電廣傳媒的內(nèi)控流程管理規(guī)章制度

1、絕密文件嚴(yán)禁外傳企業(yè)治理與人力資源治理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)控流程治理制度（咨詢成果文件編號(hào)：032）北京新華信治理顧問(wèn)有限公司2003年9月目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc46403364 第一章總則 PAGEREF _Toc46403364 h 1 HYPERLINK l _Toc46403365 第二章投資治理流程 PAGEREF _Toc46403365 h 2 HYPERLINK l _Toc46403366 第三章參、控股子公司治理流程 PAGEREF _Toc46403366 h 5 HYPERLINK l _Toc46403367 第四章財(cái)務(wù)治理流程 P

2、AGEREF _Toc46403367 h 6 HYPERLINK l _Toc46403368 第五章審計(jì)流程 PAGEREF _Toc46403368 h 9 HYPERLINK l _Toc46403369 第六章人力資源治理流程 PAGEREF _Toc46403369 h 10 HYPERLINK l _Toc46403370 第七章行政辦公治理 PAGEREF _Toc46403370 h 14 HYPERLINK l _Toc46403371 第八章附則 PAGEREF _Toc46403371 h 15內(nèi)控流程治理制度總則為完善總部監(jiān)控與決策職能，明確組織各層次權(quán)限劃分，理順總

3、部與下屬企業(yè)治理和匯報(bào)關(guān)系，劃清總部各部門間職能界限，提高總部治理效率，特制定本制度。內(nèi)控流程設(shè)置的總體原則是完整、清晰、高效、增值性和可操作性，并在工作中逐步補(bǔ)充和完善各類流程。公司內(nèi)控流程按職能分為若干類不，每類流程中又包括若干具體流程。公司內(nèi)控流程包括但不限于以下各類流程：投資治理流程參、控股公司治理流程財(cái)務(wù)治理流程審計(jì)流程人力資源治理流程行政辦公治理流程每個(gè)流程均設(shè)置一個(gè)主推動(dòng)部門，當(dāng)該流程正式啟動(dòng)后，主推動(dòng)部門負(fù)責(zé)組織整個(gè)流程的及時(shí)完整實(shí)施以及按時(shí)限完成。流程中上下環(huán)節(jié)的交接，原則上要求當(dāng)面簽收確認(rèn)，專門情況可采取電話、傳真、口頭、電子郵件等方式確認(rèn)。本制度適用于位于母子公司間的匯報(bào)

4、鏈和命令鏈上的業(yè)務(wù)單位、職能部門和要緊相關(guān)崗位，以及公司總部需協(xié)作的各部門和要緊相關(guān)崗位，本制度將不涉及各分、子公司高管人員以下的部門和崗位。投資治理流程投資治理類流程包括但不限于以下流程：集團(tuán)中長(zhǎng)期投資規(guī)劃治理流程，流程圖如圖2-1所示；集團(tuán)年度投資打算流程，流程圖如圖2-2所示；分、子公司項(xiàng)目投資治理流程，流程圖如圖2-3所示；總部項(xiàng)目投資治理流程，流程圖如圖2-4所示。投資治理類流程的主推動(dòng)部門是企業(yè)治理部。投資治理相關(guān)機(jī)構(gòu)職能：股東大會(huì)是公司投資活動(dòng)的最高法定決策機(jī)構(gòu)，擁有公司中、長(zhǎng)期投資規(guī)劃和年度投資規(guī)劃的最終決策權(quán)。董事會(huì)是由股東大會(huì)授權(quán)，代理行使法定決策權(quán)的機(jī)構(gòu)。為簡(jiǎn)化程序，在上

5、述投資額度內(nèi)的項(xiàng)目，可由董事長(zhǎng)代理董事會(huì)書(shū)面授權(quán)總經(jīng)理、主管企業(yè)治理部的副總裁或企業(yè)治理部總經(jīng)理審批。總裁辦公會(huì)是公司投資活動(dòng)的行政決策機(jī)構(gòu)。各投資委員會(huì)是公司投資活動(dòng)的專業(yè)決策機(jī)構(gòu)，由公司高級(jí)治理人員、要緊業(yè)務(wù)治理部門（企業(yè)治理部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)監(jiān)察部、戰(zhàn)略研究進(jìn)展中心、總裁辦公室和董秘處）負(fù)責(zé)人和外聘行業(yè)專家（依照需要聘任）等組成，通過(guò)專業(yè)例會(huì)和投資項(xiàng)目聽(tīng)審會(huì)的形式工作，對(duì)公司中、長(zhǎng)期投資進(jìn)展規(guī)劃、年度投資規(guī)劃和重大投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估論證和決策，形成專業(yè)意見(jiàn)，報(bào)總裁辦公會(huì)進(jìn)行行政決策。企業(yè)治理部是公司投資活動(dòng)的業(yè)務(wù)主管部門，負(fù)責(zé)草擬公司中、長(zhǎng)期投資規(guī)劃和年度投資規(guī)劃，負(fù)責(zé)需以上機(jī)構(gòu)審批的投資項(xiàng)

