CEO管理運(yùn)營(yíng)之道之八十一西點(diǎn)執(zhí)行力課件

1、西點(diǎn)執(zhí)行力第一部分構(gòu)筑執(zhí)行環(huán)境及打造商業(yè)人格1 構(gòu)筑執(zhí)行環(huán)境 到底是什么決定著一個(gè)人的行為？是環(huán)境？還是我們自己？ ？ 紐約地鐵的故事為什么一位修養(yǎng)極佳的紳士在紐約地鐵公然開(kāi)槍殺人，而又被陪審團(tuán)從輕治罪？為什么紐約警察局改造地鐵環(huán)境之后，紐約的犯罪率會(huì)大幅下降？為什么同樣一個(gè)人，在垃圾場(chǎng)就有吐痰的沖動(dòng)，而在五星級(jí)賓館，卻不會(huì)有這種沖動(dòng)呢？答案是：環(huán)境決定行為環(huán)境決定行為看得見(jiàn)的環(huán)境在改變著我們的行為看不見(jiàn)的環(huán)境也在改變著我們的行為西點(diǎn)軍校簡(jiǎn)介美國(guó)西點(diǎn)軍校成立于1802年，到今天已經(jīng)有200多年，這200年以來(lái)西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出了無(wú)數(shù)優(yōu)秀的軍事將領(lǐng)和很多政治方面的人才。其中包括2位美國(guó)總統(tǒng)、四位五星

2、級(jí)上將以及3700多名將軍。自從第二次世界大戰(zhàn)之后，從美國(guó)西點(diǎn)軍校畢業(yè)出來(lái)的世界500強(qiáng)企業(yè)中，董事長(zhǎng)級(jí)別的人有1000多位，副董事長(zhǎng)級(jí)別以上的人有2000多位，總經(jīng)理和董事級(jí)別的人有5000多位到底是什么成就了“西點(diǎn)”成功的培訓(xùn)模式？?jī)?nèi)心中有敵人，為打敗敵人而學(xué)如果我們不夠強(qiáng)大就會(huì)被敵人消滅我們最大的敵人就是我們自己阿甘式的精神才是強(qiáng)大的動(dòng)力優(yōu)秀的企業(yè)同樣需要培訓(xùn)體系設(shè)想一下，如果一個(gè)國(guó)家沒(méi)有大學(xué)，將會(huì)如何？設(shè)想一下，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有西點(diǎn)培訓(xùn)體系，將會(huì)如何？在內(nèi)心中構(gòu)筑學(xué)習(xí)的環(huán)境，為打敗敵人而學(xué)明確我們經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)場(chǎng)上的敵人是 第一級(jí)：日韓企業(yè)及跨國(guó)公司 第二級(jí)：本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。明確我們每個(gè)人自

3、己的最大的敵人是內(nèi)心中的“小聰明”2 打造商業(yè)人格一、人格與商業(yè)為什么不行動(dòng)？因?yàn)橐磩e人怎么做為什么心情煩躁？因?yàn)闊嶂杂趦?nèi)部比較為什么不做結(jié)果？因?yàn)樾闹袥](méi)有原則為什么不負(fù)責(zé)任？因?yàn)槠谕麆e人承擔(dān)這就是商業(yè)人格的缺失沒(méi)有商業(yè)人格，就沒(méi)有職業(yè)化的根本，就沒(méi)有執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)1、團(tuán)隊(duì)如何建設(shè)團(tuán)隊(duì)是由個(gè)體組成的，團(tuán)隊(duì)是建立在機(jī)制上、理念上、個(gè)人獨(dú)立的人格上的。執(zhí)行是價(jià)值鏈的傳遞，有獨(dú)立的人格，才有團(tuán)隊(duì)的合格。2、職業(yè)化沒(méi)有內(nèi)心強(qiáng)大的員工就沒(méi)有強(qiáng)大的公司職業(yè)化的核心是獨(dú)立的商業(yè)人格，這是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的基因3、獨(dú)立獨(dú)立是商業(yè)人格的本質(zhì)我們要做的是堅(jiān)持原則，獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任結(jié)論： 我們靠偉大的原則管理公司，這個(gè)原則是客戶

4、第一原則二、為什么大部份員工缺少商業(yè)原則原因；受到中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響人治文化含糊文化熟人文化1、人治文化我們講究“用人不疑，疑人不用”“能人第一，制度第二” 依靠某個(gè)人的能力來(lái)支撐企業(yè)發(fā)展，缺乏組織執(zhí)行力，同時(shí)能人體制容易受到一二個(gè)人的影響使企業(yè)缺乏穩(wěn)定性和持久性。而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“用人不疑”“制度第一，能人第二”2、含糊文化我們講究“大道無(wú)術(shù)“，缺乏量化管理含糊文化強(qiáng)調(diào)悟性，因此會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在業(yè)績(jī)考核上缺乏依據(jù)，沒(méi)有考核就不能形成公平的激勵(lì)機(jī)制，員工就缺乏工作熱情。而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術(shù)”量化管理舉例：領(lǐng)導(dǎo)與員工一位員工準(zhǔn)備去拜訪一個(gè)重要客戶，但是他對(duì)這個(gè)客戶的情況不了解，于是就去問(wèn)他

5、的領(lǐng)導(dǎo)：“經(jīng)理呀，我想知道這個(gè)客戶的愛(ài)好是什么？我想送他一個(gè)禮物來(lái)贏得好感，從而提高銷(xiāo)售概率，您能給我點(diǎn)建議嗎？ 經(jīng)理說(shuō)：“人都是有感情的，你圍繞著人情世故做事方式去做就可以了，出門(mén)觀天色，見(jiàn)人察臉色，隨機(jī)應(yīng)變，投其所好就可以了。”員工一聽(tīng)，感覺(jué)說(shuō)得很有道理，但仔細(xì)一想，只是含糊的說(shuō)了一下而已，不具體，不可操作，而是要靠自己去領(lǐng)悟。領(lǐng)悟透了才可以實(shí)施，否則就會(huì)很茫然3、熟人文化我們講究“情理服人”，情在前，理在后依靠關(guān)系和情感來(lái)管理公司，同事之間講交情、講關(guān)第，從而導(dǎo)致企業(yè)制度的人為破壞、管理就會(huì)變得混亂。而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“理在前，情在后”，制度執(zhí)行力的前提是法不容情熟人環(huán)境里永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了職

6、業(yè)化三、如何打造商業(yè)人格？1、商業(yè)人格的兩個(gè)要素 。靠原則做事 。用結(jié)果交換2、商業(yè)人格的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 。成年人的邏輯 。社會(huì)人心態(tài)四、商業(yè)文明啟蒙是正直的執(zhí)行啟蒙從依附型，向獨(dú)立型轉(zhuǎn)變 堅(jiān)持原則去執(zhí)行從服從型，向主動(dòng)型轉(zhuǎn)變 堅(jiān)持主動(dòng)去執(zhí)行從人治型，向法治型轉(zhuǎn)變 遵守制度去執(zhí)行從避責(zé)型，向守責(zé)型轉(zhuǎn)變 承擔(dān)責(zé)任去執(zhí)行從封閉型，向分享型轉(zhuǎn)變 開(kāi)放心態(tài)去執(zhí)行商業(yè)人格的三個(gè)強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)堅(jiān)守原則強(qiáng)調(diào)履行職責(zé)強(qiáng)調(diào)獨(dú)立做出結(jié)果第二部分 3S西點(diǎn)執(zhí)行流程保證戰(zhàn)略實(shí)施的工具3S西點(diǎn)執(zhí)行流程A、S1、事前-計(jì)劃與責(zé)任1、計(jì)劃 目標(biāo)2、一對(duì)一責(zé)任3、行動(dòng)流程依據(jù) 客戶價(jià)值自下而上B、S2、事中-檢查監(jiān)督1、日事日畢，日清日

