的旺盛；而提供服務的企業(yè)，由于實力非常弱，也不可能提供更多的增值服務。這幾年，公路運輸發(fā)展得非?？欤@是非?？上驳?。短途汽車運輸也非常有效，但是中國幅員遼闊，都用汽車運輸成本是非常高的，所以鐵路運輸要跟上來，政府在“十一五”計劃里，大力發(fā)展鐵路貨運的想法是非常與時的。中國的整個集裝箱化程度非常低，世界貨運量里65%是集裝箱化的，而中國只有20%左右。在這種情況下，社會物流水平也不可能有更大的提高。供應鏈管理成功案例分析案例DELL公司的成功之處，

25、就在于它通過信息技術來實現(xiàn)客戶需求和供應商的有效對接。通過有效對接，尤其是在整個管理環(huán)節(jié)上的優(yōu)化措施，使它的平均庫存降到了非常低的程度，它只有10天的存貨，和行業(yè)平均80天到100天的存貨期相比，它的做法是非常成功的。另外，它是通過對資金流的管理實現(xiàn)了很好的資金回籠。從客戶手上收到的資金超前于它支付給供應商的資金，超前了5天的時間。戴爾的資金量是非常大的，這5天的時間，它可以用這些資金再做資本運作，取得更大的利潤，可見它的做法是非常成功的。沃爾瑪也是通過這種措施，通過信息流的優(yōu)化，通過物流信息化的建設，來實現(xiàn)它的各個銷售網(wǎng)點以與和它的供應商之間信息的無縫對接。沃爾瑪甚至為此專門發(fā)射了自己的商業(yè)

26、通信衛(wèi)星，來專門傳遞自己的大量數(shù)據(jù)，全世界各地的銷售數(shù)據(jù)都匯集在總部，這個信息處理完之后，馬上就會傳給各家供應商，讓供應商知道他的產(chǎn)品在全球各地銷售的狀況，甚至可以告訴他的銷售群體是什么樣子的這些都是非常成功的運作模式，它的精髓也在于信息系統(tǒng)建設。第三個案例介紹德國鋼鐵行業(yè)的一個案例。前邊在講到供應鏈管理評估體系的時候，曾經(jīng)提出了KPI的概念，就是特征指標，要評估一個企業(yè)的優(yōu)劣必須拿一些特征的指數(shù)去看。案例在對一家德國大鋼鐵集團的30家子公司進行評估時，發(fā)現(xiàn)其中有17家公司采取了特征值的方式，這些特征值有75%是可比的，在這個基礎上對它們做了各種各樣的分析，并且啟動了優(yōu)化的項目。其中常用的特征

27、指標前三位依次是庫存量、準時供貨率、客戶投訴率。從這些特征指標的評估上，可以看出這個企業(yè)在整個運作過程中物流成本和供應鏈成本的狀況。其中有些流程的指標，比如流程時間、訂單的履行時間、投訴率、生產(chǎn)率等作為流程的指標定義。另外，還有一些金融方面或者企業(yè)經(jīng)營狀況的指標，有庫存的價值，有絕對物流成本即物流成本的總值以與單位物流成本即每一噸的價值，比如汽車行業(yè)，就可以算到每一輛車的物流成本。還有一些資源的特征指標，比如庫存量、庫存的周轉(zhuǎn)率等，對外部的一些特征指標經(jīng)常就供貨的可靠性來定義。在這個項目中啟動了一些相關的項目來優(yōu)化供應鏈體系，對其中的三種材料做了比較：碳鋼、不銹鋼和一種特殊材料，其中有34%的

28、項目涉與提高生產(chǎn)效率，有35%的項目涉與改善配送，即從生產(chǎn)到客戶的整個物流過程，還有12%的項目涉與銷售。圖2-1 德國鋼鐵企業(yè)特征指標調(diào)查情況一個項目啟動之后，通過改善部計劃、降低庫存，可以達到下面的效果：圖2-2 通過改善部計劃降低庫存在整個供應鏈管理體系中，可以看到碳鋼能夠降低10%的庫存，不銹鋼降低了5%，特殊材料降低了7%，綜合指標降低了8%，這僅僅是通過啟動部一些計劃管理的項目來實現(xiàn)的。除改善部計劃以外，還可以通過協(xié)調(diào)外部關系來降低庫存。外部關系一個是供應商方，另一個更主要的是客戶方，可以通過和客戶之間的有效合作來實現(xiàn)整個庫存的降低。外部項目的協(xié)調(diào)所達到的效果，碳鋼只降低4%的庫存