6、目的篩選、立項(xiàng)審核，組織評(píng)估論證、法律事務(wù)、項(xiàng)目實(shí)施、監(jiān)控和考核等業(yè)務(wù)治理工作，負(fù)責(zé)投資委員會(huì)的日常事務(wù)和擬定投資委員會(huì)會(huì)議議題、議程和會(huì)議決議等。同時(shí)，作為投資主管部門，負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目和各下屬企業(yè)與公司總部有關(guān)部門的綜合協(xié)調(diào)。財(cái)務(wù)部、審計(jì)監(jiān)察部、戰(zhàn)略研究進(jìn)展中心和董秘處是投資治理的業(yè)務(wù)（技術(shù)）治理部門，分不依照各自的專業(yè)特點(diǎn)，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行業(yè)務(wù)（技術(shù)）的評(píng)估論證，發(fā)表專業(yè)意見(jiàn)，并負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)、資金和技術(shù)治理。各下屬企業(yè)負(fù)責(zé)編制各自的中、長(zhǎng)期投資進(jìn)展規(guī)劃和年度投資規(guī)劃，并按照規(guī)定的權(quán)限進(jìn)行投資項(xiàng)目的立項(xiàng)審批。投資治理權(quán)限劃分由公司總部、分公司和控股子公司發(fā)起的投資項(xiàng)目，投資權(quán)限劃分如表11

7、所示。表11 權(quán)限機(jī)構(gòu)投資立項(xiàng)權(quán)項(xiàng)目審批權(quán)項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目監(jiān)控和評(píng)價(jià)股東大會(huì)總部投資法定決策董事會(huì)分公司投資500萬(wàn)以上法定決策總裁辦公會(huì)公司凈資產(chǎn)5以上總部投資行政決策分公司投資500萬(wàn)以上行政決策投資委員會(huì)2000萬(wàn)公司凈資產(chǎn)5專業(yè)決策企業(yè)治理部總部2000萬(wàn)以下分公司5002000萬(wàn)項(xiàng)目審核總部投資項(xiàng)目所有總部和分公司項(xiàng)目分公司和控股子公司分公司500萬(wàn)以下；控股子公司凈資產(chǎn)的5%以下。分公司500萬(wàn)以下；控股子公司凈資產(chǎn)的5%以下。分、子公司投資項(xiàng)目各參股子公司有獨(dú)立的立項(xiàng)審批權(quán)，自行負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施和評(píng)價(jià)；在重大項(xiàng)目立項(xiàng)審批前由公司外派高管將所在參股子公司的投資項(xiàng)目資料上報(bào)企業(yè)治理部，依照金

8、額不同，如圖22所示，由總部不同級(jí)不機(jī)構(gòu)進(jìn)行審核和出示意見(jiàn)，由企業(yè)治理部將總部意見(jiàn)以書(shū)面文件形式下發(fā)給外派產(chǎn)權(quán)代表，由外派產(chǎn)權(quán)代表在所在參股子公司董事會(huì)按公司意見(jiàn)進(jìn)行表決。表12組織機(jī)構(gòu)權(quán)限股東大會(huì)對(duì)投資額占子公司凈資產(chǎn)5以上的投資項(xiàng)目形成集團(tuán)意見(jiàn)董事會(huì)對(duì)投資額在2000萬(wàn)到公司凈資產(chǎn)5的投資項(xiàng)目法定決策總裁辦公會(huì)對(duì)投資額在2000萬(wàn)到公司凈資產(chǎn)5的投資項(xiàng)目行政投資委員會(huì)投資額在2000萬(wàn)到公司凈資產(chǎn)5的投資項(xiàng)目的專業(yè)審核企業(yè)治理部子公司投資項(xiàng)目的專業(yè)審核集團(tuán)中長(zhǎng)期投資規(guī)劃治理流程參與者包括公司股東大會(huì)、公司董事會(huì)、總裁辦公會(huì)、各投資委員會(huì)、企業(yè)治理部和各分、子公司；每年一月初開(kāi)始，完成時(shí)限為

9、一個(gè)月之內(nèi)。集團(tuán)年度投資打算流程參與者包括公司股東大會(huì)、公司董事會(huì)、總裁辦公會(huì)、各投資委員會(huì)、企業(yè)治理部和各分、子公司；每年一月初開(kāi)始，完成時(shí)限為一個(gè)月之內(nèi)。分公司、控股子公司項(xiàng)目投資治理流程參與者包括公司股東大會(huì)、公司董事會(huì)、總裁辦公會(huì)、各投資委員會(huì)、企業(yè)治理部和各分、子公司，以及項(xiàng)目發(fā)起人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；完成時(shí)限從提出項(xiàng)目建議到研究論證的歷時(shí)不超過(guò)一個(gè)月，審批決策用時(shí)不超過(guò)一個(gè)月，項(xiàng)目結(jié)束后的績(jī)效評(píng)價(jià)歷時(shí)不超過(guò)兩周，專門情況經(jīng)投資決策委員會(huì)批準(zhǔn)后可適當(dāng)延長(zhǎng)時(shí)刻。總部項(xiàng)目投資治理流程參與者包括公司股東大會(huì)、公司董事會(huì)、總裁辦公會(huì)、各投資委員會(huì)、企業(yè)治理部、項(xiàng)目發(fā)起人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；完成時(shí)限從提出