7、高2、質(zhì)詢會(huì)，改進(jìn)循環(huán)3、全員監(jiān)督依據(jù)；對(duì)事不對(duì)人，信息公布平臺(tái)C、S3事后-獎(jiǎng)罰1、未完成底線懲罰2、達(dá)成目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)；獎(jiǎng)罰不過(guò)夜，黑白分明S1計(jì)劃與責(zé)任一、計(jì)劃一 目標(biāo)和計(jì)劃決定起步方向 結(jié)果定義清楚：心中有結(jié)果，執(zhí)行有效果，明確才有力量，明確才有方向，目標(biāo)必須量化、具體化、數(shù)據(jù)化及表格的形式來(lái)管理人們不愿意執(zhí)行別人（公司）的戰(zhàn)略，只愿意執(zhí)行自己的戰(zhàn)略行動(dòng)方案自下而上戰(zhàn)略目標(biāo)自下而上層層相扣底線目標(biāo)自上而下戰(zhàn)略激勵(lì)自上而下公平公正總經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理小組主管個(gè)人公司部門(mén)個(gè)人1、底線目標(biāo)保證企業(yè)生存；自上而下 2、行動(dòng)方案確保底線目標(biāo)達(dá)成：自下而上3、戰(zhàn)略目標(biāo)保證公司發(fā)展；自下而上 4、戰(zhàn)略激勵(lì)保

8、證團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力；自上而下執(zhí)行的關(guān)鍵客戶價(jià)值：全體員工的出發(fā)點(diǎn)是客戶價(jià)值，決定企業(yè)死亡的不是市場(chǎng)而是客戶。單個(gè)部門(mén)是沒(méi)有價(jià)值的，所有部門(mén)只有通過(guò)互相配合為客戶創(chuàng)造價(jià)值之后才有價(jià)值，客戶價(jià)值是公司終極價(jià)值自下而上：每個(gè)人只愿意執(zhí)行自己的計(jì)劃，而不愿意執(zhí)行別人（公司）的計(jì)劃，公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)，部門(mén)制定行動(dòng)計(jì)劃，個(gè)人制定行動(dòng)措施，小目標(biāo)匯總到公司成為總目標(biāo)自下而上，再到自上而下的統(tǒng)一，這是戰(zhàn)略上下反復(fù)的過(guò)程，也是團(tuán)隊(duì)溝通的過(guò)程結(jié)論 做計(jì)劃預(yù)算的核心是： 強(qiáng)調(diào)行動(dòng)、計(jì)論行動(dòng)二、責(zé)任建立明確、清晰的一對(duì)一責(zé)任不考核部門(mén)，只考核部門(mén)經(jīng)理回答只準(zhǔn)用“我”，不準(zhǔn)用“我們”管理不能真空，但也不能重疊千金重?fù)?dān)眾人挑

9、人人頭上有指標(biāo)一對(duì)一責(zé)任一對(duì)一承諾： 承諾必有獎(jiǎng)罰，沒(méi)有獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，承諾等于沒(méi)有說(shuō)。 一個(gè)偉大的目標(biāo)需要一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)來(lái)完成的，前提是，每個(gè)人有明確的責(zé)任和分工承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任！結(jié)論： 沒(méi)有人愿意負(fù)責(zé)到底， 除非變成“我的責(zé)任”警告：千萬(wàn)不要相信沒(méi)有措施的承諾執(zhí)行好每一件事情是因?yàn)槲覀儽葎e人更聰明嗎？不，是因?yàn)槲覀冇行袆?dòng)措施，按流程做事 事前準(zhǔn)備工作電話通知事中1、11月17日，學(xué)員抵達(dá)酒店2、11月18日3、9月24日事后學(xué)員安全抵達(dá)公司后，打電話問(wèn)候備注： 個(gè)人小結(jié)：S2檢查與監(jiān)督政從正出：越相信誰(shuí)，就越檢查誰(shuí)：越檢查誰(shuí)，就越相信誰(shuí)對(duì)事不對(duì)人：從不相信別人信誓旦旦的承諾，只相信已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)

10、，只關(guān)心正在發(fā)生的事實(shí)和數(shù)據(jù)從近年來(lái)落馬的高官看中國(guó)的廉政建設(shè)2003年落馬省級(jí)干部一覽表（12位）原貴州省委書(shū)記省人大常委會(huì)主任 劉方仁原云南省委副書(shū)記、省長(zhǎng) 李嘉廷原河北省委書(shū)記人大常委會(huì)主任 程維高原國(guó)土資源部部長(zhǎng) 田鳳山原貴州省副省長(zhǎng) 劉長(zhǎng)貴原山東省政協(xié)副主席 潘廣田原遼寧省高級(jí)人民法院院長(zhǎng) 田鳳岐原河北省委常委、副省長(zhǎng) 叢?？憬「笔￠L(zhǎng) 王鐘麓原遼寧省副省長(zhǎng) 劉克田原中國(guó)建設(shè)銀行行長(zhǎng) 王雪冰原安徽省副省長(zhǎng) 王懷忠2004年1-7月，全國(guó)檢察機(jī)關(guān)共立案查處貪污賄賂犯罪嫌疑人22913人，其中廳級(jí)以上干部109人田鳳山“最不像貪官“的貪官?gòu)男W(xué)教員開(kāi)始，一步步成為“封疆大吏”最終成為

11、國(guó)土資源部部長(zhǎng)2003年3月?lián)螄?guó)土資源部部長(zhǎng)，10月被免職，2004年9月被撤銷(xiāo)中央委員職務(wù)并開(kāi)除黨籍。經(jīng)查證，田鳳山利用職務(wù)上的便利，為他人謀取利益，分別收受他人所送巨額賄賂以及禮金，折合人了幣503萬(wàn)元 人們對(duì)他的評(píng)價(jià)：“最不像貪官“的貪官 在黑龍江期間，每一個(gè)階段任上，給人感覺(jué)做人老實(shí)謹(jǐn)慎，不顯山露水，為人謹(jǐn)慎、平易近人，對(duì)上對(duì)下很和藹，做事很務(wù)實(shí)，從不鋒芒畢露某省政府干部 沒(méi)想到的事，他不像大貪官啊，他從我們肇源這個(gè)地方一步步起來(lái)，不容易。肇源的一位出租車(chē)司機(jī)向記者表達(dá)了他的惋惜和同情”12.23”井噴特大事故：243人死亡、4000多人受傷2003年12月23日夜，重慶市開(kāi)縣高橋鎮(zhèn)

12、，由川東石油鉆探公司承鉆的中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司西南油氣田分公司川東北氣礦羅家16號(hào)井在起鉆時(shí)，突然發(fā)和井噴，富含硫化氫的氣體從鉆井噴出達(dá)30米高程度，失控的有毒氣體隨空氣迅速擴(kuò)散，導(dǎo)致在短時(shí)間內(nèi)發(fā)生大面積災(zāi)害。事故造成243人死亡、4000多人受傷，疏散轉(zhuǎn)移6萬(wàn)多人，9.3萬(wàn)多人受災(zāi)；井噴事故波及28介村莊，其中最嚴(yán)重的是高橋鎮(zhèn)的兩個(gè)村。重慶的山區(qū)道路崎嶇、泥濘、通訊落后。事故發(fā)生后，一些村民來(lái)不及逃離就被毒氣奪去了生命，有的將生命擱淺在逃離的路途上12.23井噴特大事故：243人死亡、4000多人受傷這是我國(guó)石油行業(yè)類(lèi)似事故傷亡人數(shù)最多的一次。2004年4月，中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司總經(jīng)理馬

13、富才引咎辭職。事故的主要原因之一：少灌一次鉆井液2003年12月23日19時(shí)至20時(shí)，四川石油管理局川東鉆探公司鉆井12隊(duì)副司鉆向一明，帶領(lǐng)4名工人在羅家16號(hào)井進(jìn)行鉆具起鉆操作中，在起了6柱鉆桿后才灌注鉆井液1次，致使井內(nèi)液壓力下降，違反了單位有關(guān)細(xì)則中“起鉆中嚴(yán)格要求每起3柱一5柱灌鉆井液1次”的規(guī)定及川探12隊(duì)針對(duì)羅家16呈井高含硫天然氣井的特點(diǎn)所作出的每3柱灌滿1次的規(guī)定。事故專(zhuān)家組的鑒定報(bào)告認(rèn)為：起鉆過(guò)程中存在違章操作，鉆井液灌注不符合規(guī)定是造成溢流并導(dǎo)致井噴的主要原因。依照中華人民共和國(guó)刑法第134條規(guī)定，向一明的行為涉嫌重大責(zé)任事故罪。后來(lái)，經(jīng)過(guò)分析認(rèn)定，法院以重大責(zé)任事故罪判定