29、，不銹鋼降低了9%，特殊材料降低的幅度是最大的，平均的綜合指標是8%。把這些庫存的降低指數(shù)折算成歐元，可以看出它的潛力有多大?？梢越档偷膰禾间撌?個億，不銹鋼是2個億左右，特殊材料將近1.5個億。最終可以釋放出超過6億歐元的庫存積壓成本。通過這樣的項目運作，可以有效降低庫存，以便把企業(yè)有效的資金用在其他的業(yè)務上，可見，庫存的降低能夠有效地增加企業(yè)的現(xiàn)金流量。自檢2-1中國物流管理面臨的挑戰(zhàn)有哪些？_ HYPERLINK :/ 見參考答案2-1第三講 上游供應鏈采購物流管理（上）采購應該分階段進行，在不同階段有著不同的方式。采購發(fā)展的五個階段總結其歷史，采購有五個發(fā)展階段。1采購的五種方式采購

30、的五個發(fā)展階段，形成了五種方式。 服務于工廠 保持工廠正常運行，側重于辦公和物流事務。 最低的單位成本在采購中成本分析、競標以與談判成為關鍵要素。 協(xié)同購買一些企業(yè)統(tǒng)一起來進行采購，形成跨區(qū)域和利潤中心的聯(lián)合購買。例如：大買家、購買委員會、購買集中化等等。 交叉功能性購買 在產(chǎn)品設計或者產(chǎn)品規(guī)格制定階段就和供應商進行聯(lián)盟，從這個階段入手可以把成本盡量降低。許多企業(yè)建立了一些外協(xié)廠，這些外協(xié)廠并不是自己企業(yè)的公司。通過這種交叉功能采購的形式，來實現(xiàn)整體的從設計、制作到配送的費用優(yōu)化。 全球化供應管理實現(xiàn)全球化供應管理事先要構建全球的供應戰(zhàn)略合作伙伴關系。這種管理體系建立之后，就要尋求和確定一個獨

31、家供應商并同它建立起一種長期的、穩(wěn)定的伙伴關系，對于這個合作伙伴，企業(yè)可以把它當成自己企業(yè)的一個部門、一個子公司來對待和使用，從而使兩個企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟非常穩(wěn)定。當然，這樣的合作伙伴如果出了問題，給企業(yè)帶來的打擊也是非常大的。采購策略在采購策略方面，不同的企業(yè)有不同的做法。1成功企業(yè)的做法 成功企業(yè)供應商的數(shù)量并不多成功企業(yè)選擇的供應商數(shù)量不到一般企業(yè)供應商數(shù)量的一半。供應商數(shù)量過多意味著管理成本的提高，意味著采購量要分散，也就意味著在價格、供貨條件和談判上不具有優(yōu)勢。 成功企業(yè)的產(chǎn)品類別并不多成功企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量種類往往低于一般企業(yè)。如果制品比如裝配件數(shù)量太多，應該做標準化建設，但國好多企業(yè)

32、還是小作坊的做法，它往往把主要精力用來應付客戶，客戶有什么需求，馬上就去研制、生產(chǎn)。盡管他們壓低勞動成本，精打細算，但是利潤空間并不高。 成功企業(yè)講求標準化成功企業(yè)把自己的產(chǎn)品，包括在制品、模塊逐步的標準化。這些標準化模塊能夠通過組合，生成客戶需求的真正的訂單產(chǎn)品。模塊的建設和設計的宗旨是盡量接近客戶的需求，然后按照客戶的訂單進行模塊的組合和拼裝。所以，一個成功企業(yè)的運作模式給人們的啟示是：不要把事情做復雜，不要拼命地去滿足客戶的需求。企業(yè)開始沒有訂單求生存的時候要這么做，一旦有了規(guī)模，一定要考慮標準化建設的問題，考慮采購規(guī)化的問題。 成功企業(yè)要評估新供應商成功的企業(yè)選擇一個新的供應商時，用什

33、么方法來評估呢？案例Daimler Chrysler戴姆勒克萊斯勒汽車公司評估新的供應商有一個評估方法，它每年都要對供應商進行一次巡回的評估。評估的做法是有一些定性或定量的指標。在這個評價體系里，價格并沒有占任何比例。Daimler Chrysler對新供應商的詳細評估示意圖每個評估指標都占了一定的權重。對Daimler Chrysler公司來講，供應商的技術和開發(fā)實力是最重要的，因為Daimler Chrysler是生產(chǎn)奔馳高檔轎車的公司，它要走在世界最前列。供應商也必須是對等的，供應商的技術能力和開發(fā)能力必須是到位的。第二點是質(zhì)量管理的實力，Daimler Chrysler奔馳車對質(zhì)量問題