10、項(xiàng)目建議到研究論證的歷時(shí)不超過(guò)一個(gè)月，審批決策用時(shí)不超過(guò)一個(gè)月，項(xiàng)目結(jié)束后的績(jī)效評(píng)價(jià)歷時(shí)不超過(guò)兩周，專門情況經(jīng)投資決策委員會(huì)批準(zhǔn)后可適當(dāng)延長(zhǎng)時(shí)刻。參、控股子公司治理流程參、控股子公司治理類流程包括但不限于以下流程：參、控股子公司重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)治理流程，流程圖如圖3-1所示；參、控股子公司外派高管任命流程，流程圖如圖3-2所示；參、控股子公司外派高管年度績(jī)效考核流程，流程圖如圖3-3所示；參、控股子公司外派高管變動(dòng)治理流程，流程圖如圖3-4所示。參、控股子公司重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)治理流程的主推動(dòng)部門是企業(yè)治理部。參、控股子公司外派高管任命流程、外派高管年度績(jī)效考核流程、外派高管變動(dòng)流程的主推動(dòng)部門是人力資

11、源部。參、控股子公司重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)治理流程參與者包括公司董事會(huì)、總裁辦公會(huì)、企業(yè)治理部和公司外派產(chǎn)權(quán)代表；參、控股子公司股東會(huì)或董事會(huì)對(duì)重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)進(jìn)行決策會(huì)議前五天，由公司外派高管向公司企業(yè)治理部上報(bào)有關(guān)會(huì)議議題和處理意見(jiàn)，流程歷時(shí)不超過(guò)五天。參、控股子公司外派高管任命流程參與者包括總裁、總裁辦公會(huì)、董事會(huì)、人力資源部、企業(yè)治理部和財(cái)務(wù)總監(jiān)；流程完成時(shí)限不超過(guò)兩周。參、控股子公司外派高管年度績(jī)效考核流程參與者包括總裁、人力資源部、企業(yè)治理部、審計(jì)監(jiān)察部和財(cái)務(wù)總監(jiān)；流程開(kāi)始時(shí)刻與每年年底公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核開(kāi)始時(shí)刻一致，流程歷時(shí)不超過(guò)一個(gè)月。參、控股子公司外派高管變動(dòng)治理流程參與者包括總裁、總裁辦公

12、會(huì)、董事會(huì)、人力資源部、企業(yè)治理部、審計(jì)監(jiān)察部和財(cái)務(wù)總監(jiān)；流程完成時(shí)限不超過(guò)一周。財(cái)務(wù)治理流程財(cái)務(wù)治理類流程包括但不限于以下流程：集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)撥流程，流程圖如圖4-1所示；投資類資金調(diào)撥流程，流程圖如圖4-2所示；總部費(fèi)用借款流程，流程圖如圖4-3所示；總部費(fèi)用報(bào)銷流程，流程圖如圖4-4所示；總部銀行轉(zhuǎn)帳付款流程，流程圖如圖4-5所示；總部會(huì)計(jì)核算治理流程，流程圖如圖4-6所示；集團(tuán)財(cái)務(wù)綜合治理流程，流程圖如圖4-7所示；總部年度費(fèi)用預(yù)算治理流程，流程圖如圖4-8所示。財(cái)務(wù)治理類流程主推動(dòng)部門是財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)投資類治理流程權(quán)限劃分如表4-1和4-2所示：表4-1： 權(quán)限機(jī)構(gòu) 債權(quán)融資 內(nèi)部資金

13、調(diào)撥 銀行存款 擔(dān)保保董事會(huì)對(duì)子公司債券融資方案出示公司意見(jiàn)占凈資產(chǎn)15%以上擔(dān)保額的審批 總部由財(cái)務(wù)部組織審核；子公司債券融資方案，提出審核意見(jiàn)。由財(cái)務(wù)總監(jiān)審核報(bào)告；由總裁審批并明確調(diào)撥單位和額度；若需調(diào)撥公司資金，財(cái)務(wù)部比照銀行貸款利率向子公司收取資金占用費(fèi)，并及時(shí)結(jié)算清理；財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)辦理資金調(diào)撥。由財(cái)務(wù)部制定公司資金打算，審批分公司資金打算，審核控股子公司資金打算并出示意見(jiàn)；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)一般資金支出審批；總裁負(fù)責(zé)大額資金支出審批；財(cái)務(wù)部每月清理未達(dá)賬項(xiàng)，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，及時(shí)清理往來(lái)帳目檢查監(jiān)督分公司的銀行存款治理。由財(cái)務(wù)部審核參、控股公司對(duì)外或?qū)ζ渌庸镜膿?dān)保事項(xiàng)，報(bào)總裁請(qǐng)示意見(jiàn)

14、。分公司子公司分公司無(wú)對(duì)外融資權(quán)；子公司發(fā)行債券需提供可行性研究報(bào)告和融資方案；鼓舞子公司自行組織銀行貸款。分公司提出資金申請(qǐng)報(bào)告；調(diào)出資金單位按總部要求付款。分公司草擬分公司資金打算；分公司和子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)定期向財(cái)務(wù)部提供資金使用情況的分析報(bào)告。各分公司無(wú)對(duì)外擔(dān)保權(quán)；參、控股公司對(duì)外或?qū)ζ渌庸镜膿?dān)保權(quán)前，由外派高管請(qǐng)示總部意見(jiàn)。表4-2： 權(quán)限機(jī)構(gòu)費(fèi)用申請(qǐng)和報(bào)銷固定資產(chǎn)購(gòu)置財(cái)務(wù)分析 財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總裁對(duì)上報(bào)的費(fèi)用申請(qǐng)和報(bào)銷依照額度和種類進(jìn)行層層審批。財(cái)務(wù)部、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總裁對(duì)上報(bào)的購(gòu)置申請(qǐng)依照額度和種類進(jìn)行層層審批。依照上報(bào)的月、季、半年和年度的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，進(jìn)行下屬企業(yè)

