Zara公司的全程供應(yīng)鏈管理案例分析

1、Zara公司的全程供應(yīng)鏈管理-案例分析關(guān)于ZARA是西班牙Inditex集團(tuán)旗下的一個(gè)子公司，它既是服裝品牌，也是專營(yíng)ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商（前兩名分別是美國(guó)的GAP和瑞典的H&M,2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數(shù)達(dá)4.29億件，純利潤(rùn)8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個(gè)國(guó)家和地區(qū)開設(shè)了2899家專賣店，旗下共有8個(gè)服裝零售品牌，包括ZARA、PullandBear、既s、MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARAHome，ZARA是其中最有名的品牌。ZA

2、RA創(chuàng)于1975年，目前在全球62個(gè)國(guó)家擁有917家專賣店（自營(yíng)專賣店占90%,其余為合資和特許專賣店）。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70左右。ZARA-品牌特色ZARA旗下?lián)碛谐^(guò)兩百余位的專業(yè)設(shè)計(jì)師群，一年推出的商品超過(guò)12000款，可說(shuō)是同業(yè)的5倍之多，而且設(shè)計(jì)師其平均歲數(shù)只有25歲，他們隨時(shí)穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時(shí)尚重地觀看服裝秀，以擷取設(shè)計(jì)理念與最新的潮流趨勢(shì)，進(jìn)而仿真仿效推出高時(shí)髦感的時(shí)尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補(bǔ)貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內(nèi)就可同步進(jìn)行更新完畢，極

3、高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因?yàn)橄M(fèi)者已于無(wú)形中建立起ZARA隨時(shí)都有新東西的重要形象。除此之外，設(shè)計(jì)群也實(shí)時(shí)與全球各地的ZARA店長(zhǎng)進(jìn)行電話會(huì)議，透過(guò)了解各地的銷售狀況與顧客反應(yīng)，來(lái)靈活變通調(diào)整商品的設(shè)計(jì)方向，因應(yīng)人客的百變口味，而且在顧客購(gòu)買的同時(shí)，店員已經(jīng)將商品特征以及顧客資料輸入計(jì)算機(jī)，藉由網(wǎng)際傳輸將數(shù)據(jù)送回ZARA總部，設(shè)計(jì)群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業(yè)的時(shí)尚敏銳度，來(lái)決定下一批商品的設(shè)計(jì)走向與數(shù)量，如此一來(lái)，商品即可發(fā)揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫(kù)存的出現(xiàn)率。銷售管理連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時(shí)間之

4、前下達(dá)：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地區(qū)是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果連鎖店錯(cuò)過(guò)了最晚的時(shí)間，那么只有等到下一次了，公司對(duì)這個(gè)時(shí)間限制的管理非常嚴(yán)格，訂單必須準(zhǔn)時(shí)。所有的產(chǎn)品在連鎖店里的時(shí)間不會(huì)超過(guò)2個(gè)星期，公司在每個(gè)季節(jié)開始的時(shí)候只會(huì)生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品，這樣可以把過(guò)度供給的風(fēng)險(xiǎn)控制在最低的水平，一旦出現(xiàn)新的需求，Zara可以通過(guò)其有效的供應(yīng)鏈管理迅速組織生產(chǎn)。在存貨方面，行業(yè)的通常做法是，季度末的時(shí)候一般會(huì)儲(chǔ)存下個(gè)季度出貨量的45%60%，而Zara公司的該項(xiàng)指標(biāo)最大不會(huì)超過(guò)20%，它的供應(yīng)鏈依靠更加精確的預(yù)

5、測(cè)和更多更即時(shí)的市場(chǎng)信息，反應(yīng)速度比一般的公司要快得多。在Zara的連鎖店里如果有產(chǎn)品超過(guò)2-3周的時(shí)間還沒(méi)銷售出去的話，就會(huì)被送到所在國(guó)的其它的連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產(chǎn)品數(shù)目被控制在總數(shù)的10%以下。在實(shí)際運(yùn)作當(dāng)中，通常只有不合常規(guī)的比例數(shù)的產(chǎn)品會(huì)被送回到西班牙。這樣一來(lái)，連鎖店的產(chǎn)品更新速度相當(dāng)快，而且有些款式的衣服是不會(huì)有第二次進(jìn)貨的，顧客也就會(huì)受到刺激從而在現(xiàn)場(chǎng)就做出購(gòu)買的決定，因?yàn)樗麄冎酪坏╁e(cuò)過(guò)之后就有可能再也買不到了。從上面我們可以看出，Zara公司的每種款式的存貨水平都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，并且季節(jié)末期的時(shí)候需要打折出售的產(chǎn)品也相對(duì)地少。而且，即使打折銷售，行業(yè)的平均水