34、看得非常重。下面一些指標，比如生產(chǎn)能力、戰(zhàn)略調(diào)整能力和經(jīng)濟穩(wěn)定性以與工藝流程的管理能力，還有全球活動能力，在全球建廠、管理和人士方面的能力權重都只有10%，而物流和供應鏈加起來也只不過10%，也就是10%的權重。通過這樣的評估體系，就可以把供應商整個的實力、技術能力、管理能力、生產(chǎn)能力以與它的物流和供應鏈管理能力做一個系統(tǒng)的評估。價錢的因素不要在第一輪評估中出現(xiàn)，應在第二步考慮。在評估的第一步，不要因為價格的因素讓參加評估的專家和企業(yè)管理人員做出錯誤的判斷，判斷要客觀，在對上面的幾個指標打分時，要避免價格對人的思維慣性的影響。不客觀就不能夠真正反映企業(yè)的實力。在評估的第二輪，可以選出一些合格的

35、供應商談價錢，把供應商、真正優(yōu)秀供應商的價錢壓到最低的程度，最好的產(chǎn)品價格也是最優(yōu)的。通過這種供應商的管理模式或評估體系，可以讓人學到在評估新的供應商的時候所使用的比較客觀的做法。2建設供應商體系從供應商管理的角度著眼，要注意整個供應商體系的建設，因為供應鏈是分層次的，有上游供應鏈、上游供應鏈的供應商的供應商，這些供應商還有自己的供應商，這就要求要把供應商分級，分為一級、二級和三級供應商。一級供應商是直接向自己企業(yè)供貨的，二級供應商是向第一級供應商供貨的，三級供應商是向第二級供應商供貨的，要把這樣一個供應商體系建立起來。在供應商體系建設中，逐步把模塊標準化，過去是采購些零件，現(xiàn)在要變成部件采購

36、。從汽車供應領域的實際數(shù)字可以看出，過去，企業(yè)零部件的占有率是比較高的，有60%，未來要減少這種占有率。而部件組成的大的模塊和系統(tǒng)占有率在逐步升高，要逐步增長到60%到70%。汽車平臺部件由過去的30%在不斷增加。平臺件的增加就意味著不同的產(chǎn)品是用同樣的產(chǎn)品來拼湊的。圖3-1 汽車供應商集成模式化的產(chǎn)品可以實現(xiàn)不同的產(chǎn)品甚至價位差別非常大的產(chǎn)品用同樣的東西制造出來。案例德國漢高生產(chǎn)的洗衣粉在不同的超市價錢是不一樣的。如果你到漢高公司去參觀，你就會發(fā)現(xiàn)只有到最后一個制造環(huán)節(jié)，工人們在裝紙盒、包裝的時候才把產(chǎn)品區(qū)分開來。聰明的人肯定是要到便宜店去買洗衣粉的，因為它們是同樣的產(chǎn)品和同樣的質(zhì)量，只不過

37、包裝不同罷了。這也是公司不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，有低價位的戰(zhàn)略，也有高價位戰(zhàn)略。但企業(yè)不可能專門去制造低價位的產(chǎn)品，因為那樣它的制造成本反而會更高，不如把同樣的產(chǎn)品裝到不同的盒子里去賣更方便，而且宜于實現(xiàn)價值的最大化。3供應商金字塔在制造商和供應商體系建設中，有一個供應商的金字塔。這個金字塔就是從供應鏈的組合中，一級級的建上去，其形狀就像金字塔。核心制造商、核心制造企業(yè)可能只有一個，配套的系統(tǒng)或者模塊供應商可能有幾十個，再往下的零部件供應商可能有幾百個這樣形成了一個穩(wěn)定的金字塔供貨系統(tǒng)。圖3-2 供應商金字塔案例汽車組裝廠供應商體系建設示意圖從汽車組裝廠的案例可以看出，有些部件制造商是要自己生產(chǎn)的，比