15、財(cái)務(wù)異動(dòng)分析和綜合分析，并制訂集團(tuán)月、季、半年和年度的財(cái)務(wù)分析報(bào)告；對(duì)上報(bào)的財(cái)務(wù)分析報(bào)告中暴露的問(wèn)題提出解決建議。草擬集團(tuán)財(cái)務(wù)制度，報(bào)總裁審批；審批分公司財(cái)務(wù)制度；對(duì)子公司財(cái)務(wù)制度出示總部意見(jiàn)。分公司子公司分公司有一定限額的費(fèi)用申請(qǐng)和報(bào)銷審批權(quán)，若超額，需報(bào)總部財(cái)務(wù)部審批。分公司需報(bào)總部財(cái)務(wù)部和相關(guān)部門審批；子公司的重大購(gòu)置事項(xiàng)需由子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)總部財(cái)務(wù)部請(qǐng)示意見(jiàn)。各分公司財(cái)務(wù)部和子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)向總部財(cái)務(wù)部提供月、季、半年和年度的財(cái)務(wù)分析報(bào)告。分公司草擬分公司財(cái)務(wù)制度；子公司有權(quán)擬定財(cái)務(wù)制度，由子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)總部財(cái)務(wù)部請(qǐng)示意見(jiàn)?？偛柯毮懿块T無(wú)費(fèi)用報(bào)銷審批權(quán)。財(cái)務(wù)部、公共事務(wù)部、審計(jì)部共同把

16、關(guān)審批。集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)撥流程參與者包括總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部總經(jīng)理和各資金調(diào)出及調(diào)入單位；流程完成時(shí)限不超過(guò)五個(gè)工作日。投資類資金調(diào)撥流程參與者包括總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部相關(guān)負(fù)責(zé)人、企業(yè)治理部相關(guān)負(fù)責(zé)人、企業(yè)治理部總經(jīng)理和各其他投資資金申請(qǐng)單位；流程完成時(shí)限不超過(guò)五個(gè)工作日?？偛抠M(fèi)用借款流程參與者包括費(fèi)用借款部門、借款部門總經(jīng)理、借款部門分管副總裁、總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)部相關(guān)負(fù)責(zé)人；流程完成時(shí)限不超過(guò)三個(gè)工作日?？偛抠M(fèi)用報(bào)銷流程參與者包括費(fèi)用借款部門、借款部門總經(jīng)理、借款部門分管副總裁、總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)部相關(guān)負(fù)責(zé)人；流程完成時(shí)限不超過(guò)三個(gè)工作日。總部銀行轉(zhuǎn)帳付款流程參與者包括付款申請(qǐng)人、付

17、款申請(qǐng)部門總經(jīng)理、總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)部出納；流程完成時(shí)限不超過(guò)兩個(gè)工作日。總部會(huì)計(jì)核算治理流程參與者包括財(cái)務(wù)部相關(guān)崗位、各部門工作人員和各部門總經(jīng)理；流程完成時(shí)限不超過(guò)一周。集團(tuán)財(cái)務(wù)綜合治理流程參與者包括總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、公司財(cái)務(wù)部、各分公司財(cái)務(wù)部；流程完成時(shí)限不超過(guò)兩周?？偛磕甓荣M(fèi)用預(yù)算治理流程參與者包括總部各部門、財(cái)務(wù)部和財(cái)務(wù)總監(jiān)；開(kāi)始和結(jié)束時(shí)刻與公司每年預(yù)算開(kāi)始和結(jié)束時(shí)刻一致。審計(jì)流程審計(jì)類流程包括但不限于以下流程：常規(guī)審計(jì)流程，流程圖如圖5-1所示；專項(xiàng)審計(jì)流程，流程圖如圖5-2所示。審計(jì)類流程的主推動(dòng)部門是審計(jì)監(jiān)察部。常規(guī)審計(jì)流程的參與者包括被審計(jì)單位、審計(jì)監(jiān)察部和公司董事長(zhǎng)；每次審

18、計(jì)的完成時(shí)限為兩周之內(nèi)。專項(xiàng)審計(jì)流程的參與者包括被審計(jì)單位、審計(jì)監(jiān)察部和公司董事長(zhǎng)；每次審計(jì)的完成時(shí)限依照審計(jì)打算確定。人力資源治理流程人力資源治理類流程包括但不限于以下流程：總部人力資源規(guī)劃流程，流程圖如圖6-1所示；總部職員定崗定編流程，流程圖如圖6-2所示；總部年度招聘打算制訂流程，流程圖如圖6-3所示；總部招聘流程，流程圖如圖6-4所示；總部職員入職流程，流程圖如圖6-5所示；總部職員辭職流程，流程圖如圖6-6所示；總部職員薪酬制訂流程，流程圖如圖6-7所示；總部年度培訓(xùn)打算制訂流程，流程圖如圖6-8所示；總部培訓(xùn)子流程，流程圖如圖6-9所示；總部職員職業(yè)生涯規(guī)劃流程，流程圖如圖6-1