14、向一明有期徒刑三年。如果當(dāng)時(shí)操作工人的責(zé)任心再?gòu)?qiáng)一些，還會(huì)造成這么大的損失嗎？很顯然，不會(huì)。30美元的電池故障導(dǎo)致幾十億美元的浪費(fèi)美國(guó)歷史上第十一次探月失敗就是因?yàn)樨?zé)任沒(méi)有明確造成的。當(dāng)時(shí)飛船已經(jīng)到達(dá)月球但是卻無(wú)法著陸。后來(lái)經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原來(lái)是一節(jié)價(jià)值僅30美元的電池有故障。在飛船起飛前，飛船上所謂的各“關(guān)鍵部位”都專(zhuān)門(mén)安排了工程人員做了重點(diǎn)檢查，但是對(duì)電池這樣細(xì)小的部位，卻沒(méi)有明確工作人員作檢查。然而，事實(shí)證明，最后就是因?yàn)檫@樣一節(jié)價(jià)值30美元的電池，造成了幾十億美元的浪費(fèi)和損失。如果當(dāng)時(shí)的工程人員責(zé)任心再?gòu)?qiáng)一點(diǎn)，對(duì)每一個(gè)細(xì)小的部位都仔細(xì)檢查，結(jié)果會(huì)怎樣呢？這次探月計(jì)劃肯定不定失敗。責(zé)任問(wèn)題

15、，至關(guān)重要管理的前提是“我不相信”如果當(dāng)時(shí)操作工人的責(zé)任心再?gòu)?qiáng)一些如果當(dāng)時(shí)的工程人員責(zé)任心再?gòu)?qiáng)一點(diǎn).如果我們的責(zé)任心已經(jīng)到位，還要管理嗎？責(zé)任問(wèn)題至關(guān)重要，我們?cè)趶?qiáng)調(diào)責(zé)任的時(shí)候，更多的是傾向于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的責(zé)任心，我們會(huì)講，“這個(gè)人責(zé)任心很強(qiáng)”，這講的是依靠人的自覺(jué)性去負(fù)責(zé)任，但若干事實(shí)證明 責(zé)任不能僅僅依靠人的自覺(jué)性來(lái)?yè)?dān)保，更需要制度來(lái)保障檢查跟蹤制度。人們不會(huì)做你希望的，人們只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的 新加坡、香港的廉政建設(shè) 曾經(jīng)的新加坡和香港 -20世紀(jì)50年代新加坡貪污成風(fēng) -20世紀(jì)70年代以前，香港貪污成風(fēng)，尤其是警界，高層官員與黑社會(huì)勾結(jié)，貪贓枉法、中飽私囊現(xiàn)象比比皆是?，F(xiàn)在的新加坡和香港

16、 1962年新加坡成立貪污調(diào)查局，直屬總理公署，主要負(fù)責(zé)接受和調(diào)查公眾人士對(duì)公共部門(mén)和非官方部門(mén)的投訴，對(duì)公務(wù)人員的舞弊和失儉行為進(jìn)行調(diào)查，對(duì)公共部門(mén)的運(yùn)作和程序進(jìn)行監(jiān)測(cè)，設(shè)法把官員貪污舞弊行為的機(jī)會(huì)減至最低。1974年2月，香港成立廉政公署，獨(dú)立于政府公務(wù)員架構(gòu)，回歸前直接向港督負(fù)責(zé)，回歸后直接向特區(qū)行政長(zhǎng)官負(fù)責(zé)，全權(quán)獨(dú)立處理香港一切反貪污工作，執(zhí)行三項(xiàng)職能：調(diào)查、預(yù)防和教育。構(gòu)建不和任何部門(mén)有利益關(guān)系的獨(dú)立第三方平臺(tái)現(xiàn)在的新加坡和香港的廉政建設(shè)在亞洲地區(qū)和國(guó)際上廉潔程度評(píng)價(jià)很高，在亞洲城市中，按廉潔程度 排名為新加坡第一、香港第二；在世界上，新加坡緊隨丹麥、挪威、芬蘭之后的名列第九，香港排

17、名也很靠前 擁有了獨(dú)立的有效的第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)才創(chuàng)造了清潔的政治環(huán)境生活中的第三方公證人網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、電視、電臺(tái)等媒體法官、檢察官監(jiān)視器- 為什么要存在第三方?結(jié)論：擁有有效的第三方監(jiān)督-優(yōu)秀人才發(fā)揮最大作用，政治環(huán)境清潔，社會(huì)影響良好缺乏有效的第三監(jiān)督-大批優(yōu)秀人才墮落，無(wú)法做出應(yīng)有的社會(huì)貢獻(xiàn)，社會(huì)影響糟糕 這就是是否存在有效的第三方監(jiān)督的重要區(qū)別質(zhì)詢會(huì)體系：以事實(shí)為依據(jù)，以結(jié)果為導(dǎo)向計(jì)劃與措施 行動(dòng)改進(jìn) 行動(dòng)改進(jìn) 行動(dòng)改進(jìn) 戰(zhàn)略規(guī)劃公司業(yè)績(jī)事實(shí)和數(shù)據(jù)事實(shí)和數(shù)據(jù)事實(shí)和數(shù)據(jù)通過(guò)對(duì)行為結(jié)果的跟蹤，將改進(jìn)方案落實(shí)到行動(dòng)上，實(shí)現(xiàn)持續(xù)地改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)公司預(yù)定的目標(biāo)信息公布平臺(tái)及時(shí)公布最真實(shí)的信息立體式公布

18、，公正，公開(kāi) 公司公告欄 手機(jī)短電子 郵件 員工大會(huì)等S3-即時(shí)獎(jiǎng)罰獎(jiǎng)罰不過(guò)夜黑白分明好報(bào)才有好人人們不拒絕改變，人們拒絕被改變?cè)诶鏅C(jī)制下，人們會(huì)自驅(qū)動(dòng)只有利益明確了，原則清楚了，才有真正的執(zhí)行 獎(jiǎng)勵(lì)：達(dá)成公司目標(biāo)馬上獎(jiǎng)勵(lì) -毫不吝嗇！ 懲罰：沒(méi)完成底線結(jié)果立刻懲罰 -絕不留情3S西點(diǎn)執(zhí)行流程回顧S1凡事必有結(jié)果 有結(jié)果就必須落實(shí)到“我”S2對(duì)“我”不相信就必須檢查S3有檢查就必有獎(jiǎng)罰第三部份 執(zhí)行原則第一講 高層執(zhí)行力問(wèn)題：1、為什么團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)時(shí)激情澎湃，成功之后卻出現(xiàn)了平庸？2、為什么你每天感到危機(jī)四伏，而你的團(tuán)隊(duì)卻麻木不仁？3、為什么隊(duì)伍有了幾倍的擴(kuò)充，而效益卻沒(méi)有幾倍的驟增？4、為什么

19、你應(yīng)該更多地思考戰(zhàn)略，卻每天被迫瑣事纏身？5、為什么總是苦口婆心地勸告，卻很少大刀闊斧地?fù)Q人？6、為什么你主張人性，卻沒(méi)有換來(lái)員工的自覺(jué)性？7、為什么曾經(jīng)狼性十足的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在卻成了“羊群”？。狼性領(lǐng)導(dǎo)原則 迫使員工進(jìn)化狼性領(lǐng)導(dǎo)原則：培養(yǎng)一個(gè)強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)狼性-陸地上動(dòng)物食物鏈最高終結(jié)者狼淘汏老、弱、病、殘的不良族群，使其被迫進(jìn)化的更優(yōu)秀。沒(méi)有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強(qiáng)者的局面。狼是群居動(dòng)物中最有秩序、紀(jì)律的族群。 -阿奎利期。愛(ài)克期黑白分明 在軍隊(duì)里，如果我們不去懲罰那些違反軍紀(jì)，臨陣脫逃的士兵，就是在懲罰那些尊章守紀(jì)，甘愿奉獻(xiàn)的士兵 在企業(yè)里，如果我們不去打擊那些摧毀原則的員工，我們就

20、是在打擊那些堅(jiān)持原則，真正愿意為企業(yè)犧牲的員工。明確告訴所有的人： 什么是我們提倡的？ 什么是我們反對(duì)的？ 我們要建立“對(duì)與錯(cuò)”、”是與非“、“黑與白” 明確的界限和標(biāo)準(zhǔn)。軍人的紀(jì)律是不允許違反的，如果你不能遵守這些嚴(yán)格的甚至有些過(guò)分的紀(jì)律，那就只能選擇離開(kāi)。企業(yè)的原則是不允許違反是，如果你不能遵守這些原則，就只能選擇離開(kāi)。整體至上在夜里,沒(méi)有哪一種聲音比狼狼群異乎尋常的音樂(lè)一般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動(dòng)聽(tīng)的了。當(dāng)狼在一起嚎叫時(shí)，它們仿佛在宣告：“我們是一個(gè)整體，雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個(gè)整體，所以最好不要惹我們。”領(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是使員工聽(tīng)到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的那一份。