38、如核心部分馬達，比如車體。但是一般配件，比如飾件、儀表盤都是由供應商供應的。供應商和供應商的供應商又逐步形成了一個供應商的金字塔結構。在這個金字塔結構的建設中，企業(yè)不僅要選擇供應商，而且在產(chǎn)品模塊設計的時候就開始做文章了。部件的生產(chǎn)外包在汽車工業(yè)發(fā)展過程中是一條非常成功的道路。過去制造汽車，很多模塊要自己生產(chǎn)，現(xiàn)在越來越多的模塊交給供應商去制造，成本可能更低，于是管理模式就從管理自己的企業(yè)逐步過渡到管理供應商的模式上來了。部件生產(chǎn)的外包實際上也是敏捷供應鏈管理的精髓，它要求企業(yè)把精力放在自己的核心業(yè)務上。4VMI管理的模式VMI管理是賣方管理庫存的一個策略。是供應鏈集成走出來的非常重要的一步。

39、過去，企業(yè)和供應商之間的界限是非常清晰的，傳統(tǒng)做法是企業(yè)下訂單給供應商，供應商組織生產(chǎn)、供貨，企業(yè)到倉庫里接貨付錢，進到倉庫里的貨由企業(yè)統(tǒng)一管理。如果缺貨或者庫存不夠，訂單必須由企業(yè)下，也就是企業(yè)對倉庫是負全部責任的。VMI管理模式就是倉庫可以設在企業(yè)里，也可以讓第三方物流公司來管，放在一個離廠不遠的地方，貨是企業(yè)要的但是不屬于企業(yè)，仍然是屬于供應商的。從信息系統(tǒng)架構上來講，這個信息系統(tǒng)和企業(yè)的信息系統(tǒng)是一體的。企業(yè)要求供應商的產(chǎn)品放到這個倉庫里，而且企業(yè)清清楚楚地知道里面有多少東西，但是這個貨不屬于企業(yè)。為了讓供應商能夠知道信息，能夠與時補上貨，要制定一個游戲規(guī)則。在這種前提下，整個的訂貨、

40、倉庫管理與其運作，就可以讓供應商積極參與。這是一個非常簡單的做法，不僅可以降低一部分成本，更關鍵的是在供應鏈管理上，其精髓是實現(xiàn)了企業(yè)和供應商信息的無縫對接。信息的無縫對接，使供應商不再簡單地按照訂單發(fā)貨，而是按照自己庫存的實際情況去有計劃地組織生產(chǎn)，因為供貨不與時是會受罰的。這種方法，使得在整個供應鏈上大家可以利益共享，每個企業(yè)都能為自己謀求更大的利益。自檢3-1在采購策略方面，成功企業(yè)有哪些作法值得借鑒？_ HYPERLINK :/ 見參考答案3-1第四講 上游供應鏈采購物流管理（下）采購物流的組織采購物流要看兩項流，一個是實物流，一個是信息流。圖4-1 采購的物料流和信息流方案從上圖可以

41、看出，信息流的量、頻率或者實時性比實物流要大得多。在信息流和物流方案里可以看到，一個采購物流的組織，很大程度上是要取決于流程理順，把信息系統(tǒng)架構建起來，當然在采購運輸和倉儲管理方面也會有很大的空間，但是在信息流的整合和無縫對接上空間更大。供應商之間建立長期合作的模式，應該有一個框架合同，規(guī)定交貨時間、交貨的靈活性、交貨的最小訂貨量以與價格問題、質(zhì)量問題，還經(jīng)常會規(guī)定用什么樣的輔助工具裝載，用托盤還是用小料箱等等模式，通過這種模式來約束供應商不合理、不到位的做法。 （一）質(zhì)量管理在中國有些事情做起來可能扯皮比較久。而在法律比較健全的國家，對違約者的懲罰是非常嚴重的。如果因為缺了部件而影響到制造商

42、的生產(chǎn)，生產(chǎn)線一旦斷了線，供應商是要承擔責任的。案例 汽車里的網(wǎng)絡布線和一些電路系統(tǒng)是最早放到車里的，因為后面有好多電器或者控制系統(tǒng)都要和它相連。如果這個件是按照客戶的訂單做的，那么，這個車一旦下了噴漆車間，打上了車牌號，就是這個客戶的了。有的廠甚至給客戶提供機會，可以看自己的車是怎么裝的，誰裝的，尤其是高檔車的生產(chǎn)，是允許這么去看的。在這個環(huán)節(jié)，某個件如果不到位，生產(chǎn)線就會停下來等待。在這種情況下，每停一分鐘，汽車制造廠如果把它的成本，把它市場上的形象損失都算起來，其價值是不得了的。（二）產(chǎn)品包裝與周轉(zhuǎn)容器管理采購物流管理很重要的一個環(huán)節(jié)是質(zhì)量和規(guī)格產(chǎn)品的設計，尤其是包裝這一塊?，F(xiàn)在中國好多

