組織行為--組織構(gòu)造和創(chuàng)新設(shè)計(jì)

1、組織行為-組織構(gòu)造和創(chuàng)新設(shè)計(jì)知識(shí)目標(biāo)：1、掌握組織結(jié)構(gòu)的定義；2、掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程和內(nèi)容；3、掌握制約組織設(shè)計(jì)的影響因素。技能目標(biāo)：能夠結(jié)合組織的特點(diǎn)為其進(jìn)行合理的組織設(shè)計(jì)。主要教學(xué)目標(biāo)討 論廣州城建職業(yè)學(xué)院有哪些機(jī)構(gòu)？ 任務(wù)一 組織結(jié)構(gòu)認(rèn)知 組織結(jié)構(gòu)是組織中全體員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)圖：又稱組織樹，它用圖形的方式表示組織內(nèi)的職權(quán)關(guān)系和主要職能。組織圖的垂直形態(tài)，顯示權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系體系，其水平形態(tài)則顯示分工與部門化的分組現(xiàn)象。職能結(jié)構(gòu)，即完成組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系。 總 經(jīng) 理總裁車用電池事業(yè)部

2、銷售科 研究開發(fā)部 財(cái)務(wù)部 人事部 計(jì)劃處 供應(yīng)處 電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部 財(cái)務(wù)科 電瓶廠 電木廠 銷售科 干電池廠 手電筒廠 工業(yè)用電池廠 生產(chǎn)計(jì)劃科 微型電池廠 銷售服務(wù)部 微型電池 研究室 設(shè)備處 部門結(jié)構(gòu)，即各管理部門的構(gòu)成，是組織的橫向結(jié)構(gòu)。層次結(jié)構(gòu)，即各管理層次的構(gòu)成，是組織的縱向結(jié)構(gòu)。職權(quán)機(jī)構(gòu)，即各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)分類 一、直線制 直線制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)一切管理職能基本上都由行政負(fù)責(zé)人自己執(zhí)行 。特點(diǎn)：A、適合組織規(guī)模小的組織。 B、組織目標(biāo)離個(gè)人近。 C、個(gè)人參與決策的機(jī)會(huì)多。 D、員工工作滿足感強(qiáng)

3、二、職能制 廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖85 職能制組織結(jié)構(gòu)職能科室職能科室職能組職能組 行政負(fù)責(zé)人設(shè)有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示。三、直線職能制 廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖86 直線職能制組織結(jié)構(gòu)職能科室職能科室職能組職能組 直線一職能制的職能機(jī)構(gòu)，是按照一定的專業(yè)分工，擔(dān)負(fù)著計(jì)劃、 生產(chǎn)、技術(shù)、銷售和財(cái)務(wù)等方面的管理業(yè)務(wù) 。四、分權(quán)事業(yè)部制 公司職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部1事業(yè)部3事業(yè)部2職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖87 分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制 總 經(jīng) 理

4、總裁車用電池事業(yè)部 銷售科 研究開發(fā)部 財(cái)務(wù)部 人事部 計(jì)劃處 供應(yīng)處 電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部 財(cái)務(wù)科 電瓶廠 電木廠 銷售科 干電池廠 手電筒廠 工業(yè)用電池廠 生產(chǎn)計(jì)劃科 微型電池廠 銷售服務(wù)部 微型電池 研究室 設(shè)備處 總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部 ，各事業(yè)部都有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng) ，實(shí)行獨(dú)立核算。 這種組織結(jié)構(gòu)形式突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”。討 論試分析事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的利與弊？事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn) 第一，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活地處理市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況，并迅速地做出反應(yīng)；第二，有利于最高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部