21、傳奇教練-希丁克沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)在世界杯取的勝利時(shí)希丁克說(shuō)：“今天能取得勝利是所有球員相互合作的結(jié)果”。丁克說(shuō)：“能打進(jìn)16強(qiáng)是包括在長(zhǎng)椅上的23名全體球員，及4500萬(wàn)紅色韓國(guó)人民聲援，一起團(tuán)結(jié)合作的結(jié)果。如果媒體只集中在部分球時(shí)，他就會(huì)對(duì)新聞官下達(dá)嚴(yán)令：”到世界杯前，讓國(guó)家隊(duì)23名球員全部都能登上報(bào)紙和廣播，已經(jīng)接受過(guò)一次采訪的球員，以后就不能進(jìn)行正式的采訪了。原則第一狼會(huì)在小狼有獨(dú)立能力的時(shí)候離開(kāi)它，因?yàn)槔侵?，如果?dāng)不成狼，就只能當(dāng)羊了。領(lǐng)導(dǎo)者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的員工身上。 所謂職業(yè)化，就是利益背后的原則高于一切一只職業(yè)化的軍隊(duì)是遵章守紀(jì)

22、的軍隊(duì)。一家職業(yè)化的公司，是堅(jiān)守原則的公司。一個(gè)職業(yè)化的員工，是尊重制度的員工。制造危機(jī) 行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的 西點(diǎn)軍官不相信眼淚，必須達(dá)到訓(xùn)練要求，沒(méi)有任何通融，否則就將淘汰，因?yàn)槲鼽c(diǎn)軍校不收意志薄弱的士兵。 企業(yè)高管不相信理由，必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有任何彈性，否則就將淘汰出局，因?yàn)槠髽I(yè)不需要滿嘴借口的員工為什么優(yōu)秀的公司都強(qiáng)調(diào)危機(jī)？ 1、微軟：比爾.蓋茨說(shuō)：“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè) 月，也永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”。 2、海爾：張瑞敏說(shuō)：“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！?3、波音：在新員工入職教育的時(shí)候，播放波音公司倒閉的假新聞。華為的冬天華為的冬天：“現(xiàn)在是春天吧，但冬天已

23、經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題，我們可否抽一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機(jī)。IT業(yè)的冬天 對(duì)別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天 ，而對(duì)華為可能是冬天 。華為的冬天可能來(lái)得更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是我們最大弱點(diǎn)。“”危機(jī)的到來(lái)是不知不覺(jué)的，我認(rèn)為，所有的員工都不能站在自己的角度想問(wèn)題。如果你們沒(méi)有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革。如果你們不能正確對(duì)待變革，而是抵制變革，公司就會(huì)死亡。結(jié)論：危機(jī)可以讓人有緊迫感危機(jī)可以讓人反省危機(jī)可以讓人自我否定從而實(shí)現(xiàn)對(duì)自我的超越杰克.韋而奇的三不

24、一結(jié)果 三不：不給員工提供終身的保障，只給員工提供終身就業(yè)的能力不是領(lǐng)導(dǎo)裁員，而是業(yè)務(wù)裁員，制度裁員，對(duì)事不對(duì)人不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的員工身上 一結(jié)果 讓員工具有危機(jī)感，迫使員工進(jìn)化，獲得整體執(zhí)行力的提升血濃于水 狼雖然通常獨(dú)自活動(dòng)，但你不會(huì)發(fā)現(xiàn)有 哪只狼在同伴受傷時(shí)獨(dú)自逃走。 領(lǐng)導(dǎo)者懂得是鮮血形成了團(tuán)隊(duì)牢不可破的信賴(lài)沒(méi)有個(gè)人利益的犧牲,哪會(huì)有真正強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)當(dāng)公司遇到困難或虧損時(shí),你把誰(shuí)的利益放在第一位?西點(diǎn)87屆畢業(yè)生麥考梅克說(shuō):”你是否有能力讓人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨,取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益.第二講 中層執(zhí)行力問(wèn)題1、為什么年初的計(jì)劃，

25、到年底就“泡湯了”？2、為什么總裁的指令，到了部門(mén)就走樣了，打折了？3、為什么自己很厲害，而你的員工卻不成長(zhǎng)？4、為什么自己累的要命，下屬卻無(wú)事可做？5、為什么不知不覺(jué)下屬的責(zé)任就跑到了你身上？6、為什么下屬說(shuō)你是“老好人”，領(lǐng)導(dǎo)卻說(shuō)你“心太軟”7、為什么有功勞就說(shuō)是自己的，有過(guò)錯(cuò)就說(shuō)是下 屬的？中層決定成敗沒(méi)有強(qiáng)大的中層，就不可能有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和公司，中層不執(zhí)行的三大危害：1、戰(zhàn)略不落實(shí)2、公司不賺錢(qián)3、團(tuán)隊(duì)不成長(zhǎng)中層的定位 所有中層必須回答的第一個(gè)問(wèn)題：做企業(yè)的資產(chǎn)還是負(fù)債？ 1、要么做負(fù)債，讓企業(yè)內(nèi)耗出血，給公司帶來(lái)?yè)p失 2、要么做資產(chǎn)，為公司提供結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值資產(chǎn) 負(fù)債清楚公司戰(zhàn)略不了解

26、公司戰(zhàn)略清楚客戶價(jià)值不了解客戶價(jià)值負(fù)責(zé)任推卸責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向任務(wù)導(dǎo)向?yàn)槌晒ο敕椒槭≌医杩谡J(rèn)真、用心、專(zhuān)注、結(jié)果提前耍小聰明、自我提升堅(jiān)持到底、永不言棄半途而廢有團(tuán)隊(duì)精神不注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作中層的作用 所有中層必須回答的第二個(gè)問(wèn)題是：做企業(yè)里的放大鏡還是大氣層？要么做大氣層，把公司高層戰(zhàn)略都折射或損耗掉。要么做放大鏡，將公司戰(zhàn)略聚焦到一點(diǎn)，把客戶點(diǎn)燃。放大鏡原理1、找準(zhǔn)位置 把放大鏡和紙的位置搞清楚，放大鏡與紙的距離必須有一個(gè)恰當(dāng)?shù)木嚯x，放大鏡才能把紙點(diǎn)燃。 2、聚焦目標(biāo) 在市場(chǎng)上中層不能拿著放大鏡到處聚焦，否則就會(huì)到處起火。比如財(cái)務(wù)部拿著放大鏡對(duì)營(yíng)銷(xiāo)聚焦，營(yíng)銷(xiāo)對(duì)生產(chǎn)聚焦，生產(chǎn)對(duì)采購(gòu)聚焦，這樣火是點(diǎn)著

27、了，但到處起火，導(dǎo)致高層的任務(wù)就是整天滅火。所以所有的部門(mén)都必須只有一個(gè)目標(biāo)，那就是客戶價(jià)值，這樣公司才能夠發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，才能強(qiáng)大。人力資源生產(chǎn)售后服務(wù)行政銷(xiāo)售財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略市場(chǎng)與客戶中層的角色轉(zhuǎn)換思維：從乘客轉(zhuǎn)換成司機(jī)大多數(shù)中層雖然職位變了，但思維還是員工層次經(jīng)常與下屬肆意談?wù)撋纤窘?jīng)常因?yàn)樽砸巡块T(mén)的問(wèn)題而責(zé)難別人經(jīng)常覺(jué)的部門(mén)的問(wèn)題是別人的問(wèn)題如果中層有其中一種，就證明他不是經(jīng)理，而是員工如何讓中層當(dāng)好司機(jī)？ 自已： 轉(zhuǎn)換思維，作乘客是對(duì)自己負(fù)責(zé)，當(dāng)司機(jī)是對(duì)全車(chē)人負(fù)責(zé)。 高層： 要有狼性，沒(méi)有拼命的機(jī)制和環(huán)境，人們?yōu)槭裁匆疵?？。如果它是鷹，你就把它拋向懸崖。有時(shí)候，你必須象這樣對(duì)待麻木了的中層