43、企業(yè)面臨的情況是供應商質(zhì)量檢查后的產(chǎn)品，進廠之后還要進行一個RQC質(zhì)量檢驗，好多企業(yè)的包裝是不到位的，貨到之后沒法入庫，沒法入企業(yè)生產(chǎn)體系，在倉庫門口還要改包裝。包括國最大的自動立體庫項目都遇到過這種情況，因為供應商送來的貨是散貨，包裝不標準。比較成熟的運作方式應該把管理工作、質(zhì)量管理還有包裝規(guī)讓供應商去做，到倉庫就直接進行掃描入庫。（三）運輸組織與管理對原材料運輸組織，好多企業(yè)都認為是包含在供應商價格里面的，供應商不會免費提供服務，供應商自己送貨的模式是有問題的。中國是一個大國，供貨的半徑很長，一汽大眾超過50%的零部件供應商是在長三角地區(qū)的，這么遠途的運輸，讓各家公司自己去組織是有問題的。

44、合適的做法應該讓供應商報兩個價錢，一個是到廠價，一個是出廠價，如果把物流成本做一個整體分析，就會發(fā)現(xiàn)供應商在物流成本上包含了非常高的安全系數(shù)。因為它自己組織物流，數(shù)量有限成本較高，要求用區(qū)域承運商的辦法來整合零部件供應。比如在長三角地區(qū)選擇一家服務公司把所有的貨物集中進來，每天有N輛車從往運輸，如果運輸由供應商一家去承擔，運輸?shù)馁|(zhì)量是能保證的。因為它是質(zhì)量有保證的供應商，配貨之后由物流服務商來運，不必擔心貨裝車之后丟失的情況。在這種情況下，就可以把整個供應環(huán)節(jié)的物流成本降下來。案例 大眾公司現(xiàn)在每天有12輛車實施從到的運輸，實際上它的物流量每天用5輛大卡車就可以實現(xiàn)。在這種情況下，首先從入口處

45、的組織手續(xù)就簡化好多，不需要對12輛車進行管理，只需要管理5輛，而這5輛來自一家，信息流也比較好接通，所以在這種情況下采取區(qū)域承運商集成是非常有利的。（四）倉儲組織與管理在標準化建設過程中，提供一個社會服務體系對標準化建設有很好的支持作用?？梢钥闯觯瑯藴嗜萜髦酝茝V不開，是因為企業(yè)自己要管理它，它和別的企業(yè)交換的時候經(jīng)常會出現(xiàn)質(zhì)量問題，所以企業(yè)往往是把好的輔助工具如托盤、料箱保留在自己的企業(yè)部，寧愿花人工成本去倒一次貨。貨物倒一次，質(zhì)量不會變好，只會變壞。何況好多搬運工，素質(zhì)并不是特別高。如果采取社會化周轉(zhuǎn)體系即租賃體系，空箱子從運到，只需要在當?shù)亟唤o一個服務公司來管理，用的時候服務公司提供

46、空箱，用完之后再還給它。這樣企業(yè)就會感到方便許多?？梢?，如果標準物流容器的服務系統(tǒng)建立起來，對中國的物流現(xiàn)代化建設是非常重要的。在零部件庫存上要采取的是VMI的管理模式，這個管理模式在信息化建設中應和信息系統(tǒng)建設同步進行。案例 某企業(yè)有七八個事業(yè)部，每個部門都有自己的原材料庫，盡管零部件都是一樣的。為什么要分開呢？就是因為產(chǎn)品是非常緊俏的，不同部門為了抓自己的業(yè)績，都要去搶原材料。所以，到庫房去領貨的時候，誰先領到貨就算誰的，因為系統(tǒng)不知道這批貨是誰訂的，七個部門分別去訂貨，訂了的貨是屬于誰的，在倉庫的信息系統(tǒng)還不健全的情況下管不了它，所以就建了七八個分屬各個部門的原材料庫。實際上，信息系統(tǒng)用