5、發(fā)揮各自的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高整個(gè)組織的效益；第三，各個(gè)事業(yè)部之間可以有適當(dāng)?shù)谋容^和競(jìng)爭(zhēng)，從而達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的目的；第四，各個(gè)事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、責(zé)任明確，目標(biāo)管理和自我控制能有效地進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度可以適當(dāng)擴(kuò)大；第五，事業(yè)部作為獨(dú)立的利潤(rùn)核算中心，容易考核各個(gè)事業(yè)部的業(yè)績(jī)，用以指導(dǎo)組織的戰(zhàn)略決策。 事業(yè)部制的不足 第一，各個(gè)事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊全的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高；第二，各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，從各事業(yè)部自身利益考慮問題較多，忽視整個(gè)組織的利益，影響各個(gè)事業(yè)部之間的合作；第三，各個(gè)事業(yè)部如果過分獨(dú)立，容易造成資源浪費(fèi)，比如銷售部門、采購(gòu)

6、部門、營(yíng)銷和品牌維護(hù)部門的重復(fù)設(shè)置等。 超事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)計(jì)劃研制監(jiān)察人事公共關(guān)系技術(shù)法律消費(fèi)類產(chǎn)品服務(wù)部門2個(gè)總部，10個(gè)事業(yè)部，3個(gè)子公司工業(yè)用產(chǎn)品元件部門2個(gè)總部，9個(gè)事業(yè)部，5個(gè)部電力設(shè)備部門2個(gè)總部，10個(gè)事業(yè)部國(guó)際部門6個(gè)事業(yè)部，11個(gè)子公司技術(shù)設(shè)備材料部門3個(gè)總部，15個(gè)事業(yè)部，4個(gè)部五、矩陣制 總經(jīng)理工程部生產(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部A項(xiàng)目(產(chǎn)品)經(jīng)理B項(xiàng)目(產(chǎn)品)經(jīng)理C項(xiàng)目(產(chǎn)品)經(jīng)理矩陣制 按職能劃分的部門和按產(chǎn)品(或項(xiàng)目，或服務(wù)等)劃分的部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，使同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。 矩陣制組織現(xiàn)在運(yùn)

7、用得非常廣泛，但是，由于有兩個(gè)實(shí)際的權(quán)力中心，協(xié)調(diào)工作的難度較大，需要職能部門與項(xiàng)目管理者團(tuán)結(jié)協(xié)作才能很好地運(yùn)作，否則容易造成兩個(gè)指揮聲音，讓員工處于矛盾和無所適從的狀態(tài)。矩陣制 廠 長(zhǎng)（總裁） 職能部門 （3） 職能部門 （1） 職能部門 （2） 甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室 乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室 丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室制造組、質(zhì)量組制造組、質(zhì)量組制造組、質(zhì)量組制造及質(zhì)量控制采購(gòu)及財(cái)務(wù)管理合同管理采購(gòu)、財(cái)務(wù)采購(gòu)、財(cái)務(wù)采購(gòu)、財(cái)務(wù)合同組合同組合同組六、扁平化 扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、

8、創(chuàng)造性的目的。 它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán)。 任務(wù)二 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是把為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而需完成的工作劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這些工作“組合”成部門，并確定各部門的職責(zé)與職權(quán)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是對(duì)組織內(nèi)的層次、部門和職權(quán)進(jìn)行合理的劃分。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的具體制約因素 關(guān)鍵職能制度化程度規(guī)范化程度 集權(quán)程度管理層次幅度專業(yè)化程度分工形式制約因素設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)需要回答的6個(gè)問題 關(guān)鍵問題提供的答案對(duì)工作進(jìn)行分組的基礎(chǔ)是什么？部門化把任務(wù)分解成各自獨(dú)立的工作應(yīng)細(xì)化到什么程度？工作專門化一個(gè)管理者可以有效地指導(dǎo)多少個(gè)員工？管理幅度員工個(gè)人和工作群體向誰匯報(bào)工作