28、經(jīng)理，他們?cè)趩T工中呆的時(shí)候太長(zhǎng)了中層的目標(biāo)中層經(jīng)理必須明白，中層始終力爭(zhēng)的目標(biāo)就是超越期望沒(méi)有最好，只有更好排名國(guó)家地區(qū)金牌銀牌銅牌總數(shù)001美國(guó)353929103002中國(guó)32171463003俄羅斯27273892把每一次任務(wù)都當(dāng)是在參加奧運(yùn)會(huì)，只有第一，沒(méi)有第二第三講 基層執(zhí)行力鏡子思維，走出以自我為中心無(wú)條件執(zhí)行百分百支持決定既使決定是錯(cuò)的，那我們也可能通過(guò)執(zhí)行來(lái)把事情做對(duì)，而不是再回頭討論。麥當(dāng)勞為什么如此強(qiáng)大？ 麥當(dāng)勞的強(qiáng)大，強(qiáng)大在它整體至上的企業(yè)文化。在麥當(dāng)勞員工手冊(cè)中，麥當(dāng)勞作風(fēng)一共有七點(diǎn)，第七點(diǎn)是百分之百地支持決定。 在解釋為什么百分之百支持決定的時(shí)候，麥當(dāng)勞說(shuō)，在我們每個(gè)成

29、員都發(fā)表意見(jiàn)之后，團(tuán)隊(duì)做出了一個(gè)決定，那么所有的人都必須支持，如果我們每個(gè)人都發(fā)出不同的聲音的話，那么我們的顧客聽(tīng)到的是什么？這就是麥當(dāng)勞強(qiáng)大的原因，因?yàn)槲覀冏鹬氐氖躯湲?dāng)勞這家公司，而不是某個(gè)人。哥倫布是如何發(fā)現(xiàn)美洲大陸的？ 哥倫布曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：既使決定是錯(cuò)的，那我們也可能通過(guò)執(zhí)行來(lái)把事情做對(duì)，而不是再回頭討論。 執(zhí)行作為一種求結(jié)果的學(xué)問(wèn),要做到的正是這一點(diǎn).在執(zhí)行層面上哥倫布告訴了我償一基本的道理:凡是決定的就是對(duì)的.重要的是去做,而不是總是來(lái)回討論方向的正確與否.認(rèn)真認(rèn)真的人一輩子都在做超越別人的事,聰明的人一輩子都在想超越別人的方法.他們本質(zhì)上的差別是:一個(gè)永遠(yuǎn)在想,一個(gè)永遠(yuǎn)在做中國(guó)足球毀于

30、什么?米盧用”態(tài)度決定一切”告訴我們,中國(guó)足球隊(duì)過(guò)去之所以踢不好,核心的問(wèn)題是不認(rèn)真;企業(yè)里面存在的大部份執(zhí)行問(wèn)題,依然是每個(gè)人都想耍小聰明,找捷徑;執(zhí)行只與勤奮有關(guān),與責(zé)任心有關(guān),與用心和認(rèn)真的態(tài)度有關(guān),和聰明沒(méi)有關(guān)第.有時(shí)候你贏了卻是輸了,有時(shí)候你輸了卻是贏了支撐我們的不完全是利益,更多的是內(nèi)心中深深的責(zé)任感,是一種對(duì)待事情認(rèn)真的態(tài)度和信念;要達(dá)到世界級(jí)的產(chǎn)品,需要幾十年如一日一絲不茍的認(rèn)真做到.我們的榜樣是:阿甘為什么一個(gè)弱智兒童,在越戰(zhàn)當(dāng)中獲得了英雄?打乒乓球作為乒乓球外交官來(lái)中國(guó)訪問(wèn)?捕蝦業(yè)的成功讓他上了財(cái)富雜志?跑步跑出了那么多的跟隨者?為什么一個(gè)弱智的兒童,最終能夠取得這么輝煌的

31、成就?答案是 : 認(rèn)真物超所值10倍以上幫助別人夢(mèng)想成真,自己才會(huì)心想事成超越期望,”錢(qián)”是由價(jià)值交換來(lái)的專(zhuān)注 專(zhuān)注的力量有多大?專(zhuān)注鑄就了沃樂(lè)瑪”富可敵國(guó)”的2800億美金的銷(xiāo)售額專(zhuān)注成就了萬(wàn)科在地產(chǎn)界的霸業(yè) 成功,來(lái)自于專(zhuān)注第四部分 客戶價(jià)值執(zhí)行的方向什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力?客戶價(jià)值是由企業(yè)員工集體創(chuàng)造的：一切行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)都應(yīng)該是客戶價(jià)值：為客戶創(chuàng)造獨(dú)特的組織執(zhí)行力，才能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不是某個(gè)技術(shù)、某個(gè)品牌、某個(gè)人、技術(shù)不能決定企業(yè)的強(qiáng)弱，技術(shù)是經(jīng)常變化的，品牌、規(guī)模也不能決定企業(yè)的強(qiáng)大，這些企業(yè)力爭(zhēng)的是知名度，不是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。問(wèn)題：1、為什么有的企業(yè)曇花一現(xiàn)，有的企業(yè)卻基業(yè)

32、常青？2、為什么員工每天很忙，但是不知道結(jié)果應(yīng)該給誰(shuí)？3、為什么員工自認(rèn)為一在做結(jié)果，但實(shí)際上做的工作沒(méi)有價(jià)值？4、為什么價(jià)格戰(zhàn)沒(méi)有出路？5、為什么客戶總是流失，而我們卻束手無(wú)策？6、為什么企業(yè)內(nèi)部互相推諉責(zé)任，互相扯皮？7、為什么我們內(nèi)部總是爭(zhēng)論不休，而不知道應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)評(píng)判對(duì)錯(cuò)？問(wèn)題的根源-客戶價(jià)值客戶價(jià)值-讓企業(yè)基業(yè)常青；客戶價(jià)值-讓判斷工作結(jié)果是否有價(jià)值有了衡量標(biāo)準(zhǔn)；客戶價(jià)值-讓企業(yè)不戰(zhàn)而屈人之兵；客戶價(jià)值-讓客戶對(duì)我們忠誠(chéng)；客戶價(jià)值-讓各個(gè)部門(mén)相互相配合；客戶價(jià)值-讓企業(yè)內(nèi)部停止?fàn)幷摚粸槭裁凑f(shuō)客戶價(jià)值是一家公司生存的底線？因?yàn)椋嚎蛻羰且率掣改?！是越用越多的資源是我們商業(yè)回報(bào)的來(lái)源 結(jié)論

33、：我們所做的一切都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，我們必須對(duì)客戶投入，投入，再投入！所有世界級(jí)優(yōu)秀公司的企業(yè)理念中，都把客戶放在最重要的位置上，這也是它們成功的關(guān)鍵客戶永遠(yuǎn)第一 沃樂(lè)瑪對(duì)客戶充滿狂熱的激情 通用汽車(chē)我們成功源于持續(xù)滿足客戶不斷變化的需求 ?？松梨谔峁╊櫩拓?fù)擔(dān)得起的高品質(zhì)產(chǎn)品 惠普以人為核心、向用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù) IBM品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值，為顧客帶來(lái)歡笑麥當(dāng)勞無(wú)處不在的客戶 微軟如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值客戶是我們的衣食父母，不是用來(lái)搞掂的，而是用來(lái)感動(dòng)的客戶是我們的朋友，所以只能用心，不能用花招了解客戶需求客戶想要什么服務(wù)-決定產(chǎn)品服務(wù)的內(nèi)涵客戶愿意付出多少錢(qián)-決定產(chǎn)品的價(jià)值客戶希望怎樣

34、接觸產(chǎn)品-產(chǎn)品應(yīng)該在何 時(shí)、何地、以何種面目出現(xiàn)不了解客戶價(jià)值，再好的質(zhì)量也沒(méi)有用客戶是企業(yè)唯一起點(diǎn)與歸宿，我們比對(duì)手強(qiáng)大的出發(fā)點(diǎn)在客戶，不是對(duì)手。通過(guò)客戶細(xì)分，剔除非目標(biāo)顧客，再通過(guò)差異化的價(jià)值定位，集中一點(diǎn)為不同客戶提供獨(dú)特價(jià)值。結(jié)論：成功的企業(yè)不是因?yàn)樗麄儽葘?duì)手更強(qiáng)大，而是因?yàn)楸葘?duì)手更用心，更了解顧客滿足顧客需求越滿足顧客需求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越喪失優(yōu)勢(shì)以客戶價(jià)值的名義超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手堅(jiān)持同一客戶原則和下道工序就是客戶的原則單個(gè)部門(mén)是沒(méi)有價(jià)值的，所有部門(mén)只有通過(guò)互相配合為客戶創(chuàng)造價(jià)值之后才有價(jià)值，客戶價(jià)值才是公司的終極價(jià)值建立企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程時(shí)，一定要確立下道工序決定上道工序的游戲規(guī)則（下道工序是上

