快速有效的物流系統(tǒng)造就了競爭優(yōu)勢

1、快速有效的物流系統(tǒng)造就了競爭優(yōu)勢 HYPERLINK /darticle3/ 時間是公司可供開發(fā)的秘密武器。在時間反應(yīng)上享有的優(yōu)勢可以為其它競爭差異提供基礎(chǔ)，從而構(gòu)成公司總體上的競爭優(yōu)勢。 許多主管認為，獲得競爭優(yōu)勢的最佳方式是以最低的成本提供最高的價值。這是公司成功的傳統(tǒng)模式。在最短的時間內(nèi)，以最低的成本提供最高的價值，是公司成功的新模式。越來越多的公司通過建立快速反應(yīng)的競爭機制，取得了成功。這些將時間列為競爭優(yōu)勢的新一代公司，他們管理和競爭的方式都不同。其特點可歸納如下： 1將時間列為重要的管理和戰(zhàn)略指標(biāo)； 2利用快速反應(yīng)貼近客戶，增強客戶對公司的依賴性； 3快速將產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)向最有利可圖

2、的客戶，迫使競爭者轉(zhuǎn)向不太有利的客戶； 4設(shè)定業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新步調(diào)； 5比競爭者成長的更快，利潤更高。 新一代的競爭者將公司的注意力放在靈活性和快速反應(yīng)上，已取得了驚人的成績。例如，沃爾瑪通過利用自身的反應(yīng)優(yōu)勢，取得了至少是同業(yè)3倍的增長率，利潤也在競爭者平均值的兩倍之上。“過站式”的市場后勤管理技巧是沃爾瑪?shù)莫毦咛厣膭?chuàng)新和其競爭優(yōu)勢所在。在這一系統(tǒng)中，商品源源不斷地運到沃爾瑪?shù)膸旆?，并就地篩選、重新包裝，然后分送到各個商店，往往不以存貨的形式存在。在48小時以內(nèi)，商品從一個卸貨處運到另一個卸貨處，而不在庫房里消耗寶貴的時間。 “過站式”市場后勤管理使得沃爾瑪從整車購買商品中得益，而避免了常見的存

3、貨和搬運成本。沃爾瑪有大約85的商品通過它的倉儲系統(tǒng)。與行業(yè)平均值相比，沃爾瑪?shù)匿N售成本低了2%3。有了這一成本差異，就有可能每日以低價銷售。低價還意味著沃爾瑪可以節(jié)約頻繁促銷的費用，從而更大程度地降低成本。價格穩(wěn)定也使銷售額更可預(yù)測，從而減少缺貨和存貨過多的現(xiàn)象。最后，每日低價吸引更多的顧客，每平方英尺的銷售額因此而提高。既然“過站式”市場后勤管理有這么多明顯的好處，為什么其他零售商不都采納呢？原因在于其管理極其困難。為了實現(xiàn)過站式市場后勤管理，沃爾瑪不得不在各種相互關(guān)聯(lián)的支持系統(tǒng)上作了相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性投資，而照傳統(tǒng)的投資收益率標(biāo)準(zhǔn)衡量，這些投資是不值得做的。例如，過站式市場后勤管理要求沃爾瑪?shù)?/p>

4、配貨中心、供應(yīng)商和各商店的銷售點之間保持持續(xù)不斷的聯(lián)系，以確保訂單能在幾小時內(nèi)流進、整合與執(zhí)行。因此，沃爾瑪開發(fā)了自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，每天直接向沃爾瑪?shù)?000家供應(yīng)商傳輸銷售點的數(shù)據(jù)。 沃爾瑪?shù)氖袌龊笄谠O(shè)施的另一個重要部分是快速、有求必應(yīng)的運輸系統(tǒng)。公司有將近2000輛自備貨車為19個配貨中心服務(wù)。這支專用貨車隊使沃爾瑪能在48小時內(nèi)將商品從庫房運到商店，并以平均一星期兩次的速度補充貨架。而行業(yè)的正常水平僅為兩星期一次。 為了充分享受過站式市場后勤管理的好處，沃爾瑪還必須在管理控制方法上作根本性改變。零售業(yè)的傳統(tǒng)做法是，有關(guān)商品買賣、定價和促銷的決策權(quán)都高度集中，由總公司制定。而過站式市場后

5、勤管理把這種命令與控制的邏輯顛倒了。這家零售商不是把商品“推進”系統(tǒng)來銷售，而是由顧客在需要的隨時隨地“拉出”商品。這一方法大大減少了集權(quán)控制，加強了各商店、配貨中心與供應(yīng)商之間頻繁的非正式合作。 這樣一來，沃爾瑪高級管理人員的工作就不是告訴各店鋪經(jīng)理該做什么，而是創(chuàng)造一個環(huán)境，讓他們能從市場中學(xué)習(xí)以及互相學(xué)習(xí)。例如，公司的信息系統(tǒng)為店鋪經(jīng)理提供有關(guān)顧客行為的詳細信息，同時，有一個機組定期把店鋪經(jīng)理載到阿肯色州本頓維爾的總公司，參加市場趨勢和商品買賣的研討會。 隨著公司的成長，店面數(shù)激增，沃爾瑪?shù)膶Ｓ蔑w機已不足以讓店鋪經(jīng)理之間保持必要的聯(lián)系。于是沃爾瑪裝備了電視會議系統(tǒng)，將所有店鋪與總公司以及