9、？命令鏈決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級(jí)？集權(quán)與分權(quán)應(yīng)該如何利用規(guī)章制度約束人的行為？正規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)容組織職能設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)管理幅度與層次設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)高層與基層結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 1根據(jù)功能設(shè)置部門 2、部門設(shè)置要做到層次合理 3、用人越少越好，功能越全越好 4、部門設(shè)置在前，人員安置在后 5、命令統(tǒng)一的原則企業(yè)組織設(shè)計(jì)的五大原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程和內(nèi)容 設(shè)計(jì)程序設(shè)計(jì)工作內(nèi)容確定設(shè)計(jì)原則根據(jù)組織的特點(diǎn)，確定組織設(shè)計(jì)的原則和主要考慮的因素職能分析和設(shè)計(jì)確定經(jīng)營(yíng)、管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的總體設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)各個(gè)部門、管理層次和幅度、

10、崗位及其責(zé)任、權(quán)力，確定組織結(jié)構(gòu)圖運(yùn)作方式設(shè)計(jì)控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度設(shè)計(jì)管理規(guī)范設(shè)計(jì)主要設(shè)計(jì)管理工作程序、管理工作標(biāo)準(zhǔn)、管理工作方法、管理人員的行為規(guī)范人員配備根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖，定質(zhì)、定量地配備各級(jí)各類人員運(yùn)行制度設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)管理部門和人員績(jī)效考核制度，設(shè)計(jì)工資和獎(jiǎng)金分配制度，設(shè)計(jì)晉升制度，設(shè)計(jì)出差管理制度等反饋和修正將運(yùn)行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對(duì)上述各項(xiàng)設(shè)計(jì)進(jìn)行必要的修正一、 組織的主要職能分析和部門設(shè)計(jì)不同類型的組織，其核心業(yè)務(wù)或職能不同，需要在組織結(jié)構(gòu)上有所反映，以突出這些職能的地位和作用。明確了組織的主要職能，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，就可以在組織結(jié)構(gòu)中有意識(shí)地加強(qiáng)該職

11、能，與組織的任務(wù)保持一致。典型組織的主要職能 典型組織主要職能學(xué)校教學(xué)、科研、德育、實(shí)驗(yàn)室、后勤、行政管理制造企業(yè)工程技術(shù)、生產(chǎn)制造、采購(gòu)、銷售、研究開發(fā)、財(cái)務(wù)、人事百貨公司商品銷售、營(yíng)銷、商店物流、倉(cāng)儲(chǔ)、會(huì)計(jì)和出納、人事供電公司輸電變電設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)行管理、采購(gòu)、銷售、維修、財(cái)務(wù)、人事油品銷售油庫(kù)技工、油品配送、安全員、加油工、會(huì)計(jì)突出強(qiáng)調(diào)研發(fā)為中心職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)中心生產(chǎn)中心銷售中心研發(fā)辦公室研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組以銷售為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷部市場(chǎng)研究營(yíng)銷目標(biāo)和戰(zhàn)略推銷、廣告經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與考核技術(shù)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部二、管理層次和幅度設(shè)計(jì) 組織層次差異及優(yōu)缺點(diǎn)比較 高層結(jié)構(gòu)形式扁平結(jié)

12、構(gòu)形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)管理幅度小，指導(dǎo)具體管理幅度大，負(fù)荷重，精力分散，對(duì)下屬指導(dǎo)不具體管理幅度小，不需要設(shè)置副手，避免多重領(lǐng)導(dǎo)管理幅度大，對(duì)管理者素質(zhì)要求高，配備副手，協(xié)調(diào)難度大管理幅度小，容易合作和決策人數(shù)多，決策相對(duì)困難管理職位多，晉升機(jī)會(huì)多缺乏晉升空間缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)層次多，管理人員多，橫向協(xié)調(diào)難度大管理人數(shù)少，費(fèi)用低層次多，信息傳遞慢，容易誤解和失真信息傳遞快，失真少計(jì)劃和控制復(fù)雜計(jì)劃和控制更容易實(shí)現(xiàn)高層和基層脫節(jié)嚴(yán)重高層和基層聯(lián)系密切主管人與下屬構(gòu)成小群體，專門人才少，難以解決復(fù)雜任務(wù)主管人員與下屬能夠結(jié)成較大的集體，有利于完成復(fù)雜任務(wù)三、部門的崗位職責(zé)設(shè)計(jì) 在進(jìn)行部門的崗位職責(zé)設(shè)計(jì)時(shí)，首先要面對(duì)