35、道工序的客戶，由下級(jí)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收上級(jí)的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)，并決定是否可以接收）超越客戶期望售前服務(wù)差異化服務(wù)舉例：華為人的營(yíng)銷(xiāo)任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？“選我不選你”就是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。那么華為是如何做到“選我不選你”呢？下面是報(bào)刊上流傳的一段華為故事?lián)f(shuō)華為駐某地的辦事處主任，為了和一個(gè)縣里電信局的處長(zhǎng)拉上關(guān)系，平時(shí)非常留心觀察對(duì)方。那時(shí)，學(xué)習(xí)駕駛汽車(chē)是很流行的事情，這位處長(zhǎng)也在學(xué)車(chē)，但練習(xí)用車(chē)很少，練車(chē)的人很多，處長(zhǎng)要排隊(duì)等到上一、二個(gè)月多才能輪到，而且，當(dāng)時(shí)練習(xí)的車(chē)子最好的也就是北京2020吉普車(chē)。這位主任知道處長(zhǎng)的這個(gè)愛(ài)好后，就想搞一輛好點(diǎn)的車(chē)讓那位處長(zhǎng)大人練習(xí)，但是辦事處只有一

36、輛舊的吉普車(chē)。于是他托關(guān)系，向當(dāng)?shù)匚渚筷?duì)借了一輛嶄新的小轎車(chē)，趁周末時(shí)間把車(chē)開(kāi)到處長(zhǎng)的家里，與處長(zhǎng)一起練車(chē)。當(dāng)時(shí)地剛下過(guò)雪，還沒(méi)有融化完，練習(xí)場(chǎng)里泥寧不堪，加上處長(zhǎng)還不怎么會(huì)開(kāi)，車(chē)子剛進(jìn)到練習(xí)場(chǎng)就陷入了一個(gè)結(jié)冰的泥坑中，怎么也出不來(lái)了。辦事處主任二話不說(shuō)，脫了鞋襪跳到泥坑里就去推車(chē)，陪同的華為人也紛紛脫了鞋襪推車(chē)。當(dāng)時(shí)正值寒冬臘月，滴水成冰，幾名華為人赤腳在冰水里，寒氣刺骨，但心里是溫暖的-終于有個(gè)機(jī)會(huì)可以表現(xiàn)自己，感動(dòng) 客戶了。關(guān)心客戶所關(guān)心的事海爾“大地瓜”洗衣機(jī)的故事 1994年,在四川某地海爾的產(chǎn)品質(zhì)量屢遭投訴,所以海爾立刻組織了專(zhuān)家小組,從青島趕到四川要深入的了解調(diào)查情況。當(dāng)這個(gè)專(zhuān)

37、家調(diào)查小組來(lái)到當(dāng)?shù)?，讓他們哭笑不得的是，?dāng)?shù)厮械霓r(nóng)民不單拿洗衣機(jī)洗了衣服,而且還洗了地瓜 。 所以真正產(chǎn)生問(wèn)題的不是我們的洗衣機(jī)質(zhì)量不好，而是由于當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民使用洗衣機(jī)的方法不當(dāng)導(dǎo)致了這樣的結(jié)果。當(dāng)這些專(zhuān)家小組把這樣的情況和信息反饋給總部的時(shí)候，當(dāng)時(shí)海爾集團(tuán)的高層做出了什么樣的決策呢？海爾的理念是：客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的；所以海爾的高層決定，我們可不可以生產(chǎn)一款洗衣機(jī)，在洗完衣服之余，又可以滿足這些農(nóng)民來(lái)洗地瓜呢？經(jīng)總部所有人的協(xié)商之后，決定專(zhuān)門(mén)針對(duì)這一地區(qū)生產(chǎn)，研究既可以洗衣服又可以洗地瓜的洗衣機(jī)，沒(méi)到一個(gè)月的時(shí)間，這款洗衣機(jī)就誕生的，而且在當(dāng)?shù)劁N(xiāo)量非常的好。 關(guān)心客戶所關(guān)心的人哈維.麥凱的故事 全

38、世界第一名的人脈關(guān)系專(zhuān)家，哈維.麥凱。他自已的公司是生產(chǎn)信封。他是如何通過(guò)差異化的服務(wù)，來(lái)滿足他客戶需求的呢？當(dāng)時(shí)為了能夠接到一個(gè)大訂單，跟一個(gè)公司的采購(gòu)部主管，已經(jīng)交涉了很長(zhǎng)一段時(shí)間。因?yàn)檫@個(gè)采購(gòu)部的主管，以前跟一家信封公司有了十幾二十年的合作，顯然供貨商不是一朝一夕是可以改變的。他和這個(gè)銷(xiāo)售部的主管溝通兩三年的時(shí)間，一直沒(méi)有突破。所以他想盡辦法如何能夠找到突破口，讓那家公司采購(gòu)方面的主管能夠認(rèn)可他。 有一天采購(gòu)部經(jīng)理的兒子生病了，當(dāng)哈維.麥凱得知這個(gè)消息之后，就立刻去調(diào)查了解這個(gè)采購(gòu)部經(jīng)理的兒子，今年多大年紀(jì)？最喜歡什么運(yùn)動(dòng)？最喜歡哪個(gè)球星？最喜歡哪個(gè)明星？他最大的愛(ài)好是什么？當(dāng)他發(fā)現(xiàn)了，

39、他的兒子最喜歡的一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)是籃球運(yùn)動(dòng)， 而且是最喜歡的球星邁克爾.喬丹之后，哈維.麥凱費(fèi)盡周折、想盡辦法買(mǎi)了NBA專(zhuān)用的籃球，并且找到喬丹的親筆簽名，拿到這個(gè)籃球走到醫(yī)院里面，來(lái)到了這個(gè)采購(gòu)部經(jīng)理的兒子病床邊。當(dāng)他看到這個(gè)籃球和有喬丹的照片和親筆簽名的時(shí)候，他興奮不已，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)從未謀面、白發(fā)蒼蒼的老人最了解他，甚至比自已的父親還要更了解自已，幾乎忘了所有的病痛。后來(lái)他的父親來(lái)到醫(yī)院里面，看到他的兒子這么開(kāi)心的時(shí)候就問(wèn)他兒子。 當(dāng)他的兒子把所有的經(jīng)歷講給他一遍之后，他說(shuō)今天來(lái)了一個(gè)老人，他說(shuō)他叫麥凱先生，他給我送了這樣一個(gè)籃球，并且有喬丹的照片和親筆簽名，當(dāng)他把這些東西送給我的時(shí)候，我感到非常的

40、開(kāi)心和非常的興奮。他發(fā)現(xiàn)哈維麥凱是一個(gè)做事非常用心的人，這件事情徹底讓分折服和感動(dòng)，最終他一次性就跟哈維麥凱信封公司，簽下了一筆500萬(wàn)美元的訂單。沃爾瑪執(zhí)行七大原則：日落原則 無(wú)論是樓下打來(lái)的電話，還是其它地方的申請(qǐng)需求，我們都應(yīng)該當(dāng)天答復(fù)每一個(gè)請(qǐng)求。 日落原則是一種向顧客證明他們所想，急他們所急的一種做事方法。沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則 每當(dāng)山姆.沃爾頓先生巡店時(shí)，都會(huì)鼓勵(lì)員工與他一起向顧客作出保證：“-我希望你們能夠保證，每當(dāng)你在三米以內(nèi)遇到一位顧客時(shí)，你會(huì)看著他的眼睛與他打招呼，同時(shí)詢問(wèn)你能為他做些什么?！?這就是我們所說(shuō)的“三米微笑原則“，這是山姆先生從孩提時(shí)就得到了印證的原