19、0所示。人力資源類治理流程的主推動(dòng)部門是人力資源部。人力資源治理流程權(quán)限劃分如表6-1和6-2所示：表6-1： 權(quán)限機(jī)構(gòu)人力資源規(guī)劃定崗定編招聘任免董事會(huì)審批總部經(jīng)營(yíng)班子規(guī)劃。擬訂總部總裁副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理編制方案；審批外派高管編制方案。擬訂總部總裁副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理人選；審批外派高管最終人選。擬定總部總裁副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理、任免決議；審批外派高管任免建議?？偛脤徟瘓F(tuán)整體規(guī)劃。審批董事會(huì)擬訂崗位外的部門經(jīng)理編制方案；審核外派高管編制方案。面試董事會(huì)擬訂崗位外的部門經(jīng)理人選并決定最終人選；審核外派高管人選。審批對(duì)董事會(huì)擬訂崗位外的部門經(jīng)理的任免建議；審

20、核對(duì)外派高管的任免建議。分管人力資源副總裁審核集團(tuán)整體規(guī)劃；審批總部規(guī)劃和分公司規(guī)劃。審批總部職員和分公司編制方案；審核外派高管編制方案。審批總部和分公司年度招聘打算；面試部門經(jīng)理和一般治理人員并決定最終一般治理人員最終人選；審核外派高管人選。審批對(duì)部門一般治理人員的任免建議；審核對(duì)外派高管的任免建議。人力資源部起草集團(tuán)整體規(guī)劃；起草總部規(guī)劃；審核備案分公司規(guī)劃。起草總部職員編制方案；審核備案分公司編制方案；起草外派高管編制方案。擬定總部職員年度招聘打算；組織、參與總部職員招聘并出示意見(jiàn)；審批備案分公司年度招聘打算。草擬董事會(huì)擬訂崗位外的總部職員和外派高管的任免建議?？偛扛髀毮懿块T起草部門編制

21、方案。面試并決定部門一般職員招聘的最終人選。有對(duì)本部門一般職員的任免權(quán)；出示對(duì)本部門治理人員的任免意見(jiàn)。分公司及其下屬子公司起草分公司及其下屬子公司規(guī)劃。起草分公司及其下屬子公司編制方案。草擬分公司及其下屬子公司職員年度招聘打算；組織分公司及其下屬子公司職員招聘并決定最終人選。有對(duì)分公司副總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)外的其他職員的任免權(quán)；出示對(duì)分公司副總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)的任免意見(jiàn)。表6-2： 權(quán)限機(jī)構(gòu)績(jī)效考核薪酬培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃董事會(huì)擬訂對(duì)總部總裁副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理、的考核制度和獎(jiǎng)懲；審批外派高管考核制度和獎(jiǎng)懲建議。擬定總部總裁副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理、的薪酬方案；審批外派高管的薪酬方案。

22、擬定總部總裁副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理、的培訓(xùn)方案；審批外派高管的培訓(xùn)方案。擬定總部總裁副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理、的職業(yè)規(guī)劃方案；審批外派高管的職業(yè)規(guī)劃方案。總裁審批董事會(huì)擬訂崗位外的總部職員績(jī)效考核方案和獎(jiǎng)懲建議；審核外派高管績(jī)效考核方案和獎(jiǎng)懲建議。審批董事會(huì)擬訂崗位外的總部職員薪酬方案；審核外派高管薪酬方案；審批總部和分公司薪酬總額。審批董事會(huì)擬訂崗位外的總部職員培訓(xùn)年度規(guī)劃和分公司培訓(xùn)年度規(guī)劃；審核外派高管培訓(xùn)方案。審批董事會(huì)擬訂崗位外的總部職員職業(yè)規(guī)劃方案；審核外派高管職業(yè)規(guī)劃方案。分管人力資源副總裁審核董事會(huì)擬訂崗位外的總部職員績(jī)效考核方案和獎(jiǎng)懲建議；審核外派高管績(jī)效考

23、核方案和獎(jiǎng)懲建議。審核董事會(huì)擬訂崗位外的總部職員薪酬方案；審核外派高管薪酬方案；審核總部和分公司薪酬總額。審核董事會(huì)擬訂崗位外的總部職員培訓(xùn)年度規(guī)劃和分公司培訓(xùn)年度規(guī)劃和外派高管培訓(xùn)方案；審批總部職員具體培訓(xùn)方案。審核董事會(huì)擬訂崗位外的總部職員職業(yè)規(guī)劃方案外派高管和職業(yè)規(guī)劃方案。人力資源部草擬董事會(huì)擬訂崗位外的總部職員和外派高管績(jī)效考核方法和制度；參與對(duì)上述人員的績(jī)效考核實(shí)施；執(zhí)行對(duì)總部所有職員的獎(jiǎng)懲。草擬董事會(huì)擬訂崗位外的總部職員和外派高管的薪酬制度；草擬總部薪酬總額方案；對(duì)分公司的薪酬總額進(jìn)行審核備案。草擬董事會(huì)擬訂崗位外的總部職員和外派高管的培訓(xùn)規(guī)劃；草擬和以上人員的入職培訓(xùn)方案和實(shí)施培

24、訓(xùn)；組織各部門草擬和以上人員的專業(yè)培訓(xùn)方案和實(shí)施培訓(xùn)；審核備案分公司的培訓(xùn)規(guī)劃。草擬董事會(huì)擬訂崗位外的總部職員職業(yè)規(guī)劃方案外派高管和職業(yè)規(guī)劃方案并組織實(shí)施。總部各職能部門參與對(duì)本部門職員的績(jī)效考核實(shí)施。配合人力資源部草擬和以上人員的專業(yè)培訓(xùn)方案和參、控與培訓(xùn)。分公司及其下屬子公司擬定對(duì)分公司副總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)外的其他職員的績(jī)效考核方法和制度，并實(shí)施，執(zhí)行獎(jiǎng)懲。擬定對(duì)分公司副總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)外的其他職員薪酬制度；草擬分公司薪酬總額方案。草擬分公司副總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)外的職員的培訓(xùn)規(guī)劃；擬定具體培訓(xùn)方案組織培訓(xùn)。擬定分公司副總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)外的分公司職員職業(yè)規(guī)劃方案外派高管和職業(yè)規(guī)劃方案并組織實(shí)施。總部人力