47、VMI管理模式就能夠把這些原材料統(tǒng)管起來，既簡便又省事。盡管是同一種貨物又分屬不同部門，但是在這種模式管理下，數(shù)量都可以管理得清清楚楚。你來領料的時候，只能領到你自己的那一份，不可能領到別人的東西。電子采購電子商務是對供應鏈上信息流的一個很好的整合。（一）電子商務元素與供應鏈管理在網(wǎng)上超市，大家可以直接選購，把訂單直接下到信息管理系統(tǒng)，與電子商務系統(tǒng)相連，它會告訴你品種、供貨時間和價錢，實際上網(wǎng)上直接訂貨信息在這家企業(yè)部的信息系統(tǒng)里已經(jīng)有運作，最終生成一個采購計劃，到市場上進行集中的電子采購就可以了。如果牽扯到生產(chǎn)企業(yè)，它會把采購的原材料送到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，最后再把產(chǎn)品配送到客戶手上。在這里各個環(huán)節(jié)

48、都是物流的運作，而不是直接的實物運作。（二）電子采購的理想流程電子采購的標準理想流程是，需求方在網(wǎng)上通過電子目錄選貨，這個電子目錄是由供應商提供的，顧客可以在網(wǎng)上查產(chǎn)品，選定之后系統(tǒng)會提示您是否需要訂單確認，確認之后，系統(tǒng)會組織物流的配送，并能組織現(xiàn)金流或者資金的回收。電子目錄是在講信息流，物流服務是在講物流的實物操作層，資金運作或者資金服務是在講供應鏈管理中的資金流，這是集中三流的一個整體。（三）電子商務下的物流流程優(yōu)化在電子商務系統(tǒng)的支持下，物流流程不會變復雜，相反會更簡單。圖4-2 電子商務下的物流流程優(yōu)化圖解從上圖可以看出，好多流程的環(huán)節(jié)打了“”，在實現(xiàn)了電子采購之后，這個環(huán)節(jié)就可以不

49、要，這是做設計省掉的一些流程。電子商務可以把好多流程節(jié)省掉，實現(xiàn)整體的最優(yōu)。案例電子商務與物流案例圖2006年德國、瑞士和奧地利的一個電子商務訂單的數(shù)據(jù)說明，有接近6億個電子商務訂單要在2006年運作完，這里涉與到新的物流業(yè)務的產(chǎn)生，因為電子商務經(jīng)常和新的物流模式相聯(lián)合，比如快遞業(yè)務。為什么現(xiàn)在物流企業(yè)都在做快遞呢？不僅僅是做快遞能賺錢，而是因為電子業(yè)務訂單微型化要求快速地實現(xiàn)訂單，所以快遞業(yè)務增加得非常快。庫存管理庫存管理是一個非常大的學科。（一）持有庫存的傳統(tǒng)原因首先庫存掩蓋了供應鏈中的好多問題，就像下圖中的形象描述一樣：圖4-3 庫存掩蓋了供應鏈中的問題庫存降低的時候，企業(yè)的管理水平上不

50、來，礁石就會把船撞翻。所以，敏捷供應鏈管理的核心就是通過無縫對接的信息網(wǎng)或者共享信息來降低庫存。因為有信息，就知道什么地方有礁石，就可以躲開它。如果沒有信息支持，再好的船長也是很難駕馭船只的。通過逐步降低庫存，把問題顯現(xiàn)出來，以便解決問題。庫存要用信息來代替不是簡單的把庫存降到零，沒有信息的時候輕易不要降低庫存。（二）庫存管理四步曲庫存管理是分成四步來做的： 對當前的庫存進行分析 建立理想庫存的水平 逐步尋找降低庫存的措施 有一套合理的管理方法管理它（三）ABCXYZ分析方法與庫存策略圖4-4 ABC/XYZ-分析從ABC分析中可以看到產(chǎn)品的價值，從XYZ分析中可以看到波動性。有些產(chǎn)品的需求非

51、常穩(wěn)定，價值又非常高，降低它的庫存價值就非常大，所以應和這些企業(yè)建立自動的訂貨系統(tǒng)；而有些產(chǎn)品雖然價值非常大，但是需求卻非常不穩(wěn)定，所以經(jīng)常需要人工來干預一下；而有些產(chǎn)品既不穩(wěn)定，又不太值錢，可能只是設定一個門檻，最終實現(xiàn)從過去的推市變成拉市的狀態(tài)。尤其需要在需求拉動的情況下，讓庫存達到最優(yōu)。（四）JIT模式下的庫存管理在生產(chǎn)制造領域有一個JIT模式。JIT是通過和供應商的緊密配合把庫存降到最低點，甚至接近零，這是非常重要的一個策略。采購管理成功案例分析IBM采購轉(zhuǎn)型之前，在全球共有5萬多個供應商，平均和每個供應商簽6份合同，采購機構只能控制70%的經(jīng)費支出，處理采購訂單的平均時間是30天。采