41、則。他總是雄心勃勃并喜歡競(jìng)爭(zhēng)。還在他剛進(jìn)入哥倫比亞的密蘇里大學(xué)時(shí)，他就下定決心要當(dāng)上校學(xué)生會(huì)主席。 他曾說(shuō)過(guò)，“我很早就懂得要成為一名校園領(lǐng)袖的秘訣之一就是：要首先向?qū)γ孀邅?lái)的路人打招呼-我總是直視前方并朝每一位向我走來(lái)的人打招呼。“”如果我認(rèn)識(shí)他們，我會(huì)叫他們的名字，但如果我不認(rèn)識(shí)，我仍然會(huì)與他們說(shuō)話。不久，我就成了學(xué)校里認(rèn)識(shí)同學(xué)最多的人了。他們認(rèn)識(shí)了我并視我為他們的朋友。我積極參與競(jìng)選每一個(gè)社團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)職位?！澳忝刻於伎梢詮氖澜绺鞯氐奈譅柆攩T工身上看到這一哲學(xué)沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：共享原則“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工” 通過(guò)員工持股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利

42、潤(rùn)共享計(jì)劃，激勵(lì)員工對(duì)顧客的要求作出回應(yīng)。沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風(fēng)格稱(chēng)為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細(xì)檢查式的管理。“關(guān)于管理人員，沃爾頓說(shuō)，”你必須讓人有責(zé)任感，你必須信任他們，然后你還必須對(duì)他們進(jìn)行檢查?！拔譅柆?shù)钠叽髨?zhí)行原則：不依賴(lài)明星原則“在沃爾瑪沒(méi)有超級(jí)明星，我們是一個(gè)由實(shí)現(xiàn)超過(guò)預(yù)期目標(biāo)的普通人組成的公司?！蔽譅柆?shù)钠叽髨?zhí)行原則：超越顧客的期望原則“讓我們成為最友善的員工-向每一位光臨我們商場(chǎng)的顧客奉獻(xiàn)我們的微笑和幫助。 感謝顧客光臨我們的商場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的-我們期望竭盡全力、以各種細(xì)致入微的服務(wù)去表達(dá)我們的謝意！我們相信這將是吸引我們的顧客一次又一次

43、光臨我們商場(chǎng)的關(guān)鍵所在。沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日出原則我們就是沃爾瑪、天天平價(jià)沃爾瑪、顧客第一沃爾瑪我們的員工永遠(yuǎn)要問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：1、我們的客戶是誰(shuí)？ 2、上周為這些客戶作了哪些工作？3、這些工作的結(jié)果是什么？4、本周準(zhǔn)備做哪些事感動(dòng)客戶？ 你為客戶做了工作，但不一定創(chuàng)造了結(jié)果 你為客戶創(chuàng)造了結(jié)果，但不一定讓客戶感動(dòng) 我們的目標(biāo)是：用心、努力、讓客戶感動(dòng)！第四部份 執(zhí)行人才三大標(biāo)準(zhǔn)窮人為什么窮？沒(méi)有擺脫貧窮的行動(dòng)為什么同樣的人生會(huì)有不同的結(jié)果？誰(shuí)的困難更大？謝坤山失去了雙臂和一條腿，卻成為名人，過(guò)上富裕的生活；有些人四肢健全，卻淪落為乞丐，窮困潦倒表面上謝坤山的命運(yùn)審坎坷的，上帝對(duì)他是不公平

44、的；但從謝坤山的成功來(lái)看： 上帝是公平的窮人貧窮的原因1、窮人喜歡把原因歸于客觀環(huán)境因素2、窮人對(duì)自己、對(duì)家人不負(fù)責(zé)任；3、窮人喜歡尋找理由與借口，卻不從自身找原因；4、窮人缺乏執(zhí)行力。什么樣的人是執(zhí)行型人才？既有毛澤東那樣高深理論的人，也有張飛那樣目不識(shí)丁的人，既有克林頓那樣風(fēng)流的人，也有司馬遷那樣埋頭苦干、不聞世事的人，既有朱镕基那樣性格剛烈的人，也有周恩來(lái)那樣從容不迫的人，既有甘地那樣心地寬厚的人，也有像林彪那樣心胸狹窄的人-與性格無(wú)關(guān)、與形象無(wú)關(guān)、與年齡無(wú)關(guān)、與性別無(wú)關(guān)、與心性無(wú)關(guān)-執(zhí)行人才共同的特點(diǎn)：對(duì)自已負(fù)責(zé)！對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)！執(zhí)行型人才的三大標(biāo)準(zhǔn) 堅(jiān)守承諾 結(jié)果導(dǎo)向 決不放棄堅(jiān)守承諾在

45、戰(zhàn)場(chǎng)上,軍隊(duì)無(wú)論是在勝利還是在失敗時(shí),戰(zhàn)士都必須是堅(jiān)守崗位這是一名戰(zhàn)士的責(zé)任所在，不容違反在商場(chǎng)上，企業(yè)無(wú)論是在贏利還是在虧損時(shí)，都必須誠(chéng)實(shí)守信，這是一家企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的基石，不容踐踏要生活中，一個(gè)人無(wú)論是在富有還在貧窮時(shí)，都必須以信取人，這是一個(gè)人作人的底線，不容忘記堅(jiān)守承諾對(duì)執(zhí)行力的意義信守承諾，就是說(shuō)到就做到，拿出結(jié)果承諾，就是承擔(dān)了責(zé)任和結(jié)果；承諾，就是最簡(jiǎn)單的回答，也是最有效的溝通；承諾，就是最基礎(chǔ)的信任源，別人相信你的起點(diǎn)戈恩，我沒(méi)有一個(gè)假如我要實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo)，任何一點(diǎn)沒(méi)有做到，我就出局在這三個(gè)目標(biāo)前，我沒(méi)有說(shuō)一個(gè)假如：假如有了支持，假如上如經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，假如日元匯率降低這表明我已經(jīng)決

46、定，并已經(jīng)承擔(dān)責(zé)任，這是我的承諾！人們喜歡這個(gè)，因?yàn)樗?jiǎn)單，誰(shuí)能明白可以去衡量，于是人們對(duì)你的態(tài)度就積極起來(lái)人們會(huì)說(shuō)，這很公平，給他一個(gè)機(jī)會(huì)吧！事實(shí)上，他們對(duì)了，他們給了我機(jī)會(huì)，我則給了他們出色的結(jié)果，現(xiàn)在的日產(chǎn)就像變了一家公司！大家都能完成的事情，還用得著承諾嗎？幾天前我要求高公司的高管，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的交期給我一個(gè)承諾，我等了好幾天，沒(méi)有等到一個(gè)承諾為什么好幾天不出來(lái)？原來(lái)上級(jí)在等下級(jí)的承諾，下級(jí)在等再下級(jí)的承諾最后的結(jié)果：下級(jí)員工能夠完成的工作，才是上級(jí)主管可以承諾的結(jié)果這個(gè)承諾大體格式如此：“假設(shè)-條件滿足，我就能完成任務(wù)的多少；”假如沒(méi)意外發(fā)生，我們可以完成多少任務(wù)承諾還沒(méi)開(kāi)始，就給自已

47、想好了借借口什么是承諾承諾形式上是高管發(fā)給老總看的，而本質(zhì)是高管對(duì)基層的一種責(zé)任宣示高管告訴基層：我立了一軍令狀，我將承擔(dān)怎樣的責(zé)任承擔(dān)怎樣的處罰于是手下對(duì)高管就蕭然起敬，態(tài)度也就會(huì)更積極：你扛起了大家的責(zé)任，你才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者，我們?cè)敢馀c你一起共同奮斗結(jié)果導(dǎo)向像導(dǎo)彈一樣，鎖定目標(biāo)，鎖定結(jié)果，一往無(wú)前，不達(dá)結(jié)果決不罷休進(jìn)入公司，就意味著在你的人生中，你每天都要結(jié)果來(lái)交換工資，也要用結(jié)果來(lái)證明自己的價(jià)值！作為一只軍隊(duì)必須明白一個(gè)道理：無(wú)論是地形復(fù)雜、氣候惡劣、對(duì)手強(qiáng)大、部隊(duì)不精、裝備不良等諸多不確定因素，都不是你失敗的理由，因?yàn)槭【鸵馕吨劳鲎鳛橐患移髽I(yè)必須明白一個(gè)道理：客戶之所以愿意付錢(qián)給你