25、資源規(guī)劃流程參與者包括人力資源部、總部各部門、分管人力資源副總裁、總裁；流程完成時(shí)限為每年二月初到三月初。總部職員定崗定編流程參與者包括人力資源部、總部各部門職員、分管人力資源副總裁、總裁；流程完成時(shí)限為每年二月初到三月初?？偛磕甓日衅复蛩阒朴喠鞒虆⑴c者包括人力資源部、總部各部門職員、分管人力資源副總裁、總裁；流程完成時(shí)限為每年二月初到三月初?？偛空衅噶鞒虆⑴c者包括人力資源部、總部各部門職員、分管人力資源副總裁、總裁；流程完成時(shí)限按招聘打算進(jìn)行?？偛柯殕T入職流程參與者包括面試合格人員、人力資源部、用人部門、總部各部門總經(jīng)理、總裁辦公室；流程完成時(shí)限按招聘打算進(jìn)行。總部職員辭職流程參與者包括辭職

26、人員、人力資源部、總部各部門、分管人力資源副總裁；流程完成時(shí)限不超過(guò)一個(gè)月?？偛柯殕T薪酬制訂流程參與者包括人力資源部、分管人力資源副總裁、總裁、總裁辦公會(huì)；流程完成時(shí)限為每年二月初到三月初?？偛磕甓扰嘤?xùn)打算制訂流程參與者包括人力資源部、總部各部門總經(jīng)理、分管人力資源副總裁、總裁；流程完成時(shí)限為每年二月初到三月初。總部培訓(xùn)子流程參與者包括人力資源部、總部各部門、分管人力資源副總裁；流程完成時(shí)限為從流程開(kāi)始到下發(fā)培訓(xùn)通知不超過(guò)兩周。總部職員職業(yè)生涯規(guī)劃流程參與者包括人力資源部、總部各部門職員、分管人力資源副總裁、總裁；流程完成時(shí)限為每年二月初到三月初。行政辦公治理行政辦公類治理流程包括但不限于以下

27、流程：總部發(fā)文流程，流程圖如圖7-1所示；總部收文流程，流程圖如圖7-2所示；集團(tuán)印章刻制、啟用流程，流程圖如圖7-3所示；總部固定資產(chǎn)采購(gòu)流程，流程圖如圖7-4所示；總部集中采購(gòu)物品申購(gòu)流程，流程圖如圖7-5所示；集團(tuán)車輛日常費(fèi)用（維修費(fèi)、汽油費(fèi)）治理流程，流程圖如圖7-6所示。行政辦公類治理流程的主推動(dòng)部門是總裁辦公室?？偛堪l(fā)文流程的參與者包括總裁辦公室、相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)；流程完成時(shí)限從相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)到正式發(fā)文不超過(guò)兩個(gè)工作日?？偛渴瘴牧鞒痰膮⑴c者包括總裁辦公室、相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)；流程完成時(shí)限從收到文件到呈送相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批閱不超過(guò)一個(gè)工作日，從相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)閱示到分送有關(guān)部門執(zhí)行不超過(guò)一個(gè)工作日。集團(tuán)印章

28、刻制、啟用流程參與者包括總裁辦公室、總部各部門和分公司、主管副總裁；流程完成時(shí)限不超過(guò)兩周?？偛抗潭ㄙY產(chǎn)采購(gòu)流程參與者包括總裁辦公室、總部各部門、總裁、財(cái)務(wù)部和財(cái)務(wù)總監(jiān)；流程完成時(shí)限按采購(gòu)打算執(zhí)行?？偛考胁少?gòu)物品申購(gòu)流程參與者包括總裁辦公室、總部各部門、總裁、財(cái)務(wù)部和財(cái)務(wù)總監(jiān)；流程完成時(shí)限按采購(gòu)打算執(zhí)行。集團(tuán)車輛日常費(fèi)用（維修費(fèi)、汽油費(fèi)）治理流程參與者包括總裁辦公室、總部各部門、財(cái)務(wù)部；流程完成時(shí)限不超過(guò)五個(gè)工作日。附則本制度由企業(yè)治理部組織各部門起草和修訂，經(jīng)由電廣傳媒總裁辦公會(huì)審批后公布。企業(yè)治理部對(duì)本制度具有總體解釋權(quán)，各個(gè)流程主推動(dòng)部門對(duì)所負(fù)責(zé)的流程具有解釋權(quán)。企業(yè)治理部為修訂公司內(nèi)