52、購轉(zhuǎn)型之后， 80%的采購支出集中到了300家產(chǎn)品供應商和2500家非產(chǎn)品供應商身上，并與每家供應商簽訂1份合同，也就是全球簽訂一份合同。這樣，IBM就實現(xiàn)了對采購支出97%的經(jīng)費控制。其中80%的交易能夠在4小時之完成，采購速度大幅度提高。在5年中，共為IBM的采購降低了10億美元的成本。IBM采購轉(zhuǎn)型分為三個階段：圖4-5 IBM采購轉(zhuǎn)型的三大階段人員首先在人員方面集中管理，團隊是全球化的，也就是有多語種的團隊支持，防止一些分散采購中出現(xiàn)的不正當開支。流程供應鏈管理的中心支柱是流程，IBM抓住這個關鍵點進行重新設計，就是說全球各個子公司，在請購和審核流程以與標準化的建設，包括一些數(shù)據(jù)格式的

53、建設時都統(tǒng)一來抓。技術在這個基礎上，配以相應的技術，建立了IBM的供應門戶請購/目錄系統(tǒng)（REQ/CAT）。REQ/CAT使終端用戶能夠按照企業(yè)標準、商業(yè)規(guī)則和協(xié)定價格來購買產(chǎn)品和服務。對于每年所處理交易中80%的交易，完全無需手工操作。REQ/CAT執(zhí)行基本容的管理、工作流的路由、交易的審查以與請購的監(jiān)測和執(zhí)行，然后將該數(shù)據(jù)傳輸至IBM SAP系統(tǒng)，進行最終的處理，并交付給供應商。該解決方案幾乎控制了IBM總開支一半左右的從產(chǎn)品到服務的間接采購。在40個國家中有6萬名以上的用戶訪問這一應用程序。 供應門戶是單點訪問，IBM的買方應用程序和信息的入口，為供方和買方均創(chuàng)造了巨大的效益，主要分為三

54、個階段的技術開發(fā)。 供應門戶對于供應商具有以下增值意義：與IBM做生意更加便利一經(jīng)注冊，在任何地方均可識別 接收相關的容、信息和報價提升訪客體驗，提高客戶滿意度通過縮短周期時間和大幅降低應用管理成本，從而實現(xiàn)長期的成本節(jié)約 更快地為客戶/商業(yè)合作伙伴部署應用程序最大限度地共享采購信息另外，還有一個運營中心來執(zhí)行所有的交易和處理任務，它是處理任務的中樞神經(jīng)。圖4-6 運營中心機構IBM最終在這個架構的基礎上在部開發(fā)了一套采購信息系統(tǒng)。實現(xiàn)了供方和需方的網(wǎng)上無縫對接。這種形式為IBM的客戶、供應商提供了一個大家共同操作的信息平臺。90%以上的用戶對服務中心是感到滿意的。超過99%的發(fā)票完全電子化了

55、，82%的交易今天已經(jīng)不需要任何的手工處理，首選供應商減少了54%。它的成功經(jīng)驗總結首先是上層的支持度，IBM有一個20%、80%的游戲規(guī)則。也就是80%的工人要求在80天實現(xiàn)它，另外20%緩一步來實現(xiàn)它，體現(xiàn)了速度致勝。圖4-7 采購管理系統(tǒng)的結構和流程自檢4-1電子采購的理想流程是什么樣的？_ HYPERLINK :/ 見參考答案4-1第五講 部供應鏈生產(chǎn)物流管理（上）部供應鏈生產(chǎn)物流管理涉與的容包括生產(chǎn)網(wǎng)絡的集成、生產(chǎn)供應系統(tǒng)、廠區(qū)布局的優(yōu)化。生產(chǎn)網(wǎng)絡集成供應鏈的全球化是一個大趨勢，經(jīng)濟全球化要求全球采購。還有一種趨勢就是供應鏈在小的區(qū)域進行濃縮，生產(chǎn)網(wǎng)絡不斷地集成，并逐步通過建物流園區(qū)