48、，與你付出了多少?zèng)]有關(guān)系，與你多么辛苦沒(méi)有關(guān)系，只與你付出之后的結(jié)果，創(chuàng)造的價(jià)值有關(guān)系。提供結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值是一家企業(yè)生存的底線。任何一個(gè)對(duì)自己負(fù)責(zé)任的員工，或者任何一個(gè)有志于成為企業(yè)家的員工，都必須明白一個(gè)道理：企業(yè)中存在的各種問(wèn)題，無(wú)論是老板不懂管理，或是同事不配合你工作；無(wú)論是產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，還是市場(chǎng)不景氣，都不是你不提供結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值的理由，你提供結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值只與你一個(gè)職業(yè)化員工或與你在未來(lái)作一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家有關(guān)決不放棄決不放棄是結(jié)果導(dǎo)向和堅(jiān)守承諾的保障唯一的失敗就是你選擇了放棄不達(dá)結(jié)果，決不放棄失敗之后，迅速行動(dòng)成功者絕不放棄，放棄者絕不成功！沒(méi)有失敗，只有暫時(shí)停止成功！對(duì)結(jié)果是想要

49、，還是一定要！第六部分 執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果VS任務(wù)結(jié)果意味著什么？商業(yè)交換公司是以結(jié)果做商業(yè)交換的平臺(tái)企業(yè)生死企業(yè)依靠結(jié)果生存不同人生人生是一個(gè)一個(gè)結(jié)果積累的過(guò)程什么是結(jié)果?什么是任務(wù)?做任務(wù)是假象,我們要的是結(jié)果。做結(jié)果與做任務(wù)完全不同。我們每天做的是結(jié)果？還是任務(wù)結(jié)果三要素有時(shí)間有價(jià)值可考核任務(wù)有三事完成差事：領(lǐng)導(dǎo)要辦的都辦了例行公事：該走的程序都走了應(yīng)付了事：差不多就行了案例一：買(mǎi)票的故事 每逢節(jié)日，鐵路客運(yùn)就非常緊張，旅游旺地更是如此。 北京某醫(yī)療設(shè)備公司要派10個(gè)人去青島參加一個(gè)展會(huì)，根據(jù)展會(huì)要求必須在五一這天趕到會(huì)場(chǎng)。 4月27號(hào)（預(yù)售的第一天）一大早，公司老板就派小劉去火車(chē)站買(mǎi)車(chē)票。早

50、上六點(diǎn)，小劉就去了火車(chē)站，沒(méi)想到，雖然來(lái)得很早，售票處已經(jīng)排起了長(zhǎng)龍。 快到中午，小劉滿頭大汗的回來(lái)了，說(shuō)：“售票處人太多了，我擠了半天，排了幾個(gè)小時(shí)才輪到我，但是窗口的所有火車(chē)票，包括軟臥、硬臥、硬座都賣(mài)完了。沒(méi)辦法，我只好回來(lái)了，”再細(xì)問(wèn)，小劉什么都不知道了，老板非常生氣，將小劉訓(xùn)了一頓，說(shuō)他真不會(huì)辦事。小劉感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的確是沒(méi)票了，為什么還要怨我？老板又派小李再去火車(chē)站看看，小李過(guò)了好長(zhǎng)一會(huì)兒才回來(lái)。小劉氣不過(guò)，跑到老板辦公室門(mén)外偷聽(tīng)，聽(tīng)到小李開(kāi)口的第一句就是，火車(chē)票確實(shí)賣(mài)完了。心里想，你也不過(guò)如此，就走了。過(guò)了一會(huì)，老板出來(lái)了，對(duì)小劉說(shuō)，你向人家小李學(xué)學(xué)，人家這

51、才是作結(jié)果。小劉很不服氣，說(shuō)小李不也沒(méi)有買(mǎi)到火車(chē)票嗎？老板說(shuō)，看看你們兩個(gè)是怎么向我匯報(bào)的小李是怎么做的？小劉的回答：火車(chē)票都賣(mài)完了小李的回答：火車(chē)票確實(shí)賣(mài)完了。我設(shè)計(jì)了其它一些辦法如下，請(qǐng)老板決定：買(mǎi)高價(jià)票，每張要多花100元，現(xiàn)有15張如果找關(guān)系，我有一個(gè)朋友在火車(chē)站派出所，可將10人送上車(chē)，但晚上沒(méi)地方休息如果中途轉(zhuǎn)車(chē)，北京到濟(jì)南有X趟，出發(fā)時(shí)間：XX；到達(dá)時(shí)間；XX；濟(jì)南去青島有X趟，出發(fā)時(shí)間；XX；到達(dá)時(shí)間；XX買(mǎi)站臺(tái)票上車(chē)補(bǔ)票，要保證10個(gè)人都上車(chē)比較難如果可以坐飛機(jī)，XX是有X班飛機(jī)，時(shí)間分別是-如果可以坐汽車(chē)，包車(chē)費(fèi)用是XX元如果可以坐汽車(chē)，豪華大巴每天有X次，時(shí)間分別是-，

52、票價(jià)X元誰(shuí)是有執(zhí)行力的員工？。買(mǎi)車(chē)票是“任務(wù)”提供到青島的可行方案是“結(jié)果”這些都不是結(jié)果！苦勞結(jié)果態(tài)度結(jié)果理由結(jié)果加班結(jié)果拼命結(jié)果完成任務(wù)獲得結(jié)果完成任務(wù)不是執(zhí)行，不僅不是執(zhí)行，而且是執(zhí)行的大敵完成任務(wù)是對(duì)程序、過(guò)程負(fù)責(zé)獲得結(jié)果是對(duì)價(jià)值、目的負(fù)責(zé)任務(wù) 結(jié)果發(fā)傳真開(kāi)會(huì)培訓(xùn)招聘出差拜訪客戶作財(cái)務(wù)報(bào)表如何做結(jié)果外包思維底線思維用外包思維分格結(jié)果老總讓小王把一份重要的文件送到溫州- 因?yàn)榉N種原因沒(méi)送到！ 堵車(chē)-失竊如果是EMS，如果是FEDEX？為客戶提供結(jié)果而獲得快遞費(fèi)理解結(jié)果最重要的思維轉(zhuǎn)換-外包外包只看結(jié)果，不看過(guò)程只有提供令發(fā)包人滿意的結(jié)果，對(duì)方才會(huì)付費(fèi)做事過(guò)程中無(wú)論多辛苦、多艱難，沒(méi)有結(jié)果

53、就是零； 做結(jié)果是把自己設(shè)想成一家外包的“專(zhuān)業(yè)公司”，要提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)才能讓客戶付費(fèi)？假如你做不出來(lái)，我可以外包給別人做如果你做不好賬，我可以請(qǐng)個(gè)會(huì)計(jì)來(lái)做如果你設(shè)計(jì)不出來(lái)，我可以請(qǐng)人來(lái)設(shè)計(jì)如果你做審計(jì)不出來(lái)，我可以請(qǐng)人來(lái)審計(jì)如果你加工不出來(lái)，我可以請(qǐng)人來(lái)加工如果我招聘不到人，我可以請(qǐng)人來(lái)幫我們招聘但是，如果別人做到了，這個(gè)錢(qián)你來(lái)付！底線思維最基本的做不到，其它一切都沒(méi)有意義，先保證底線結(jié)果，再考慮完美。 范例： 出差，別忘了帶車(chē)票 面試，別忘記先看證件 吃飯，別忘帶錢(qián)包 財(cái)務(wù)報(bào)表，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確結(jié)果的本質(zhì)是商業(yè)交換。結(jié)果利潤(rùn)/薪酬公司用結(jié)果在商業(yè)社會(huì)上獲得利潤(rùn)員工用結(jié)果體現(xiàn)自已在公司的價(jià)值公司

54、不做結(jié)果會(huì)被市場(chǎng)淘汰 員工不做結(jié)果會(huì)被社會(huì)淘汰第七部份 執(zhí)行戰(zhàn)略人性化與制度化的平衡遵循底線的原則人性化管理的底線是對(duì)公司制度的執(zhí)行制度化管理的底線是不忘對(duì)員工的尊重和肯定人性化的與制度化的平衡遵循底線的原則人性化管理的底線是對(duì)公司制度的執(zhí)行制度化管理的底線是不忘對(duì)員工的尊重和肯定人性化的優(yōu)勢(shì)對(duì)人的尊重對(duì)人的理解人性化的劣勢(shì)被別人當(dāng)弱點(diǎn)利用不思進(jìn)取，喪失斗志IBM如何從狼變成羊的？你好、我好、大家好的羊性文化我們回憶一下上個(gè)世紀(jì)80年代的IBM1980-1989年美國(guó)處于經(jīng)濟(jì)衰退期中，IBM的收入?yún)s幾乎翻了一倍，稅后收入比世界上其他任何公司都更多（510億美元）在整個(gè)80年代，IBM是最有價(jià)值的美國(guó)公司，IBM市值在1990年高達(dá)6