29、控治理流程制度的主管部門，每年依照公司的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)情況的變化負(fù)責(zé)組織公司各單位對(duì)公司內(nèi)控治理流程制度進(jìn)行完善或更新。本制度自公布之日起施行。圖2-1：集團(tuán)中長(zhǎng)期投資規(guī)劃治理流程層層審核NY層層審批分、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)投資建議評(píng)價(jià)和操縱組織實(shí)施結(jié)束分、子公司中長(zhǎng)期投資規(guī)劃企業(yè)治理部股東大會(huì)董事會(huì)總裁辦公會(huì)投資決策委員會(huì)開(kāi)始圖2-2：集團(tuán)年度投資打算流程開(kāi)始層層審核結(jié)束集團(tuán)中長(zhǎng)期投資規(guī)劃NY審核匯總、編制集團(tuán)年度投資打算編制分、子公司年度投資打算審批投資決策委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)總裁辦公會(huì)董事會(huì)企業(yè)治理部分、子公司NY股東大會(huì)圖2-3：分公司、控股子公司項(xiàng)目投資治理流程N(yùn)NYYNYNY

30、組織論證反饋?lái)?xiàng)目信息項(xiàng)目立項(xiàng)審核審核提出項(xiàng)目建議開(kāi)始董事會(huì)股東大會(huì)投資決策委員會(huì)總裁辦公會(huì)企業(yè)治理部項(xiàng)目發(fā)起人或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人分、子公司層層審核Y談判簽約方案論證法律咨詢YNNN編制運(yùn)作方案和相關(guān)文件前期談判時(shí)期Ya決策審批NY圖2-3：分公司、控股子公司項(xiàng)目投資治理流程（續(xù)）結(jié)束效益評(píng)估過(guò)程監(jiān)督操縱項(xiàng)目實(shí)施a企業(yè)治理部分、子公司圖2-4：總部項(xiàng)目投資治理流程開(kāi)始組織論證層層審核YYNNYN投資決策委員會(huì)總裁辦公會(huì)項(xiàng)目發(fā)起人或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人談判簽約方案論證法律咨詢編制運(yùn)作方案和相關(guān)文件編制可行性研究報(bào)告a審核提出項(xiàng)目建議企業(yè)治理部董事會(huì)股東大會(huì)決策審批圖2-4：總部項(xiàng)目投資治理流程（續(xù)）結(jié)束組織項(xiàng)目實(shí)

31、施效益評(píng)估過(guò)程監(jiān)督操縱a項(xiàng)目負(fù)責(zé)人企業(yè)治理部圖3-1：參、控股子公司重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)治理流程是否需董事會(huì)決策董事會(huì)批示YNY總裁辦公會(huì)討論并提出意見(jiàn)企業(yè)治理部表決形成董事會(huì)決議結(jié)束在子公司董事會(huì)按總部意見(jiàn)表決提出處理意見(jiàn)開(kāi)始集團(tuán)董事會(huì)外派產(chǎn)權(quán)代表反饋公司意見(jiàn)分析論證，上報(bào)圖3-2：參、控股子公司外派高管任命流程N(yùn)正式發(fā)文決定人選人力資源部Y 審查結(jié)束提出候選人開(kāi)始任命總裁人力資源部企業(yè)治理部財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁辦公會(huì)或集團(tuán)董事會(huì)圖3-3：參、控股子公司外派高管年度績(jī)效考核流程結(jié)束開(kāi)始人力資源部人力資源部企業(yè)治理部審計(jì)監(jiān)察部財(cái)務(wù)總監(jiān)外派高管兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲審批總裁匯總考核結(jié)果提出獎(jiǎng)懲措施提出考核意見(jiàn)評(píng)議/打分填寫(xiě)績(jī)

32、效考核表/年度工作總結(jié)圖3-4：參、控股子公司外派高管變動(dòng)治理流程開(kāi)始匯總提出變動(dòng)方案結(jié)束執(zhí)行方案總裁提出變動(dòng)意見(jiàn)人力資源部人力資源部企業(yè)治理部審計(jì)監(jiān)察部財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)文審批總裁辦公會(huì)或集團(tuán)董事會(huì)圖4-1：公司內(nèi)部資金調(diào)撥流程審批額度，明確調(diào)撥單位開(kāi)始財(cái)務(wù)部總經(jīng)理按要求付款協(xié)調(diào)辦理總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)NY簽收 審核結(jié)束提出資金需求調(diào)出資金單位分、子公司N 審核圖4-2：公司投資類資金調(diào)撥流程其它投資資金需求項(xiàng)目投資資金需求是否預(yù)算內(nèi)企業(yè)治理部總經(jīng)理審批開(kāi)始開(kāi)始結(jié)束審核專項(xiàng)支出報(bào)告NY審核專項(xiàng)支出報(bào)告總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部企業(yè)治理部審批出納按指令付款圖4-3：總部個(gè)人公務(wù)借款流程財(cái)務(wù)總監(jiān)或主管行政審批的副總裁部

33、門分管副總裁5000元內(nèi)2000元內(nèi)審核20000元內(nèi)NYY2000元內(nèi)每月例行NNY審核審核審核審核5000元內(nèi)N是否預(yù)算內(nèi)結(jié)束開(kāi)始公務(wù)請(qǐng)款簽收提供現(xiàn)金或支票審批審批部門經(jīng)理審批審批YNNYYYN審批審批審批出納復(fù)核審批專項(xiàng)支出報(bào)告部門經(jīng)理審核總裁財(cái)務(wù)部費(fèi)用發(fā)生部門圖4-4：總部日常費(fèi)用報(bào)銷流程財(cái)務(wù)總監(jiān)或主管行政審批的副總裁2000元內(nèi)NNYNY開(kāi)始結(jié)束NYNYYNYN部門經(jīng)理審核Y每月例行審核出納復(fù)核審批審批20000元內(nèi)審核審核審核5000元內(nèi)審核審核5000元內(nèi)2000元內(nèi)專項(xiàng)支出報(bào)告是否預(yù)算內(nèi)填寫(xiě)費(fèi)用報(bào)銷單費(fèi)用報(bào)銷部門分管副總裁財(cái)務(wù)部費(fèi)用發(fā)生部門部門經(jīng)理審批審批總裁圖4-5：總部銀行

