變革中的情境領導pppt課件

1、精選PPT課件1變革中的情境領導精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件2提綱組織變革（1）組織變革的征兆（2）組織變革動因及模式（3）組織變革周期（4）組織變革阻力及克服的技術情境領導（1）領導者行為分類（2）跟隨者（下屬）準備度水平（3）將領導風格和被領導者的準備度水平配對如何在變革中實現(xiàn)情境領導2022/7/15精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件3第一篇 組織變革2022/7/15我們將永遠處在多變的環(huán)境當中，科技日新月異、全球化、企業(yè)并購等因素，時時都在驅(qū)動組織進行變革市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因

2、此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件4組織的生命周期2022/7/15小 大創(chuàng)造性領導危機需要領導 提供明確的方向分權危機需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機需要處理太多事務官僚習氣提高團隊工作繼續(xù)成熟衰 退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細階段規(guī) ?？刂莆C多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴重精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件5組織需要變革的征兆1、企業(yè)成員認同感下降，不認同企業(yè)價值與遠景，私心大于公益。 2、組織不同部門的沖突加劇，沖突造成部門本位主義取代團隊合作。 3

3、、組織決策權利集中在少數(shù)高階層，大多數(shù)成員不僅無力改變現(xiàn)況，更得過且過。4、組織既得利益階層排斥學習新技術與知識，甚至不支持自發(fā)性的員工學習。 企業(yè)如果有上述四種負面現(xiàn)象，就必須進行組織變革管理，否則容易被市場淘汰。精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件6組織變革企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動，都給企業(yè)帶來了機遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關注組織變革。 組織變革是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權力結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革

4、新，以適應組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。 2022/7/15精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件7組織變革動因一般來說，組織結(jié)構(gòu)變革的原因在于： 1.企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。 2.企業(yè)內(nèi)部條件的變化： (1)技術條件的變化，如企業(yè)實行技術改造，引進新的設備等； (2)人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等； (3)管理條件的變化，如實行計算機輔助管理，實行優(yōu)化組合等。3.企業(yè)本身成長的要求。2022/7/15精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件8組織變革的模式兩種典型的組織變革模式： 1、劇烈式變革：由于外部環(huán)境的變化、

5、動蕩和不可預測，企業(yè)必須及時各種變化和要求，由此產(chǎn)生的應急性的變革。新的組織、新的管理流程、技術重大改革、新產(chǎn)品大量布局 2、漸進式變革：組織變革表現(xiàn)為一系列持續(xù)的改進，它維持著組織活動的一般平衡，通常只影響組織的一部分。2022/7/15精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件9劇烈式變革漸進式變革組織描述有惰性、不常發(fā)生、非連續(xù)、有目的自然發(fā)生、連續(xù)、展開、漸進分析框架變革是一種間隔性中斷或偏離平衡。傾向于外部驅(qū)動。被視為組織的深層結(jié)構(gòu)適應一種變化環(huán)境。前景：整體化； 重點：短期適應能力變革是對工作過程和實踐的不斷改變。它由組織的不穩(wěn)定和日常偶發(fā)事件的靈敏反應所引起。大量微調(diào)

6、聚集前景：小規(guī)模； 重點：長期適應能力理想組織能夠不斷地適應能夠不斷地適應干預理論解凍：了解焦慮，提供心理安全；改變；再凍結(jié)：強調(diào)建立支持性社會標準，與個性一致凍結(jié)：使序列清晰可見并借助層次來說明模式；再平衡：重新解釋和歸類，重定模式，減少障礙；解凍：細心再學習變革代理變革主要促進者重新指導變革者人的角色克除惰性，尋找變革手段，提供不同見解、方案，重新解釋變革引發(fā)的事件辨認、跳躍，重新界定當前模式，在結(jié)合處進行有目的的變革，排除學習的障礙2022/7/15精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件10兩種典型組織變革方式的對比2022/7/15組織的劇烈式變革與漸進式變革的對比持續(xù)

7、進步 維持平衡 影響組織局部 貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術 產(chǎn)品改進 突破框架達到新平衡轉(zhuǎn)變整個組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場漸進式變革劇烈式變革精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件11組織變革的領域： 結(jié)構(gòu)：對組織的職權關系、協(xié)作機制、集權程度、職位設計、管理跨度等因素的改變； 技術：對工作的流程、方法、設備、設施的改變； 人員：對員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件12第一階段：解凍。焦點在于激發(fā)變革動力，營造變革氛圍，使員工做好接受并積極投入變革的心理準備。第二階段：變革。組織變革的實質(zhì)性階段。主