6、各店鋪彼此連在一起。店鋪經(jīng)理頻繁地召開電視會議，交流營業(yè)現(xiàn)場的信息，例如：哪種商品好賣，哪種不好賣，哪種促銷活動管用，哪種不管用。 要想成為時間競爭優(yōu)勢者，首先產(chǎn)品交付或服務(wù)提供體系的靈活性和快速反應(yīng)能力是競爭者的2 3倍；其次，明確客戶對此的估價，從而作相應(yīng)的定價；最后，有一套戰(zhàn)略，以時間競爭優(yōu)勢令對手大吃一驚。 事實上，在產(chǎn)品交付或服務(wù)提供體系中，大部分的時間都花在等待上。主要表現(xiàn)為： 1流程限制：包括最低產(chǎn)量或信息批量、處理規(guī)模的限制，日程安排和日程批準(zhǔn)所占用的時間。 2質(zhì)量問題：包括設(shè)計不當(dāng)、操作問題和檢測疏忽等所造成的體力和腦力返工。 3由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)定而導(dǎo)致的信息流動和溝通的低效率

7、，職能部門之間的層層傳遞，以及相關(guān)設(shè)施放在了不同的地方而導(dǎo)致大量時間的浪費。 造成不靈活和反應(yīng)慢的最大原因在于公司的組織方式，其追求的是規(guī)模經(jīng)濟和有效控制，而不是加速處理流程。為了提高快速反應(yīng)能力，公司的組織方式要以時間效益和流程簡便透明為目標(biāo)。要做到這一點，許多公司拆散了職能組織，將他們重組成跨部門永久性多功能快速反應(yīng)團隊。這種管理實踐最后演變成了頗具影響的新的管理模式BPR，即公司流程重組。 這些團隊集中注意整個流程、產(chǎn)品、項目、客戶及競爭者，成員包括能加快流程的每一個人。團隊常常固定在某個地方，其績效以能否達成目標(biāo)來評估。例如，某家電生產(chǎn)商組成了幾個開發(fā)小組，要求他們將公司的產(chǎn)品開發(fā)周期

8、從3年縮短為不足12 個月。這些小組發(fā)現(xiàn)了許多機會。比如，他們把幾項性能測試從公司的中央測試實驗室移交到設(shè)計組，可以在周期中節(jié)省幾個月的時間。由于上述改變，公司最終成功地達成了目標(biāo)。 盡管時間競爭者的客戶并未立即意識到快速反應(yīng)的價值，但他們確實獲得了超值的產(chǎn)品或服務(wù)。靈活性和快速反應(yīng)能力在很多方面使客戶受益： 1他們需要的存貨量下降； 2他們可以在最接近需求的時候，才決定購買； 3他們的客戶取消或改變訂單的可能性減少； 4他們的現(xiàn)金流量周期加快； 5他們得到了更多的特殊服務(wù)和定制的產(chǎn)品。 上述這些以及其它的好處，提高了客戶的經(jīng)濟效益，創(chuàng)造了價值。時間競爭者以提高價格和增加市場份額的方式，留住了

9、更多的客戶。例如，一家很大的商品制造商提高了快速反應(yīng)能力之后，在獲得價格升高20%的好處的同時，還增加了市場份額。其分銷商在支付了更高的價格后，還能轉(zhuǎn)更多的錢。因為他們的存貨周轉(zhuǎn)率是行業(yè)平均值的4倍。 快速反應(yīng)能力加深了客戶對公司的依賴程度，從而增加了市場份額。一家定制工業(yè)品的供應(yīng)商，以傳統(tǒng)方式無法增加客戶采購比例，但在將每一張訂單的反應(yīng)時間縮短75%之后卻做到了。由于客戶確認可以依賴該公司作為獨家供應(yīng)商，其采購比例從30%增加到45%。 在成為時間競爭者的過程中，所遇到的最大風(fēng)險，就是競爭者可能也成為了時間競爭者。如果雙方的快速反應(yīng)能力以同樣的速度提高，則任何一方獲得的優(yōu)勢將在市場中相互抵消

10、，唯有客戶受益。只有當(dāng)你建立起競爭對手很難追趕的巨大反應(yīng)優(yōu)勢時，才能獲得真正的價值和額外的利潤。如何做？ 1推動和執(zhí)行一項計劃，減少組織中的延誤； 2在產(chǎn)生巨大效益之前，不要將利益轉(zhuǎn)移改客戶，既不要過早攤牌； 3將營銷和銷售資源集中到那些從快速反應(yīng)提高中獲益最多，并愿意支付更高價格的客戶身上； 4將競爭對手的視線轉(zhuǎn)移到你已完成的事情上，從而爭取時間； 5繼續(xù)公司內(nèi)部的重組改造，加快反應(yīng)能力，以保持領(lǐng)先地位。 成為時間競爭者的旅程相當(dāng)辛苦。開始時就必須有遠見，知道未來可能是什么。遠景目標(biāo)要足夠清晰，并賦有吸引力，這樣才能激勵你和你的組織反思整個產(chǎn)品交付或服務(wù)提供體系的結(jié)構(gòu)和運作，從而將業(yè)績提升到最高境界。 推動和實施快速改善