56、的方式來實現(xiàn)。（一）濃縮型供應鏈在工業(yè)園區(qū)建設的過程中，有些產(chǎn)業(yè)剛剛形成，在這樣的工業(yè)園區(qū)里建設一條濃縮的供應鏈，將非常有利。在中國進行濃縮性供應鏈規(guī)劃是非常有利的。圖5-1 供應商集成度不斷提高通過統(tǒng)計數(shù)字可以看出，在不同國家，組裝廠和零部件廠之間的距離有很大的差異。案例汽車行業(yè)的豐田其濃縮供應鏈在全球做的是最優(yōu)秀的，它和零部件供應商的平均距離是93.3公里。排在第二的日產(chǎn)公司，它和它的供應商的平均距離是183.3公里，當然，這與日本這個國家的面積小有關系。他們到中國來建廠的時候也是采取這種模式，它把自己的供應商也帶到中國來，是因為它們有一個工業(yè)園區(qū)的概念。在這方面它做得非常成功。而美國的一

57、家公司和它的供應商的平均距離超過了870公里，當然美國的國土面積也比較大。福特公司和供應商的距離是818公里，也是非常大的半徑。從生產(chǎn)商和供應商的距離可以看出它和供應商之間的集成度，和供應商之間實現(xiàn)JIT供貨的可能性以與它的采購物流成本。距離遠運輸成本就高，在途的庫存就大，這就決定了其供貨頻次也發(fā)生了變化，如豐田公司平均每周每個供應商的供貨頻次是42次，日產(chǎn)是21次，而通用公司每周只有7.5次。中國國土雖然比較遼闊，但大眾在建廠的時候也是采取了這種濃縮型模式，70%的供應商都集中在區(qū)域，這對企業(yè)是非常有利的。像神龍轎車在整個地區(qū)的供應商的數(shù)量才占了44%，從中可以看出供應商的濃縮程度。從過去的

58、分散式到園區(qū)式，再進一步發(fā)展到在廠區(qū)集成的模式，濃縮的程度越來越高。還有甚者，集成供應商到工廠里面，把生產(chǎn)線的某一個環(huán)節(jié)交給供應商去做，從分析成本上來講，應該是集成度最高的一個方案。（二）模塊式工廠結構在模塊化工廠建設中，該怎么去設計工廠的模塊？如果工廠是分散式的，那就是工廠設計的問題了。如果采取了集中式，比如在一個園區(qū)里面，甚至在自己的院、廠區(qū)集成多家供應商，那就要分析怎么來布局是最合理的，誰家占哪一塊比較好，物流怎么安排是最順暢的。生產(chǎn)供應系統(tǒng)生產(chǎn)線可以用多種方式為生產(chǎn)提供原材料或零部件的供貨。大家很容易想到的就是JIT供貨、準時化供貨，汽車供應還倡導JIS，這是JIT的升級，就是不僅僅要

59、準時供到，而且要把順序擺對，因為汽車在生產(chǎn)線上，誰買的是哪輛車，從噴漆車間出來之后就是定死的，供貨座椅比如說皮座椅、布座椅、黑座椅、紅座椅，不同的座椅順序就要擺對，所以JIS是供應鏈里最高級的要求，它對物流的要最高的。JIS不僅要求物流是敏捷的，而且要求順序也要擺對，增值服務都在里面。（一）傳統(tǒng)生產(chǎn)供應系統(tǒng)如下圖所示，這些都是典型的生產(chǎn)供應系統(tǒng)：圖5-2 生產(chǎn)線的物料供應1基于預測的供貨系統(tǒng)國好多企業(yè)現(xiàn)在還采取傳統(tǒng)的供貨方式，即生產(chǎn)什么，需要大概多少量，這個量要放在生產(chǎn)線上，沒有和生產(chǎn)的節(jié)拍緊密聯(lián)系起來，在生產(chǎn)線上是要有一定的庫存的，有時候放的時間還不短。2傳統(tǒng)的看板（KANBAN）形式看板形式就是用看板、標識來控制物料，批量地送到生產(chǎn)線上去，當然有電子看板的形式可以把速度加快。3安燈（ANDON）形式這也是日本的信號燈交貨概念。就是說在一個生產(chǎn)廠區(qū)有不同的生產(chǎn)部門，甚至有不同的廠家，各部門和廠家的距離又不算太遠，就可以安裝一些信號燈、指示牌，告訴他現(xiàn)在生產(chǎn)線上要什么料，直接看牌子就知道了，可以根據(jù)要料的牌子去組織生產(chǎn)、供貨，信號燈要貨在汽車生產(chǎn)領域也是應用得比較多的。4基于準時化供貨的JIT系統(tǒng)這是個先進的管理理念。是日本豐田公司發(fā)明的，最主要的是解決物流成本的降低問題。它還是一個批量供貨的概念，JIT、JIS都是要求供貨按件、按品種送到生產(chǎn)線上去，一件不多、一件不少，“一