13、的是權(quán)力的劃分，在分配了權(quán)力以后，就可以對(duì)部門和崗位職責(zé)進(jìn)行具體的描述和規(guī)范。 集團(tuán)公司研發(fā)部職責(zé)主要職能具體職責(zé)信息調(diào)查、分析及時(shí)了解國(guó)內(nèi)外本行業(yè)技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r搜集國(guó)內(nèi)外本行業(yè)技術(shù)發(fā)展信息，并進(jìn)行專業(yè)分析與研究編制國(guó)內(nèi)外本行業(yè)技術(shù)發(fā)展信息調(diào)研報(bào)告，上報(bào)主管副總經(jīng)理新產(chǎn)品研發(fā)根據(jù)市場(chǎng)需求情況，組織開發(fā)相關(guān)新產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)辦理開發(fā)此項(xiàng)產(chǎn)品的立項(xiàng)、審批等手續(xù)組織制訂新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃，組織新產(chǎn)品研發(fā)工作的實(shí)施，并組織對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行鑒定按照客戶要求，組織對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)負(fù)責(zé)各類技術(shù)性文件的保管，保護(hù)自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)編制產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程所需的各類技術(shù)文件評(píng)估客戶來樣的技術(shù)實(shí)現(xiàn)能力技術(shù)支持與監(jiān)督參與合同的評(píng)審，

14、對(duì)合同中有關(guān)技術(shù)內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)與協(xié)調(diào)對(duì)產(chǎn)品售后服務(wù)提供有關(guān)技術(shù)支持參與對(duì)不合格品的技術(shù)評(píng)審參與生產(chǎn)部門質(zhì)量檢查報(bào)告分析和統(tǒng)計(jì)參與工藝流程改良設(shè)計(jì)方案的制訂研發(fā)原材料（云母等）的特性，為生產(chǎn)作基礎(chǔ)性服務(wù)質(zhì)量控制把關(guān)各子公司產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)，確保成品合格率做好相關(guān)質(zhì)量檢查記錄，制作并審核公司有關(guān)產(chǎn)品與質(zhì)量分析報(bào)告與子公司和研發(fā)部共同檢查和追蹤問題產(chǎn)品的源頭和原因，并共同制定改良措施技術(shù)合作與高校、科研院所等相關(guān)單位保持聯(lián)系，爭(zhēng)取合作開發(fā)項(xiàng)目，爭(zhēng)取技術(shù)支持、人員支持四、管理運(yùn)行制度設(shè)計(jì)當(dāng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成，各個(gè)部門和崗位的職責(zé)明確后，如何使各個(gè)部門、崗位真正和諧地運(yùn)轉(zhuǎn)起來，還有許多技術(shù)問題需要解決。其中，保證組織運(yùn)行的關(guān)鍵是組織的各種制度的制定和協(xié)調(diào)。一般來說，管理工作主要靠管理制度，但是，在管理制度本身存在問題時(shí)，就需要對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行修正和完善，以保證組織的運(yùn)行。五、工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)是從組織目標(biāo)和工作者的需要出發(fā)而考慮的有關(guān)工作內(nèi)容及工作關(guān)系的管理藍(lán)圖。工作內(nèi)容及工作關(guān)系的設(shè)計(jì)如何，都直接影響著組織績(jī)效及工作者的情緒。工作設(shè)計(jì)的常見形式工作專業(yè)