34、轉(zhuǎn)帳付款流程YYY審定審核審核財(cái)務(wù)部出納總裁財(cái)務(wù)部總經(jīng)理付款部門總經(jīng)理N簽收結(jié)束填寫(xiě)付款申請(qǐng)單開(kāi)始財(cái)務(wù)總監(jiān)經(jīng)辦人審批N圖4-6：總部會(huì)計(jì)核算治理流程各部門工作人員憑證審核并電腦復(fù)核通過(guò)編制銀行及轉(zhuǎn)帳憑證輸入電腦 報(bào)帳并編制現(xiàn)金憑證輸入電腦編制報(bào)表上報(bào)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)NY 審核結(jié)束整理業(yè)務(wù)憑證開(kāi)始財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)部出納財(cái)務(wù)部費(fèi)用審核各部門總經(jīng)理NY財(cái)務(wù)審核圖4-7：公司財(cái)務(wù)綜合治理流程 審核總裁辦公會(huì)審批下發(fā)至相關(guān)單位制定集團(tuán)系統(tǒng)相關(guān)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)治理制度結(jié)束制定集團(tuán)系統(tǒng)核算方法執(zhí)行相關(guān)規(guī)定財(cái)務(wù)總監(jiān)制定集團(tuán)系統(tǒng)財(cái)務(wù)治理模式開(kāi)始各分公司財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部討論和調(diào)整總裁圖4-8：總部年度費(fèi)用預(yù)算治理流程層層審核考

35、核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果結(jié)束監(jiān)督執(zhí)行情況執(zhí)行可控費(fèi)用預(yù)算和不可控費(fèi)用預(yù)算YN預(yù)算匯總和分析提出可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用預(yù)算開(kāi)始財(cái)務(wù)部集團(tuán)總部各部門審批董事會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理辦公會(huì)圖5-1：常規(guī)審計(jì)流程跟蹤檢查執(zhí)行情況下達(dá)審計(jì)決定執(zhí)行審計(jì)決定審批擬訂審計(jì)決定形成正式審計(jì)報(bào)告審批向被審方反饋意見(jiàn)審計(jì)人員擬訂審計(jì)報(bào)告雙方交換審計(jì)意見(jiàn)審計(jì)人員依照財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記錄做底稿審計(jì)人員抽查核實(shí)財(cái)務(wù)資料財(cái)務(wù)部門配合派出審計(jì)人員下達(dá)審計(jì)通知擬訂詳細(xì)實(shí)施打算審批董事長(zhǎng)審計(jì)監(jiān)察部被審計(jì)單位提出審計(jì)打算得到審計(jì)通知結(jié)束開(kāi)始圖5-2：專項(xiàng)審計(jì)流程審計(jì)人員抽查核實(shí)財(cái)務(wù)資料安排審計(jì)任務(wù)了解審計(jì)目的范圍、內(nèi)容跟蹤檢查執(zhí)行情況下達(dá)審計(jì)決定執(zhí)行審計(jì)決定

36、審批擬訂審計(jì)決定形成正式審計(jì)報(bào)告審批向被審方反饋意見(jiàn)審計(jì)人員擬訂審計(jì)報(bào)告雙方交換審計(jì)意見(jiàn)審計(jì)人員依照財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記錄做底稿財(cái)務(wù)部門配合派出審計(jì)人員下達(dá)審計(jì)通知擬訂實(shí)施打算審批審計(jì)監(jiān)察部被審計(jì)單位得到審計(jì)通知結(jié)束開(kāi)始董事長(zhǎng)圖6-1：總部人力資源規(guī)劃流程確定需求填表總部各部門結(jié)束開(kāi)始審批分管副總裁人力資源部實(shí)施編制人力資源規(guī)劃編制人力資源規(guī)劃人力資源需求分析分析內(nèi)部人力資源狀況了解外部人力資源供給狀況下發(fā)人力資源需求表NY集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃總裁審核圖6-2：總部職員定崗定編流程是否部門經(jīng)理審批總部各部門職員結(jié)束開(kāi)始分管副總裁人力資源部制訂崗位和編制填寫(xiě)意見(jiàn)表匯總意見(jiàn)表擬定定崗定編方案下發(fā)定崗定編意見(jiàn)表總裁NY審批公布定崗定編方案圖6-3：總部年度招聘打算制訂流程集團(tuán)人力資源規(guī)劃招聘下發(fā)總部年度招聘打算總部各部門總經(jīng)理結(jié)束開(kāi)始分管副總裁人力資源部依照年度工作打算填表編制總部年度招聘打算下發(fā)年度人員需求打算表NY審核總裁審批圖6-4：總部招聘流程分管副總裁NY是否治理人員招聘總部各部門總經(jīng)理擬定招聘方案確定錄用名單正式通知被錄用人員復(fù)試初試選擇簡(jiǎn)歷進(jìn)行內(nèi)外招聘活動(dòng)公布招聘信息審批結(jié)束開(kāi)始人力資源部對(duì)招聘方案提出建議依照年度招聘打算草擬招聘方案NY審批是否部門經(jīng)理以上招聘總裁審批圖6-