8、要任務是按照預定方案，對企業(yè)現(xiàn)有的某些或全部組織要素進行改革，以使其適應新形勢，新環(huán)境的要求。第三階段：凍結(jié)。這是組織變革成果鞏固階段。變革后，由于人們有一種退回到原有習慣和行為模式中的趨勢，因此必須采取一系列相應措施，把組織穩(wěn)定在一個新的均衡狀態(tài)，保證新的組織形態(tài)和行為方式能夠不斷被強化和鞏固，防止變革成果的退化或消失。組織變革周期三階段精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件13組織變革阻力與克服1.組織變革的阻力 個人阻力：利益上的、心理上的 團體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響、人際關系調(diào)整的影響 精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件14組織變革中常見的抵制現(xiàn)象

9、有： （1）生產(chǎn)量，銷售量和經(jīng)濟效益持續(xù)下降（2）消極怠工、辦事拖拉、等待 （3）離職人數(shù)增加 （4）發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多 （5）提出許多似是而非的反對變革的理由，等等。 組織變革阻力產(chǎn)生的原因在于人們害怕變革的風險，認為變革不符合公司的最佳利益或是害怕變革給自己的利益帶來沖擊。 精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件152.抗拒變革的原因：不確定性害怕失去既有的利益認知差距社會關系的重新建構(gòu)精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件163.應對變革阻力的策略： （1）做好宣傳，與員工進行溝通，廣泛地聽取員工的意見。 （2）讓員工參與到組織變革的決策中去

10、。 （3）大力推行與組織變革相適應的人才培訓計劃，大膽起用具有開拓創(chuàng)新精神的人才 （4）采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡人員的工作生活和出路。 （5）在必要的時候顯示變革的果敢決心，并采取強硬措施。 精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件174.降低對組織變革抗拒的技術力場分析溝通參與提升與支持協(xié)商操縱與買通強制精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件18力場分析驅(qū)離的力量滯留的力量環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心股東施加的利潤壓力新工作方式的潛在風險非正式群體的抗拒職位變動所導致的不滿精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件19減少變革阻力的方法： 確保達

11、成共同的變革愿景 溝通變革的目的和重要性 認識到變革的情緒影響 理解變革的各方面影響 溝通即將變革和不會變革的部分 樹立理想的行為模式 提供有效的反饋、合理的報酬以及適當?shù)慕Y(jié)果 對阻力作出一致的反應 靈活、耐心和支持 精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件20處理文化阻力的例行規(guī)則使受到變革影響的人們參與變革的計劃與實施。為人們接受變革提供足夠的時間從小規(guī)模開始避免突然選擇適當?shù)臅r機變革方案應當避免超負荷做好文化領導者的工作尊重人們的尊嚴試圖站在對方的位置考慮問題直接與阻力打交道精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件21與阻力打交道：采用勸說的方式提供某種補償以

12、換取支持修改方案以滿足特定的要求改變社會氛圍使人們更容易接受變革有些情況下只能選擇放棄，人不可能永遠成功精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件22對于變革推動者的要求：充滿自信，并表現(xiàn)出強烈的個人動力有足夠的謙遜來聽取人們的憂慮和反對有愿景、戰(zhàn)略和指導原則，但也必須注重實效，關注問題的征兆，謀劃能夠?qū)虺晒Φ呐e措。能夠最大限度地建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，而不至于讓很多的人置身于變革之外。坦率而公正，同時也要足智多謀。有耐性且持之以恒，但某些時候也必須快速而果斷地行動。精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件23利益相關者的感受望 很高的期望值 有效的變革 不十分有效的變革變革

13、實施有效變革管理的作用意見光明失望意識到變革的復雜程度和所需要的付出的努力精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件24第二篇 情境領導保羅赫塞博士（Dr.Paul Hersey)是國際著名的行為學家，在培訓及人力資源開發(fā)方面是舉世公認的專家。他長期致力于領導力的研究，并開發(fā)出情境領導的模式。 精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件25情境領導的核心及其廣泛應用情境領導已經(jīng)成為當代組織行為學中最重要的概念之一。到目前為止，來自全球125個國家的1，000多萬名經(jīng)理人已接受了這一領導方法的培訓。情境領導的核心-領導者應針對被領導者個人或團隊的情況而適當調(diào)整自己的行為。

14、精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件26領導者行為的兩種分類工作行為（Task behavior） -是指領導者清楚的說明個人或組織的責任的程度。這種行為包括告訴人們做什么，如何做，什么時間做，在哪里做，以及由誰來做。關系行為（Relationship behavior） -是指當管理對象超過一個人的時候，領導者進行雙向或者多向溝通的程度。這種行為包括聆聽、鼓勵、協(xié)助、提供工作說明以及給予社交方面的支持等。精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件27工作行為的事例例子：血液化驗就是一個存在大量工作行為的例子。在進行抽血化驗時，醫(yī)生可能一直在命令你。他對你的不安毫