6、平是6-7折，而Zara公司卻能控制在8.5折以上Zara未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)目前，Zara公司在全球擁有近600家連鎖店，而且公司計(jì)劃每周增開2家新的連鎖店。同時(shí)，該公司還計(jì)劃擴(kuò)大連鎖店的店面規(guī)模，使得有更多的地方擺放展覽的櫥窗。該公司幾乎90的連鎖店位于國(guó)外，但是Inditex集團(tuán)卻完全控制了大部分的連鎖店，不過(guò)在規(guī)劃中的新的連鎖店將會(huì)有1/3的店引入風(fēng)險(xiǎn)投資或者實(shí)行特許加盟。而后一種做法在行業(yè)中是非常通用的，2001年的時(shí)候，行業(yè)中另一家供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的先鋒且且Benetton集團(tuán)，通過(guò)這種擴(kuò)張的手段，在全球120個(gè)國(guó)家和地區(qū)管理著6500家連鎖店。這種做法，有助于集團(tuán)在海外的擴(kuò)張，并有節(jié)約資

7、金、降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等其它優(yōu)點(diǎn)，還可以減輕總部對(duì)于地理位置很遙遠(yuǎn)的連鎖店的日常管理。與Zara公司不同的是，Benetton公司對(duì)特許加盟店的存貨不負(fù)責(zé)。當(dāng)Zara持續(xù)的在全球開店的時(shí)候，是否采取相同的策略，它也面臨著諸多的挑戰(zhàn)，如如何在內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)與外部市場(chǎng)采購(gòu)間取得平衡，這也是一個(gè)集團(tuán)企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題。它能否像現(xiàn)在這樣緊緊地控制其供應(yīng)鏈中的其它企業(yè)，也面臨著沖擊。但是，毫無(wú)疑問(wèn)的是在時(shí)裝行業(yè)，到目前為止Zara公司的商業(yè)模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鑒Zara的成功經(jīng)驗(yàn)，反思其商業(yè)模式的不足之處。專家對(duì)該案例的評(píng)論這個(gè)案例提供了Zara公司的具體運(yùn)營(yíng)方面非常有價(jià)值的材料。同時(shí)也對(duì)該

8、公司的戰(zhàn)略定位、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的物流實(shí)踐，供應(yīng)鏈的管理、控制方面進(jìn)行了詳細(xì)的分析。在所有的這些相關(guān)的內(nèi)容都被論述清楚之后，我們清晰的看到了Zara公司的商業(yè)模式。為了更好的理解，我們有必要再次對(duì)Zara公司的整個(gè)供應(yīng)鏈管理的過(guò)程做一個(gè)回顧，并把它與傳統(tǒng)的模式進(jìn)行比較：該公司通過(guò)廣泛的收集各種時(shí)尚、潮流的信息，并對(duì)此做出迅速的反應(yīng)，然后設(shè)計(jì)專家和采購(gòu)人員、生產(chǎn)計(jì)劃人員一起合作進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)。由于時(shí)裝業(yè)潮流趨勢(shì)的變化非常快，Zara公司把整個(gè)設(shè)計(jì)的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速貼近最新的潮流趨勢(shì)，其產(chǎn)品銷售比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要好得多。但是，同時(shí)我們也要看到，Zara公司并非把所有的生產(chǎn)、設(shè)計(jì)都放在

9、自己的公司內(nèi)部，該公司也將部分業(yè)務(wù)外包出去。這種做法，使其獲得了速度上的優(yōu)勢(shì)，它能比對(duì)手在更短的時(shí)間內(nèi)把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，但是其整個(gè)運(yùn)作過(guò)程以及內(nèi)部部門與外部供應(yīng)商之間的微秒、復(fù)雜的關(guān)系是值得我們注意的。在服裝業(yè)中，主要的時(shí)間是原材料的準(zhǔn)備時(shí)間，Zara公司通過(guò)有效的訂單管理，實(shí)行依訂單制造，并通過(guò)對(duì)全程供應(yīng)鏈的控制，大大縮短了時(shí)間。其整個(gè)供應(yīng)鏈分為兩個(gè)部分：大量的一般性的產(chǎn)品由長(zhǎng)期供應(yīng)商提供（主要分布在亞洲和墨西哥），目標(biāo)市場(chǎng)為價(jià)格敏感而對(duì)時(shí)尚要求的客戶；另一部分為產(chǎn)量較少的時(shí)裝由中短期的供應(yīng)商提供。由于不斷的更換供應(yīng)商，用戶常常認(rèn)為Zara公司時(shí)裝比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)裝更接近時(shí)尚的前沿。對(duì)于長(zhǎng)期供