15、不理會，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告訴你在抽血的時候要緊握拳頭。抽血完以后，他又會詳細地告訴你該如何用棉花球搽拭剛才抽血的地方。在抽血的過程中，你可能會暈過去，但醫(yī)生還是按部就班的完成工作，不會理會你的感受和想法。請注意：命令不意味著言辭粗魯或脾氣暴躁。那個醫(yī)生對你的態(tài)度可能非常的友好，但他的行為和語言都是為了完成工作。從領導者到被領導者的單向溝通是工作行為的特征。醫(yī)生對于你認為化驗該如何進行絲毫不感興趣精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件28關系行為的事例例子：當一個新員工下到你們的組里，你會要求他們在很短的時間內(nèi)熟悉產(chǎn)品的分類、價格、版位，每天必須達到要求拜訪的客戶量不會

16、考慮他們的感受。他們需要的是完成你做為一個領導者給的指令。隨著技巧的完善和各方面的成長，對于以后發(fā)生的問題你會幫助分析，聽取他們的想法，給予更多的信任和支持。領導者在進行雙向溝通時的傾聽、鼓勵、并協(xié)助員工，那么這就是典型的關系行為例子精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件29提供支持行為工作行為高高低關系行為提出明確指示，直接干涉下屬行為高工作低關系S1高工作高關系S2低關系低工作高關系低工作S3S4領導模式的結(jié)構(gòu)圖精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件30跟隨者（下屬）的準備度水平準備度水平-是指人們在每項工作中所表現(xiàn)出的能力和意愿的不同組合。按能力和意愿高低

17、程度，形成了四種不同的準備度水平。R1缺乏能力與意愿缺乏能力與信心R2缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心R3有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心R4有能力和意愿有能力并自信精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件31選擇合適的領導風格對于每一種職業(yè)來說，工作的基礎都是一個可學習可反復的過程。醫(yī)生在實施治療措施前需要進行診斷。當癥狀和條件發(fā)生變化時，治療措施也要發(fā)生相應的變化。這不是反復實驗或隨意的嘗試，而是一個合理的過程。領導者們需要一種相似的結(jié)構(gòu)來為他們提供領導過程的基礎。精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件32精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT

18、課件33領導模式與員工成熟水平的對應關系員工狀態(tài)R1R2缺乏能力與意愿缺乏能力與信心缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心領導模式S1（教練模式）S2（引導模式）高工作行為，低關系行為高工作行為，高關系行為員工狀態(tài)R3R4有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心有能力和意愿有能力并自信領導模式S3（參與模式）S4（授權模式）少工作行為，多關系行為少工作行為，少關系行為精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件34教練式的領導風格（S1）S1的領導風格即教練式的領導風格。適用于影響低準備度水平的被領導者情況。由于領導者對工作的原因、時間、地點、和行動步驟都做出詳細指示，所以又稱“告知式”風格。

19、但領導者需要注意不要給予被領導者過多的支持行為，否則會被認為是鼓勵被領導者的不佳表現(xiàn)，或者使被領導者以為對決策的行為還有商量的余地。告知指導指示建立精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件35引導式的領導風格（S2）S2的領導風格即引導式的領導風格。適用于影響低準備度水平到中等準備度水平的被領導者情況。由于領導者仍會給予命令和指導，所以這種風格又稱為“推銷式”。通過向被領導者解釋說明決策的原因，領導者試圖讓被領導者在心理上能完全接受。推銷解釋澄清說服精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件36參與式的領導風格（S3）S2的領導風格即參與式的領導風格。適用于影響中等準

20、備度水平到高等準備度水平的被領導者情況。由于領導者和被領導者都會對工作提出意見和建議，所以在這種情況下，領導者的主要作用是協(xié)助并鼓勵被領導者參與到?jīng)Q策中。參與鼓勵合作承諾精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件37授權式的領導風格（S4）S4的領導風格即參與式的領導風格。適用于影響準備度水平較高的被領導者情況。領導者將做決策和執(zhí)行工作的責任交給了被領導者授權觀察監(jiān)督實踐精品文檔名師歸納總結(jié)&歡迎下載*可編輯！精選PPT課件38將領導風格和被領導者的準備度水平配對員工準備度領導風格情境領導描述R1缺乏能力與意愿缺乏能力與信心R2缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心R3有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心R4