10、應(yīng)商來(lái)說(shuō)，預(yù)測(cè)生產(chǎn)計(jì)劃周期是非常重要的，長(zhǎng)周期也意味著供應(yīng)商離顧客需求比較遠(yuǎn)，由于其大量生產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)高，故通常他們都生產(chǎn)的是一般的服裝產(chǎn)品，而非時(shí)裝。而對(duì)于中短期供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，他們有能力在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成生產(chǎn)任務(wù)，但這也依賴于Zara公司通過(guò)其集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)很好的解決供應(yīng)商原材料來(lái)源的問(wèn)題。同時(shí)，這樣它也就有足夠的力量去控制時(shí)間進(jìn)度。這也可以說(shuō)明為什么Zara公司要把手伸到供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是原材料的供應(yīng)，但是可以把縫制工作完全交給別人去做。在這個(gè)案例中，我們可以看到，由于時(shí)裝的季節(jié)性很強(qiáng)，中短期的供應(yīng)商自然就會(huì)存在產(chǎn)量瓶頸的問(wèn)題。此外，原材料供應(yīng)上的瓶頸，自然造成了供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上、下游廠

11、家的矛盾。而對(duì)銷售量的估計(jì)完全依賴于供應(yīng)鏈上的成員間的通力合作，從設(shè)計(jì)到采購(gòu)再到銷售，企業(yè)就會(huì)面臨諸多的不確定性。在實(shí)際運(yùn)作中，如果供應(yīng)商有較強(qiáng)的機(jī)會(huì)主義傾向，Zara公司的分散采購(gòu)政策會(huì)在一定程度上削弱自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從這點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，Zara的供應(yīng)鏈管理并不存在什么基準(zhǔn)，只是分析師們認(rèn)為它比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。從上面的分析可以看出，Zara實(shí)行的是一次設(shè)計(jì)、一次采購(gòu)的策略，除非連鎖店的存貨售完。從整個(gè)供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，它人為的造成供給的短缺，不過(guò)通過(guò)有效的全程供應(yīng)鏈管理，它能迅速的實(shí)現(xiàn)敏捷制造來(lái)滿足新的需求，但不會(huì)造成成本的大幅上升。但即使是專家，他們對(duì)Zara的整個(gè)供應(yīng)鏈的管理過(guò)程：從上游原材料企業(yè)

12、到最底層的銷售終端，也不是理解的很清楚。特別是整個(gè)供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)企業(yè)間的協(xié)作管理。當(dāng)然，對(duì)于其連鎖店來(lái)說(shuō)，這個(gè)過(guò)程就相對(duì)簡(jiǎn)單多了，它的物流完全受總部的控制，只需在需要時(shí)按固定的規(guī)則向總部下訂單，并向總部提供其它信息就可以了。Zara公司實(shí)行統(tǒng)一、高度集中的物流配送管理，通常認(rèn)為這樣會(huì)帶來(lái)機(jī)構(gòu)的膨脹，管理難度的上升，尤其是在時(shí)裝業(yè)這樣對(duì)速度要求特別快的行業(yè)中。但是，Zara公司中央集權(quán)的配送管理產(chǎn)生的巨人癥并沒(méi)有降低該公司的績(jī)效水平，這也是讓人困惑的地方。對(duì)Zara成功的反思ZARA的經(jīng)營(yíng)成功，可歸納為四個(gè)因素：擁有龐大的設(shè)計(jì)師群；公司本身?yè)碛?家成衣廠，從新款策劃到生產(chǎn)出廠，最快可在一周內(nèi)

13、完成。雖然存在不少的問(wèn)題，但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的服裝銷售市場(chǎng)上，ZARA以超速度、多品種少量、制售一體的效率化經(jīng)營(yíng)，立足歐洲，放眼全球，其成功之道值得業(yè)界分析借鑒。Zara公司為什么能夠?qū)ζ涔?yīng)鏈實(shí)行非常有效的“全程供應(yīng)鏈管理”？從上面的文章中我們可以發(fā)現(xiàn)，它滿足了供應(yīng)鏈進(jìn)行有效合作的5個(gè)關(guān)鍵因素。由GartnerGroup和波士頓大學(xué)的分析表明，這五個(gè)關(guān)鍵因素是：1）一個(gè)不確定的市場(chǎng)環(huán)境（例如，較短的產(chǎn)品生命周期，變化的消費(fèi)者需求和快速的技術(shù)革新），這種市場(chǎng)環(huán)境打破了公司的惰性，而且，由合作帶來(lái)的適應(yīng)性和靈敏性將給公司帶來(lái)回報(bào)；2）組員間經(jīng)常的互動(dòng)，這種互動(dòng)將使得有效知識(shí)得以傳遞，減少起負(fù)作用的機(jī)會(huì)主義行為的可能性，并且使得交流基礎(chǔ)設(shè)施的成本更有效；3）有機(jī)會(huì)讓參加者提供獨(dú)特設(shè)備、流程或知識(shí)給組員的復(fù)雜的任務(wù)，這種任務(wù)將增加適應(yīng)性和靈活性，并且促進(jìn)成本的降低以及革新。4）一種強(qiáng)大的文化背景。這種文化背景包含共同的語(yǔ)言、程序和結(jié)構(gòu)、相互激發(fā)的興趣以及在合作成果中的聯(lián)合報(bào)酬，以及對(duì)機(jī)會(huì)主義行為的禁止；5）參與者的范圍有限的組織（例如